Сила простоты. Руководство по созданию эффективных маркетинговых стратегий Ривкин Стив
Джордж, ваша проблема в том, что вы не удовлетворяли потребности клиентов – в особенности профессиональных фотографов. Отдаляясь от этой группы, компания Kodak за десять лет уступила Fuji Film 25 процентов своей доли этой группы потребителей. Это было неумно, ведь профессионалы активно покупают и много говорят. (К счастью, Kodak вернула их расположение хорошей дифференцирующей идеей: новой высокоскоростной и высокочувствительной пленкой.)
Можно спокойно говорить, используя аналогию с покером, что ориентация на клиентов – это лишь первая ставка. Она позволяет войти в игру. Но уж точно не выделит вас среди конкурентов, которые читали те же книги и учили те же предметы – тем более что у некоторых, вроде Fuji, цены ниже, а технологии лучше.
Возьмем проблему Mazda и ее смутный недифференцированный имидж. Рекламные агентства приходили и уходили одно за другим, пытаясь удержаться за рулем.
CEO компании Ричард Битти задал последнему агентству такое направление: «Мы хотим стать брендом, который понравится тем, кто любит водить». Разве эта идея способна была выделить их среди конкурентов? Часто ли люди, которые терпеть не могут водить, покупают автомобиль? Что делать с Volkswagen и их слоганом «Требуются водители»? С BMW – «оптимальной машиной для вождения»? Или с Mitsubishi, призывающей: «Проснись и сядь за руль»? (Безопасно, ничего не скажешь.)
Новое рекламное агентство не убоялось поставленной задачи. Оно постановило, что «обещание бренда» Mazda должно строиться на эмоциональной потребности вести машину – по их словам, это «освежает психику» (да, такой вот сложный прием).
И вот какой результат дал их замечательный психологический подход: «Садись за руль. Езжай». (Я только что потратил 25 000 долларов, и я надеюсь, что таки поеду!) Это неопределенность в ориентации на клиентов вряд ли способна вывести большое количество автомобилей Mazda из салонов.
Если слишком сильно сосредоточиться на клиенте, можно уйти в такие дебри, что подобрать нужные слова окажется просто нереально. Посмотрите на схему, с помощью которой консультант показывает, как нужно соответствовать чувствам клиентов.
Если с вашей маркетинговой проблемой связаны пять свойств, три преимущества и два чувства, может, стоит продать бизнес – и пусть разбираются другие?
Еще один непростой аспект работы с клиентами – психологический момент: люди склонны покупать то, что покупают другие. Это называется «стадный эффект» (см. «Новое позиционирование» (The New Positioning)[14], главу 4). Скорее всего, чтобы произвести впечатление, лучше рассказывать о популярности товара, а не о его качествах.
Однако же компании пытаются потрясти клиента изобилием сложных функций, хотя стоило бы продавать простые идеи.
Возьмите Apple Newton Message Pad. В нем есть календарь, адресная книга, текстовый редактор, калькулятор, электронные таблицы, порты для подключения к компьютеру и принтеру, модем, инфракрасная передача данных, встроенный диктофон, электронная почта, факс и браузер.
Это изобилие не потрясло клиентов, а сбило их с толку. Неудивительно, что Newton в итоге сказали: «Покойся с миром».
Однако бывают случаи, когда ориентация на клиентов может сыграть важную роль – когда сервис становится идеей для дифференциации. Так вышло у Nordstrom. Пока сервис уходил из других универсальных магазинов, они изо всех сил старались потрясти клиентов обслуживанием такого уровня, которого никто не ожидал.
Nordstrom во многих отношениях показал блестящий пример, как можно взять простую дифференцирующую идею – обслуживать лучше – и вывести ее на уровень связной маркетинговой программы. Посмотрите на структуру компании – это перевернутая пирамида, и понятно, кто находится наверху.
Нам особенно нравится справочник сотрудника, который состоит из одной карточки размером 13 на 20 см. На ней написано следующее.
Добро пожаловать в Nordstrom
Мы рады, что вы стали частью компании.
Наша главная задача – превосходный сервис.
Поставьте себе высокие личные и профессиональные цели.
Мы горячо верим в то, что вы способны их достичь.
Правила Nordstrom
Правило № 1: во всех ситуациях применяйте здравый смысл. Других
правил нет и не будет.
