Сила простоты. Руководство по созданию эффективных маркетинговых стратегий Ривкин Стив
Много лет назад авторы книги «Принцип Питера» (The Peter Principle) Лоуренс Питер и Реймонд Халл высказали такое наблюдение: «Иерархии в большинстве своем сегодня опутаны правилами и традициями и настолько ограничены государственными законами, что даже высокопоставленные сотрудники не должны никого никуда вести – ни указывать направление, ни задавать темп. Они просто следуют прецедентам, подчиняются ограничениям и идут во главе толпы. Эти сотрудники ведут других не больше, чем деревянная фигура на носу ведет корабль».
Возможно, такой пессимистичный взгляд на природу лидерства и вызвал лавину из сотен книг по этой теме (большинство из них откровенно глупы). В них нам сообщают, с кого следует брать пример (с Аттилы), к чему стремиться (к внутреннему покою), что изучать (провалы), над чем усиленно работать (над харизмой), стоит ли передавать полномочия (иногда) и заключать союзы (быть может), кто такие тайные лидеры Америки (женщины), какие личные качества необходимы, чтобы управлять людьми (внутренняя цельность), как получить кредит доверия (быть достойным его), как стать подлинным лидером (найти лидера внутри себя), каковы девять естественных законов эффективного управления коллективом (и не спрашивайте). К тому моменту, когда наша книга готовилась к печати, уже было опубликовано 3098 трудов со словом «лидер» в заглавии.
Мы же считаем, что для описания эффективного лидера не нужна целая книга. Друкеру хватило нескольких предложений. «Чтобы стать эффективным лидером, прежде всего необходимо обдумать миссию организации, определить ее, а затем ясно и четко зафиксировать. Лидер станавливает цели, назначает приоритеты, задает и поддерживает стандарты».
Как же найти верное направление? Чтобы стать великим стратегом, надо устремиться мыслями к грязной рыночной площади. Надо найти вдохновение на передовой, в перипетиях великих маркетинговых битв, которые идут в уме потенциального клиента.
Не секрет, что большинство гениальных военных стратегов начинали снизу. Им удавалось оставаться на высоте, потому что они никогда не отдалялись от реалий войны. Карл фон Клаузевиц не учился в престижных военных академиях, не служил под началом великих полководцев и не усваивал профессию от своих командиров. Он овладел искусством стратегии наилучшим и наисложнейшим способом – сражаясь на переднем краю в битвах, самых кровавых и самых известных за всю военную историю.
Непретенциозный Сэм Уолтон за свою жизнь побывал на передовой всех магазинов Wal-Mart. Случалось, что посреди ночи он приходил на погрузочные платформы, чтобы побеседовать с сотрудниками.
В отличие от «мистера Сэма» многие CEO теряют контакт с реальностью. Чем больше компания, тем больше вероятность, что ее глава утратил связь с линией фронта. Возможно, это самый серьезный фактор, ограничивающий развитие корпорации.
Все остальные факторы зависят от размера. Маркетинг – это война, а первый принцип военного дела – принцип силы. Более крупная армия или компания обладает преимуществом. Но и крупная компания утрачивает часть преимущества, если не может сосредоточиться на маркетинговой битве, которая идет в умах клиентов.
Эту мысль иллюстрирует разлад между Роджером Смитом и Россом Перо в General Motors. Будучи членом совета директоров GM, Росс Перо проводил выходные, покупая машины. И критиковал Роджера Смита за то, что тот не поступал так же.
«Надо взорвать систему GM», – говорил Перо. Он предлагал разбомбить отапливаемые гаражи, лимузины с шоферами и банкетные залы для руководителей.
Лимузины с шоферами для компании, которая пытается продавать автомобили? Отсутствие связи с рынком у топ-менеджеров – одна из самых больших проблем большого бизнеса.
Если вы занятой руководитель компании, как вы будете собирать объективную информацию о происходящем? Как обойдете склонность менеджеров среднего звена говорить то, что, по их мнению, вы хотите услышать? Как будете находить не только хорошие, но и плохие новости? Если вы не сможете получать плохие новости из первых рук, неудачные идеи расцветут пышным цветом вместо того, чтобы засохнуть на корню. Вот притча на эту тему.
План
Вначале был План. А за ним появились Прогнозы. И Прогнозы не имели формы. А План был вовсе лишен оснований.
Работники
И тьма пала на лица Работников, когда они говорили с Руководителем Группы. И молвили они: «Это горшок с дерьмом, и он воняет».
Руководители Групп
И Руководители Групп пошли к Начальникам Отделов и молвили: «Это ведро навоза, и никто не может вынести его запаха».
Начальники Отделов
И Начальники Отделов пошли к Начальникам Управлений и молвили: «Это контейнер с экскрементами, и сила его велика».
Начальники Управлений
И Начальники Управлений пошли к Директору Департамента и молвили: «Это сосуд с удобрением, и никто не устоит перед его силой».
Директор Департамента
И Директор Департамента пошел к Вице-президенту и молвил: «Это содействует росту. Это очень мощно».
Вице-президент
И Вице-президент пошел к Президенту и молвил: «Этот мощный новый План будет активно способствовать росту и повышению эффективности компании».
