Обнимите своих клиентов. Практика выдающегося обслуживания Митчелл Джек

Глава 47

Не проблемы, а задачи

В любом бизнесе время от времени что-то идет не так. Это нормально, потому что вы имеете дело с живыми людьми. В таких случаях большинство компаний переключаются на оборонительный режим. Как спрятать концы? Как переложить вину на кого-то другого? Как притвориться, что ничего не произошло?

Пришло время показать вам кое-что.

Мы никогда не считаем ошибку проблемой, мы скорее рассматриваем ее как задачу и возможность. Можно установить очень крепкие отношения, когда вы оправитесь от ошибки и превзойдете ожидания покупателей. Вот почему, когда мы спотыкаемся на чем-то, то очень усердно работаем над тем, чтобы все исправить.

Действительно, некоторые из самых запоминающихся наших историй – это истории об исправлении ошибок. И это еще одно объяснение того, почему объятия так важны. Чем крепче отношения, тем легче будет поправить ситуацию. Отношения, в конце концов, способствуют открытому и откровенному общению, не говоря уже о прощении.

Вот ляп, над которым мы смеемся по сей день. Нашему хорошему клиенту предстояла деловая встреча, он хотел выглядеть наилучшим образом и поэтому купил у нас элегантный костюм. Мы никогда не подгоняем одежду в чужих ателье, потому что нам не нравится терять контроль над процессом. Но в то время шла большая распродажа, и мы были завалены работой. Единственное, что требовалось в данном случае, это подшить брюки внизу. Что тут можно испортить?

Портные почти всегда отмечают мелом низ штанин, чтобы знать, где они должны заканчиваться. Однако в очень редких случаях портной закалывает складку в области колена, чтобы приподнять низ, и делает меловую отметку там. Именно это и сделал тогда наш портной, после чего мы отправили брюки в другое ателье.

Уж не знаю, о чем думали портные того ателье, но, увидев меловую отметку на уровне колена, они отрезали брюки именно по ней. Получились шорты-бермуды. Костюм вернулся в наш магазин и был выдан клиенту. Никто из нас ничего не заметил. Чего не скажешь о получателе. К счастью, у нас с ним были хорошие отношения, к тому же у него хорошее чувство юмора. Когда он позвонил нам, то ругался и хохотал одновременно. Билл долго извинялся, попросил клиента приехать, как только будет возможность, и мы в тот же день приготовили для него новый костюм. После этого конфуза мы никогда больше не отправляли одежду в другие ателье.

Поскольку мы именно так отреагировали на ошибку, этот клиент рассказал всем друзьям историю про шорты-бермуды и о том, как быстро мы исправили ситуацию.

Покупатель запомнит любую вашу оплошность. Но лучше всего он запомнит, что вы сделали для того, чтобы компенсировать ущерб.

Вот почему мы говорим, что любим ошибки. Звучит немного странно, но это правда и это часть культуры объятий. Причина проста. Во-первых, нкто не совершенен. И во-вторых, зачастую только ошибки могут подвигнуть на героические поступки. Ирландский писатель и поэт Джеймс Джойс однажды назвал ошибки «воротами открытий», и я с ним согласен. Иногда это лучший способ узнать что-то новое и внести коррективы в работу для улучшения уровня обслуживания в будущем. Если вы учитесь на ошибках, они чрезвычайно полезны.

Не поймите меня неправильно. Это не значит, что мы надеемся, что наши сотрудники каждый день будут делать кучу ляпов. Но мы понимаем, что жизнь полна побед и поражений, совершенства и несовершенства, хорошего и плохого, и вы никогда не узнаете, где именно на этой шкале находитесь, если не решаетесь пробовать новые методы, идеи, коллекции, людей, программы, бизнес. В ходе этого вы непременно будете ошибаться.

Анализируя свой бизнес, тысячи операций, в каждой из которых есть возможность ошибки, мы находим, что ошибаемся очень редко. Вы тоже уменьшите количество ляпов, овладев искусством блокировки и перехвата[44].

Наша философия заключается не в совершении ошибок, а в отсутствии страха перед ними, которым грешат многие руководители. Мы хотим, чтобы наши сотрудники не пропускали удачные возможности, если таковые представятся, и не опасались оказаться на скамейке запасных после промаха. Вместо этого их похвалят за попытку. А когда с работниками обращаются как со взрослыми людьми, они чувствуют себя комфортно.

Глава 48

Пять шагов для исправления ошибки

Поскольку вы знаете, что будете время от времени ошибаться, вам нужен системный подход к работе с ошибками, который все знают и которому следуют. Мы придерживаемся программы из пяти шагов, точное следование которой оставит всех довольными.

1. Распознайте ошибку – если вы не разглядите ее, то вряд ли сможете предпринять какие-либо корректирующие действия. Иногда, конечно, обе стороны видят ошибку, а иногда только мы.

2. Признайте ее вслух – ради бога, не пытайтесь ее спрятать. Вместо того чтобы отворачиваться от нее или перекладывать вину на кого-то или что-то – «Это все из-за того парня в отделе доставки» или «Я все сделал правильно, должно быть, это компьютер», – смотрите на ошибку как на ценный опыт, на котором можно учиться. Признайте, что это ваша ошибка, даже если вина лежит на ком-то другом. Иногда случается производственный брак; поставщик может прислать вещи не того цвета… Но вы знаете, что кроме бирки Escada или Zegna на этой одежде есть и наша бирка. Никто не возвращает костюм в надежде, что Zegna все исправит. Ожидается, что все исправят Mitchells или Richards, или даже Филлис и Джон, потому что у покупателя личные и профессиональные отношения с продавцом и с магазином. Я тоже ожидаю, что мою машину в случае чего починит Continental Motors, а не компания-производитель; проблему с неправильно прожаренным стейком решит официантка, которая принесла заказ.

Много лет назад мы с женой строили бассейн. Мы выбрали для этого местную компанию, семейный бизнес в третьем поколении, которую нам горячо рекомендовали. Знаете такие плитки, которые выкладываются по периметру в верхней части бассейна? Так вот, однажды я пришел домой на полчаса раньше, чтобы проверить, как идет строительство бассейна, и обнаружил, что эти плитки были не одинаковыми, а только близкими по цвету. Цвет морской волны одной плитки отличался от бирюзового оттенка соседней.

Я просто с ума сошел. Невероятно! Как могла высококлассная компания, специализирующаяся на бассейнах, использовать разномастные плитки? Я позвонил Джо Скотту, владельцу компании, и обрушил на него все свое возмущение. Он дал мне выпустить пар, а затем терпеливо объяснил, что каждая плитка этой марки обжигается в печи отдельно и поэтому они никогда не будут одинаковыми. «Меня это не волнует, – сказал я. – Выглядит это ужасно». Он предложил: «Джек, завтра мы придем опять, отдерем всю плитку, вы сами скажете, какую плитку куда подвинуть, или же мы просто купим дешевую – она действительно вся одинаковая – и заменим ту, что у вас сейчас». И добавил: «Поверьте мне, Джек, когда бассейн наполнят и свет будет преломляться в воде, вам больше не будет казаться, что плитки разноцветные. Все будет отлично смотреться».