Пожалуйста, задавайте заведующему вашего отдела, управляющему
магазина или директору направления любые вопросы в любое время.
И как вам такая простота? Nordstrom – это наши люди.
Если говорить совсем просто, хитрость заключается в том, чтобы получить новых клиентов и удержать уже имеющихся. С помощью «дифференцирующей идеи» вы привлекаете новых. Но об этом мы написали достаточно.
Сегодня компании тратят больше времени и денег на то, чтобы удержать существующих клиентов. Новые технологии дали такую возможность.
Простой пример: я поднимаю трубку в номере отеля и звоню на стойку регистрации. Мне отвечают: «Доброе утро, мистер Траут. Чем я могу вам помочь?»
Что произошло? Я обратился в администрацию с помощью средства связи, меня назвали по имени, и благодаря этой мелочи у меня возникли теплые чувства относительно обслуживания в данном отеле (хотя, если вы берете 250 долларов за ночь, уж будьте любезны знать клиентов по имени).
Если вам интересно, как можно использовать технологии микрочипов, позволяющие этим теплым чувствам возникнуть и повысить лояльность клиентов, прочтите книгу «Наедине с компанией» (Enterprise One to One) Дона Пепперса и Марты Роджерс. Мы бы рассказали о ней больше, но для нашего случая это будет сложновато. В книге 425 страниц и бесконечный поток идей на тему обслуживания клиентов.
Если же говорить простыми словами, вся «наука» обслуживания строится на двух очевидных идеях. Надо обращаться с клиентами так, чтобы они, во-первых, покупали больше, а во-вторых, жаловались меньше.
Наконец, остается аспект маркетинга, которым часто пренебрегают, – укрепление связей с уже существующими клиентами. Пусть они чувствуют, что быть вашим клиентом – это умный выбор.
Продвигая свои системы радиосвязи, компания Ericsson выбрала в качестве дифференцирующей идеи продленный срок работы без подзарядки – по сравнению с продукцией Motorola. Эта идея базировалась на уникальном подходе Ericsson к технологиям радиосвязи.
Очевидно, потенциальным клиентам, готовым потратить миллионы на системы радиосвязи, было очень важно, чтобы их выбор не оказался «вчерашним днем». Но не менее важно, что это обстоятельство обеспечило покупателям Ericsson гигантское положительное подкрепление: их инвестиции выглядели умно.
Автомобильную рекламу активнее всего изучают те, кто только что купил машину. Им нужно подтверждение правильности сделанного выбора. А потом они идут и рассказывают друзьям и соседям, как им повезло с покупкой.
Руководители компаний любят поговорить об ориентации на клиентов, но интересно посмотреть, на что самые успешные действительно тратят свое время. Журнал Inc. провел опрос глав 500 частных компаний с самыми высокими темпами роста, какие проблемы волнуют их больше всего. Вот что получилось в результате:
• стратегии конкурентной борьбы – 18 %;
• управление персоналом – 17 %;
• внедрение новых технологий – 13 %;
• управление ростом – 13 %;
• управление финансами – 12 %.
Как вы можете видеть, проблема клиентов даже не попала в список.
ПРОСТОЙ ИТОГ
Главное – не в том, чтобы знать своих клиентов, а в том, чтобы клиенты знали вас.
Глава 9
Годовые бюджеты. Простой способ извлечь максимум из ваших денег
Я дал ему неограниченный бюджет —
и он его превысил.
Эдвард Беннетт Уильямс
Если у вас на руках крупный козырь, надо идти ва-банк. Надо сделать все возможное. Лучшая защита от посягательств конкурентов – массированные инвестиции в ресурсы. Стоит промедлить, и ваши лавры заберут соперники.
Одну из проблем здесь создает бюджет. Это хороший способ проследить за деньгами, но недостаточно гибкий, чтобы легко адаптироваться к переменам.
Можете ли вы представить себе принятие годового бюджета, например, на ведение войны? «Никак нет, полковник, сэр, подкрепление придет только в январе, когда у нас будет новый бюджет». Проблема здесь в упущенных возможностях.
Предположим, вы начинаете программу, потому что ваш главный конкурент сделал серьезную ошибку. Чтобы использовать этот шанс, могут потребоваться значительные средства и усилия. Пока дело дойдет до бюджета на следующий год, вы рискуете опоздать.