Стратегия
И посмотрел Президент на План, и увидел, что это хорошо, и План стал Стратегией.
Чтобы узнать о действительном положении дел, можно отправиться на передовую инкогнито или разведать обстановку, никого не оповещая. Особенно полезно бывает поговорить с дистрибьюторами или сотрудниками розничных магазинов. Так вы уподобитесь королю, который переодевается в обычную одежду и идет общаться с подданными. Ваша цель: собрать честные мнения о текущей ситуации.
Как и королям, главам компаний редко удается узнать искреннее мнение министров. Слишком уж много интригуют при дворе.
Штат продавцов, если он у вас есть, – критически важный элемент уравнения. Самое сложное – получить от них полноценную и честную оценку конкурентов. Для этого лучше всего поощрять честно высказанное мнение. Как только всем станет известно, что генеральный директор одобряет честность и хочет узнать об истинном положении вещей, к вам потечет много ценной информации.
Другой аспект проблемы – распределение вашего времени. Нередко оно уходит на множество разных вещей, которые не дают вам наведаться на передовую. Вы слишком часто ходите на заседания, участвуете в комиссиях, присутствуете на банкетах. Результаты одного опроса показали, что средний глава компании тратит 30 процентов времени на «внешнюю деятельность». А еще такой руководитель проводит 17 часов в неделю за подготовкой к собраниям.
Поскольку CEO в среднем работают 61 час в неделю, остается только 20 часов на все иные занятия, включая собственно управление и визиты на передний край.
Неудивительно, что главы компаний поручают маркетинг кому-то другому. Но это ошибка.
Маркетинг слишком важен, чтобы передавать его подчиненным. Если хотите что-нибудь делегировать, откажитесь от председательства на очередном благотворительном мероприятии (как вы, возможно, заметили, в США на похороны государственного значения ходит вице-президент, а не президент).
Дальше нужно ограничить время, которое вы тратите на собрания. Вместо того чтобы обсуждать ситуацию, взгляните на нее собственными глазами. Как сказал генеральный секретарь Горбачев президенту Рейгану, когда тот в первый раз приехал в Советский Союз, «лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать».
Важно сосредоточиться на тактике боя, который надо выиграть. Важно держать в уме сильные и слабые стороны конкурентов. Важно найти одно качество или дифференцирующую идею, чтобы получить сильнейшее оружие для битвы в умах.
Потом необходимо с готовностью приложить все усилия к развитию связной стратегии на основе этой идеи.
И еще вы должны быть готовы менять организацию, чтобы использовать все открывающиеся возможности.
Кроме того, необходимо делать дело. Верный признак ненастоящего лидера – слово «следует». Когда предлагается жизнеспособное решение, мнимый лидер говорит: «Нам следует сделать». Обычно эти «следует» накапливаются, но мало что воплощается в жизнь.
Настоящий лидер никогда не произносит это слово. На дельное предложение он отвечает так: «Давайте сделаем». И сразу переходит к конкретным решениям.
Лучшие лидеры делятся своей мудростью со следующим поколением. Ноэль Тичи, профессор Школы бизнеса Мичиганского университета, говорит: «Великие лидеры должны быть великими учителями». По его оценкам, Джек Уэлч, почитаемый глава General Electrics, посвящал 30 процентов своего времени развитию руководителей (и даже раз в неделю преподавал руководителям в учебном центре GE). «Это его рычаг управления», – утверждает профессор Тичи.
CEO Энди Гроув лично проводил вступительный тренинг для руководителей Intel. Когда глава PepsiCo Роджер Энрико был заместителем председателя совета директоров, он посвятил 110 дней из 18 месяцев подготовке потенциально успешных топ-менеджеров.
Лучшие лидеры знают, что сегодня недостаточно просто указывать направление. Лучшие лидеры – это рассказчики, болельщики, кураторы. Они укрепляют заданное направление или видение словами и делами.
В отрасли авиаперевозок нет более прославленного лидера, чем Герб Келлер, глава Southwest Airlines. Он стал королем в сегменте экономичных перелетов на короткие расстояния. Год за годом его авиакомпания входит во все списки «самых любимых» и «самых преуспевающих» фирм.
Если вы были их пассажиром, то, наверное, отметили невероятный энтузиазм и воодушевление персонала. И все, кто знает Герба, понимают, что арактер авиакомпании – это его характер. Он обладает удивительным умением вдохновлять – заставляет самолеты летать и удерживает боевой дух на высоте. Он действительно «идет позади» сотрудников.
А еще он знает своих людей и свой бизнес. На встрече с Гербом мы советовали купить один из шаттлов East Coast, которые в то время были выставлены на продажу. Это сразу сделало бы Southwest крупным игроком на востоке страны.
Он подумал с минуту и сказал: «Да, я хотел бы получить их выходы на посадку в Нью-Йорке, Вашингтоне и Бостоне. Но чего мне не нужно, так это их самолеты и тем более их люди».
Несомненно, он был прав. Вдохновить людей с рейсов East Coast не вышло бы никак.
История с Гербом Келлехером демонстрирует еще одно свойство лучших руководителей. Они начинают жить своим бизнесом и в итоге становятся его олицетворением. Во времена рассвета Chase Manhattan Bank председатель его правления Дэвид Рокфеллер давал повод для новостей, просто нанося визиты главам иностранных государств. По сути, он сам был главой государства.
В лучшие дни Ли Якокка олицетворял Chrysler.
Сегодня Билл Гейтс олицетворяет Microsoft. Он выглядит как «ботаник», повернутый на компьютерах. Он говорит как «ботаник», повернутый на компьютерах. Он живет в доме «ботаника», повернутого на компьютерах.
В то время как мистер Гейтс известен всем, очень мало кто знает Дино Кортопасси. Он король «настоящего итальянского томатного соуса», который поставляется примерно в 60 000 итальянских пиццерий и ресторанов по Америке – в места, где царит «красный соус».
Дино олицетворяет «настоящего итальянца» – это его дифференцирующая идея. Он живет на итальянской вилле. Он делает колбасу. У него есть виноградник и собственное поле для игры в бочче. Каждый год он навещает родственников в Италии. И посылает важным клиентам домашнее оливковое масло. Так же как мистер Гейтс доминирует в мире компьютеров, Дино царит на рынке томатной пасты и соуса.
Заметный лидер – мощнейшее оружие в борьбе за имеющихся и потенциальных клиентов. Такой лидер обеспечивает компании уникальный кредит доверия (например, немцы глубоко уважали Джорджа Паттона[16] – до такой степени, что союзники использовали его как приманку).
Кроме того, армия гордится возможностью идти в бой за таким лидером. Она инстинктивно доверяет ему. Без доверия не будет последователей. А без последователей вы мало на что сможете повлиять.
ПРОСТОЙ ИТОГ
Хорошие руководители знают, куда идут.
Глава 13
Долгосрочное планирование. Искусство выдавать желаемое за действительное
Если кто-то говорит, что бизнесмены
имеют дело с фактами, а не с вымыслом,
вероятно, он никогда не видел пятилетнего плана.
Малкольм Форбс
Долгосрочный стратегический план бесполезен, если вы в курсе планов ваших конкурентов. Однако многие руководители компаний считают, что комплексное долгосрочное планирование критически важно, если компания хочет выполнить свою миссию.
Если бы Шекспир переродился и стал генеральным директором, ему бы захотелось убить своих специалистов по долгосрочному планированию, а заодно и адвокатов. И у него были бы достаточные основания. Долгосрочное планирование не обеспечило Xerox важной роли в автоматизации офисов. Долгосрочное планирование не спасло GM от утраты 15 пунктов автомобильного рынка за последние 20 лет.
Эта тенденция зародилась в начале 1960-х, когда General Electric проявила себя как пионер в области стратегического планирования. Компания набрала целый штат планировщиков в центральный офис, чтобы те обдумывали будущее. McKinsey помогла GE разделить продукцию по стратегическим подразделениям, а затем выявить конкурентов для каждого и определить положение компании относительно этих конкурентов.
Однако долгосрочное планирование по-настоящему набрало обороты в 1963 году. Boston Consulting Group, основанная Брюсом Хендерсоном, стала первым из множества стратегических бутиков. BCG выдвинула серию концепций, которые мгновенно захватили корпоративную Америку. В их числе были «кривая опыта» и «матрица роста и рыночной доли».
Сегодняшняя просвещенная дискуссия о долговременной стратегии не обойдет вниманием «стратегическое намерение», «возможности незакрытого пространства» и «коэволюцию».
Для тех, кто не сталкивался с понятием «коэволюции», поясним, что оно касается «экосистемы бизнеса», в которой компании работают вместе или конкурируя друг с другом, чтобы вызвать новый виток инноваций (нам кажется, что все это грезы и вымысел).
Такое определение мы почерпнули в книге «Смерть конкуренции» (The Death of Competition). Но если конкуренция умерла, тогда кто пытается увести у вас бизнес?
За всей этой чепухой скрывается фатальный недостаток долгосрочного планирования – тот простой факт, что предсказать будущее невозможно. История знает массу смелых предсказаний, которые не подтвердились. Вот небольшая выборка.
• «Аэропланы интересны, но на войне от них не будет никакого толка» (маршал Фердинанд Фош, французский военный стратег, 1911 год).
• «Мы будем и дальше использовать лошадей. Автомобиль – всего лишь модное поветрие» (президент банка Michigan Savings Bank – адвокату Генри Форда, советуя не делать инвестиций в Ford Motor Co., 1903 год).
• «Какую пользу наша компания может извлечь из электрической игрушки?» (президент Western Union Уильям Ортон – Александру Беллу, отказывая в покупке за 100 000 долларов его телефонной компании, переживавшей трудные времена).
• «Кто, черт возьми, захочет слушать, как говорят актеры?» (Гарри Уорнер, Warner Brothers, 1927 год).
• «Нам не нравится их звучание. Гитарные группы скоро выйдут из моды» (основание для отказа группе The Beatles, высказанное компанией Decca Records в 1962 году).
• «Нет ни одной причины, чтобы человек захотел держать компьютер у себя дома» (Кеннет Ольсен, основатель и президент Digital Equipment, 1977 год).
Верно подмеченные тенденции – вот максимум, что можно узнать о будущем. Например, ориентация Америки на здоровый образ жизни – несомненный тренд, которым воспользовались многие производители.
Другой тенденцией стал недостаток времени: работающие пары все чаще не успевают даже сдать вещи в химчистку. Это открыло возможности для бизнеса вроде «химчистки для пассажиров», когда вещи забирают и доставляют прямо на вокзал (хорошая идея).
Но видеть тренды – задача не из легких. Самая распространенная ошибка здесь – делать выводы, не имея достаточных оснований. Согласно прогнозам последних лет на потребление красного мяса, сегодня мы должны есть только рыбу и курицу, приготовленные на открытом огне. Но спрос на красное мясо (и сигареты) только вырос. Базовые привычки меняются очень медленно, а пресса часто преувеличивает малейшие изменения.
Другое распространенное мнение – что будущее станет повторением настоящего – не лучше поспешного определения тенденций. Уверенность в отсутствии изменений – предсказание будущего в той же мере, что и уверенность в их неизбежности. Помните: неожиданности происходят всегда.
Футурология становится самостоятельной отраслью, а футурологи активно зарабатывают на будущем.
Все началось с таких авторов, как Герберт Уэллс, Жюль Верн и Джордж Оруэлл, которые были практикующими футурологами под маской писателей-фантастов. Но в наши дни это дело поставлено ужасно серьезно. Элвин Тоффлер, прославившийся книгой «Шок будущего» (Future Shock)[17], даже планировал запустить ежевечернюю телепередачу «Завтрашние новости сегодня» (Next News Now). Он говорил: «У нас есть исторический телеканал, но нет канала о будущем. Мы планируем это исправить».
Что это? Предвидение или старые добрые прогнозы? Пол Саффо из Института будущего дает вот такой замечательный ответ: «Моя задача – помогать клиентам расширить наблюдаемый набор возможностей».
Футурологи и сами порой сомневаются в ремесле предсказаний. «Футурология больше не занимается прогнозами, – говорит Дуглас Рашкофф, автор хроники поп-культуры «Киберия» (Cyberia). – Это самый современный вид пропаганды. Это создание будущего. Футурологи погружают своих клиентов в страх, а потом объясняют, что существует секретное знание, способное их спасти».
Разновидность нелегкой работы по предсказанию будущего – попытки его исследовать.
Не так давно факсы встречались только в больших офисах. Сегодня они есть везде и довольно часто встречаются в домах у людей. Изобретение, дизайн, технология и развитие этого аппарата – дело рук американцев. Производители из США уже были готовы продавать факсы. Тем не менее сегодня в стране не продается ни одного аппарата местного происхождения.
Американцы не запустили факсы в производство, поскольку исследования рынка показали, что в таком аппарате нет необходимости. Несмотря на хорошо известный факт, что нельзя исследовать рынок для товара, который еще не вышел на него, аналитики начали спрашивать людей: «Купили бы вы аксессуар для телефона, который стоит 1500 долларов и позволяет отсылать за 1 доллар страницу, если простое письмо можно отправить за 25 центов?» Ответ был предсказуемым: «Нет».
Чтобы из планирования выходило больше толка, надо несколько упростить процесс. С нашей точки зрения, лучше и проще можно сделать следующим образом.
1. Сообщите вашим сотрудникам, что предсказывать будущее – значит упражняться в самообмане и что изматывающе подробные «стратегические сценарии» – пустая трата времени.
2. Сообщите всем, что истинная цель стратегического планирования – дать вашему бизнесу направление и средства, чтобы продвинуться дальше конкурентов.
3. Дайте задание ответственным за планирование сесть с операционными руководителями всех видов бизнеса и обсудить их направления – какими они будут при разных экономических условиях.
В мире компаний поменьше это не представляется большой проблемой. Просто у них нет армии специалистов по планированию, которые бегают кругами, составляя целые тома с планами весом в килограмм каждый.
The Wall Street Journal опубликовала статью о Билле Лонге, CEO компании Waremont Foods, которая управляет 25 продуктовыми магазинами – от Сейлема в Орегоне до Айдахо-Фолс. С тех пор как Лонг приобрел компанию в 1985 году, ее чистый капитал вырос на 1500 процентов и достиг 215 миллионов долларов.
Спросите у Билла Лонга о его планах на ближайшие пять лет – и приготовьтесь выслушать отповедь. «Откуда, черт возьми, я должен это знать? – будет возмущаться он. – Скажите сперва, где через пять лет окажутся мои клиенты, мои конкуренты, мой капитал, мои поставщики!»
Попросите показать его стратегический план, и реакция окажется точно такой же. «Письменные стратегии – это безумие, – скажет он. – Вместо стратегий необходимо моментально принимать решения».
Это наш человек.
Возможно, вам интересно, как сейчас обстоят дела в General Electric – у ребят, которые все это начали. Не исключено, что вы сильно удивитесь, узнав, что GE вообще отказалась от стратегического планирования. Джек Уэлч упразднил центральный плановый отдел и поручил разработку стратегии 12 операционным подразделениям. Раз в четыре дня они встречаются с топ-менеджерами. На этих встречах обсуждают стратегию – как краткосрочную, так и с ориентацией на четыре года вперед. Они рассматривают новые продукты и действия конкурентов. Отчеты в виниловых обложках ушли в прошлое.
