Сила простоты. Руководство по созданию эффективных маркетинговых стратегий Ривкин Стив

Глава 16

Новые идеи. Проще их позаимствовать

Ваша идея должна быть оригинальной

только применительно к проблеме,

над которой вы сейчас работаете.

Томас Эдисон

Некоторые компании пытаются превратить разработку идей в замысловатую науку.

В старом особняке на окраине Цинциннати люди обстреливают друг друга ярко-желтыми шариками из игрушечных ружей Nerf. В это самое время на втором этаже джазовый квартет наигрывает зажигательные мелодии. Под его звуки другие люди лихорадочно пишут на фиолетовых карточках. Что они пишут? Все, что приходит в голову. Другие ребята в том же здании отвечают на вопросы о самом неудачном отпуске и обсуждают, есть ли у них шрамы и как они их получили.

Что, черт возьми, здесь происходит?

Вы вошли в сумеречную зону американской индустрии идей. Это креативные асы, которые обещают быстро запустить ваш бизнес или оживить старые товары всплеском, как вы уже догадались, этих самых новых идей.

Проблема в том, что поиск новой идеи часто превращается в путешествие в духе Алисы в Стране чудес, от которого кружится голова, – с тарабарщиной о «творческом высвобождении», «подкачке мозгов» и «формировании настроения», а заодно и с ценником, от которого у Алисы случился бы обморок (люди, занятые мозговым штурмом в этом особняке, берут по 150 000 долларов за каждый ваш визит).

Конечно же, новые идеи запускают бизнес. Это топливо для завтрашнего успеха. Но так ли на самом деле сложен процесс их создания, как вас хотят убедить? Или это в принципе простой процесс, который сделали сложным с виду?

Инновации имеют очень отдаленное отношение к гениальности и к вдохновению.

«Существует миф, что бизнесмен, владеющий компанией, может положиться на “искру гения”, – говорит Питер Друкер. – Я работал с предпринимателями 40 лет. И я знаю, что у тех, кто поступает подобным образом, бизнес гаснет, как та искра».

Давайте посмотрим, что же на самом деле происходит, когда в мозгу рождается новая идея.

1. Подготовка. Вы погружаетесь в проблему. Собираете информацию и мнения. И приказываете мозгу взяться за работу.

2. Инкубационный период. Пока вы занимаетесь другими вещами, где-то в подсознании идет бурная работа. Ваш мозг смешивает характеристики, сопоставляет и фильтрует идеи.

3. Озарение. Новая и вполне завершенная идея всплывает на поверхность (словно из ниоткуда).

Вот то, что происходит. А как оно происходит – уже другой вопрос.

(В комиксе «До нашей эры» (B.C.)[23] два персонажа обсуждают этот вопрос. Первый: «Что такое идея?» Второй: «Это мысль, которая вдохновляет». Первый: «И откуда она берется?» Второй: «На этот счет у меня идей нет».)

Мы никогда не поймем, как это происходит.

Но мы точно знаем, что мистер Эдисон был абсолютно прав. Вполне допустимо взять идею у других. Он говорил: «Заведите привычку подмечать новые и интересные идеи, которые другие успешно использовали».

Леопольдо Фернандес Пухас поступил именно так. Десять лет назад, когда испанские женщины стали активнее выходить на работу, этот американский маркетолог кубинского происхождения почувствовал, что в Испании растет спрос на фастфуд. И вложил 80 000 долларов в службу доставки пиццы в Мадриде. Сегодня TelePizza продает на 260 миллионов в год, имеет 13 000 сотрудников и представлена в восьми странах. С момента выхода на испанскую биржу в конце 1996 года ее акции взлетели с 14 до 23, а рыночная капитализация сегодня превышает 1,3 миллиарда долларов. Пухас, пятидесятилетний ветеран войны во Вьетнаме, говорит: «Все больше людей спрашивают меня: “В чем ваш секрет?”» (Мы знаем этот секрет. Вы подрезали у Domino идею «доставки на дом».)