Что ж, сразу согласившись заменить всю плитку – признав свою «ошибку» – и не пытаясь защититься или оправдаться, он в два счета обезоружил меня. Я поверил ему, и, конечно же, он оказался прав. Плитка действительно стала смотреться отлично, как только бассейн наполнился водой.

Именно так мы нейтрализуем гнев. Без всяких «если» или «но» мы всегда говорим: «Это наша вина. Давайте посмотрим, что можно сделать». Это сразу успокаивает людей.

3. Извинитесь – и сразу же, а не через два дня или, упаси боже, через пару недель. Если вы будете тянуть слишком долго, у человека накопится обида, которую потом будет намного сложнее развеять. Более того, он, вероятно, успеет пожаловаться на вас жене, друзьям, соседу и почтальону, а те расскажут об этом другим. Вы моргнуть не успеете, как о вашей ошибке будет знать весь город. Если загладить свою вину быстро, все произойдет с точностью до наоборот. Человек будет рассказывать другим уже о том, как прекрасно вы справились с ситуацией, и минус превратится в плюс.

4. Исправьте ошибку – постарайтесь выйти из ситуации по возможности без проигрыша. Одна дама купила у нас изумительное платье для очень важного официального мероприятия в Нью-Йорке. Беверли Мартин, ее постоянная продавщица и помощник управляющего, сказала: «Не волнуйтесь, мы доставим его к половине четвертого». В день доставки Бев работала в послеобеденную смену. Первое, что она сделала, придя к часу дня на работу, – пошла в ателье проверить, готово ли платье.

О ужас! Она не смогла его найти. Вскоре выяснилось, что его повесили не на ту вешалку и отправили домой покупательнице курьерской службой UPS. Доставка планировалась не раньше пяти, а в четыре за покупательницей должен был заехать водитель, чтобы отвезти ее в город. Когда я узнал об этом, Бев уже впала в панику. «Это наша ошибка, Бев, – сказал я. – Давайте подумаем, что мы можем сделать?»

И у нас появился план.

Бев достаточно оправилась от шока, чтобы позвонить покупательнице и сказать ей правду. Бев извинилась и заверила, что мы делаем все возможное, чтобы найти платье, но на всякий случай нужно быть готовой надеть что-то другое.

Дэн Кот, сотрудник службы доставки Richards, позвонил в UPS и вежливо сообщил, что у нас чрезвычайная ситуация и необходимо срочно установить местонахождение нашего груза. Ему дали особый номер телефона, обычно недоступный для клиентов, и там сообщили, что грузовик где-то на середине маршрута, а по пути к дому нашей покупательницы еще много остановок. «Просто скажите мне, где грузовик сейчас!» – взмолился Дэн.

Он получил адрес, по которому грузовик ожидался через пятнадцать минут, после чего на сцену выступила Робин Эйдельман, наша сотрудница, чей автомобиль был оснащен одним из этих причудливых устройств, которые говорят вам, как быстрее всего добраться до пункта назначения. Робин бросилась к своей машине и, двигаясь на скорости, близкой к сверхзвуковой, догнала грузовик. Водитель заносил пакет в дом очередного заказчика. Представившись, чтобы ее не приняли за сумасшедшую разорительницу грузовиков UPS, Робин забралась в кузов и быстро просмотрела множество пакетов. Обнаружив нужный, она прыгнула обратно в машину и рванула к дому покупательницы, доставив платье буквально в последний момент.

И конечно же, та просто засияла. Тем вечером она блистала на приеме, а на следующий день позвонила Бев, чтобы от души поблагодарить ее за дополнительные усилия. Объятия, объятия!

5. Обнимите клиента – исправив ошибку, не останавливайтесь на этом. Сделайте что-нибудь, что позволит ему почувствовать себя особенным, – напишите личное письмо, подарите галстук, цветы, что угодно.

Недавно моя знакомая арендовала машину. Возвращая ее, она столкнулась с целым рядом всевозможных проблем, пытаясь выяснить, где оставить автомобиль. Когда она наконец добралась до расчетной стойки, то решила никогда больше не пользоваться услугами этого прокатного агентства. Но сотрудница не только заверила ее, что они уже устанавливают новые удобные указатели, но и вручила купон на бесплатную аренду автомобиля, который можно было использовать в любое время. Моя знакомая призналась ей: «Теперь я просто не могу на вас злиться».

Если вы серьезно относитесь к исправлению ошибок, у вас должна быть методология, которой все неизменно следуют.

Глава 49

Не наказывайте, а ободрите

Чаще всего нам удается успешно применить механизм исправления ошибок и осчастливить всех. Но даже если все заканчивается не очень хорошо, мы никогда не вычисляем виновного и не устраиваем ему головомойку. Это не наш стиль. Мы разберем ситуацию, выясним, почему произошла ошибка, и улучшим нашу систему, чтобы сократить количество подобных промахов. Однако один из наших важнейших принципов таков: никого не обвиняют в том, что он сделал что-то неправильно. Всякий раз, когда кто-то допускает промашку, мелкую или серьезную, мы решаем вопрос так, чтобы никто не был наказан. Мы не верим в наказание. Я научился этому, пока растил своих детей.

Когда сыновья были маленькими, мы ездили с ними во Флориду навещать моих родителей и непременно заходили в полинезийский ресторанчик Mai-Kai. Рассел особенно любил это место. Однажды, тогда ему было одиннадцать, он начал о чем-то с нами препираться. Должно быть, о чем-то незначительном, раз я не могу даже вспомнить, о чем шла речь, но я так разозлился, что сказал: «Раз так, в Mai-Kai ты не пойдешь». Он протопал в свою комнату и перестал со мной разговаривать. Я любитель поговорить и привык все решать при помощи беседы, но он упорно избегал меня.

На моем прикроватном столике как раз лежала книга «Обучение родителей. Проверенный путь вырастить ответственных детей» (Parent Effectiveness Training. The Proven Program for Raising Responsible Children), написанная доктором Томасом Гордоном. В ней давались пошаговые советы, как разрешать конфликты в семье так, чтобы каждый чувствовал, что выиграл. Так вот, в той книге было написано, что вы учитесь на врача, юриста или индейского вождя, а потом становитесь родителями, но вот этому вас никто не учит. Базового курса для родителей не существует. И в ваших отношениях с родителями, скорее всего, сплелись любовь и ненависть. Возможно, они были с вами слишком авторитарны, возможно, позволяли вам слишком многое. В первом случае вы пытаетесь быть со своими детьми мягче, во втором – строже.