Впрочем, не важно, почему вам не нравится годовой бюджет – тем не менее от него никуда не денешься. По этой причине мы долгие годы искали систему, с помощью которой можно было бы потратить фиксированную сумму денег с максимальной отдачей. Эти исследования в основном проводились в крупных компаниях с широким ассортиментом продуктов и большими бюджетами. Именно там острее всего стоит проблема «как мудрее распорядиться деньгами».
У маленьких компаний, работающих с одним товаром, обычно другая проблема: «где взять достаточно денег». Как правило, на бездумные траты их не хватает. Если это ваш случай, предлагаем перейти к следующей главе.
А для тех, кто остался, мы подробно разберем, как деньги тратятся в корпорациях первого типа, с широким ассортиментом. Как правило, это система «всем понемногу». На каждый товар выделяют свой бюджет. Наш опыт показывает, что обычно он как ничто другое зависит от объема продаж.
Когда обсуждают бюджетирование, чаще всего мы слышим вопрос: «Какой процент от продаж компании обычно тратят на маркетинг?» Наш ответ: «Достаточный, чтобы провести необходимую работу».
Проблема этого подхода в том, что товары, которые продаются хуже, страдают от недостатка фондов. С другой стороны, популярные товары часто получают львиную долю, даже если этого не требуется. А кто признает, что бюджет не нужен или тратится впустую?
Из-за этого новые продукты и идеи нередко получают недостаточное финансирование. И когда вы просите выделить на них больший бюджет, вам отвечают: «Приходите со своей просьбой, когда ваши показатели повысятся». Но как они повысятся, если для этого нужны деньги, а у вас их недостаточно?
В такой системе все продукты страдают от отсутствия гибкости. Как только вы разложите деньги по кучкам для каждого продукта – перераспределить их вам уже не удастся. Эта фрагментация не дает вам быстро ухватиться за новую возможность или воспользоваться ситуацией на рынке. Получается так: «Хорошая идея, Гарри. Приходи в следующем году, когда будет новый бюджет».
Проблема в том, что в нашем стремительном мире новая возможность не остается таковой надолго. За нее обязательно ухватится кто-нибудь другой.
Это типичные проблемы, которые возникают в ходе бюджетирования. Мы же предлагаем нетрадиционный подход, который позволит извлечь максимум из ежегодной порции денег. С его помощью вы сможете выполнить какие-то задачи как следует.
Шаг 1. Подготовьте маркетинговые планы. В этих планах каждый товар должен быть расположен на определенной стадии жизненного цикла. Новый ли это рынок? Насколько устоялась конкуренция? Каков конкурентный ментальный ракурс? Каковы ваши позиции в плане сбыта? Насколько хорошо знают и как воспринимают покупатели ваш товар и товары конкурентов?
Планы должны быть правдивыми и основываться на суровой реальности. Нельзя выдавать желаемое за действительное.
Шаг 2. Расставьте продукты в порядке перспективности. На этом этапе необходимо учитывать показатели – вы определяете, какие продукты принесут больше прибыли, если все сделать правильно. Можно ли продать этот товар или услугу с премиальной наценкой? Новая ли эта идея, позволит ли она занять лидерские позиции? Может, вы торгуете обычным товаром для последующей переработки – и конкуренция на вашем рынке устоялась?
Здесь нужны обоснованные догадки, поскольку предсказать будущее невозможно. Но следует попытаться оценить каждый шаг и определить, какой из них даст самые лучшие результаты.
Вот подсказка: оцените конкуренцию для каждого «сражения». Чем она ниже, тем больше ваши шансы на успех. Состязаться с многочисленными хорошо обученными армиями не очень-то весело.
Шаг 3. Поставьте рекламные задачи. Реклама обычно становится самой затратной частью маркетингового плана, поэтому важно убедиться, что выделенный на нее бюджет принесет максимум пользы и что его будет достаточно для решения ваших задач.
Например, реклама бывает особенно полезна, если нужно оповестить о новых идеях и продуктах. Также она может оказаться мощным инструментом для сравнения вашего товара с товаром конкурента (обострит ваш конкурентный ментальный ракурс).
Реклама не очень эффективна, если вы пытаетесь убедить потенциального клиента или поменять его мнение (скажем более: это вообще невозможно). Реклама не очень эффективна и тогда, когда она просто развлекает и не закрепляет в сознании аудитории ваше отличие от других.