Представим, что вы управляющий высококлассного отеля и пытаетесь держаться наравне с Mariott и Hyatt в борьбе за лучшие условия для гостей. Не надо устраивать выездное совещание, чтобы «намечтать» новые завлекалки. Лучше посмотрите, что делают независимые отели, стараясь произвести впечатление на клиентов (например, отель Charles в Кембридже, где по телефону в номере можно послушать сказки).

Самый простой способ решить проблему – взять существующую идею. Военные дизайнеры обратились к живописи Пикассо, чтобы улучшить камуфляж для танков.

Самый простой изобрести новый товар – применить существующую идею. У певца и композитора Пола Саймона спросили, что вдохновило его на песню «Мост над бурными водами» (Bridge Over Troubled Waters). И получили предельно честный ответ: оказалось, у него в голове все время крутились две мелодии – хорал Баха и мотив госпела, который исполняла группа The Swan Silvertones. И Саймон «просто их соединил».

Палеонтологический музей Калифорнийского университета в Беркли выставил на продажу кости тираннозавра. Чтобы собрать средства на восстановление скелета, музей предложил публике спонсировать проект, заплатив за какую-нибудь кость. Имена спонсоров обещали разместить на памятной доске. Цены варьировались от 20 долларов за копчик до 5000 за череп и челюсти. (Если вам интересно, в скелете тираннозавра около 300 элементов.)

Инициатива увенчалась большим успехом. Люди покупали кости тираннозавра от имени своих детей. Начальные школы устраивали ярмарки выпечки, чтобы собрать деньги на спонсорство.

И откуда пришла эта идея? Ее позаимствовали у оперных театров, которые собирают средства, продавая благотворителям места в зрительном зале.

Кстати, о пожертвованиях – вас когда-нибудь приглашали на пышный благотворительный ужин, куда очень не хотелось идти, потому что для этого надо суетиться – приглашать няню для детей, арендовать смокинг и высиживать длинные речи?

«Мы вас понимаем», – сказали какие-то умники из Флориды. И разослали вот такое «антиприглашение».

Ежегодный благотворительный ужин Goodwill Industries[24] в этом году не пройдет в отеле Americana.

Коктейли не будут поданы в семь.

Обед не будет подан в восемь.

Ведущим не будет Арт Линклеттер[25].

Преподобный Винсент Пил[26] не прочтет вступительную молитву.

Дорогая Эбби[27] не произнесет речь.

Оставайтесь дома и проведите вечер спокойно.

Но, пожалуйста, отправьте нам 50 долларов с человека или 100 долларов с пары.

И чего они добились? Сумасшедшего успеха.

С тех пор их примеру последовали многие отделения Goodwill и организации, собирающие пожертвования для больниц. Поможет ли это вашему любимому фонду? Не стесняйтесь, используйте идею!

В начале 1900-х Уильям Дюрант приобрел около 20 компаний-поставщиков и присоединил их к General Motors. Затем он начал привлекать производителей запчастей и аксессуаров к дизайну новых автомобилей на самых ранних этапах. Sears, Roebuck and Co. скопировала систему Дюранта – она приобрела акции поставщиков, чтобы получить и контроль, и ценовые преимущества. В начале 1930-х годов лондонская компания Marks & Spenser использовала принцип Sears. Позже японцы изучили и скопировали приемы и Sears, и Marks & Spenser. Может, этот опыт пригодится и вашему бизнесу?

Магазины игрушек Toys “R” Us вошли в число первых «убийц категорий». Другие изучили и применили их идею: Home Depot – к товарам для ремонта, Staples и OfficeMax – к канцтоварам, PetSmart – к корму для домашних животных.

Чтобы с большей вероятностью решить вашу проблему, станьте коллекционером. Сохраняйте на будущее все остроумные решения и изящные стратегии, которые вам попадутся. Заведите дневник, папку для вырезок или файл на компьютере. Держите блокнот у кровати или диктофон в машине.

Если нужно найти решение для какой-то проблемы, поройтесь в своей коллекции. А потом используйте приведенный ниже алгоритм – он поможет извлечь максимум из существующей идеи (алгоритм написан по мотивам контрольного списка Алекса Осборна, автора книги «Прикладное воображение» (Applied Imagination) [7]).