Джек Уэлч – тоже наш человек.
ПРОСТОЙ ИТОГ
Фантазии хороши для сказок. А вам нужно разбираться с реальностью.
Глава 14
Организация. Чем проще, тем лучше
Мы встретились с врагом, и этот враг – мы сами.
Пого[18]
Хорошая организация задает правильное стратегическое поведение. К сожалению, большие фирмы нередко становятся настолько сложными, что одна часть сводит на нет усилия другой.
Работая на крупную телекоммуникационную компанию, мы узнали, что она изобрела способ обойти разрывы в своей сети. Система «самовосстановления», очень дорогая, проводила звонки в обход поломки за считаные минуты. Мы стали продвигать это как мощную дифференцирующую идею – и тут открыли, что другое подразделение компании продало идею конкурентам.
Недостаточно иметь наилучшую стратегию, или финансовую систему, или одно подразделение мирового уровня, если все части не способны осмысленно работать вместе.
Мы полагаем, что главнейшую и простую аналогию привел здесь Питер Друкер, когда сравнил организацию с большим симфоническим оркестром. Однако он предупреждал, что оркестр нельзя организовать как обычную большую компанию. Иначе у вас появится генеральный дирижер, несколько дирижеров-директоров и множество дирижеров-вице-президентов.
Должен быть только один дирижер, которому напрямую подчиняется каждый музыкант, потому что все играют по одним нотам. Другими словами, при таком подходе между специалистами и топ-менеджером нет посредников. Все входят в гигантскую рабочую группу. Организация имеет абсолютно горизонтальную структуру. Этот подход хорош тем, что представляется альтернативой негибкой иерархической структуре.
В блестящей книге 1970 года под названием «Сломай систему!» (Up the Organization)[19] Роберт Таунсенд выразил схожие мысли по поводу производительной организации. Разве что не упомянул про музыкальные инструменты. Он отметил: «Хорошие организации – это живые организмы, которые наращивают мышцы, чтобы ответить на новые вызовы. Иерархия деморализует людей. Никто не считает себя ниже других. И в хорошей компании так оно и есть. Если нужно разослать информацию, используйте таблицу в свободной форме вместо диаграммы, где имена написаны в прямоугольниках. При любой возможности используйте алфавитный порядок – по именам и должностям».
Но главная хитрость хорошей организации – в том, что все должны играть одно и то же место в нотах.
Многопрофильные корпорации никогда не были особенно эффективны, потому что слишком много оркестров играло у них в одном зале. К тому же играли они разную музыку.
Сегодня во время слияний компании избавляются от многопрофильности и заботятся о лидирующих позициях.
Вот почему Westinghouse продала энергетические и оборонные активы и погрузилась в телерадиовещание. Westinghouse Electric стала СBS. Майкл Джордан, CEO и дирижер нового оркестра, теперь может сосредоточиться на телевидении и радио, где корпорация занимает доминирующую позицию.
Хотя Westinghouse был легендарным американским брендом, даже самая сильная ностальгия не поможет смягчить суровую реальность, с которой сталкиваются компании с избыточными мощностями во многих капиталоемких отраслях – в химической, нефтеперерабатывающий, автомобильной, полупроводниковой промышленности и отчасти в розничной торговле. Если этот избыток мощностей станет расти в ближайшее время, как предполагают некоторые наблюдатели, в конечном итоге можно ожидать еще более сильного снижения цен, сокращения прибыли и передачи слабых направлений в сильные руки.
Многие руководители компаний, вынужденные решать, надо ли покупать, продавать или делать и то и другое, очевидно колеблются, не осмеливаясь сосредоточиться на одном виде бизнеса. Но не мистер Джордан.
В нынешней мировой экономике, где конкуренция очень высока, слишком трудно одновременно играть разную музыку. Многие компании отказываются от сложных структур и возвращаются к простым мелодиям, которые они точно смогут хорошо исполнить.
• Eastman Kodak продала фармацевтическое подразделение Sterling Winthrop и еще два других, чтобы сосредоточиться на ключевом бизнесе – производстве фотопленки.
• Sears отделила Allstate, Dean Writter и Coldwell Banker, чтобы целиком посвятить себя розничной торговле.
• Merck отказалась почти от всех направлений деятельности, кроме фармацевтики.
• Guinness PLC исключила из производства практически все, кроме пива и крепкого алкоголя.
• Union Carbide продала все неключевые активы и сократила 90 процентов сотрудников.
Есть два способа организовать ваш оркестр.
Большие компании могут держать несколько оркестров, которые играют музыку для разной публики. Это мультибрендовая стратегия, подходящая для меняющихся рынков. Hallmark – игрок номер один в сегменте поздравительных открыток. У нее есть классический бренд Hallmark, есть Ambassador для гипермаркетов, Pet Love для владельцев домашних животных и юмористический Shoebox. Вместе они занимают почти половину рынка.
Vendome Luxury Group завела разные оркестры, играющие «роскошь». Это украшения Cartier, товары для мужчин Alfred Dunhill, ручки Montblanc, часы Piaget и Baume & Mercier и др.
Компании поменьше заводят один специализированный оркестр. Volvo играет «безопасность». Snap-on играет «рабочие инструменты» в больших автофургонах, куда может вой-ти покупатель. H&R Block играет «налоговые декларации», Sun – «рабочие станции и серверы на платформе UNIX».
Если выбрать один вид музыки, это будет не просто легко, но и во многих случаях – весьма выгодно.
• Wrigley’s играет «жевательную резинку» на мотив 37 процентов прибыли на акцию.
• Intel играет «чипы» на мотив 20-процентного роста за десять лет.
• CompUSA играет «розничную торговлю компьютерами» на мотив трехмиллионных продаж.
• Callaway, играя «клюшки для гольфа большого размера», становится крупнейшим производителем в США.
Такого рода концентрация также необходима, поскольку большинству из нас трудно делать хорошо даже одну вещь за раз, не говоря уже о двух. Люди действительно способны к поразительному разнообразию занятий. Человеческий род – это «мультиинструмент». Но, чтобы продуктивно использовать такое разнообразие, необходимо объединить изобилие индивидуальных умений для выполнения одной задачи.
Мы справедливо считаем, что удержать в воздухе несколько мячиков – это цирковой трюк. Но даже опытный жонглер способен делать такое минут десять, не больше. Если он попробует продолжить, скоро все мячики упадут на землю.
А можете ли вы представить себе, сколько мячиков оказалось в воздухе, когда планировалось слияние Citicorp и Travelers? Этой организации суждено было стать образцом сложности.
И, наконец, несколько слов о децентрализации. Продолжая аналогию с оркестром, в этот момент компания передает контроль над разными частями оркестра разным дирижерам.
Здравый смысл подсказывает, что децентрализация – это хорошо. С ее помощью вы становитесь ближе к рынку. Однако мы считаем, что децентрализация – это плохо. Она рассредоточивает ваши силы, добавляет сложности и затрудняет возможность концентрироваться.
Близость к рынку сама по себе – не преимущество, если вы недостаточно организованы, чтобы сделать смелый шаг. Возьмем компанию ITT, которая так усложнилась и запуталась, что ею стало просто невозможно руководить. Большинство направлений бизнеса, приобретенных Гарольдом Джинином, было выставлено на продажу, но главной проблемой стал ключевой бизнес ITT – телекоммуникации, хотя на этом этапе ITT уже должна была войти в одну лигу с IBM и AT&T.
Мало того, ITT в итоге уступила телекоммуникационный бизнес – жемчужину в своей короне. Государственный французский конгломерат Companie General d’Electricite теперь владеет ITT Telecommunications.
Мой бывший партнер Эл Райс в книге «Нацельтесь на успех» (Focus)[20] подверг децентрализацию точному анализу:
«Если бы ничего никогда не менялось, децентрализованная компания была бы эффективнее и производительнее, чем централизованная. Несомненно, децентрализация повышает ощущение ответственности и у руководителей, и у сотрудников операционной единицы. Но как подобная компания вырабатывает общую цель? Никак. Децентрализация лишает топменеджеров способности указать одно конкретное направление для развития. А потом изменить это направление, когда условия на рынке станут другими. Децентрализация повышает производительность, но лишает гибкости».
Лучше управлять неэффективной, но централизованной компанией с мощными, ориентированными на рынок целями, которая при необходимости может сменить ноты и сыграть другую музыку. И сотрудники предпочтут работать на победителя, а не на неудачника, причем не важно, насколько хорошо руководители неудачливой компании будут их мотивировать.
Компания Digital Equipment поддалась чарам децентрализации и пала их жертвой. В соответствии с мощным планом реструктуризации ее разделили на полуавтономные подразделения, которые могли сами выбирать стратегии рекламы, ценообразования и маркетинга. В результате компании пришлось наблюдать, как ее лидерство в сфере 64-битных рабочих станций уходит в прошлое. Сегодня и сама она исчезает – ее купила Compaq.
Децентрализованная компания по определению не может сосредоточиться на стратегических приемах и на стратегии вообще. Она становится просто центром, куда стекаются финансовые результаты и откуда они распределяются по инвесторам и аналитикам. Больше всего такой компании не хватает способности ухватиться за концепт нового поколения и добиться лидерства благодаря его возможностям.
Minnesota Mining Manufacturing (3М) – всеобщая любимица среди децентрализованных компаний. Она продолжает гнать прорву лакокрасочных продуктов (по последним подсчетам – 66 000 наименований), но, очевидно, ей не хватает новых революционных товаров, которые вывели бы компанию на новый виток успеха. Последней крупной находкой стали стикеры Post-it, которые вышли на рынок в 1980 году.
Продажи в Minnesota Mining Manufacturing c 1988 года поднялись на 33 процента, но прибыли остались примерно на прежнем уровне. Из-за децентрализации 3М могла с легкостью упустить важную идею из своих лабораторий.
Дело в том, что компания чересчур сложна. Слишком много людей бежит в самых разных направлениях. Нет ни четкого стратегического направления, ни ясных целей.
Нет музыки – есть только звуки.
ПРОСТОЙ ИТОГ
Будущее принадлежит хорошо организованной и сосредоточенной компании.
Глава 15 Маркетинг. Превращение простых идей в стратегию
Маркетинг – это самая настоящая игра.
Поэтому лучше, если вести ее будут босс
и его команда,
а не штатные критиканы.
Роберт Таунсенд.Сломай систему! (Up the Organization)
Если CEO дирижирует симфонией, то отдел маркетинга занимается ее аранжировкой.
Ученые написали тома о сложности маркетинга и его функциях. Рекламные агентства и консультанты разрабатывают запутанные схемы для создания брендов. Один из наших любимых примеров сложности продемонстрировала британская консалтинговая фирма, которая считает, что у бренда есть девять элементов позиционирования в уме покупателей: функциональные нужды, объективные эффекты, функциональные роли, атрибуты, ключевые оценочные значения, психологическая мотивация, психологические роли, субъективный характер и психологические потребности. Затем консультанты превращают это все в «матрицу-мост».
(Спасите! Не могу выбраться из маркетингового лабиринта!)
А вот еще один пример сложности, продвигаемой одним агентством.
(Помогите, я застрял на мосту в никуда!)
Мы выразим суть маркетинга в двух предложениях. Во-первых, его задача – сделать так, чтобы все играли одну мелодию в унисон. Во-вторых, маркетинг должен превратить эту мелодию, или дифференцирующую идею, в то, что мы называем последовательной маркетинговой стратегией.
Дифференцирующую идею нужно обдумать. Что это за идея? Где ее можно найти? Вот вопросы, на которые надо ответить с самого начала.
Чтобы вам было легче, мы предлагаем использовать следующее особое определение. Дифференцирующая идея – это конкурентный ментальный ракурс.
Во-первых, такая идея должна иметь конкурентный ракурс, чтобы у нее был шанс на успех. Это не обязательно означает более качественный товар или услугу, а скорее, говорит об элементах отличия. Ваше предложение может быть меньше, больше, легче, тяжелее, дороже. Или иметь другой принцип распространения.
Более того, идея должна быть конкурентоспособной на всей маркетинговой арене, а не только применительно к паре-другой товаров или услуг. Например, когда Volkswagen решила выпустить свой первый маленький автомобиль в конце 50-х годов, это было блестящей конкурентной идеей. В то время General Motors производила исключительно большие, щедро хромированные «корабли». И модель Beetle моментально завоевала популярность.
Volkswagen Beetle, конечно же, был далеко не первым маленьким автомобилем на рынке. Но именно он первым занял позицию «маленького» в умах покупателей. Из его компактности сделали преимущество, в то время как другие производители извинялись за малые размеры и говорили о «вместительности».
«Думай компактно», – призывала реклама Volkswagen.
Пример неудачной идеи – спортивный кабриолет Volvo. Мы не видим в нем конкурентного ракурса относительно BMW, Mercedes или Audi (и многих других).
Во-вторых, дифференцирующая идея должна иметь конкурентный ментальный ракурс. Другими словами, битва идет в умах потенциальных клиентов.
Конкуренты, которые не присутствуют в умах, не считаются. Когда Джон Шнаттер запускал Papa John’s, не было недостатка в пиццериях с доставкой на дом. Но никто не занимал позицию «пиццы из лучших ингредиентов».
С другой стороны, бывают конкуренты, которых упорно воспринимают не такими, какие они есть на самом деле. И при выборе идеи нужно учитывать восприятие, а не реальность.
Конкурентный ментальный ракурс – это место в сознании, где ваша маркетинговая программа может эффективно работать. Вы должны получить максимальную отдачу именно там, и тогда будут результаты.
Впрочем, одной идеи недостаточно. Чтобы она воплотилась в реальность, необходимо превратить ее в стратегию. Если уподобить идею гвоздю, то стратегия предстанет молотком – для прочного позиционирования необходимы они оба.
Что такое стратегия? Это не цель. Как и наша жизнь, стратегия должна быть сосредоточена на самом пути. На цель ориентируются те, кто мыслит, двигаясь сверху вниз. Сначала они определяют, чего хотят добиться, а потом пытаются вывести способы и средства для этого (подробнее см. в главе 17).
Но большинство целей просто невозможно достичь. Ставить их – значит упражняться в разочаровании. Маркетинг, как и политика, – это искусство возможного.
Когда Роджер Смит возглавил General Motors в 1981 году, он предсказал, что компания через какое-то время завоюет 70 процентов внутреннего рынка, традиционно принадлежащего Большой тройке автопроизводителей. В 1979 году доля GM составляла примерно 66 процентов. Чтобы подготовиться к этому почетному и ответственному событию, компания начала программу модернизации стоимостью в 50 миллиардов долларов. Как же заблуждался Роджер!
Сегодня доля General Motors на внутреннем рынке Большой тройки составляет 30 процентов и продолжает падать. Его цель была просто недостижима, потому что не основывалась на разумной идее.
По нашему определению, стратегия – это не цель. Это последовательное направление маркетинга. Стратегия последовательна в том смысле, что организована вокруг отобранной идеи. Volkswagen добилась большого тактического успеха с маленьким автомобилем, но не смогла вырастить из этой идеи последовательную стратегию. Она забыла о «компактном» и вместо него решила вывести на американский рынок серию больших, быстрых и дорогостоящих автомобилей. Но другие производители уже успели использовать эту концепцию. И у японцев появилась возможность присвоить идею маленького автомобиля.
Стратегия также подразумевает последовательную маркетинговую деятельность. Сам товар, ценообразование, распространение, реклама – все эти вещи, составляющие маркетинговый комплекс, должны быть последовательно организованы вокруг идеи. Считайте, что дифференцирующая идея – определенная длина световой волны, а стратегия – лазер, настроенный на эту длину. Чтобы проникнуть в сознание потенциального клиента, необходимо и то и другое.
Наконец, стратегия – последовательное направление маркетинга. Как только она установлена, направление не должно меняться.
Цель стратегии – мобилизовать ресурсы, чтобы вы могли первыми завладеть дифференцирующей идеей. Отдавая все ресурсы одному стратегическому направлению, вы используете идею по максимуму, без ограничений, которые накладывает наличие цели.
Чего вы ищете? Вам нужен ракурс – факт, идея, концепция, мнение потенциального клиента, которые входят в противоречие с позиционированием конкурентов.
Возьмем, например, стиральные порошки. Чего, если верить рекламе, хотят покупатели? Чистоты. Вот почему Tide делает белье «белым», Cheer – «белее белого», а Bold доходит даже до «яркого».
Вы видели, как вынимают одежду из сушильной машины? Если верить рекламе, для этого надо надеть солнечные очки – а не то ослепнешь от сияния.
На самом деле, люди вряд ли разглядывают выстиранную одежду, но почти всегда нюхают ее, чтобы проверить, есть ли «запах свежести». Благодаря этому наблюдению Unilever вывела на рынок Surf, порошок, у которого была одна-единственная отличительная характеристика – в два раза больше отдушки, чем у конкурентов. Результат: Surf появился и забрал у конкурентов немалую долю 3,5-миллиардного американского рынка стиральных порошков.
Вы видели, как пассажиры покупают чай или кофе в картонном стакане, чтобы выпить в поезде или автобусе? Часто они аккуратно делают дырочку в крышке, чтобы кофе не пролился, пока его пьешь во время поездки.
Кто-то в дивизионе Handi-Kup компании Dixie Products это заметил. И они начали производить пластиковые крышки с отверстием для питья.
Некоторые ракурсы трудно определить, потому что клиенты высказываются о них негативно. Компания Adolph Coors изобрела легкое пиво (даже сегодня в обычном Coors меньше калорий, чем в Michelob Lite). Однако Coors игнорировала собственное изобретение, пока Miller не запустила пиво Lite.
А игнорировать его было трудно. Прежде чем Lite увидело свет, любой бармен в Денвере мог сказать вам, что клиенты обычно заказывают Coors так: «Мне колорадский Kool-Aid[21]».
Coors могла первой завладеть категорией легкого пива с помощью масштабной рекламной кампании. Но не сделала этого. А Miller сделала. И Miller Lite стало первым успешным легким пивом.
Обычно новый ракурс трудно заметить, потому что он почти никогда не кажется потенциально успешным (а если бы казался, его бы уже использовали другие). Маркетинговые бомбы взрываются очень быстро.
Альберт Камю писал: «Великие идеи приходят в мир робко, как голубки. И, возможно, если быть повнимательнее, мы услышим сквозь рев империй и наций тихий трепет крыльев, нежное движение жизни и надежды» (советы, как искать новые идеи, см. в главе 16).
При виде первой бутылки пива Lite вы бы решили: «Этот бренд пива станет одним из самых продаваемых в Америке»? Или сказали бы: «Еще один вариант Gablinger’s[22]»?
Впервые встретив магазин Toys “R” Us, вы подумали бы: «Этот бизнес будет стоить 10 миллиардов и продавать четверть всех игрушек в Америке»? Или спросили бы: «Почему они пишут “R” в зеркальном отражении?»
Вы бы купили франшизу McDonald’s в 1955 году, когда она стоила 950 долларов? Или стояли бы в очереди и думали: «С чего же они получают прибыль, если гамбургер стоит 15 центов?»
Вы бы купили акции Xerox в 1958-м? «Банки супа», написанные Энди Уорхолом, в 1968-м? Квартиру на Манхэттене в 1979-м?
Вы бы сохранили карточки с бейсболистами? И комиксы про Супермена?
Возможности трудно бывает узнать, потому что они не похожи на возможности. Обычно это новый ракурс – менее крепкое пиво, более дорогая машина, более дешевый гамбургер, магазин с одними игрушками. Задача маркетинга – взять этот ракурс или идею и выстроить на их основе стратегию, которая позволит им раскрыться.
Будучи лидером рынка, Pizza Hut могла нейтрализовать один или два пункта доставки Papa John’s с их «лучшими ингредиентами». Но, определив для себя цель создать сеть с точками по всей стране, Papa John’s прочно вклинилась в ряды конкурентов. Она первой закрепила эту идею в умах потребителей.
Идея определяет стратегию. Затем стратегия внедряет идею. Сказать, что одно важнее другого, – значит упустить суть дела. Именно взаимодействие между двумя компонентами – критически важный фактор успеха в маркетинге.
Что важнее для самолета – крыло или двигатель? Ни то, ни другое. Оторвется ли ваша модель от взлетной полосы – зависит от взаимодействия первого и второго.
Читать бесплатно другие книги:
