Обнимите своих клиентов. Практика выдающегося обслуживания Митчелл Джек

Глава 33

Три «П» = прибыль

Если вы хотите выигрывать в крупных чемпионатах, перед игрой вам потребуются план, подготовка и практика, и именно они приведут вас к получению прибыли. Я называю это тремя «П».

Под планом я подразумеваю некий фундамент из основных знаний, хранящихся в вашей голове. Под подготовкой – систематически подготовленный материал, из которого вы будете черпать идеи для стратегии. Говоря о практике, я имею в виду, что впервые пробовать себя в деле нужно не во время большой игры.

Чтобы планировать ежедневные игры, менеджеру нужно обладать пятью наборами данных. Лучше всего знать их наизусть.

1. Имена (и фамилии) всех сотрудников. Постарайтесь запомнить имена супругов и детей ваших ключевых сотрудников. Очевидно, для крупной компании это не вполне реально, но по крайней мере двести пятьдесят имен вы наверняка запомните. Тем, кто считает, что это слишком много, скажу, что все китайские дети к шести годам запоминают двести шестнадцать иероглифических ключей (простых иероглифов), необходимых, чтобы находить слова в словарях. Так что мозг справится, если у его хозяина есть желание и энтузиазм.

Недавно я встречался с Питером Грауэром, новым председателем совета директоров Bloomberg, который занял эту должность после того, как основатель компании Майкл Блумберг стал мэром Нью-Йорка. Он рассказал, что облетел весь мир, чтобы познакомиться и поздороваться со всеми восемью тысячами работников империи Bloomberg. В моем понимании это восемь тысяч объятий. Я был просто потрясен. Конечно, он не встретился лично с каждым, но именно так он мыслит – люди и объятия. Мне устроили экскурсию по зданию Bloomberg, мы шли из отдела в отдел, и он постоянно говорил: «Здравствуйте, Ивонна», «Здравствуйте, Джо». Я насчитал более двухсот сотрудников, которых он назвал по именам. Когда вы знаете, как зовут ваших коллег, они чувствуют себя членами семьи.

2. Имена сотни главных клиентов. Будет просто замечательно, если вы выучите двести пятьдесят, пятьсот, а то и тысячу имен лучших покупателей, но не знать сотню основных – чистое преступление. СЕО многих компаний вообще не знакомы со своими покупателями, а сотрудники думают что-то вроде: «Это не моя работа и не моя ответственность. Я занимаюсь финансами (или закупками, или даже маркетингом), а не продажами». Но культура объятий начинается с самого верха. Основная задача СЕО – сделать так, чтобы все обнимались и покупатели были довольны. А чтобы быть уверенным в том, что они счастливы, он должен их знать.

3. Выручка от продаж за день, за месяц и за год. Вы также должны помнить основные цифровые показатели за текущий год и два предыдущих, а также прогнозы на два года вперед. Кроме того, вы должны иметь возможность в любой момент получить доступ к подробным данным. Если вы не владеете цифрами, вы не можете знать, как у вас идут дела.

4. Валовая прибыль в процентах за месяц с начала года, а также за два предыдущих года плюс прогноз на два года вперед. Закупщики должны наизусть помнить эти данные по категориям и по отделам.

5. Прибыль до налогообложения. Это тоже следует знать за прошлые годы и иметь прогноз на будущее. Очевидно, что если вы знаете процент вычета налогов и размер прибыли, вы сможете быстро прикинуть общие затраты.

Меня всегда поражало, как мало СЕО владеют этой элементарной информацией. Не знать этого – все равно что дать фору сопернику.

Мы разработали «Книги стратегий игры», чтобы обеспечить сотрудников отдела продаж всеми данными, необходимыми для подготовки к рабочей неделе (особенно ко Дню игры), и чтобы упростить им связь с менеджментом. Каждый продавец получает индивидуальную Книгу утром в понедельник.

«Книга стратегий игры» позволяет сотрудникам рассматривать отчеты как часть игры и наслаждаться работой с ними (цель № 1), больше узнавать о своих покупателях и клиентах и искать новые способы укрепления деловых отношений, основанных на объятиях (цель № 2), а также увеличивать производительность и продавать больше товаров в будущем (цель № 3).

Книга разделена на две части. Первая часть – набор основных документов, она неизменна. Вторая включает в себя списки, меняющиеся от недели к неделе, например перечни мероприятий.

Вот основные документы.

• Письма: в книге будет по крайней мере одно письмо от менеджера магазина и от меня. Чаще всего я рассказываю какую-нибудь историю объятия, которая произошла на прошлой неделе, или возможности, которые, по моему мнению, появятся на этой неделе. Несколько раз я приводил цитаты из писем, адресованных мне или магазину, от благодарных покупателей. Конечно же, для меня это прекрасная возможность обнять всех наших сотрудников. Кроме того, эти письма намечают приоритеты на неделю и сообщают о всяческих конкурсах и важных мероприятиях.

• Расписание: здесь отмечен обычный выходной день каждого сотрудника и любые другие дни, в которые его не будет в магазине. Это помогает руководству подготовиться; для большой игры на поле нужны лучшие игроки. Конечно, люди отлучаются, уходят в отпуск (вашим суперзвездам нужно отдохнуть и набраться сил), болеют – так что понадобятся и запасные игроки.

• Календарь: это список всех предстоящих мероприятий в магазине. Если перед записью появляются слова «новая», это означает, что она была добавлена или изменена в течение последних двух недель.

• Отчет о работе продавца и его цели: данные по продажам сотрудника за неделю, месяц и с начала года.

• Отчет о клиентах: список всех клиентов по состоянию на прошлую субботу и пометки об их активности. (Помните, наше внутреннее рабочее определение клиента – это покупатель, который тратил более пяти тысяч долларов каждый год в течение последних трех лет.)

• Потенциальные клиенты: список всех покупателей сотрудника, которые не являются клиентами, но потратили не менее трех с половиной тысяч долларов в течение последних двенадцати месяцев и достаточно близко подошли к отметке «клиент», чтобы попытаться поднять их уровень, уделив немного больше внимания их гардеробу. Возможно, кто-то покупает у нас только деловую одежду, а выходные наряды – в другом магазине.

• Обещанные работы по подгонке одежды: все заказы на подгонку, запланированные на неделю. Идея в том, чтобы использовать время, когда покупатель придет забирать заказ, для встречи с ним. В идеале это время запланировано, и сотрудник готов как минимум присутствовать на примерке. Часто в этот момент можно продать что-то из сопутствующих товаров вроде шарфа или ботинок.

• Специальные заказы: статус специальных заказов, в том числе и тех, которые еще не поступили, еще не проданы или еще не забраны из магазина.

• Отчет удовлетворенности: сюда включены все изделия, которые вышли из ателье две-три недели тому назад. Ожидается, что сотрудники позвонят всем покупателям в этом списке, чтобы убедиться, что те довольны визитом к нам и подгонкой изделий. Особенно важно звонить тем, кто купил у нас впервые.

• Анкета клиента и следующие шаги: этот отчет крайне важен, потому что в нем перечислены шаги в отношении покупателей и клиентов, важные для дальнейшего развития отношений. Например, сотрудник мог пообещать покупателю, что позвонит ему осенью и пригласит на «шоу из сундука» Zegna. Или же близится день рождения клиента, и сотрудник хочет отправить открытку и цветы. Тогда он вводит эти данные в систему, и напоминание о следующих шагах распечатывается за две недели до срока их выполнения и в течение четырех недель после этой даты.

Конечно, наша «Книга стратегий игры» разработана под наши потребности, но можно разработать аналогичную для любого бизнеса, будь то финансовые услуги, здравоохранение или изготовление фруктовых консервов, внеся незначительные изменения. Думаю, в подобном остро нуждаются авиакомпании. Представьте, что первый пилот готовит «Книгу стратегий» для каждого полета и стюардессы знают имена пассажиров, помнят их любимые напитки – кофе, чай, газированная вода или сухой мартини, искренне улыбаются и даже благодарят пассажиров за предыдущие перелеты этой авиакомпанией.

Как только вы закончите планирование и подготовку, начинайте практиковаться. Вы должны подойти к этому дисциплинированно, а не упражняться, когда вам захотелось или когда скучно. Лучшие продавцы уделяют этому время по вечерам или по утрам до открытия, просматривая «Книгу стратегий игры» или репетируя перед зеркалом встречи с покупателями.

Мы даже устраиваем в магазине тренировочные игры в нерабочее время. Сотрудники делятся на команды по пять-шесть человек. Каждой команде вручается карточка с описанием клиента. Например: «Инвестиционный банкир. 45 лет. Много путешествует. Любит двубортные и полосатые костюмы. Купил два новых костюма и одежду для гольфа. Размер 52».

После ознакомления с заданием каждой команде дается ровно семь минут, чтобы пробежать по магазину и подобрать соответствующую одежду. Мы засекаем время секундомером. Затем каждая команда выбирает представителя, который будет «продавать» всем остальным выбранный ими комплект. После того как команды закончили выступления, голосованием определяется, кто лучше всех выполнил задание. Члены команды-победителя получают по двадцать долларов каждый.

Нам особенно нравится проводить эти тренировочные игры в начале сезона, когда в магазине полно новых товаров, потому что они помогают продавцам ознакомиться с новым ассортиментом.

Последовательность план – подготовка – практика – самый верный путь к прибыли. Мне всегда нравилось привязывать слово «прибыль» к другим «п», чтобы все сотрудники знали, что суть игры – именно прибыль.

Глава 34

Все на поле

Центром внимания в День игры должен быть торговый зал. Все должны сосредоточиться на том, как помочь покупателям и продавцам.

Вы не сможете выиграть без участия всех игроков. В американском футболе гарды и таклы, блокирующие игроков защиты противника, чрезвычайно важны для бегущих беков, которые продвигают мяч по полю. В нашем бизнесе гарды и таклы – это закупщики, кредитные менеджеры и портные, без которых бегущие беки-продавцы не смогут сделать тачдаун. Наступили трудные времена? Вам понадобится защита, которая сосредотачивается на управлении запасами и анализирует каждый счет, и тогда вы быстро перейдете в нападение, как только увидите возможность гола. Вы не сможете выиграть, если не будете забивать голы.

Очень важно, чтобы никто не сидел на скамье запасных. Все должны испытать острые ощущения от игры, в которую играют с энтузиазмом. Если с кем-то этого не происходит, нужно заменить такого игрока или отправить его в другую команду.

Поэтому мы считаем, что в День игры все, не только продавцы, но и финансовый директор, и кредитный менеджер, и закупщики, должны быть сосредоточены только на покупателях, а не на своей «остальной работе», независимо от того, как много неотложных бумаг накопилось на их рабочих столах. Конечно, бывают и затишья, так как покупатели всегда приходят наплывами. Серферы говорят, что самая высокая волна – шестая, и мы всегда готовимся держаться крепче, когда она подступает.

В самый активный день хозяин тоже должен быть в магазине. Как гласит старая поговорка: «Рыбачить нужно там, где есть рыба». В следующий раз, когда будете покупать что-то в выходные или в праздник, попросите, чтобы к вам вышел владелец. Если уровень обслуживания ужасен, то, вполне вероятно, владелец и в самом деле где-нибудь на рыбалке.

Мы всегда начинаем большие дни продаж с общего совещания, чтобы все прониклись энтузиазмом. Оно действует как вдохновляющая речь тренера в раздевалке перед началом матча. Мне всегда нравилась братская атмосфера таких совещаний. Каждый думает о команде. Вы зависите от остальных. Вы можете осуществить потрясающую сделку, но если ателье или отдел доставки напортачат, ничего не получится.

Все понимают, что кто-то может быть независимой личностью, а у кого-то зависимый характер, но когда вы объясняете, что в команде все взаимосвязано, это приятно всем участникам. В нашей команде атмосфера истинной взаимозависимости. И эта взаимозависимость приводит к совместной деятельности, где 1 + 1 = 3. А иногда 4, или 5, или даже 11!

Все игроки должны мыслить так: команда, команда, команда; анкета, анкета, анкета; объятие, объятие, объятие. Это звучит наивно, но работает.

Глава 35

Установите освещение сами

Внешний вид «игрового поля» сам по себе значительно влияет на результаты. Я имею в виду как существенные характеристики (изношено ли ковровое покрытие, нет ли грязи на стенах), так и разнообразные мелочи. На днях я был у врача. Все журналы в комнате ожидания оказались многомесячной давности. Кто захочет читать прогноз результатов выборов в Конгресс через три месяца после того, как они закончились? Вот и гадайте, любит ли врач древнюю историю или он просто скуповат.

В нашем случае игровое поле – это дизайн магазина, его внешний вид и витрина. У нас часто возникали проблемы с дизайнерами, так как им важнее имидж, а не покупатели. Клиенты хотят удобства и товаров. Дизайнеры хотят, чтобы было «интересно», «классно», «красиво» и «атмосферно». Возьмите освещение, очень важную часть магазина. Дизайнеры хотят создать настроение. Покупатели же хотят видеть товар.

Строя новый магазин Richards, мы прибегали к услугам первоклассных архитекторов и дизайнеров, но если обнаруживалось, что они не думают о потребностях покупателей, о нашей культуре дружелюбной обнимающей среды, мы прощались с ними. Мы уволили одного из мировых «высококлассных консультантов по освещению», которого привели наши архитекторы, потому что он хотел «атмосферного» освещения. Возможно, людям захочется особой атмосферы во время романтического ужина, но когда они идут за покупками, они хотят света, который позволил бы как следует разглядеть одежду. Это платье темно-синее или черное? Расс, который курировал строительство магазина, настаивал на том, что нам нужны просто две тысячи лампочек, утопленных в четырнадцатифутовые потолки.

Удобство чрезвычайно важно. Организуйте пространство так, чтобы всем было очевидно, где находятся примерочные, а где – отдел возврата покупок. От парковки и до кассы ничто не должно создавать сложностей. Я уверен, что вам доводилось оказаться в ситуации, когда вы собирались уже что-то купить, но при взгляде на ужасную очередь в магазине махали рукой: «А, черт с ним». Когда у нас образуются очереди, мы привлекаем все свободные руки, в том числе президентов компании, к работе за кассой.

Независимо от того, насколько хорошо продуман дизайн магазина, новым покупателям потребуется помощь, поскольку они не совсем уверенно чувствуют себя на новой территории. Им нужно понять пространство, почувствовать атмосферу, поэтому мы подсказываем: «Вот здесь костюмы», «Тут спортивная одежда». Полезно устроить им тур по магазину.

Вас всегда проводят в отдел, о котором вы спросили, а не ответят: «Это там». Это небольшое объятие, мелочь, но очень актуальная, например для туалета. Много раз я судил о потенциале ресторана по тому, как мне отвечали на вопрос, где находится мужской туалет. Вам сказали, что туалет находится вверх или вниз по лестнице, или буквально проводили до того места, откуда уже невозможно заблудиться? Обычно по этой мелочи можно предсказать, каким будет обслуживание за ужином.

Глава 36

Будьте зеркалом

Ни один бизнес не может быть успешным без отличного товара. Чем бы вы ни занимались, вам придется сделать выбор: давать покупателям то, что, как вы думаете, они должны купить, или то, что, по их словам, они хотят.

Мы всегда старались быть зеркалом общества. В первые годы мы не продавали ничего, кроме рубашек Arrow and Hathaway, потому что это подходило нашим клиентам. Они и не подозревали, что рубашки можно шить на заказ. Сегодня общество изменилось, и на заказ пошита каждая третья рубашка, которую мы продаем.

Когда в деловом мире появилась традиция свободной пятницы[38], руководители не совсем понимали, что нужно носить. Мы скорректировали ассортимент, чтобы помочь им быть в тренде, – повседневные пиджаки, водолазки и прочее.

Мы слушаем, а не читаем мораль. И слышим, что многим нужен совет, как использовать товар. Для меня, например, любая инструкция к бытовой технике – головоломка. А когда я прошу продавца объяснить мне, как управляться с посудомоечной машиной, он начинает изъясняться не менее головоломно.

Помочь людям понять, как использовать ваш товар, никогда еще не было так важно, потому что выбор товаров сегодня шире, а их сложность выше, чем когда-либо. Безусловно, то же самое происходит и в нашем бизнесе. Одежда сильно изменилась с тех времен, когда обитатели мира бизнеса всегда были облачены в костюмы. Мы теперь живем в мире так называемой уместной одежды. Руководитель высшего звена, вроде Ника Донофрио из IBM, вполне может разгуливать в офисе своей компании в футболке. Но в тот же день он должен присутствовать на заседании правления Bank of New York, где все одеты в костюмы, а следующим утром лететь на деловую встречу за завтраком в Аризоне, где уместной будет более непринужденная одежда. Помощница Ника рассказала нам, что заранее звонит контрагентам и спрашивает, какой стиль одежды ожидается, чтобы заранее ставить в известность Ника о том, что надеть на каждую из его разнообразных встреч.

Я придумал название для сегодняшней проблемы: «Синдром Кларка Кента[39]». Ему всегда нужно было иметь наготове смену одежды. Точно так же современный бизнесмен всегда должен иметь под рукой альтернативу.

Чтобы помочь Кларку Кенту, мы выпустили брошюру, где подробно рассказываем о том, что и когда носить и как подбирать одежду. Если вы руководитель обнимающей компании, вы должны делать то же самое для своих клиентов независимо от вашей специализации. Мы приглашаем покупателей посетить один из наших семинаров по бизнес-гардеробу, а также бесплатные консультации. И если им требуется помощь в подборе одежды, мы поможем. Кстати, никто не будет принуждать вас что-то купить. Наши клиенты очень любят такие объятия.

Просто продавать товар недостаточно. Помогите покупателям понять, как его использовать. Тогда они будут возвращаться к вам не только за товаром, но и за советами.

Глава 37

Ездите к партнерам

Верный способ убедиться, что вы вовремя получите отличный товар и, соответственно, преимущество в игре, – обнимать своих поставщиков. (Не забудьте обнять и своих банкиров, чтобы у вас были деньги на товар.) На меня оказала большое влияние книга Роберта Ардри «Африканский генезис» (African Genesis), в которой автор рассматривает модели поведения, унаследованные нами от животных. Например, сила «номера первого», власть стада и инстинкта «свой-чужой». Но главное, автор утверждает, что наши отношения вращаются вокруг вопроса территории. Я-то всегда думал, что во главе угла стоят секс и пища, но Ардри подчеркивает, что самый мощный инстинкт человека – животный инстинкт территориальности. При этом не стоит забывать, что у нас есть замечательное приспособление под названием мозг, который может пересиливать инстинкты.

Мы в Mitchells/Richards непременно посещаем наших партнеров на их территории, будь то офис или завод. Для наших поставщиков наше появление у них на работе – очень крепкое объятие. Я понял это, когда впервые поехал в Рочестер, в Hickey-Freeman. Кому хочется ездить в Рочестер? Нам! Кому хочется ездить в Балтимор? Нам. Вам кажется, что вы можете сделать все необходимое в Нью-Йорке, Милане или Париже? Ошибаетесь!

Вот как это бывает: мы знакомимся с кем-то в отделе доставки поставщика, запоминаем, как его зовут, и отправляем письмо с благодарностью за своевременную доставку тысяч курток или пар обуви на протяжении многих лет, поэтому он, в свою очередь, запоминает нас. Для него это в самом деле важно. Теперь держу пари, что, когда нам будет нужна срочная отгрузка в чрезвычайной ситуации, он нам поможет. Это не настолько «секси», как тур в Европу, куда мы тоже ездим (несколько лет назад мы стали одной из первых американских компаний розничной торговли, начавших работать с фабриками Armani в Италии), но это эффективно. Так что встречайтесь с людьми на их территории. Им очень понравится такое внимание. А вы слушайте и учитесь, и так построите прочные отношения.

Вы обнаружите, что они в свою очередь тоже вас обнимают. Когда Умберто Ангелони, CEO компании Brioni, пригласил нас с Биллом на сафари в Южной Африке, это было его ответным объятием. Там мы узнали больше о Brioni, их мечтах и стратегиях и рассказали о наших.

Наши отношения с Zegna – пример того, как две семьи потянулись друг к другу на всех уровнях бизнеса. На самом верху личные отношения возникли между Джильдо Дзенья и мной, а также моим сыном Бобом, который ближе к Джильдо по возрасту. Кроме того, и у Боба, и у меня хорошие отношения с его кузеном и сопрезидентом Паоло и с другими представителями этого поколения семьи Дзенья. Общаются наши закупщики, дизайнеры, маркетологи и сотрудники компьютерных отделов. Ричард Коэн, президент и СЕО, который вместе с Бобом Грином руководит работой в Северной Америке, постоянно общается с нашей семьей: мы вместе играем в гольф, едим пасту и пьем вино, посылаем друг другу письма и открытки и обнимаемся – в прямом смысле заключаем друг друга в медвежьи объятия – как в Коннектикуте, так и в Италии.

Не ограничивайтесь телефонными разговорами и электронной почтой в общении с вашими поставщиками. Садитесь в самолет, автобус, машину, на корабль или на поезд и отправляйтесь на встречу с ними.

Глава 38

Десять блестящих стратегий – ключ к победе

Когда вы готовы, игровое поле в полном порядке и в наличии лучший товар, можно начинать игру. Для успеха вам потребуется от десяти до двадцати отличных игровых стратегий, не больше. Если у вас их слишком мало, они быстро потеряют новизну, а если слишком много, то даже самые лучшие игроки не смогут достаточно хорошо в них разобраться.

Вот одна из лучших стратегий Книги. В ней есть страница, куда вписываются встречи с покупателями или клиентами, которые должны зайти в ближайшую субботу за новым товаром или за вещами с подгонки. Эти страницы вместе с копией анкет передают нам с Биллом, так что мы готовы обнять их при встрече. Почти всем нравится встречаться с владельцем бизнеса или членом его семьи.

Полезно и то, что сотрудник видит данные предыдущей продажи и, возможно, подмечает: Джим еще не купил в этом сезоне пальто, ему нужен новый плащ; и кстати, его жена Арлен никогда не делала у нас покупки, а Джим, когда договаривались о встрече, упоминал, что может привести ее. Вся эта информация, если сотрудники правильно ее используют, может превратить хорошую продажу в отличную. И обеспечить победу в День игры.

Важный элемент стратегии – всегда стараться сделать что-то неожиданное. Это может быть чашка капучино без кофеина или предложение донести покупки до машины. Если клиент – футбольный болельщик, можно поздравить его с победой любимой команды. Это и есть налаживание отношений.

В штате Массачусетс есть мебельный магазин, в котором рядом с местом для погрузки купленных стульев и тумбочек вам помоют стекла машины и еще предложат бесплатный хот-дог. Мне это очень нравится.

Быть готовым к постоянным мелким чрезвычайным ситуациям – вот стратегия, в которую мы верим. Я редко встречаю ее где-то еще. В День игры все работают до изнеможения, но, составляя график работы наших ателье, мы всегда закладываем с десяток «особых случаев», что означает непредвиденные заказы. Так что если кто-то приходит с оторванной пуговицей на пиджаке, мы пришиваем эту пуговицу, пока он ходит по магазину. А какая-нибудь пуговица всегда отрывается.

Как-то раз один наш покупатель собирался на собственную свадьбу. Вполне понятно, что он немного нервничал и в итоге пролил на брюки кофе. «Нам придется сделать крюк и заехать в Richards, – сказал он водителю, – Они моя единственная надежда». Он влетел в магазин, крича: «Я вот-вот женюсь, но посмотрите, что с моими брюками!» Ему не нужно было говорить ни слова больше. Мы тут же подобрали подходящие брюки, подогнали их по размеру и отправили его к алтарю даже раньше времени. Неудивительно, что другой наш покупатель, заведующий отделением неотложной помощи больницы в Гринвиче, говорил, что мы заведуем гринвичским отделением неотложной помощи по вопросам одежды.

Не так давно у меня возникли неполадки со стеклом машины, я сообщил об этом дилеру и сказал, что очень занят и даже не знаю, когда смогу заехать. Менеджер тут же отправил ко мне механика, который починил подъемный механизм прямо на стоянке. Как вы думаете, обращусь ли я после этого к другому дилеру?

Нам нравится устраивать мероприятия. Мы ими славимся. И эти мероприятия – одна из важнейших стратегий для Дня игры. В Mitchells и Richards всегда что-то происходит. Мероприятия создают атмосферу приятного волнения, а кто может сказать, что не любит такое? Почти каждую субботу мы проводим «шоу из сундука», иногда при этом по магазину разгуливают модели, и воздух просто-таки наэлектризован. Люди приходят в магазин в ожидании таких событий.

Любые регулярные мероприятия, которых клиенты ждут с нетерпением, – отличные стратегии. Один стоматолог-ортодонт в Висконсине ежемесячно проводит забавные состязания, вроде конкурса на угадывание ребенка сотрудника по фотографии или конкурса по угадыванию количества желтых M&M’s в пакетике. Победитель получает такие призы, как, например, поход всей семьей в Chuck E. Cheese’s[40]. А некая прачечная самообслуживания в Вирджинии еженедельно организует конкурс «открытого микрофона», где каждый может спеть или рассказать смешную историю. Народу обычно бывает много, люди специально планируют время так, чтобы попасть на это мероприятие. Пока клиенты поют и шутят, их одежда крутится в стиральных машинах.

Сотрудники большинства компаний сворачивают разговор с клиентом, если тот спрашивает о чем-то, что они не продают или не делают. Мы в таких случаях организуем отдельный заказ или даже покупаем необходимое у наших конкурентов, не получая при этом никакой прибыли. Если это особенно сложный запрос, ему уделяется особенное внимание. Еще одна отличная стратегия.

Несколько лет назад нам позвонил клиент, которому понадобилась ковбойская шляпа. Я ответил, что шляп нет, но мы занимаемся продажей одежды, и спросил, можем ли чем-то помочь. Он рассказал, что устраивает для брата вечеринку на тему Дикого Запада, дети смогут покататься на пони, побросать лассо и все такое. «И я тут подумал, а что если вместе с приглашениями я разошлю всем ковбойские шляпы, в которых гости придут на вечеринку?»

Идея показалась мне отличной, и я поинтересовался, сколько шляп ему нужно. «Около ста пятидесяти», – сказал он. Я спросил его, сколько он готов потратить. Вам придется научиться всегда спрашивать об этом, потому что люди не любят сюрпризов. Он назвал сумму от десяти до пятнадцати долларов за шляпу, и я сказал: «Мы посмотрим, что можем сделать».

Что ж, я позвонил производителю шляп неподалеку. Оказалось, что ковбойские шляпы они не производят, но мне дали номер телефона Stetson[41] в Нью-Йорке. Я позвонил туда, и меня соединили с президентом. Услышав мою просьбу, он рассмеялся. «Десять или пятнадцать долларов за шляпу, вы шутите?» – переспросил он. Ковбойская шляпа стоила две-три сотни долларов. Но одна из его помощниц перезвонила мне и сообщила, что есть одно место в Бауэри, где производят ковбойские шляпы для продажи в странах Азии. «На Тайване, – пояснила она, – каждый хочет быть американским ковбоем». Я позвонил туда и объяснил владельцу, что мне нужно. Он сказал, что у него найдется сто пятьдесят ковбойских шляп и даже больше, и спросил. «Как насчет четырех долларов за штуку?» Я подумал: «Четыре доллара? Они, должно быть, просто ужасны», но отправил посыльного, попросив принести пять шляп. Когда он вернулся, я осмотрел их и нашел потрясающими. Мы купили полторы сотни шляп и в тот же день отправили клиенту. Он был в восторге. Хороший объем продаж за день, а также чрезвычайно довольный клиент. Отлично!

Полгода спустя мне довелось быть на встрече в техасском городке, где продается много ковбойских шляп от Stetson. Организатор ковбойской вечеринки носил шляпы размера 7 (я всегда помню размеры), я купил ему красивую шляпу и подарил, когда он зашел за рождественскими покупками. Он и до того был в отличном настроении, а тут оказался просто на седьмом небе. Шляпа Stetson стала крепким объятием. Конечно, я потратил деньги. Но затраты были обоснованными – ведь подарок предназначался крупному клиенту, чьи ожидания мы всегда превышали.

Это было довольно давно, и с тех пор у нас не было заказов на ковбойские шляпы, но если таковой появится, мы готовы.

Некоторые стратегии не приводят к продажам, но помогают расположить к себе клиента. Гарри – вдохновенный покупатель, он приходит почти каждую субботу и часто еще три или четыре раза на неделе, чтобы посудачить и что-нибудь купить. Он очень успешный адвокат по бракоразводным процессам, и его жена всегда шутит, что если они когда-нибудь разведутся, то единственное, что она хочет получить, это гардероб мужа. Придумывая необычный подарок мужу на Хануку, она поинтересовалась, можно ли ему поработать у нас продавцом в одну из суббот. Конечно, мы позволили.

Он был просто в восторге. Вышел на работу в семь тридцать утра, одетый в свой лучший костюм. Мы устроили ему небольшой инструктаж, который на самом деле был совершенно лишним. Адвокат позвонил множеству своих друзей и клиентов – он в совершенстве знал их «анкеты» и был готов обнимать, – и они пришли. Он на совесть отработал непростой рабочий день, и ему удалось продать (или по крайней мере помочь продать) товара на девять тысяч семьсот семьдесят восемь долларов. Мы пожертвовали их его любимой благотворительной компании – наше объятие за этот веселый день с нами. По его словам, он потрясающе провел время и не прочь это повторить.

Пользуйтесь такими стратегиями в День игры, и вы увидите, как счет растет в вашу пользу.

Глава 39

Важность постоянства

Со мной так часто бывает: знакомый рекомендует отличный ресторан или отель, но когда я прихожу в этот ресторан или останавливаюсь в этом отеле, еда оказывается несъедобной, а портье обращается со мной так, будто я преступник. Когда я рассказываю об этом рекомендателю, тот говорит: «Наверное, вы застали их в неудачный день».

Что ж, может, и застал. Но это был единственный день, когда я к ним зашел. Мне совершенно неважно, если за день до этого и днем позже все было великолепно.

Команды победителей находятся в лучшей форме каждый день. Они постоянны. Постоянство – это предоставление того, что стало ожидаемым. Быть постоянным значит обеспечить исключительное обслуживание клиентов в первый их визит к вам, а потом во второй, в третий и в сороковой.

Постоянство очень важно в любом бизнесе. На нем основывается доверие. Вот почему McDonald’s так бдительно следит за тем, чтобы их картофель фри готовился одинаково в каждом ресторане изо дня в день. И если в оживленный день вы обеспечиваете столь же высокий уровень обслуживания, как и в спокойный, это действительно производит впечатление на клиентов. Это и должно быть вашей целью.

Каждый сотрудник должен быть постоянным по отношению к каждому клиенту. Как только вы нашли метод объятия, который подходит конкретному покупателю, вы должны постоянно использовать его, и это станет вашим стандартом. Важно помнить предыдущие объятия. Если я не сделаю чего-то, к чему они привыкли, они скажут себе: «Что-то не так». Если я, например, не провожу NN к машине, он почувствует себя странно, да и я тоже.

Постоянство чрезвычайно трудно контролировать. Вот зачем нужны технологии. Вот почему вы планируете, готовитесь и практикуетесь. Но и этого недостаточно.

Нужно проверять, проверять и проверять. Я стараюсь непременно сам продать что-то каждую субботу, хоть пару трусов. Это держит меня в курсе происходящего и помогает удостовериться в том, что мы постоянны. Если кто-то говорит: «Мне нужны высокие черные носки, двенадцать пар», а мне удалось найти только десять, то я понимаю, что мы непостоянны в отношении черных носков. В США мужчины покупают их дюжинами. Или кто-то говорит: «Почему у вас нет фиолетовых носков? У меня есть фиолетовые штаны, к которым они бы идеально подошли». Я рассмотрю этот вопрос. Достаточно ли высок спрос на фиолетовые носки, чтобы включить их в ассортимент? Покончив с носками, я пытаюсь увеличить продажу: не нужно ли вам нижнее белье? А как насчет галстука или, может быть, костюма? А если сегодня день рождения жены покупателя, я представлю ему кого-то из отдела товаров для женщин.

Постоянство означает, что если вы собираетесь сделать что-либо для одного человека, вы должны быть готовы делать это для всех, в том числе и для тех, кого никогда прежде не видели. Это означает, что покупатель важнее манекена. Несколько лет назад к нам впервые зашла одна пара. Жена спросила, есть ли у нас зеленый галстук определенного покроя. Я просмотрел стойку с галстуками и не нашел желаемого. Женщина кивнула на манекен и сказал: «А вот же он». Тогда я поднялся к манекену, снял галстук и принес его вниз, чтобы отгладить. Тем временем супруги прошлись по магазину и в итоге купили несколько костюмов, пару пиджаков и двадцать три рубашки. Когда они расплачивались, женщина сказала: «Прежде чем прийти сюда, мы были в магазине в Стэмфорде. Мне и там понравился галстук на манекене. Я спросила мнеджера, не мог бы он снять его, и тот ответил, что ни в коем случае, так как к ним должны приехать из отдела визуального оформления Нью-Йорка и витрина должна оставаться безупречной».

Что ж, нам тоже нравится безупречное визуальное оформление, но еще больше нам нравится угождать покупателям. А сотрудники, занимающиеся оформлением, приходят в восторг, если клиент забирает галстук, шарф или весь ансамбль с витрины. В этом и заключается ее назначение! Некоторые компании готовы раздеть манекен для своих лучших клиентов и даже продать сам манекен, если те попросят, но при этом оскорбляют незнакомых покупателей.

Вы должны быть постоянны со всеми. У непостоянных компаний непостоянные доходы.

Глава 40

Водительские права и костюм? Это к нам!

Компании часто забывают, что нельзя просто существовать в обществе. Обществу нужно что-то давать взамен. Мы убеждены, что необходимо быть ответственными гражданами. В конце концов наше игровое поле находится именно в обществе. В нем живет большинство наших покупателей, оно отражает их ценности и менталитет. Если вы разделяете общие ценности, заботясь о городе, клиенты воспринимают вас как своего. Немало компаний пальцем не пошевелят ради социума, а потом удивляются, почему больше не выигрывают.

Некоторые уместные действия очевидны: например, организация мероприятий по сбору средств на благотворительность, вроде тех, что проводим мы. Мы всегда рассылаем персональные приглашения с личной подписью настоящими чернилами, иногда прилагая цветок или коробочку печенья, и чаще всего подкрепляем письменное приглашение телефонным звонком.

Есть и менее очевидные действия, именно в них часто кроются ключевые различия, которые помогают выиграть игру.

Не так давно Лоуэлл Уикер, приверженец Richards, стал губернатором штата Коннектикут; один из моих самых близких друзей, Эмиль Френкель, – заведующим отделом министерства транспорта, а Лу Голдберг встал во главе автотранспортной инспекции. Однажды Лу пришел в Mitchells на примерку нового костюма очень раздраженным. Он жаловался, как непросто улучшить качество обслуживания клиентов в автотранспортной инспекции и при этом сэкономить деньги. Он задумал было открыть местные отделения инспекции по всему штату, чтобы для продления водительских прав человеку нужно было зайти в соседний дом, а не тащиться в центральный офис, но сотрудники Уэстпортского муниципалитета попросту отшили его, отказавшись выделить места.

В это время в магазин случилось зайти Эмилю. Услышав окончание гневной речи Лу, он сказал: «Послушайте, у меня в министерстве транспорта есть старые автобусы, которые стоят без дела. Почему бы вам не использовать их как мобильные офисы, переезжающие с места на место?» Лу оживился. И тут вмешался Билл с предложением: «Один из автобусов вы можете поставить на нашей стоянке. У нас достаточно места почти всегда, за исключением предпраздничных дней».

Так и сделали. Раз или два в месяц автобус паркуется на нашей стоянке, и люди выстраиваются в очередь, чтобы продлить водительские права. Но и это не конец истории. Каждый раз, когда Билл замечает очередь, он приходит в такое беспокойство, что глаза его увеличиваются раз в пять, и он несется туда с пачкой десятидолларовых подарочных сертификатов, чтобы раздать их людям. Он также предлагает всем желающим бесплатную чашку кофе и покупает водителю сэндвич. Настроение у всех отличное, и нам удалось привлечь изрядное количество покупателей. Так что объятие всего общества, от которого магазину тоже хорошо, – одна из тех ситуаций, когда все выигрывают.

Кто бы мог подумать, что можно продавать костюмы, сотрудничая с министерством транспорта?

Глава 41

Два часа дня. Какой счет?

Скотт Митчелл, мой племянник и руководитель отдела товаров для женщин в Гринвиче, на днях спросил сотрудниц: «Дамы, если вы не знаете счет, как вы узнаете, выигрываете вы или проигрываете?»

Дело в том, что большинство из вас сосредоточены только на удовольствии от работы и на лучшем понимании своих клиентов, объяснил Скотт. Это, конечно, здорово, но чтобы достичь ваших целей по производительности, необходимо знать счет. Не только объем продаж за день, но и средний чек и количество покупателей.

У большинства магазинов нет технологий для отслеживания этих данных. Но благодаря нашему ПО мы в любое время знаем свои показатели на конкретный час: сколько людей побывало в магазине с момента открытия, на какую сумму они купили и каковы были аналогичные цифры год назад. И в течение дня принимаем меры, чтобы улучшить эти показатели. В конце концов, в этом и есть смысл осведомленности о счете игры: вовремя предпринять что-то, если вы проигрываете.

В обоих наших магазинах продавцы в течение дня постоянно проверяют, как идут дела, и вряд ли кто-то делает это чаще меня. Мне очень нравится следить за счетом. Если выходит, что мы намного обогнали этот же день в прошлом году, я чувствую себя просто потрясающе. Моя мама, царство ей небесное, говорила в подобных случаях: «Теперь мы можем позволить себе еще пакетик арахиса».

Наверное, все любят узнавать счет. Люди хотят знать, как обстоят дела. Проверяя статистику, сотрудник скажет себе: «Осталось два часа, и нам нужно еще несколько тысяч долларов, чтобы превысить результаты прошлого года. Что будем делать?» Он засучит рукава и сосредоточится в поисках шанса, который принесет нужные очки. Например, можно предложить что-то из новой линии одежды, которая еще не выставлена в зале. Белинда недавно так и сделала, спустившись и поднявшись на высоченных каблуках на три этажа, чтобы принести несколько вещей важным клиентам.

Один из наиболее эффективных способов увеличить счет – обзвонить клиентов, приглашая их зайти. Поскольку телефон – бесценный инструмент объятий, мы уделяем большое внимание навыкам телефонного общения. Новые сотрудники, даже если у них за плечами многолетний опыт, зачастую робеют или боятся отказа. Но звонить людям, если они дали разрешение на это, совершенно нормально. При разговоре в магазине поинтересуйтесь: «Я могу вам звонить? В какое время вам удобно говорить по телефону?» Если вам ответят: «Конечно, где-то после восьми», то у вас есть разрешение. Тогда вы не рискуете грубо вторгнуться в частную жизнь, позвонив как раз в тот момент, когда семья садится за стол.

Линда, моя жена, терпеть не может, когда ей звонят. Однажды вечером телефон прервал наш ужин, и я был готов повесить трубку, даже не узнав, кто звонит, но парень на том конце провода закричал: «Подождите минутку, я маляр, ваша жена ждет моего звонка в восемь». Линда выхватила у меня телефон. Она дала разрешение, поэтому она хотела ответить на звонок. В этом все дело.

Джо, один из наших лучших сотрудников, рассказал: «Недавно я позвонил на работу клиенту, который владеет небольшим рекламным агентством, и пригласил его взглянуть на новую осеннюю коллекцию. Он ответил, что ситуация на рынке неблагоприятная, дела у бизнеса плохи и в кармане у него ни гроша. Я заверил его, что он может прийти просто так в любой момент, и перевел разговор на другую тему. И конечно же, в следующую субботу этот господин явился. По его словам, я был настолько любезен, позвонил ему, спросил о семье, об игре в гольф и так далее, что он просто захотел заглянуть. И в результате купил очень дорогой пиджак, который ему чрезвычайно понравился».

По мере того как день подходит к концу, мы можем оце-нить, был ли он удачным. И конечно же, сверяемся с базой данных, чтобы понять, соответствуют ли наши ощущения реальности. На следующее утро я всегда заглядываю в домашний компьютер, чтобы ознакомиться с точными результатами. Выиграли ли мы (превысили ли план)? Или проиграли (не выполнили план)? Выигрываем ли мы по результатам месяца? По магазину, по отделу, по категории? Кто продал на большую сумму? Затем я обновляю в памяти средние уровни достижений и другие жизненно важные статистические данные: количество покупателей у каждого продавца, средний оборот продаж в день, в месяц и с начала года.

Не сетуйте, если вчера проиграли. Граздо важнее подумать о том, что можно сделать, чтобы получить больше удовольствия от работы, большему научиться, чтобы показать лучшие результаты к следующему тайм-ауту. Всякий раз, когда я играю в теннис с кем-то и проигрываю, как часто случается с начинающими, я спрашиваю противника: «Как мне улучшить игру? Какие недочеты вы видите? Над чем мне стоит поработать?»

После трудного дня в магазине мы спрашиваем себя (и покупателей), что мы могли бы сделать лучше, и работаем над этим на следующий день. Ведь выигрывать гораздо приятнее.

Учебное пособие по объятиям № 5

Считайте процесс продаж игрой, в которой есть победитель и проигравший, – каждый в компании должен помнить об основных днях продаж (в нашем случае это суббота) и считать их Днями игры, требующими повышенного внимания и подготовки.

Три «П» – чтобы победить, необходимы планирование, подготовка и практика, и именно это приводит к прибыли. Разработайте для сотрудников «Книгу стратегий игры» с информацией о клиентах.

Все на поле – в День игры все должны отложить свою обычную работу и сконцентрироваться на продажах.

Следите за игровым полем – здесь проходит игра, поэтому убедитесь, что поле хорошо выглядит и удобно для покупателя.

Будьте зеркалом – реагируйте на потребности вашего сообщества, предлагая соответствующие товары и услуги; слушайте, а не поучайте.

Выезжайте «в поля» – если вы хотите иметь лучший товар, навещайте своих дилеров и поставщиков на их территории.

Отточите несколько отличных стратегий – двух будет недостаточно, а ста слишком много, чтобы все запомнить. Небольшой базовый набор в десять-двадцать стратегий позволит вам выиграть.

Будьте постоянны – на этом основано доверие.

Не будьте безразличны по отношению к обществу – в конце концов в нем живет большинство ваших клиентов.

Следите за счетом – очень важно постоянно отслеживать и оценивать продажи и стоящие за ними цифры. Дайте сотрудникам доступ к системе, чтобы те всегда знали счет.