Автор книги учит, как более внимательно прислушиваться к ребенку, а затем посылать ему четкий сигнал о том, как вы относитесь к чему-либо. Если вы не можете убедить его, посылая свое сообщение, то получаете конфликт, так что приходится крепко задуматься, поискать компромисс и извиниться, если вы неправы. И вместо того, чтобы отшлепать ребенка или не взять с собой в ресторан, книга советует найти место для переговоров и придумать выход, который будет приемлемым как для родителя, так и для ребенка.

Я провел всю ночь за чтением. Я проглотил наживку этой концепции, а за ней и леску с грузилом. И понял, что был неправ. Я ведь хотел пойти с сыном в «Май-Кай» даже больше, чем сам Рассел, и получается, что наказал и себя тоже. На следующий день Рассел пошел плавать в море, и я подгреб к нему и сказал, что был неправ, что мы вместе идем в «Май-Кай», там сядем, все обсудим и решим проблему. Так мы и сделали, и я пообещал больше его не наказывать, а решать все вопросы сообща.

Книга дала мне формулу, которой я руководствовался в воспитании наших детей и которую применил в бизнесе. Этот принцип стал частью меня. Книга помогла мне сформулировать, что я думал об общении в целом и о разрешении конфликтов.

Так что мы не пытаемся наказывать, мы устраиваем мозговой штурм и приходим к консенсусу. Всякий раз, когда в магазине проблемы, я говорю себе: «Кого-то нужно приободрить».

Глава 50

Одного раза достаточно

Мы никогда не теряем голову, если нам случилось ошибиться. Но допустить одну и ту же ошибку дважды – это уже серьезно. Постоянные покупатели снисходительны, но их терпение тоже имеет предел. Если человек зашел к нам трижды и каждый раз что-то было не так, он непременно уйдет в другое место.

Сколько раз вам случалось прийти в ресторан, где не могли найти вашу бронь и не было свободных столиков? В первый раз вы, вероятно, закрыли на это глаза, если вам понравились еда и атмосфера. Но если это случится снова, ресторан рискует потерять клиента. Мне очень важно, чтобы в химчистке как следует отглаживали рукава моих рубашек, чтобы они не оставались мятыми вверху. Похоже, в моей старой химчистке все никак не могли понять, насколько это для меня важно. Даже после нескольких жалоб рубашки по-прежнему возвращались мне с мятыми рукавами. Так что я стал пользоваться другой химчисткой, где все делали как следует.

Для меня важно не давать «обещаний» – вместо этого я «связываю себя обязательством». Я читал, что обещают неудачники, а победители берут обязательства. Дело в том, что вы все равно не сможете выполнить все обещания. Но когда вы даете обязательство, вы сообщаете о том, что сделаете все возможное. И одно из наших обязательств – не допускать ошибку дважды.

Например, мы обязались закончить работу над платьем к вечеру, допустим, вторника, потому что у клиентки намечено мероприятие. Но кто-то делает запись, что платье нужно к вечеру среды. Она приходит, платья нет. Мы приносим свои искренние извинения, бросаем все и тут же подшиваем платье.

Обычно, если отношения хорошие, клиент нас прощает. Мы тоже люди и к тому же мы загладили свою вину. Но наш сотрудник должен сделать запись в анкете этой клиентки о том, что была допущена такая-то ошибка, чтобы в следующий раз отнестись к ее заказу с особым тщанием. И в дальнейшем тоже. Если мы допустим подобное еще раз, она решит, что мы небрежны или что у нас плохо отлажены дела.

В любом бизнесе в англоговорящих странах важно знать по крайней мере инициалы второго имени покупателя. Почему? Слишком уж часто встречаются тезки. У нас легко наберется десять-пятнадцать Джонов Смитов. В прошлом нам иногда случалось отправить товар не тому Джону Смиту, пока мы не узнали инициалы второго имени каждого. Джонов Смитов, скорее всего, нередко путают, так что можете себе представить, как им будет приятно, когда они найдут компанию, у которой постоянно все в порядке с их заказами.

Вот почему так важны технологии. Мы вносим все детали в нашу систему, и поэтому нас не сбить с толку. У нас есть масса уровней защиты, и мы постоянно добавляем новые. Например, при выставлении счета наша система не позволит вам ввести галстук за пять тысяч долларов или носки за восемьсот пятьдесят долларов. В компьютер автоматически вводятся скидки, и если продавец забыл о них, система автоматически выдаст сниженную цену.

Если вы серьезно относитесь к своей ошибке, вы не повторите ее.

Глава 51

Иногда нужно остановиться

Не стоит слишком упираться, когда речь идет о бизнес-идеях. Если что-то действительно не складывается, есть только один способ все исправить – прекратить это делать как можно быстрее. И опять же, вместо того чтобы винить себя, извлеките из произошедшего урок.

Пожалуй, самая большая ошибка, которую мне довелось совершить в бизнесе, это создание в 1989 году отдельной компании под названием Corporate Clothing Services. Все началось с простого наблюдения. Ясно, что в 1980-х мы продавали много мужских костюмов (а также синих блейзеров и серых брюк). Приблизительно треть проданных костюмов были одной из четырех расцветок: синего, серого, синего в полоску и серого в полоску. Мы предлагали разные ткани, разные качества, разные цены, но эти четыре костюма были основой нашего бизнеса. В любом офисе Нью-Йорка четверо из пяти мужчин и даже многие женщины (помните эти блузки с бантами) одеты в такую «форму». Джон Моллой заработал много денег, написав книгу «Одежда для успеха» (Dress for Success), в которой рекомендовал одеваться именно так.

Вдобавок мне позвонил старший вице-президент Pitney Bowes Питер Фэйрбоу. Компания Pitney Bowes производит те самые машинки, которые клеят марки на конверты. Так вот, Питер знал о важности первого впечатления, производимого корпоративной униформой. И он поставил передо мной задачу. Каждый день от семи до десяти тысяч наладчиков отправлялись в General Motors, Mitchells/Richards и другие компании, чтобы починить пришедшие в неисправность приборы. Проблема заключалась в том, что по их внешнему виду было не похоже, что они на это способны. По сравнению с сотрудниками службы поддержки Xerox или IBM, облаченными в синие костюмы, белые рубашки и галстуки, наладчики Pitney Bowes выглядели непрезентабельно.

Питер поставил простой эксперимент: он раздал костюмы всем наладчикам в одном из офисов Далласа, в то время как в другом офисе в том же Далласе все продолжали одеваться по-прежнему. Компании нахваливали услуги наладчиков в костюмах, даже если тем не с первого раза удавалось починить машинку. Так или иначе, но клиенты думали, что машинки исправны, и отправляли в офис Pitney Bowes письма вроде этого: «Спасибо, что приехали и наладили машинку! Правда, она опять сломалась часа три спустя». Вы поняли: униформа укрепляет профессиональный имидж и даже способна заставить вас безосновательно считать, что произошло нечто хорошее.

После этого Пит попросил меня провести мой фирменный семинар по искусству одеваться элегантно и уместно The Business of Dress для региональных менеджеров в Канзас-Сити[45]. На нем я подчеркнул, насколько важна одежда для первого впечатления.

Когда я закончил, мы сели ужинать с восемью региональными менеджерами Pitney Bowes. И все они спрашивали: «Где купить такие костюмы?» Я поинтересовался, где кто живет. Один жил в Питтсбурге, так что я порекомендовал ему Larrimor’s. Жителю Сиэтла я подсказал, что можно сходить в Mario’s. В общем, вы меня поняли. Они понятия не имели, куда идти. Кому доверять. Они спросили меня: «Сможете ли вы приехать в наши офисы? Сможете сделать корпоративный каталог?»

Что ж, я вернулся в магазин, и в течение года мы создали целую компанию, которая должна была ездить по корпоративным офисам в нашем округе и одевать сотрудников. Я думал, что бизнес начнет расти как на дрожжах. Мы даже сняли офис в Норуолке, установили там вешалки для костюмов и откомандировали опытного продавца.

Несмотря на все наши благие намерения, все кончилось грандиозным провалом. В течение года мы закрыли этот бизнес, потеряв много денег. Что еще более важно, мы потеряли сфокусированность. На это ушло много времени. Я твердо верил, что мы могли бы хорошо раскрутиться, но я был неправ.

Но, конечно, я многому научился. Мы не получали заказов, потому что высокопоставленные американские руководители не хотели указывать своим менеджерам, что носить. Они считали, что допустимо иметь дресс-код, но недопустимо диктовать, что именно носить. И я никогда бы не узнал этого, если бы не попытался ударить по воротам с пятидесяти метров.

Но самое главное, я понял, что не нужно продлевать агонию. Лучший способ справиться с ошибкой – свести потери к минимуму.

Глава 52

Как вам у нас нравится?

Самое сложное – это ошибка, о которой знает клиент, но не знаете вы, потому что с такой ошибкой вы ничего не можете сделать. Поэтому просто необходимо сделать так, чтобы он делился с вами своим недовольством, а не молчал, уходя от вас навсегда.

Однажды к нам зашел господин, который со времени своего последнего визита изрядно набрал в весе. Он рассматривал пиджак, а помогавший ему продавец, покачав головой, заметил: «Не думаю, что на вас сейчас будет хорошо смотреться этот фасон». Продавец не хотел никого обидеть, но покупателю было ясно, что он имел в виду: этот фасон не для толстяков. Он рассердился и перестал заходить к нам. В конце концов, не понимая, что произошло, Билл зашел к нему в гости и в своей неподражаемой манере разрулил ситуацию. Но если бы мы не проявили инициативу, он бы ушел к нашим конкурентам.

Мы все время даем понять покупателям, что мы тоже люди, делаем ошибки и очень хотим учиться на своих ошибках. Слышать похвалы нам, конечно, нравится (а кому не нравится?), но мы хотим также знать, чем они недовольны, чтобы это исправить. А для этого просим сказать, что не так.

Вот почему мы снова и снова спрашиваем: как вам у нас нравится? Также более пятнадцати лет мы прибегаем к фокус-группам и телефонным опросам. Недавно мы обнаружили, что письменный опрос дает намного более качественные, открытые и честные ответы (мы пользуемся услугами очень профессиональной исследовательской фирмы).

Мы рассылаем опросники от двух до четырех раз в год. Исследование 2002 года показало, что 94 процента наших покупателей были очень довольны нашим магазином, что выше, чем 91 процент в предыдущем периоде. Боб Шульман, президент Shullman Research Group, сказал нам: «Я никогда не видел таких высоких показателей, даже среди клиентов приват-банкинга[46], с которыми я работал».

Такой отзыв от человека, который провел более двух тысяч исследований отзывов клиентов во всех отраслях, чрезвычайно приятен и мотивирует нас увеличить этот показатель до 95 или 96, а потом и до 100 процентов.

В конце исследования мы спрашиваем имя респондента. Если он на что-то жалуется, мы предпримем дополнительные меры, чтобы решить конкретно его проблему.

Одно из преимуществ отношений заключается в том, что клиенты не выбрасывают наши опросники в мусор вместе с нежелательной почтой. В качестве дополнительного объятия мы отправляем подарочный сертификат всем, кто отвечает на вопросы. Это подталкивает их к тому, чтобы уделить опроснику время, задуматься над вопросами, а затем проставить галочки и написать много комментариев. Они хотят нам помочь, они заботятся о нас и знают, что мы к ним прислушаемся.

Наконец, многие из тех, кто отвечает на вопросы исследования, используют подарочные сертификаты и приезжают к нам за покупками. Таким образом, исследование становится еще и источником роста доходов.

Но наиболее распространенный способ получить отзыв – расспросить человека прямо в торговом зале, пока мы его обслуживаем. Поскольку у нас достаточно близкие отношения, он не испытывает неловкости, будучи с нами откровенным, и знает, что это нас не обидит.

Клиенты часто пишут нам обо всем, что замечают. Например, кто-то известил, что кулер в нашей «гостиной» неисправен и потенциально опасен. Я тут же извинился и пообещал что-нибудь сделать. В итоге мы заказали новый кулер, более простой и безопасный в использовании.

Если вы действительно серьезно относитесь к исправлению ошибок, просите клиентов говорить прямо и честно о том, что их беспокоит. Чем ближе будут ваши отношения, тем больше шансов, что они вам это скажут.

Учебное пособие по объятиям № 7

Ошибки – это задачи и возможности, а не проблемы – ошибки могут побуждать к героическим поступкам. Клиенты всегда помнят ваши ошибки, но лучше всего они запомнят, что вы сделали, чтобы устранить их.

Придерживайтесь программы из пяти шагов при исправлении ошибки – обнаружьте ошибку, признайте ее, извинитесь, исправьте, обнимите клиента.

Никто не виноват – не наказывайте виновного за ошибку, но выработайте способ избегать такого же промаха в дальнейшем.

Не совершайте одну и ту же ошибку дважды – отслеживайте ошибки, чтобы клиент не попал в неприятную ситуацию более одного раза.

Если что-то не работает, остановитесь – иногда лучший способ исправить ошибку – совсем отказаться от какой-то практики.

Спросите клиентов, как им у вас нравится, – единственный способ узнать все досконально – это спросить, так что слушайте и учитесь.

Глава 53

Живая компания

Несколько лет назад, пересекая на самолете Атлантику на пути в Италию, мы с Бобом анализировали скорость продаж товаров и коллекций. Оказалось, что четыре из пяти товаров (или групп товаров) с наибольшей скоростью продаж – либо новые коллекции, либо новые товары в существующих коллекциях. Боб вслух сформулировал то, о чем я подумал: «Знаешь, папа, нужно, чтобы у нас всегда было что-то новое. У новизны есть сила».

Покупатели постоянно ищут что-то новое. Всегда есть некая группа товаров – мы называем ее основой – которая стабильно продается из года в год, и без нее вам не обойтись. Но основы недостаточно для поддержания растущего бизнеса. Люди хотят новинок.

Что ж, это кажется очевидным, если вы занимаетесь модной одеждой. Постоянно нужно выставлять что-то новое, чтобы привлечь покупателей в магазин в начале сезона. Но это выходит далеко за рамки нового стиля от Tommy Bahama или впечатляющей коллекции вроде Armani Black Label для женщин.

Мы применяем этот принцип во всех сферах нашей деятельности, будь то наем сотрудников, придуманный нами новый способ организации анкет клиентов или добавление очередной тактики в «Книгу стратегий игры». Новизна – невероятно мощная сила, стимулирующая и укрепляющая бизнес, и она незаменима в современном высококонкурентном мире. Компания должна генерировать новые идеи и новые способы ведения бизнеса. Без новых идей – новых способов обнимать, новых способов стать ближе к покупателю, новых способов проникнуть в их мысли и шкафы – у бизнеса просто нет будущего.

Мы говорим так: «Лучше всего умеют дарить объятия победители, и именно они должны постоянно вводить новшества». Невозможно отрицать, что объятия устаревают и теряют эффективность. Билл Парселлс, тренер футбольной команды New York Giants, всегда имел в арсенале целый набор выигрышных приемов. Его игроки и болельщики команды научились принимать все неожиданное и новое, это придавало им энергии и энтузиазма, и когда команде удавалось идеально претворить в жизнь стратегию игры, это было захватывающее зрелище!

Вера в силу новизны рождает энергичный настрой, создает среду, позволяющую слушать и учиться, и в результате получается то, что я называю живой компанией. Все мы знаем, что любой организм либо растет, либо умирает, третьего не дано. Так же происходит и с вашей компанией – если вы перестанете учиться, вы умрете.

Один из способов расти – постоянно искать новых людей. В главе, посвященной сотрудникам, я ясно дал понять, насколько важны отличные сотрудники для бизнеса. Но большинство компаний нанимает только тогда, когда у них появляется вакансия или когда они расширяются. Я же всегда готов принять в команду отличного продавца, обладающего нужными нам качествами, даже если вакансий нет и вообще времена не самые благоприятные. Этот же принцип я, к своему удивлению, обнаружил в притче, рассказанной мне одним стариком в автобусе в Китае. Суть ее в том, что жизнь похожа на карусель и вы должны быть готовы, заприметив подходящую лошадку, тут же прыгнуть на нее. Если вы этого не сделаете сразу, то эта конкретная возможность будет упущена навсегда.

Беря на работу новых отличных сотрудников, вы повышаете работоспособность всей команды. Они не только трудятся совместно с коллегами, но и вдохновляют тех на взятие новых высот.

Я могу привести очень много примеров из бизнеса, но один я точно никогда не забуду. Это история о том, как мы наняли Филлис Бершоу, которая оказалась обнимателем, достойным Зала славы.

Дело было в июне 1990 года. Я был дома и занимался необычным для себя делом: отдыхал. Собственно, я спал в шезлонге у бассейна. Меня разбудил телефон. Звонила старая добрая знакомая, работавшая у нас много лет назад. Она завела длинную песню о некой удивительной продавщице по имени Филлис Бершоу. «Лучше нее я никого не встречала», – утверждала она, а такая рекомендация мгновенно привлекает мое внимание.

Рецессия была тогда в самом разгаре, и последнее, что сделала бы в то время любая компания, это приняла кого-то на работу. Но я не колебался ни секунды. Я нашел номер Филлис, позвонил, и вскоре она уже была частью нашей команды. И принесла нам не только сотни новых покупателей и своих собственных клиентов, но и такой уровень мастерства и опыта, который продавцы в Уэстпорте никогда раньше не видели. Например, она могла позвонить другу и клиенту, и в течение получаса тот появлялся в дверях, спрашивая Филлис, где же этот новый товар, который не может даже подождать до завтра.

То же самое и с товарами. Когда вы завозите что-то новое – что-то хорошее и новое, – это заряжает энергией весь магазин. Заказав в Mitchells женскую обувь от Prada.s, мы начали с небольшой, но показательной коллекции. В одночасье этот бренд стал ведущим брендом обуви во всем магазине и представил его в еще более выгодном свете. Когда в 1992 году мы расширили Mitchells, то добавили целый отдел женской дизайнерской одежды, и наш бизнес товаров для женщин резко пошел вверх. Это сила новизны. Недостаточно просто быть лучшими. Хотя это прекрасное чувство и мы гордимся им, нужно постоянно придумывать новые способы оставаться лидерами.

Один мой друг взял ипотеку в банке, и долгие годы после этого единственной формой их общения были ежемесячные квитанции на выплату очередного взноса. Как-то раз перед Рождеством ему пришел конверт, в котором, похоже, была рождественская открытка от этого банка. Он счел это милым, но так как не особо интересовался безликими корпоративными поздравлениями, то собрался было выбросить письмо в мусорную корзину. Однако из любопытства все-таки вскрыл его. И правильно сделал. Это и в самом деле была открытка, но к ней прилагалась тридцатиминутная предоплаченная телефонная карта, чтобы он мог поздравить иногородних друзей или родственников.

Он был ошарашен. Это и есть сила новизны.

Глава 54

Не позволяйте опыту помешать вам

Обычно новичкам легче видеть реальность свежим взглядом и понимать силу новизны. Но так как большинство ваших сотрудников обладают солидным стажем, нужно постоянно ставить перед ними задачу думать по-новому. Мы не устаем напоминать им: «Иногда опыт может быть помехой».

Очень трудно изменить образ мышления, если вы долго делаете что-то одним и тем же способом. Вам нужно уметь мыслить неординарно, не отрываясь от реальности. Не забывайте все те замечательные приемы, которые сделали вас профессионалом, придерживайтесь проверенных и надежных систем, эффективность которых уже доказана, но в то же время будьте готовы слушать, учиться и расти.

Сила новизны может проявляться в чем-то едва заметном, вроде изменения одного-единственного слова в формулировке ваших целей. Около десяти лет тому назад мне пришло в голову, что «удовлетворенных» покупателей недостаточно и теперь нам нужны «очень удовлетворенные». Это и правда помогло нам выделиться среди других магазинов, поскольку мы соответствующим образом дополнили свой подход к обслуживанию. За последние пару лет мы разработали систему трех степеней удовлетворенности, которую используем в опросах: удовлетворен, очень удовлетворен и чрезвычайно удовлетворен (новая превосходная степень). Может показаться, что мы чрезмерно вдаемся в тонкости, но когда мы проводим опрос покупателей, мы действительно находим, что те, кто называет себя «чрезвычайно удовлетворенным», более лояльны и чаще делают у нас покупки, чем «очень удовлетворенные». Так что теперь наши сотрудники еще тщательнее работают с анкетами покупателей и клиентов. Мы анализируем наши объятия и обнимаем еще крепче.

Мне уже давно кажется, что двум отраслям их опыт определенно мешает. Это здравоохранение и фастфуд. Похоже, что в этих сферах уровень обслуживания все никак не изменится. Посещая клинику, я чувствую себя просто номером амбулаторной карты. И если вы не знакомы с врачом лично, то даже получить результаты анализов – настоящее испытание. Их присылают по почте через две-три недели, а когда вы пытаетесь связаться с врачом, чтобы обсудить их, то выясняется, что он на конференции в Бельгии. Почему нельзя отправить результаты по электронной почте и почему врач не может указать в том же письме время, когда он готов обсудить их? И я всегда думал, как было бы здорово, если бы в дверях McDonald’s или Burger King стоял специальный «метрдотель» и приветствовал посетителей. Я знаю, что это идет вразрез с мышлением фастфуда, но именно поэтому я думаю, что это порадовало бы всех новизной.

Вот пример из нашего бизнеса. Традиционный образ мышления продавцов подразумевает, что нужно ждать, пока покупатели придут в магазин, чтобы что-то им продать. Но мы подталкиваем своих сотрудников к идее посещения покупателей на их территории; мы даже установили целевые показатели производительности, связанные с таким подходом.

Все чаще и чаще мы прибегаем для этого к так называемой чистке гардероба. К примеру, покупатель говорит: «Мне нужно сначала посмотреть, есть ли в моем гардеробе этот оттенок синего». Это дает сотруднику возможность ответить: «Знаете, я был бы рад приехать к вам и оценить ваш гардероб профессиональным взглядом». Если покупатель соглашается, продавец договаривается о времени, приезжает и просматривает все содержимое его платяного шкафа.

Мы в буквальном смысле заходим в их спальни, с их позволения, конечно же, и наводим порядок в их гардеробах. Поскольку они зачастую очень заняты и не имеют специализированных знаний в области одежды, мы даем им советы. Это стоит выбросить, это – отдать в благотворительную организацию, это можно немного перешить, а это с тем можно вот так сочетать. Мы даже делаем несколько фотографий разных комбинаций одежды, чтобы с ними можно было потом сверяться.

Таким образом, вы видите все свое поле деятельности: что можно носить, что нуждается в доработке (подшить или обновить), что можно выбросить и чего не хватает.

Параллельно вы беседуете. Какое мероприятие запланировано у вас в ближайшем будущем? Поход в оперу. А вы придумали, что надеть? Пока нет. Что ж, недавно в магазин поступил красивый бежевый костюм вашего размера, и, я вижу, у вас в гардеробе нет этого цвета.

Это очень важно для налаживания отношений. Женщина, которая позволяет нам зайти в свою спальню, чтобы взглянуть на одежду, несомненно, нам доверяет. Мы уделили время, чтобы больше узнать о ее образе жизни, и она ценит это. И это помогает нам стать более эффективными. Если в продажу поступает изумительный темно-синий наряд, мы не будем звонить тому, у кого в шкафу, как мы уже знаем, есть аналогичный.

Мы также можем возвращать вещи к жизни. К примеру, почему бы не носить это платье вот с этим шарфом? Вы не продаете, вы просто даете кое-какие рекомендации, и человек видит, что вы пришли не только для того, чтобы что-то продать, но и чтобы оказать бесплатную услугу.

Любопытно, что мужчины охотнее позволяют нам провести чистку своего гардероба, чем женщины, потому что женщины более уверены в себе. Но стоит даже самой уверенной в себе даме позволить нам помочь ей, и она находит, что мы можем дать много полезных советов.

Естественно, мы надеемся что-то продать, указывая на пробелы в гардеробе, и в некоторых случаях получаем мгновенный результат. Джефф недавно провел чистку гардероба одного клиента, которому был нужен только один деловой костюм, но выяснилось, что ему очень не хватало повседневной одежды. Джефф предложил ему зайти и кое-что купить, чтобы восполнить пробелы, и тот закупился примерно на восемь тысяч долларов.

В остальных случаях это инвестиция в будущее. Один сотрудник провел все утро за чисткой шкафа и пожаловался, что клиент купил только двое брюк. Мы ответили, что он недальновиден. Оказание этой услуги повысило степень доверия клиента к нам и, безусловно, сделало его еще более лояльным.

Разумеется, некоторые люди относятся к идее чистки гардероба с подозрением: зачем это им заглядывать в мой шкаф? Мы находим, что уместнее всего предлагать такое, когда человек переезжает и в любом случае должен перебрать содержимое своих шкафов или когда у него меняется размер. В этих случаях ему определенно нужна помощь.

Если опыт не является для вас помехой, вы не пропустите новые возможности, которые раньше казались вам невероятными.

Глава 55

Делитесь лучшими идеями

Один из основных источников новаторских идей для нас – пример коллег по цеху. Мы учимся у них и делимся с ними, делимся всем: от методов организации работы до финансовых показателей. Мы состоим в двух важных организациях. Одна из них – это Men’s Apparel Forum Group, состоящая из семейных магазинов, расположенных в разных городах страны и, таким образом, не конкурирующих друг с другом. Мы встречаемся дважды в год и делимся друг с другом идеями, которые испробовали и нашли эффективными. И что самое ценное – мы узнаем, чего делать не нужно, потому что кто-то уже выяснил на практике, что это не работает. Это беспроигрышная ситуация для всех нас.

Вторая организация – IMG (International Menswear Group), в которую входят владельцы магазинов из других стран. Мы работаем с ними точно так же.

Идеи, которые появляются в результате совместной работы со схожими компаниями, могут быть чрезвычайно ценными. Например, от магазина Kaps в Бостоне мы узнали о компании по работе с ассортиментом, которую мы наняли, чтобы справиться с нашими проблемами во время рецессии 1989–1991 годов. Кроме того, Kaps помог нам наладить отношения с Basement Filene’s Basement, которые в итоге стали частью Формулы Расса.

Другие члены этих организаций также черпают у нас ценные идеи. Эрла и Сэвар, которые заведуют удивительным магазином одежды в Исландии, переняли целый ряд наших концепций, в том числе благодарственные письма и персональные подарки ко дню рождения клиентов. Они всем подают итальянский кофе и другие напитки, иногда даже выходят на улицу и предлагают их прохожим. В течение последних трех лет они устраивали в своем магазине концерты живой музыки и записали компакт-диск, который отправили трем тысячам своих лучших клиентов в качестве рождественского подарка. На обложке диска они поместили замечательную фотографию своей семьи (мы тоже делаем так в некоторых рассылках).

Вот идея, которой я поделился с коллегами. Несколько лет назад, будучи на фабрике Hickey-Freeman, я заметил небольшие рулоны восхитительной ткани на полках. Это были остатки материи, которая пошла на пошив костюмов. Иногда Hickey-Freeman шьет из них костюмы и отправляет в свои магазины. Я подумал: почему бы нам не купить эту ткань со скидкой? Мы уложим ее в коробки, отправим нашим лучшим клиентам и предложим им костюм из нее по цене шестьсот долларов вместо девятисот. Мы испробовали этот способ с пятьюдесятью клиентами, десяти из них ткань понравилась, и сейчас они носят новые костюмы. Объятие для всех. Недавно мы решили повторить эту практику.

В любой отрасли можно организовать такой форум или группу. Собираться вместе могут магазины аппаратуры, медицинские учреждения, похоронные бюро. Многие из них встречаются на отраслевых конференциях, но очень часто это крупномасштабные, громоздкие мероприятия, которые случаются раз в год. До тех пор пока компании не начнут делиться в малых группах всей информацией о том, как они обслуживают клиентов, они не смогут сполна насладиться всеми преимуществами силы новизны.

Глава 56

Что будет в 2015 году?

Как-то раз несколько продавцов выразили недовольство. «Вы всегда посылаете противоречивые сигналы, – сказал один из них. – Вы называете нас лучшими продавцами в мире и тут же фонтанируете новыми идеями и утверждаете, что нам нужно совершенствоваться и улучшать нашу работу, потому что вы хотели бы, чтобы мы делали то-то или действовали так или эдак».

Я решил, что утро вечера мудренее, и на следующий день нарисовал простую схему, чтобы объяснить, что я имел в виду. Многие компании используют выражение «поднимать планку», и мы тоже, но мы на самом деле предпринимаем соответствующие действия. И считаем, что нужно поднимать планку объятий каждый год, иначе мы потеряем преимущество.

Итак, если в 1995 году вы получили высший балл десять из десяти за уровень обслуживания, то в 2002-м эти десять баллов эквивалентны пяти, а в 2015-м – может быть, трем, потому что все остальные делают что-то новое и совершенствуются. Если вы продолжаете делать все точно так же, в скором времени вы станете хуже остальных – гораздо хуже. Я считаю, что у нас лучшие продавцы, лучшие закупщики и вообще лучшие сотрудники. На сегодняшний день. Но если мы будем почивать на лаврах, то в 2015-м рискуем еле-еле дотянуть до семерки. А если бы мы не делали ничего нового с 1995-го, то к 2015-му заработали бы, наверное, только три балла.

Важная часть этого принципа – не терять те основы, которым вы научились в 1995 году. Вы строите на них, как на фундаменте. И в некотором смысле принимаете их как должное. Вы не прекращаете относить покупки в машину покупателя, вы делаете это чаще. Вы не перестаете собирать информацию о нем, вы собираете ее больше. Вы не перестаете обнимать, вы обнимаете по-новому.

Рита Роман – замечательный продавец со множеством талантов. Она полна энтузиазма и всегда ищет способы поднять планку. Когда Рита несколько лет назад пришла к нам работать, она хотела стать отличным продавцом и отличным менеджером отдела мужской одежды. Мы потратили огромное количество времени на то, чтобы лучше узнать друг друга и наладить отношения. Я начал использовать в работе с Ритой упражнения, которым научился у Дэвида Борка, нашего семейного бизнес-консультанта, и то и дело подбадривал ее. Тогда мы ввели методику Майкла Якобиана и Программу удержания клиентов (проявлять инициативу вместо того, чтобы реагировать; делать упор на отношения, а не на сделки).

Однажды Рита влетела в мой офис и выпалила, что ей удалось сложить все кусочки мозаики. До нее дошло! Она стала полноценным обнимателем. Впоследствии Рита стала нашим первым продавцом с оборотом в миллион долларов, тогда едва ли кто-то еще из продавцов в Америке продавал так много. Как только она это сделала, за ней последовали другие. Они поверили. Что-то щелкнуло у них в головах, когда они увидели, как Рита составляет анкеты и превращает покупателей в клиентов.

Рита начала продавать и женскую, и мужскую одежду и в конце концов достигла двухмиллионного объема продаж, а затем превысила и его. Она обслуживала и мужей, и жен. Даже в период отпуска по уходу за ребенком она не хотела терять ритм работы, поэтому на это время мы установили компьютер у нее дома. Несколько недель спустя она уже назначала встречи, и я думаю, что она сохранила всех своих покупателей и клиентов на протяжении одного из самых захватывающих этапов своей жизни. Год за годом она продолжает поднимать планку.

Хороший пример – JetBlue, новая авиакомпания, которая подняла планку в авиационной отрасли при помощи таких нововведений, как йога на борту самолета и предоставление отдельного спутникового телевидения каждому пассажиру, чтобы им не приходилось смотреть сотый раз один и тот же фильм. Один из руководителей компании, производящей напитки, однажды поделился со мной: как бы хорошо ни шли дела у его компании, он всегда спрашивает свою команду: «Что дальше?»

В деле поднятия планки есть два основополагающих принципа.

1. Поднимать планку должен каждый. Поднятие планки – это индивидуальная работа, но ею должны заниматься все в компании.

Вам как лидеру важно не просто сказать людям, что делать, а рассказывать им истории и приводить примеры того, что можно сделать, чтобы достичь желаемого. Я бываю очень недоволен, когда вижу, что человек не делает очевидных вещей. Мне приходится прилагать массу усилий, чтобы перестать раздражаться и стимулировать правильное поведение.

Желательно, чтобы сотрудники видели, как кто-то в магазине делает что-то «героическое», и черпали в этом примере вдохновение, думая: «раз это удается ей, то удастся и мне». Конечно, удастся. Норберто, один из наших продавцов в Richards, действительно не чувствовал уверенности в себе, необходимой, чтобы самому совершить что-то героическое. Но он наблюдал, как ведут себя Фрэнк и Джон, и сам стал набираться мужества.

Некоторое время назад Норберто позвонил один руководитель из Мексики. Руководитель был в отчаянии. Звонил он из самолета. Вместе с женой и дочерью он летел в Гринвич на похороны. Он думал, что жена упаковала его костюм, но она этого не сделала. Тем вечером они должны были заселиться в отель, а на следующее утро выехать на похороны за пару часов до открытия нашего магазина.

Норберто позвонил его помощнику в Мексику и попросил взять из шкафа один из костюмов начальника и снять с него мерки. Этот покупатель уже бывал у нас несколько лет назад, поэтому мы имели некоторое представление о его вкусах. Норберто выбрал темно-синий костюм и проследил за тем, чтобы его подогнали. Поскольку у меня была деловая встреча в гринвичском отеле Hyatt, где собирался остановиться наш покупатель, я сам отвез туда костюм и оставил контактные данные, по которым со мной можно было связаться, на случай каких-либо проблем. Все прошло гладко, и, когда через пару дней мне довелось встретиться с ним и его семьей, он был безгранично благодарен. Он сказал: «Норберто – мой герой».

Это потому, что Норберто поднял свою планку.

2. Неподнимайте планку слишком быстро. Скорость поднятия планки очень важна. Если вы как руководитель будете двигаться слишком медленно, вы упустите возможности. Если слишком быстро, люди придут в отчаяние. Им будет сложно за вами угнаться. Они будут думать, что с ними что-то не в порядке. А проблема в том, что вы неправильно оценили их возможности.

Когда это происходит, страдают основные принципы, которые позволяли вам поднимать планку в прошлом. Что это значит? Допустим, продавцы только что получили оценку «девять из десяти» за то, что обзвонили клиентов с целью удостовериться, что те чрезвычайно удовлетворены опытом покупок в магазине. А после этого вы сразу же решили поднять планку еще выше, запустив новую программу организации анкет клиентов, не продумав ее как следует. Возможно, производительность в области звонков снизится до шести баллов.

Суперзвезды могут держать такой темп, продолжая добавлять что-то новое и быстро совершенствуясь. Но у каждого человека своя скорость, так что вы должны быть очень осторожны. Собирайте отзывы о новых программах, чтобы убедиться, что при их появлении не страдают уже имеющиеся. Если продавцам кажется, что вы попросту даете им все больше работы, ничего при этом не объясняя и не обучая их работать в новых условиях, то это серьезная критика.

Чтобы суметь поднять планку на желаемую высоту, чрезвычайно важно хорошо знать своих людей. Одна сотрудница, потрясающий обниматель и знаток налаживания отношений, проходила ежегодную аттестацию. Она делала все правильно и даже более того. Планку нужно было поднять в одном-единственном месте: ей следовало обслуживать больше людей. У нас не было никаких сомнений, что она на это способна, ее необходимо было просто немного подтолкнуть.

Она уделяла много времени существующим покупателям и поэтому не стремилась привлечь так много новых, как могла бы. Мы поставили перед ней цель: в следующем году найти шестьдесят новых клиентов (количество мы установили вместе, чтобы и она находила его разумным). Это было значительно ниже, чем аналогичный показатель другого ведущего продавца, но мы начали с этой цифры, а затем постепенно увеличивали ее, чтобы задача не показалась непосильной.

Другая сотрудница, будучи новичком, обслуживала до двадцати покупателей в день. Это для нас очень много, в два-три раза больше, чем удается некоторым из наших старожилов. Но это означало, что она завершала каждую продажу слишком быстро, довольствуясь продажей платья и не трудясь предложить к нему аксессуары или узнать, не нужен ли еще один наряд для какого-то предстоящего события. Средний объем одной ее продажи составлял триста сорок долларов, почти в четыре раза меньше, чем у сотрудницы, которую я упомянул выше. Так что мы попросили ее попробовать тратить больше времени на то, чтобы лучше узнавать покупателя и налаживать отношения с ним. В итоге, обслуживая меньше покупателей, она стала продавать больше.

Вот прекрасный пример поднятия планки. Мои друзья из Нью-Йорка собирались в отпуск и подыскивали собачий питомник для своего бигля Мисси. Кто-то порекомендовал место в Нью-Джерси. Они позвонили туда, но питомник оказался в часе езды, и им не захотелось так далеко ехать. Сотрудник питомника сказал: «Это не проблема, мы будем рады заехать за вашей собакой, а потом и привезти ее, когда вы вернетесь».

Сказано – сделано. Приехали за Мисси, а через неделю привезли ее, пахнущую шампунем, точно в оговоренное время. Год спустя мои друзья опять обратились к ним. В этот раз из гостиницы передали несколько фотографий Мисси, играющей с другими собаками. Подписи гласили: «Мисси играет с Рокко», «Мисси возится с Кларанс». Это было очень мило. Немногим позже Мисси даже получила несколько открыток от Рокко и Кларанс, которые интересовались, как у нее дела.

Казалось, питомник уже сделал более чем достаточно, чтобы заполучить моих друзей в постоянные клиенты, но они на этом не остановились. Когда мои друзья воспользовались их услугами в третий раз, те заехали за Мисси, потом привезли ее обратно, одетую в хорошенький новый свитер (и, разумеется, передали фотографии Мисси, резвящейся с приятелями). Уж не знаю, что они придумают в следующий раз, но наверняка что-то особенное. Они постоянно поднимают планку.

Каждый бизнес должен вести себя так же. Mitchells/Richards всегда стремились к этому. Утром, размышляя, что сделать сегодня, чтобы превзойти ожидания наших покупателей, я также думаю о том, где мы должны быть в этот день в 2004, 2005 и даже 2015 году! Совершенствуйтесь каждый день, каждую неделю, каждый месяц – или весь мир пройдет мимо вас, даже не помахав рукой.

Чем больше вы будете обнимать своих клиентов, как проверенными, так и новыми способами, тем более лояльными они будут становиться. Они останутся вашими клиентами не только сегодня и завтра, а всегда. Лучшие обниматели не просто отлично работают. Они продолжают совершенствоваться. Они понимают: нет предела тому, насколько высоко можно поднять планку. Единственным ограничением является их воображение.

Учебное пособие по объятиям № 8

Вам всегда требуется что-то новое – основных товаров и услуг недостаточно, клиенты хотят острых ощущений новизны. Объятия могут приесться, если они всегда одинаковы.

Не позволяйте опыту мешать вам – не бойтесь пробовать что-то новое только потому, что вы всегда делали что-то одним и тем же способом. Научитесь мыслить нестандартно, не забывая при этом о традициях.

Делитесь лучшими идеями – объединяйтесь с другими (неконкурирующими) предприятиями в вашей отрасли и обменивайтесь с ними новыми идеями. От этого выиграют все.

Поднимайте планку – либо вы ежегодно усложняете свои цели, либо скатываетесь вниз (сегодняшние десять баллов в следующем году превратятся в восемь), поднимать планку должны все в компании, и каждый должны делать это в индивидуальном темпе.