1. Заменяйте. Что можно заменить в материалах, ингредиентах, внешнем виде или вашем подходе? Сухой завтрак SugarPops стал более полезным, чем CornPops. Из «Ромео и Джульетты» сделали «Вестсайдскую историю». А труппа из города Хартфорд взяла балет «Щелкунчик», перенесла его в Калифорнию 1800-х годов и добавила индейцев, Марка Твена и Ливая Стросса; результат: блистательные рецензии на «Американского Щелкунчика».

2. Адаптируйте. На что еще похожа эта идея? Что вы могли бы скопировать? Sony использовала концепт Walkman для портативного телевизора Watchman и CD-плеера Discman (это назвали «управляемой эволюцией» товара или процесса). Gillette применила принцип, который использовался для обновления бритвенных станков (Trac II, Atra, Sensor, Sensor Excel), к зубным щеткам Oral-B. Компания Oral-B не выпускала новых моделей 27 лет, пока ее не приобрела Gillette. Сегодня 150 исследователей изучают, как удалять зубной налет вручную. А еще у компании появился ворох новых товаров – от зубной нити из волокон собственной разработки до новейшей щетки Advantage.

3. Комбинируйте. Чем вы можете дополнить существующие идеи? Какими ингредиентами, заманчивыми опциями, цветами, вкусами? Lipton добавила фрукты и ароматы, чтобы сделать новый холодный чай.

4. Увеличивайте или уменьшайте. Что будет, если добавить, удлинить, усилить или сократить? Когда внедорожники стали продаваться как горячие пирожки, компания Ford подняла ставки, выпустив совсем уж огромные Expedition и Lincoln Navigator. McDonald’s уменьшает торговые точки, чтобы они умещались в терминалах аэропортов и магазинах типа Home Depot.

5. Находите новые способы применения. Как можно использовать то, что у вас уже есть? Arm & Hammer преобразила пищевую соду в дезодорант для холодильника, дезодорант для тела и ингредиент для зубной пасты. В городе Коутсвил в штате Пенсильвания переделали заколоченное здание бывшей больницы в приют для бездомных и квартиры для малообеспеченных пожилых людей.

6. Избавляйтесь от лишнего. От чего бы вы могли отказаться? Компания Saturn решила, что ей не нужны страх и ненависть, которые покупатели испытывают по отношению к продавцам, приобретая автомобили.

7. Разворачивайте и меняйте их местами. Что можно переставить или повернуть задом наперед? Переверните принцип термоса для холодных продуктов, и вы получите термос для горячего. Переверните систему обработки вызовов, и вы решите проблему клиентов. Так поступили в головном офисе Meineke – компании, которая продает автомобильные глушители по сниженным ценам. Держатели их франшизы жаловались, что им никогда не удается поговорить с живым человекам, потому что бесплатные междугородние звонки сразу переключались на автоответчик. А секретарь на многоканальном телефоне отвечал на местные звонки – в основном от поставщиков или по личным вопросам. Простое решение: поменять местами эти системы.

Дэйл Карнеги, автор книги «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей», был известным заемщиком. Однажды он написал: «Идеи, которые я отстаиваю, принадлежат не мне. Я занял их у Сократа. Увел у Честерфилда. Украл у Иисуса. И включил их в книгу. Если вам не нравятся их правила, то чьим правилам вы бы хотели следовать?»

ПРОСТОЙ ИТОГ

Покажите чужую идею.

Глава 17

Цели. Звучат хорошо, но пользы не приносят

Порой компании меняют привычный ход действий,

чтобы добиться желаемого будущего.

Это пустая трата времени.

Тех же результатов можно добиться,

изменив прогнозы в бизнес-плане.

Помните: будущее зависит от прогнозов,

а прогнозы выдумываете вы сами.

Нет смысла перетруждаться.

Скотт Адамс[28].Принцип Дилберта (The Dilbert Principle)

Маркетинговые планы портятся из-за поставленных целей. Мы выступаем против целей, поскольку они отрывают маркетинговый процесс от реальности.

Руководители, одержимые тем, «что они хотят сделать», обожают ставить цели.

Их долгосрочные планы – это, по сути, тщательное описание, какой они хотят видеть компанию через пять или десять лет. Речь идет о целях применительно к доле рынка и доходности акций.

Руководители этого типа пытаются заставить события случиться, вместо того чтобы искать возможности. Они нацелены на существующие рынки, а не на поиск новых горизонтов. А еще они ориентированы внутрь, а не вовне.

Когда же таким топ-менеджерам говорят, что цели – это беспочвенные мечты, они пытаются оправдаться необходимостью «к чему-то стремиться», видеть некий ориентир. Однако они не понимают, что постановка целей свидетельствует о нежелании примириться с неудачей. Из-за них люди не смогут выбирать правильные решения, потому что будут слишком заняты погоней за нереалистичными показателями.

Пытаясь добиться этих мифических целей, бренд-менеджеры расширяют ассортимент до неразумных размеров или затевают пышные промоакции, чтобы стимулировать распространение. А что еще хуже, эта ненужная гонка мешает изолировать проблему, тщательно рассмотреть и принять все возможные меры к ее решению. Мы подозреваем, что тот рискованный шаг Cadillac с моделью, похожей на Chevrolet, был сделан с целью увеличить лояльность к бренду у молодых покупателей роскошных машин, которые серьезно ориентированы на импорт. Завоевать их умы – пожалуй, еще одна недостижимая цель. Невозможное невозможно. Надо посмотреть в лицо реальности.

Еще одна проблема с постановкой цели – в том, что она в определенном смысле лишает гибкости. Когда вы сосредоточены на цели, вы часто упускаете возможности, которые открылись бы, если бы вы взяли другое направление.

Стараясь растянуть сжимающийся рынок Cadillac, GM не заметила, что действительно можно было сделать.

Всегда оставалось ясным, что у компании есть возможность создать новый бренд в суперпремиальном сегменте рынка. У них уже было прекрасное название. Мы бы посоветовали GM вернуть LaSalle. (Для читателей помоложе скажем, что это имя носил один из легендарных автомобилей двадцатых-тридцатых годов. Хотя бренд принадлежал к семейству Cadillac, к нему относились как к самостоятельному.)

По иронии судьбы LaSalle, который мог бы вернуться, чтобы конкурировать с европейскими автомобилями, изначально задумывался как машина с «европейской внешностью». Ее дизайн был сделан по мотивам французской Hispano-Suiza – машины, которую помнят только историки.

Современной версии, очевидно, следовало быть меньшего размера и довольно дорогой – как европейские седаны. И, что самое важное, ее бы продавало новое поколение дилеров LaSalle, а не Cadillac (так же, как автомобили Acura продают дилеры Acura, а не Honda).

Хотя такой тактический сдвиг дал бы лучшие результаты много лет назад, и сегодня он по-прежнему остается единственной возможностью GM расширить свою долю в суперпремиальном сегменте. А кому этого не захочется при таких-то ценах?

Джеймс Коллинз и Джерри Поррас в своей популярнейшей книге «Построенные навечно» (Built to Last) восторженно рассказывают о «толстых наглых волосатых целях». Они утверждают, что такие цели помогли компаниям вроде Boeing, Wal-Mart, General Electric, IBM, Philip Morris и другим превратиться в успешных гигантов.

Но если рассмотреть их тезис внимательнее, видишь, что «цели» здесь перепутаны со «смелыми шагами».

Boeing поставила на первый коммерческий реактивный самолет (Boeing 707) – и это был смелый шаг, а не цель. Он и позволил компании выйти на первое место.

IBM поставила на новое поколение компьютеров 360, и это тоже был смелый шаг. Порой лидеры остаются лидерами, соревнуясь сами с собой.

Цель Citicorp сделать банк крупным внутренним и международным финансовым институтом также подразумевала выход на лидирующие позиции в эпоху, когда банковское дело переживало расцвет.

Кроме того, в качестве примеров авторы книги «Построено навечно» приводят компании, основанные с 1812 (Citicorp) по 1945 (Wal-Mart) год. Им не приходилось иметь дело с такой мощнейшей конкуренцией, как в современной мировой экономике. Хотя из опыта этих компаний можно многое почерпнуть, вы должны понимать, что у них была роскошь расти во времена, когда деловая жизнь представлялась гораздо более простой.

ПРОСТОЙ ИТОГ

Цели подобны мечтам. Проснитесь, чтобы увидеть реальность.

Глава 18

Рост. Он может навредить вашему бизнесу

У нас нет отчаянной необходимости расти.

Но есть отчаянное желание.

Милтон Фридман

Рост – это побочный продукт правильного выполнения работы. Сам по себе он не может быть достойной целью. Однако на деле именно жажда роста оказывается виновата в появлении невозможных целей.

CEO стремятся к росту, чтобы сохранить за собой должность и повысить чистый доход. Брокеры с Уолл-стрит стремятся к росту, чтобы сохранить репутацию и повысить чистый доход.

Мы считаем, что проще и эффективнее целиться на долю рынка, а не на прибыль. Пока рынок только развивается, ваша задача номер один – занять доминирующее положение. Слишком часто компании хотят получать прибыли, еще не закрепившись.

Сильной компанию делает не товар и не услуга, а положение, которое она занимает в умах. Сила Hertz – в ее лидирующей позиции, а не в качестве проката автомобилей. Легче оставаться наверху, чем туда попасть.

Можете ли вы вспомнить компанию, которая свергла лидера? Crest удалось это сделать с зубной пастой, благодаря печати «Одобрено Американской ассоциацией стоматологов» (по иронии судьбы, Colgate вернула себе лидерство благодаря Total, убивающей бактерии). Duracell преуспела, когда сделала акцент на щелочные батарейки. Budweiser добилась успеха на пивном рынке, а у Philip Morris подобное получилось с сигаретами. Однако такие вещи случаются редко.

Исследование 25 брендов-лидеров за 1923 год подтверждает нашу мысль. Сегодня 20 из этих брендов остаются на первом месте, четыре перешли на второе, а один находится на пятом.

Даже изменения в порядке происходят не так часто. Если б маркетинг был скачками, зрители умерли бы со скуки. За 56 лет после Второй мировой войны позиции трех самых успешных автопроизводителей США изменились только один раз.

В 1950 году Ford Motor Company обошла Chrysler Corpo-ration и оказалась на втором месте. С тех пор порядок всегда был таким: General Motors, Ford, Chrysler. Однообразно, правда?

«Залипшая» маркетинговая гонка, эта тенденция оставаться на одном и том же месте в течение многих лет, также подчеркивает, насколько важно в первую очередь занять сильную позицию. Улучшить ее бывает трудно, но, если вы уже завоевали место, оставаться на нем можно относительно легко.

Когда вы все же окажетесь наверху, позаботьтесь, чтобы рынок знал о ваших достижениях. Слишком многие компании считают факт своего лидерства общеизвестным и вообще не используют его преимуществ. В этой ситуации дверь для конкурентов остается открытой. Если у вас есть возможность, захлопните эту дверь перед их носом. Американцы любят сочувствовать побежденным, но покупать предпочитают у победителей.

Именно такой случай произошел на рынке вискозного волокна. В плане продаж этот рынок ровно поделен между австрийской компанией Lenzing, британской Courtaulds, индийской Biria и еще одним производителем, из Китая.

Но у Lenzing была самая лучшая репутация в плане технологий, над которыми она работала с 1930 года. И компания запустила программу с целью сформировать образ мирового технологического лидера в производстве вискозного волокна. Lenzing поведала миру, как материал непрерывно улучшается благодаря усилиям ее специалистов, и таким образом закрепила за собой позицию лидера.

Не надо финансировать неудачные проекты с помощью прибыли, которую вы получаете от удачных. Это типичный бухгалтерский прием в мультибрендовых корпорациях. Он подмывает способность бросить все ресурсы на перспективное направление.

Однако из-за давления со стороны Уолл-стрит многие компании концентрируются на росте и упускают возможность сосредоточить ресурсы. Или, точнее говоря, они отвлекаются.

Рассмотрим эпопею Silicon Graphics. Это компания, которая разработала системы визуализации и замечательную компьютерную графику для голливудских фильмов. А с приобретением Cray она стала мировым лидером в сегменте компьютеров с высокой производительностью.

Но, вместо того чтобы сосредоточить ресурсы на дифференцирующей идее высокой производительности и первой занять долю рынка, компания принялась расширять бизнес. По мнению аналитиков, высокопроизводительные компьютеры – это ниша, и рост на 20 процентов в год здесь невозможен.

Если вы «Порше» среди компьютеров, не стоит переходить в более дешевую категорию. Нужно доминировать в своей нише, привлекая больше покупателей на высокопроизводительные машины. (В конце концов, какой процветающей компании нужны медленные компьютеры?)

Нельзя допустить, чтобы ваш бизнес вела Уолл-стрит.

Финансовые магнаты обычно практикуют математический подход к маркетингу. Чем больше компаний, в которые они инвестируют, тем быстрее, по их мнению, эти компании должны расти. Возьмем эпопею фирмы Nike. Когда человечество собирается сыграть в спортивную игру, Nike тут же одевает его с ног до головы. И даже обеспечивает оборудованием: команды дизайнеров уже опробуют свой высокотехнологичный подход на бейсбольных битах, мячах и перчатках.

Их стратегия очевидна: сделать Nike спортивным мегабрендом. А тактика – разместить эмблему «свуш» на одежде всех тех успешных команд и популярных персон из мира спорта, кого они только могут заполучить. Во время последней зимней Олимпиады «свуш» был замечен даже на пиджаках телевизионных комментаторов. (А основатель Nike Фил Найт носит свой логотип вообще постоянно – у него татуировка.) Кто бы во что ни играл – Nike стремится поучаствовать.

Однако в последнее время человечество хочет играть все меньше. Чтобы понять происходящее, обратимся к недавним материалам из журналов и газет. В статье «Тинейджеры отвернулись от Nike» (US News & World Report) [18] сообщается, что подростки отказываются от дорогих кроссовок фирмы. Материал «Nike перестраивается, попав в ловушку раздутого ассортимента» (The Wall Street Journal) [19] показывает, какие проблемы можно нажить, если изо всех сил выдумывать 350 моделей ежегодно. Статья «Колосс на глиняных ногах: Nike сократит производство» (Footwear News) [20] говорит о снижении прибыли и потенциальных сокращениях, а «Просто сделай это без Nike» (Discount Store News) [21] рассказывает, что магазинам нужно больше брендов, а не один сплошной Nike.

Что же происходит? Почему Nike – это уже не круто?

Жозефина Эскивель, аналитик компании Morgan Stanley, совершенно верно подметила: «Главная проблема Nike в том, что она “пересвушила” Америку».

Стараясь обеспечить «непрерывный рост», Nike попалась в ловушку избыточного ассортимента. Это типичный подход к мегабренду, когда под него пытаются подвести как можно больше связанных или несвязанных товарных категорий. Мы называем такое внутренним представлением об успешном бренде и о том, как сделать его больше и лучше.

К сожалению, на рынке работает только внешнее представление, которое способно повлиять на умы потенциальных клиентов. Посмотрите, что случилось со следующими успешными брендами.

• Когда-то Chevrolet был лидером продаж среди семейных автомобилей. Сегодня это большой, маленький, дорогой или дешевый седан, спортивный автомобиль, фургон или грузовик, который Ford, Honda и Toyota опережают по популярности.

• Xerox потратила 20 лет и несколько миллиардов, пытаясь производить все виды офисной техники – от копировальных аппаратов до компьютеров. В конце концов компания поняла, что у любого аппарата Xerox, который не сможет создать копию документа, будут проблемы.

• McDonald’s сделала успешный бизнес на дешевых гамбургерах, которые быстро готовились. Но потом она захотела больше походить на ресторан, в котором будут гамбургеры для детей и для взрослых, пицца, курица и все что угодно. Обслуживание стало более медленным, а бренд – менее успешным. Это оказалось «мак-чересчур».

• Philip Morris потеряла долю рынка, когда увлеклась «обычными», «легкими», «ультралегкими», «средними» и «ментоловыми» сигаретами. Наконец компания осознала, что настоящие ковбои не курят «средние», «ментоловые» и «ультралегкие». Они вернулись к Marlboro Country, и ситуация улучшилась.

Как мы говорили в главе 7, главное в бизнесе – дифференцировать, дифференцировать и еще раз дифференцировать. Чем больше вы хотите объять и чем больше теряете концентрацию, тем труднее дифференцировать ваш продукт.

Вас не будут покупать только потому, что вы мегабренд. В мире спортивных игр люди покупают лучший бренд в категории, будь то кроссовки, мячи для гольфа, теннисные ракетки и что угодно. Они покупают вещь, которая может по максимуму удовлетворить их потребности. И скорее чаще, чем реже, доверяют компании, специализирующейся в этой категории. Покупатели уверены, что, если компания специализируется на товаре, он получается лучше.

Причина, по которой гольфист Тайгер Вудс одевается в Nike с головы до ног, исчисляется миллионами долларов. Однако у всех остальных такой причины нет. И чем скорее Nike поймет, что главное – не плодить логотипы, а дифференцировать продукты, тем скорее улучшится их игровая ситуация.

Попытки быть всем и для всех – это сложно и затратно. Такая стратегия заставляет разбазаривать на побочные эскапады ресурсы, которые на самом деле следует сосредоточить на основной задаче. Если вы фокусируетесь на чем-то одном, принимать решения гораздо проще.

По нашему опыту, меньше – значит, больше.

Subaru была пионером полноприводных автомобилей. В 1970-е она создала сильный бренд массивных автомобилей необычного вида, которые прекрасно ехали по грязи и снегу.

Однако компания чуть не обанкротилась в 1980-х, когда отошла от полноприводной темы и бросила вызов Honda, Nissan и Toyota в сегменте обычных автомобилей. Subaru запустила большой модельный ряд седанов и спортивных машин. К 1993 году она семь лет подряд оказывалась в убытке – общая сумма потерь составила 750 миллионов долларов.

Потом компания избавилась от провальных моделей, провела модернизацию и вернулась к полноприводным истокам. В 1996 году объемы производства составили всего 64 процента от объемов десятилетней давности. Но к этому году Subaru вышла на безубыточность.

Иногда меньше – значит, больше, и это применимо к любому бизнесу. Португальская компания Amorim – мировой лидер в производстве винных пробок. Немецкая Krones держит 70 процентов мирового рынка автоматов, наклеивающих этикетки на бутылки с напитками. Испанская производственная компания Chupa-Chups в 1957 году решила отказаться примерно от 200 товаров и сосредоточиться на одном – леденцах на палочке. Сегодня она лидирует на мировом рынке.

А вот история из жизни, которая показывает, как стремление к росту становится источником бед.

Нас позвали оценить бизнес-планы большой мультибрендовой фармацевтической компании. Бренд-менеджеры по очереди показывали свои планы на следующий год.

В ходе презентации молодой руководитель предупредил о новых агрессивных конкурентах в своей категории, которые определенно повлияют на расстановку сил. Но когда дело дошло до прогнозов, оказалось, что ожидается повышение продаж на 15 процентов. Мы сразу же спросили, как это возможно с учетом новых конкурентов. Он ответил, что планируются краткосрочные маневры и расширение ассортимента. Не помешает ли это долгосрочной стратегии? Вообще-то да. Тогда зачем это делать? Потому что начальник потребовал роста продаж, и на вопрос может ответить только он.

Неделю спустя этот начальник признал проблему, но сказал, что его боссу, в свою очередь, требовалось повышение продаж, потому что – ну, вы поняли – этого хотела Уолл-стрит.

ПРОСТОЙ ИТОГ

Завоюйте долю рынка, и прибыль вам обеспечена.