Шаг 4. Остановитесь, когда закончатся деньги. В этот момент CEO должен становиться толстокожим и безжалостным.
Как только вы расставили свои программы в порядке приоритета – в соответствии с потенциальной прибыльностью и текущими задачами, – начинайте с самого важного и двигайтесь сверху вниз. Если вы можете позволить себе всего три основные программы, так тому и быть. Если лимит исчерпан, значит, следующим в очереди не повезло. Пусть ждут нового года, а пока придется обойтись минимумом.
Кто-то обязательно будет скрипеть зубами, но вы не должны допустить, чтобы большие суммы растратились на избыточное число проектов. Вам нужна максимальная отдача на максимальные вложения.
Одно последнее замечание. Мы описали процесс, происходящий на уровне компании. Если компания очень большая, можно применить его и к подразделениям. Другими словами, глава каждого подразделения должен составлять свой бюджет, используя один и тот же метод.
Применяя эту стратегию, необходимо привлечь к процессу всех топ-менеджеров. Ваша цель – сознательно распределить ресурсы, а не просто размазать их ровным слоем. Не надо тратиться на сохранение текущего положения вещей. Деньги должны быть доступны, когда появятся новые возможности. И тогда потратьте столько, сколько потребуется для выполнения работы.
ПРОСТОЙ ИТОГ
Вкладывайте деньги в существующие, а не упущенные возможности.
Глава 10
Цены. Как их правильно установить – простые принципы
Вещь стоит столько,
сколько за нее готовы заплатить.
Публий Сир,древнеримский писатель
Старик Публий был наш человек. Он понимал суть ценообразования и свел ее всего к восьми словам. К сожалению, за прошедшие века за дело взялись ученые и консультанты – и усложнили процесс.
Если вы возьмете типичный учебник по маркетингу, то, скорее всего, увидите, что проблема ценообразования занимает там не одну весьма пространную главу с бесконечными графиками, цель которых – безнадежно запутать амбициозного студента. Нам особенно нравится следующий – в нем понятия маржинальной цены и маржинальной прибыли комбинируются для оптимальной прибыли (что бы все это ни значило).
Вот еще один интересный пример чепухи – попытка решить, сколько следует брать за товар, «устанавливая цели ценообразования». Вы только посмотрите.
Подозреваем, что, пока вы будете с этим разбираться, пара-тройка конкурентов уже поделит ваш рынок.
Однако вы можете возразить, что так не бывает. Никто не читает учебники, если уже получил образование.
Хорошо, тогда давайте возьмем относительно новую книгу под названием «Эффективное ценообразование» (Power Pricing: How Managing Price Transforms the Bottom Line)[15]. В томе, написанном гарвардским профессором и немецким бизнес-консультантом, 416 страниц, заполненных концепциями и тенденциями современного ценообразования. Авторы с гордостью описывают «математические обоснования и взаимоотношения цены, стоимости и прибыли, дискуссии о международном, нелинейном и продуктовом ценообразовании, а также адаптацию и привязку цены ко времени».
Скажем честно: мы не знаем, гениальные мысли или чепуха похоронены в этих сложностях. Зато мы точно можем сказать, что есть практические принципы ценообразования, которые много раз проверялись на рынке. И большинство из них связано не со сложной математикой, но с конкуренцией.
Оставайтесь в установленных границах. Если рынок устоялся, потребители быстро понимают, где границы поля, на котором можно вести игру, то есть каков диапазон цен. Как сказал в начале главы наш древнеримский друг, «сколько готовы заплатить» – уже определено. Если ваша цена не укладывается в эти границы, вы рискуете тем, что покупатели начнут задумываться, а не платят ли они слишком много. Это открывает конкурентам возможность отнять ваш бизнес. Компания Philip Morris поняла это во время «пятницы Marlboro». В этот день она понизила цены и, соответственно, курс своих акций, однако начала возвращать бизнес.
Пока вы остаетесь на игровом поле, ваши клиенты станут платить за места подороже, если будут чувствовать, что оно того стоит.
Procter & Gamble усложнила жизнь собственным брендам супермаркетов, когда установила постоянные низкие цены. Люди заплатят чуть больше за настоящий бренд с настоящими преимуществами. А вот много больше – не заплатят.
Высококачественные товары должны стоить дороже. Люди ожидают, что если товар лучше и платить придется больше – то и качество должно быть заметным. Банка деликатесной кукурузы для попкорна Orville Redenbacher выглядит гораздо внушительнее, чем более дешевая Jolly Time. Кроме того, производители первой обещают, что попкорн получится почти из всех зерен.
Если я плачу больше за куртку The North Face, то пусть на ней будет этикетка с надписью «Сухость гарантирована», подтверждающая, что куртка сделана из ткани Gore-Tex. Мой Rolex должен выглядеть прочно и внушительно. Кстати, если говорить начистоту, есть тьма разных часов, которые в разы дешевле Rolex, но тоже выглядят прочно и внушительно. И это подводит нас к следующему пункту.
Дорогостоящие товары должны быть престижными. Если я потратил 5000 долларов на Rolex, значит, я хочу, чтобы друзья и соседи заметили, какой марки мои часы. Так они узнают о моем жизненном успехе. Точно так же дело обстоит с дорогими машинами. Люди тратят 50 000 долларов на машину, чтобы впечатлить друзей и соседей, – хотя никогда в этом не признаются.
Вот почему Cadillac Allante', который стоил как раз 50 000 долларов, с треском провалился. Впечатлит ли соседей такой, с позволения сказать, Cadillac? Где тут престиж? Как они узнают, что я потратил на автомобиль 50 000?
Что высокая цена говорит о товаре? Она говорит, что товар многого стоит. В сущности, высокая цена становится внутренним преимуществом продукта. Это один из мощных мотивирующих факторов, благодаря которым фланговые маневры высококлассных брендов увенчались успехом. Вот всего три примера из многих: автомобили Mercedes Benz, водка Absolut, горчица Grey Poupon.
Те, кто выходит на рынок поздно, обычно ставят на цену. Когда есть лидер с очень сильными позициями, новые конкуренты обычно используют в качестве стратегии низкую цену.
Нельзя допустить, чтобы они закрепились на рынке. Компания Kodak дала Fuji завоевать позиции, поскольку не отреагировала достаточно быстро на ее цены. AT&T позволила MCI получить около 20 процентов рынка, прежде чем решилась отразить ценовую атаку.
Боевые генералы так говорят о борьбе с наступающими войсками противника: «Постарайтесь остановить их еще на воде – там они беспомощнее всего. Потом задержите на берегу, где они все еще будут слабыми и не успеют сплотиться. Ни за что не давайте им проникнуть вглубь своей территории».
Однажды эта классическая стратегия блокировки не только расстроила планы конкурента, но и вознесла бренд на место лидера продаж в аптеках Америки.
Речь идет о бренде Tylenol – это лекарство на основе ацетаминофена, которое вывела на рынок McNeil Laboratories, принадлежащая группе Johnson & Johnson. Изначально он стоил на пятьдесят процентов дороже аспирина и продвигался в основном среди врачей и других медицинских работников. Препарат вскоре вышел в лидеры продаж.
Тогда в Bristol-Meyers решили, что здесь есть возможность для бизнеса. В июне 1975 года компания запустила препарат Datril, который был «безопасен, как Tylenol, и действовал так же хорошо». Разница только в цене, утверждала реклама Datril, – 100 таблеток Tylenol стоили 2,85 доллара, а такое же количество Datril – 1,85.
Но в Bristol-Meyers допустили ошибку. Они протестировали идею на своих традиционных рынках – в городах Пеория и Олбани. Догадайтесь, кто наблюдал за происходящим орлиным взором?
За две недели до начала рекламной кампании Datril группа Johnson & Johnson оповестила Bristol-Meyers, что снижает цену до их уровня. Более того, Johnson & Johnson выпустила кредитный меморандум, чтобы цены на складские запасы в аптеках тоже были понижены.
Эта реакция дала отличные результаты. Препарат Datril так и не смог получить больше одного процента рынка.
Tylenol же, напротив, взлетел в стратосферу. Полученный импульс вознес бренд на вершину, и в данной категории по сей день не существует общепринятого «второго номера». Johnson & Johnson единолично правит ацетаминофеновой страной.
Высокие цены и высокая прибыль привлекают конкурентов. Почуяв успех, другие компании слетятся, как мухи на мед. Они тоже захотят урвать кусочек.
Умные не пытаются выдоить рынок. Они держат цены на низком уровне, чтобы в итоге оказаться лидерами и обезоружить соперников. Корпорация Microsoft – пример такого подхода. Она готова раздавать программы чуть ли не даром, чтобы сохранить лидерские позиции и выдавить конкурентов.
Кроме того, исследования показали: если цена упадет быстро, продажи нового продукта могут резко взлететь.
Хотя максимизировать прибыль в новой категории соблазнительно, помните, что одновременно вы даете конкуренту шанс увидеть ваши действия и сказать: «А ведь я могу сделать это гораздо дешевле – и все равно получить прибыль».
Не приучайте клиентов покупать только по сниженным ценам. Некоторые категории товаров дискредитируют сами себя, потому что на них всегда идет распродажа. Такое ощущение, что норковые шубы и матрасы просто не продаются по изначальной цене. Детройтские автомобильные гиганты иногда расщедриваются, и рынок ждет этого момента. В последнее время нам постоянно предлагают скидки на мобильные телефоны.
Мы не хотим сказать, что ценовую конкуренцию можно игнорировать. Но, делая скидки, нужно соблюдать определенные правила. Вот список, который пригодится на случай, если кто-нибудь захочет получить у вас скидку.
Заповеди снижения цен
• Не предлагай скидок, покуда не предложат их все конкуренты твои.
• Применяй творческий подход к скидкам своим.
• Используй скидки, дабы очистить склады свои и привлечь новых клиентов.
• Ограничивай время действия предложений своих.
• Следи, чтобы конечный потребитель твой выгоду извлек.
• Делай скидки, только если имеешь нужду выжить на зрелом рынке.
• Прекращай скидки, как только возможно будет.
C низкой ценой выиграть тяжело. Позиционировать себя с высокой ценой – одно дело. Использовать в качестве стратегии низкую цену – совсем другое. Этот прием вряд ли сделает вас счастливыми, потому что у конкурентов тоже есть доступ к карандашу. С его помощью можно перечеркнуть старую цену в любой момент. И на этом с вашим преимуществом будет покончено. Вот почему Майкл Портер говорит: «Если конкуренты могут последовать вашему примеру, понижать цены – как правило, безумие».
А вот повышение цен, напротив, действует только в случаях, когда конкуренты идут за вами след в след. Летом 1997 года General Mills повысила цены в среднем на 2,6 процента. Другие производители хлопьев для завтрака не предприняли никаких действий, и продажи ключевого бренда General Mills в следующем квартале упали на 11 процентов.
Низкие цены работают, только если у вас есть хорошо структурированное преимущество перед конкурентами, позволяющее снизить издержки. У Southwest Airlines есть такие преимущества перед крупнейшими авиакомпаниями (одна модель самолета, нет системы заказа билетов и т. п.). Это позволяет ей успешно позиционировать себя в качестве авиакомпании-лоукостера.
Почтовая служба США преподносила свою услугу «Приоритетная почта» (Priority Mail) как недорогую альтернативу UPS и FedEx. Они не предлагали модных систем электронного трекинга и доставки на следующий день, поэтому могли понизить цены при чуть больших сроках доставки. Очевидно, такой вариант прекрасно им подошел, хотя мы подозреваем, что конкуренты уже поглядывают на карандаши.
Цены можно понижать. В условиях, когда мощности растут, валюты колеблются, а конкуренция повышается, старые правила меняются. Цены стремятся вниз. Это может вызвать необходимость новых стратегий, таких как добавление стоимости уникальными способами. Например, General Electrics консультирует клиентов по поводу особенностей ведения бизнеса в разных странах. Кроме того, она сама обеспечивает обслуживание, и клиентам не обязательно держать в штате соответствующий персонал.
Другие компании быстро упростили ассортимент, исключив непопулярные наименования. В результате у них меньше неудачных товаров и меньше потерь – как в доле рынка, так и в прибылях.
Кто-то находит способ понижать издержки быстрее, чем падают цены. С помощью компьютерных технологий они покупают больше у меньшего количества поставщиков и благодаря большим объемам получают лучшую цену.
Включите в цену издержки на продвижения товара. Мы постоянно видим одну и ту же ошибку в ценообразовании: компании не включают в цену достаточно средств для укрепления бренда. Расходы на маркетинг частично учитываются, но иногда этого не хватает, чтобы обеспечить бренду необходимое восприятие.
Компании забывают и о том, что создание дифференцированного бренда требует начальных инвестиций. Искушенные специалисты «тратят, вкладывая». На первых этапах они ничего не зарабатывают – напротив, они вливают прибыли в создание бренда. Как вы повысите ценность бренда в глазах потенциальных клиентов, если у вас не окажется средств, чтобы представить им дифференцирующую идею? (Как мы сказали выше, если такой идеи у вас нет, постарайтесь, чтобы ваши цены были низкими.)
ПРОСТОЙ ИТОГ
Вещь стоит столько, сколько покупатели готовы за нее заплатить и сколько конкуренты позволят за нее брать.
Вопросы лидерства
Управлять компанией в условиях конкуренции —
все равно, что вести войну.
И вести ее надо по принципу,
который военные называют «не усложняй».
Глава 11
Миссии компаний. Ненужная путаница – и больше ничего
Несколько мужиков снимают галстуки и пиджаки,
садятся на три дня в комнату мотеля
и записывают какое-то количество слов
на листке бумаги —
а потом возвращаются к обычным делам.
Джон Рок,руководитель подразделения Oldsmobileкомпании General Motors, —о миссиях компаний
Можно подумать, что, когда компания найдет базовую стратегию дифференциации, будет очень просто взять и свести ее к корпоративной миссии.
Можно, но не стоит.
Поскольку главное для Volvo – безопасность, ее миссия должна выглядеть примерно так: «Задача Volvo – производить самые безопасные автомобили в мире».
Думаете, они вставили это в рамочку и повесили себе на стенку? Ничего подобного. Их миссия состоит из 130 слов, и «безопасность» оказалась 126-м месте от начала (то есть едва пробилась).
Неудивительно, что Volvo дрейфует в сторону модных спортивных машин и кабриолетов вроде C70. «Танковый» вид, который ассоциировался с безопасностью, ушел в прошлое. Если они будет продолжать в том же духе, в прошлое уйдет и сам их бизнес.
Миссии – относительно новый феномен в деловом мире. Вот что рассказывает о зарождении этого явления Памела Гетт, редакционный директор Journal of Business Strategy:
«Не так давно некие гуру бизнеса решили, что компания не сможет добиться успеха, если у нее нет миссии. Тогда многие фирмы отправили своих топменеджеровв дорогие уединенные отели, чтобы они разработали эти жизненно важные документы. Руководители отнеслись к задаче очень, очень серьезно (вот почему миссии часто бывают такими чопорными). Шумиха вокруг миссий и видения весьма похожа на восхищение новым нарядом голого короля. Она похожа на рукоплескания заблуждениям и попыткам быстро уладить вещи, которые нужно планировать и обдумывать, для которых недостаточно абзаца каллиграфического текста» [13].
Сегодня считается, что миссия показывает, какой компания хочет быть, когда вырастет. Люди мучаются днями и неделями, пытаясь ее сформулировать.
Если присмотреться к этому процессу, вы увидите, что для создания миссий существует распространенная устоявшаяся процедура.
Фаза 1. Предскажите будущее.
(Это невозможно.)
Фаза 2. Сформируйте рабочую группу.
(Отнимите время у дорогостоящих людей.)
Фаза 3. Подготовьте черновик.
(Чем больше людей, тем сильнее все размажется.)
Фаза 4. Распространите итоговую формулировку.
(Повесьте на стенку, чтобы ее игнорировали.)
Фаза 5. Воплотите миссию в жизнь.
(Превратите компанию в размазню.)
С нашей точки зрения, для большинства компаний этот процесс непременно выльется в ненужные сложности, а пользы от него будет очень мало.
И нет лучшего способа в этом убедиться, чем пролистать «Книгу миссий» (The Mission Statement Book), где собран 301 такой документ ведущих американских компаний. Джереми Булмор сел и посчитал, какие слова чаще всего используются составителями, – результаты были опубликованы в журнале Marketing Magazine. Это оказалось упражнением в подсчете клише. Вот итог изучения 301 миссии:
• сервис – 230 раз;
• клиенты – 211;
• качество – 194;
• ценность – 183;
• сотрудники – 157;
• рост – 118;
• среда – 117;
• прибыль – 114;
• лидер – 104;
• лучший – 102.
Также он обнаружил, что многие из этих формулировок взаимозаменяемы (может, компании сдирают миссии друг у друга?).
Только ради смеха мы выписали несколько миссий из раздела на букву B (и пару из других).
Boise Cascade написала: «Постоянно повышать долгосрочную ценность компании для клиентов, сотрудников, акционеров и общества» (любая компания, в любом месте и в любое время, могла бы сказать то же самое).
Мороженщики Ben & Jerry’s были гораздо многословнее:
«Мы посвятили себя созданию и демонстрации новой корпоративной идеи взаимно обусловленного процветания – наша миссия состоит из трех связанных частей. Миссия продукта: производить, поставлять и продавать полностью натуральное мороженое высшего качества и родственные продукты из вермонтского молока в широком ассортименте инновационных вкусов. Миссию Ben & Jerry’s поддерживает решимость глубоко уважать личности, как в компании, так и за ее пределами, а также сообщества, частью которых они являются».
(Мы только за уважение личностей, но если Ben & Jerry’s хочет быть успешной, ей надо больше уважать своего конкурента Hagen Dazs).
Компания Boeing написала о «фундаментальной цели получить 20 процентов средней годовой прибыли на акционерную долю» (это не реалистично, если принять во внимание Airbus и активно развивающиеся азиатские экономики; Boeing стоило бы говорить о бизнесе, а не о цифрах).
Государство тоже не остается в стороне. У ВВС США один из лучших образчиков подобного рода текстов: «Защищать Соединенные Штаты, контролируя и используя воздух и землю» (на самом деле главное – навалять всем в небе).
У ФБР нашлось почти 200 слов о родине и всяких банальностях – но ни одного об их главной задаче: уладить все, что необходимо уладить.
Насколько мы можем видеть, эти миссии редко оказы-вают положительное влияние на бизнес компаний. Levitz Furniture считала своей миссией «удовлетворять потребности и ожидания клиентов с помощью качественных товаров и услуг». Эта чудесная миссия не спасла их от банкротства.
К счастью, большинство компаний помещают тексты своих миссий в золотые рамочки и вешают в холле, где их не видят занятые другими делами топ-менеджеры.
Простой подход к проблеме – забыть, «кем мы хотим стать», и сосредоточить усилия на том, «кем мы можем стать». Это гораздо продуктивнее.
Значит, миссия должна отражать вашу основную стратегию. Она должна показывать вашу идею дифференциации и объяснять, как воплощение этой идеи поможет обойти конкурентов. Миссия Volvo должна быть связана с безопасностью. Именно эту идею они по-прежнему представляют на рынке.
Миссию Boeing необходимо связать с сохранением лидерских позиций на рынке коммерческих авиаперевозок, а не с прибылью на акцию.
Ben & Jerry’s нужно говорить о превращении молочных продуктов из Вермонта в золотой стандарт для тех, что производят в Нью-Джерси (где базируется Hagen Dazs).
И вам совершенно не нужна специальная группа, которая потратит несколько недель, пытаясь сформулировать миссию. CEO и топ-менеджерам следует подобрать слова для нее за одно утро. Она должна быть простой и короткой.
Миссия Seagram Company содержит больше 10 предложений – в ней 198 слов (без стакана хорошего скотча сквозь нее не продраться)!
В конце концов, если глава компании без помощи специальной группы не способен выразить, в чем суть его бизнеса, значит, компании нужна вовсе не миссия, а новый руководитель.
Чтобы сделать последний шаг, недостаточно повесить на стенку табличку «Что мы умеем». Донесите эту базовую стратегию бизнеса до всех важных групп в вашей компании и убедитесь, что они ее понимают. Пусть они задают вопросы. Отвечайте откровенно.
А с нашей точки зрения, это и есть единственная задача миссии: донести стратегию до каждого в компании.
ПРОСТОЙ ИТОГ
Расплывчатая формулировка корпоративной миссии – знак того, что компания не знает, куда идет.
Глава 12
Лидерство. Главное – управлять переменами
Чтобы вести людей, иди за ними.
Лао-Цзы,китайский философ, основатель даосизма
Стратегия, видение и миссия зависят от простой предпосылки: вы должны знать, куда направляетесь. В противном случае за вами никто не пойдет.
Читать бесплатно другие книги:
