Работа мечты. Как построить компанию, которую любят Шеридан Ричард

Слово «радость» применительно к бизнесу звучит нелепо. Возможно, именно поэтому в самом начале у меня был соблазн говорить уклончиво.

Радость – это заоблачная, голубая мечта, сопровождаемая небесной музыкой. Само слово подразумевает любовь, счастье, здоровье, цели и ценности. Радость бывает дома, в церкви, когда занимаешься хобби – но не в офисе. Этому понятию нет места в корпоративном мире. Здесь оно неубедительно.

Оно может казаться радикальным, нетрадиционным, на грани безумной бизнес-идеи. Однако насколько бы нелепо это ни звучало, радость – то, во что мы верим в нашей компании. Единственная причина, благодаря которой Menlo Innovations, занимающаяся проектированием и разработкой пользовательского программного обеспечения и расположенная в Анн-Арбор, существует до сих пор. Радость определяет, что мы делаем и как. Радость – единственная общая вера всей нашей команды. И именно радость привела вас ко мне.

Дело в том, что я знаю, почему вы читаете мою книгу. Вы делаете это, потому что хотите, хотя и без особой надежды, привнести радость в свою компанию.

В глубине души вы знаете, что есть лучший способ вести бизнес, управлять командой, организацией, отделом. Вы всегда знали это. Такие мысли приходят к вам, когда вы ложитесь спать или сразу после пробуждения.

Затем начинается ваш день, и мысли о преобразованиях испаряются как безумный сон, который, проснувшись, вы никак не можете вспомнить.

И хотя, вероятно, вам пришлось тихо (или не очень тихо) помучиться в существующей ныне корпоративной культуре, вы не отказались от этой идеи полностью. Все еще можно изменить.

Когда-то я сам находился на вашем месте – глубоко неудовлетворенный своей работой и неспособностью сделать хоть что-то. Но все может быть лучше. Моя компания, Menlo Innovations, освоила радость и сделала ее постоянно доступной для всех, кто работает с нами и на нас. В этой книге я подробно покажу и объясню вам основные методы, используемые нами в Menlo, которые наделяют нашу работу таким уникальным качеством. Я также расскажу о своем личном пути, проделанном от юношеской восторженности к глубокому разочарованию, а затем к бесконечному оптимизму.

Представьте себе радость

Начиная целенаправленное моделирование и преобразование компании, вы должны понимать, что это колоссально сложная задача. При этом вам следует иметь представление о том, как будет выглядеть и функционировать компания вашей мечты. Если бы она превратилась в то, что вы хотите, каким бы словом – одним словом – вы бы ее описали:

• успешная;

• рентабельная;

• энергичная;

• веселая;

• исполнительная;

• продуктивная;

• доминирующая;

• инновационная;

• сплоченная?

А как насчет слова «радостная»?

Если вы собираете команду людей, чтобы создать что-то новое и основательное, в таком случае радость можно описать достаточно просто:

Это проектировать и создавать что-то приятное в использовании, что действительно выходит в свет и широко применяется людьми, для которых предназначено.

На самом деле ощутимая радость означает предоставление миру продукта или услуги, настолько замечательных, что люди начинают подходить к вам на улице и спрашивать: «Это правда сделали вы? Мне очень нравится». Если вы способны получить такой результат, поднимая дух трудолюбивой команды, вы добьетесь результата, о котором большинство компаний могут только мечтать.

Menlo Innovations – моя версия компании радости – пребывает в путешествии с абсолютно эгоистичной, но при этом благородной целью. Я отчаянно хотел работать в радостном месте с радостными людьми, достигающими радующих результатов. Я хотел весело проводить время в офисе, выпуская при этом отличную продукцию, и вести социально ответственный бизнес.

Мои первые серьезные исследования радости начались, когда я был вице-президентом по исследованию и разработкам в одной публичной компании. За те два года, которые я провел на посту вице-президента, я смог построить культуру, которую искал, – пока «пузырь доткомов»[2] не лопнул и не забрал все это. Все, что я узнал за прошедшие два года, стало прототипом того, во что в 2001 году превратилась компания Menlo Innovations.

С момента своего основания Menlo неуклонно расширяется. Мы пять раз входили в рейтинг самых быстрорастущих компаний по версии журнала Inc., трижды увеличили втрое площадь офиса. Мы производим для наших клиентов продукцию, доминирующую на рынке. Мы также получили свидетельство, что уникальная культура нашей компании делает ее одним из десяти самых счастливых мест для работы на планете – по версии датского блога Chief Happiness Officer, – и были названы одной из 25 наиболее новаторских малых компаний журналом Inc. в 2013 году. Основанное Трейси Фентон сообщество WorldBlu[3] ежегодно называет Menlo одним из самых демократичных мест работы в мире.

Каждый год со всего мира приезжают тысячи людей, чтобы побывать в Menlo и поближе познакомиться с нашей культурой. И я сплю спокойно, зная, что достиг радости, которую искал, в компании, которая каждый год дает высокие показатели прибыльности без всяких внешних инвестиций. Наш подход, противопоставляющий себя существующей корпоративной культуре, несложен, хотя путь к простоте, как правило, не бывает легким.

Радость? Да вы шутите!

«Радость» – не то слово, которое обычно ассоциируется с успехом в бизнесе. Это особенно верно в моей отрасли проектирования, создания, запуска и поддержания работы сложного программного обеспечения. Именно индустрия разработки ПО, в конце концов, породила термин «марш смерти» в бизнес-контексте: это когда программисты работают всю ночь, приносят с собой в офис спальные мешки, забывают о времени, проводимом с любимыми людьми, и отказываются от отпусков. У «маршей смерти» часто очень печальный исход: проекты отменяются, не успев увидеть свет. Программисты смотрят на бардак в своей личной жизни и задумываются, а стоило ли так выкладываться.

Та же индустрия разработки программного обеспечения навязала миру идею о том, что пользователи глупы. Якобы им нужны книги из серии «Для чайников», помогающие разбираться в наших чудо-технологиях, потому что пользователи недостаточно умны, чтобы понять, что мы сделали. Наша индустрия научила мир воспринимать ужасные ошибки программирования и зияющие дыры в безопасности как естественный результат технического прогресса.

Я знаю это так же, как и любой другой. После невероятного воодушевляющего начала большую часть своей карьеры я был так же далек от радости, как и вы. Пока я поднимался от должности рядового окопного бойца-программиста до руководящего поста в чрезвычайно успешной публичной компании[4], я был активным участником этих «маршей смерти». Я горел на работе и плохо спал по ночам, потому что ломал голову над данными клиентам невыполнимыми обещаниями и над требованиями, которые я ставил перед командой. Мы производили продукты плохого качества, у пользователей с ними была масса проблем. Когда я говорил о том, что меня беспокоит, коллеги-руководители заявляли, что у нас найдется время всё исправить после доставки. И я ни разу не видел, чтобы это обещание исполнилось. Когда приходили ожидаемо многочисленные сообщения о проблемах, мои боссы говорили мне, что не ставили задачи создать настолько дрянной продукт.

Раньше я думал, что проблема заключается только во мне и что другие хорошо справляются со своей работой. Теперь я знаю, что я не один такой. Сейчас ко мне приходит достаточно много людей, чтобы можно было увидеть, как они способны принести радость на свои рабочие места: в систему здравоохранения, в школы, колледжи, церкви, некоммерческие организации, автомобильные компании, на фабрики по производству медицинского оборудования. Я также получал сообщения от сотрудников самых успешных компаний на планете, компаний, которые получают награды за свою внутрикорпоративную культуру. Даже там люди не смогли найти радость.

Не обязательно, чтобы все происходило именно так, как у нас. В стремлении к неуловимой радости Menlo изменила абсолютно все, что имело отношение к организации рабочего процесса, попутно перевернув с ног на голову традиционное восприятие менеджмента, культуры и устойчивого развития. На основе этих радикальных изменений мы разработали принципы, которые можно применить к любой организации, а не только к командам, создающим программное обеспечение. Я надеюсь, что наш опыт вдохновит вас на те изменения, в возможность которых вы всегда верили.

На следующих страницах мы рассмотрим, что следует использовать высшему руководству, чтобы привнести радость в рабочую атмосферу своей компании: это простые и повторяющиеся процессы, которые приводят к предсказуемым результатам; это новая мощная кадровая политика вместо традиционной; это продукты, создаваемые специально для предполагаемых потребителей; наконец, это обеспечение качества, гарантирующего, что телефон вашей службы поддержки никогда не зазвонит. Книга «Работа мечты» научит вас строить структуру без бюрократии и принимать решения без совещаний. Вы узнаете об эффекте удаления «производственных страхов» с рабочего места и о том, как направлять человеческую энергию, избавляясь от двусмысленности. Мы также уделим внимание сохранению в неприкосновенности основных принципов человеческой жизни и работы, таких как чувство собственного достоинства, работа в команде, дисциплинированность, доверие и удовлетворение.

И хотя я использую множество примеров из собственного жизненного опыта, это не значит, что я подразумеваю, будто то, как работает наша компания, – самый правильный путь, которым должны идти и вы. Однако за эти годы я узнал, что реальные примеры могут быть очень полезны, но они редко встречаются в бизнес-литературе. На протяжении своей 40-летней карьеры я прожил все истории, перечисленные в моей книге. Для вас она должна стать чем-то вроде опытного рассказчика, поощряющего и вдохновляющего, ведь зачастую внедрение изменений в культуру компании – это цель, не разделяемая большинством.

Мы с удовольствием принимаем множество умных и добросовестных исследователей, которые приезжают к нам, чтобы воочию увидеть все то, что мы сделали. Они часто отстаивают собственные взгляды на то, почему Menlo работает, и недоумевают, когда узнают, что наши методы вовсе не создавались на основе более сложных теорий. Для Menlo формирование культуры радости было простым – мы хотели иметь место, куда бы мы с удовольствием шли работать каждый день.

Культура радости для всех

Культура радости привлекает людей за пределами нашей компании, включая клиентов, местную общественность и прессу. Краеугольным камнем успеха Menlo является способность передавать наши идеи и опыт другим.

Только в 2012 году мы приняли 241 туристическую группу. Всего нас посетило 2193 человека. Эти люди приезжали со всего мира, чтобы побывать в цокольном этаже многоуровневой парковки в центре Анн-Арбора, в месте, которое многие считают глубинкой Соединенных Штатов[5]. Благодаря «сарафанному радио» рассказы о таких экскурсиях распространяются практически повсеместно. Мы никак не рекламируем их, кроме размещения информации о самом факте их существования на нашем сайте. Большинство экскурсий бесплатны. Я лично провожу многие из них. Посетители приходят за тем, что я начал искать много лет назад и что они ищут в настоящее время.

Когда я провожу экскурсии, я начинаю их со слов: «Добро пожаловать в Menlo – здесь была создана культура, бизнес-ценностью которой является радость».

Посетители часто выглядят ошеломленными, когда слышат такое описание Menlo. Они считают, что мы интересная компания – разработчик программного обеспечения и что, посетив нас, они в качестве бонуса смогут унести с собой несколько умных советов, полезных для их команды технических специалистов. Но как только посетители попадают сюда, они сталкиваются с чувством радости, насколько осязаемым и искренним, что им невозможно не заразиться. Наша версия радости в бизнесе имеет значение для куда более широкой аудитории, независимо от отрасли, в которой эти люди работают.

Почему именно радость должна быть в центре внимания?

«Хорошо, – говорю я посетителям. – Что, по вашему мнению, произойдет, если половина сотрудников Menlo будут радостными, а половина – нет? Какой из этих двух групп вы бы передали свой воображаемый проект?»

Естественно, они всегда выбирают радостную половину команды.

«Но почему вы выбираете радостную группу? – спрашиваю я. – На что это повлияет?»

Начинают звучать ответы:

«Они будут работать продуктивнее».

«Они станут принимать более активное участие в проекте».

«С ними будет легче взаимодействовать».

«Качество их работы окажется выше».

«Они станут больше заботиться о результате».

Любой человек способен быстро и легко признать, что радостная команда покажет лучшие результаты. И наша радость – это не только атмосфера. Мы стремимся к тому, чтобы результат работы, выполняемой в офисе, был широко принят и доставил удовольствие большому количеству пользователей. Компания, наполненная радостью, серьезно заботится о тех инновациях, которые она привносит в мир. Вы не можете создать радость за пределами вашей компании, если внутри нее радости нет.

С помощью этой книги я приглашаю и вас заглянуть за двери Menlo и увидеть, как может выглядеть радость. Почувствуйте энергию пространства – широкого, открытого и лишенного физических барьеров на пути человеческого общения. Послушайте, как общается команда за работой, как пары людей участвуют в оживленных разговорах. Увидьте стены, покрытые бумагой и тканью, канцелярскими кнопками и разноцветными круглыми наклейками. Узнайте все о том, как мы придумали свою «работу мечты», и найдите вместе с нами ответы на следующие вопросы.

• Что представляет собой намеренно созданная культура радости?

• Как вам перестроить разрушенную культуру и прийти к радости?

• Можно ли сделать все это, оставаясь рентабельной компанией?

Радость поможет взлететь вам и вашей команде

Принципы, которые управляют организациями, похожи на те, которые поднимают самолеты с земли. Подумайте о контрасте между современными летательными аппаратами и неудачными попытками оторваться от земли, предпринимавшимися в старину. В начале своей карьеры я попробовал применять управленческие методы людей, которые, подражая Икару, привязывали к рукам крылья и хлопали ими изо всех сил, но так и не смогли взлететь. Несмотря на все усилия, я достиг немногого, устал и разочаровался.

Мы все знаем, что братья Райт смогли совершить прорыв и полететь – но почему они стали первыми, преуспевшими в деле, где многие потерпели поражение? Среди современников у них было немало конкурентов, таких как Сэмюэл Пирпонт Лэнгли[6]. Лэнгли руководил хорошо финансируемой командой ученых, претендующей на создание первого пилотируемого самолета с двигателем. Он проиграл гонку братьям Райт, никому не известным в то время, и вскоре забросил дальнейшую работу над изучением полетов.

Есть множество предположений о том, почему братья Райт смогли оторваться от земли, а Лэнгли – нет. Моя гипотеза очень проста.

Лэнгли пытался построить самолет. Братья Райт хотели летать.

Целью Лэнгли было войти в историю, снискать славу и получить финансовое вознаграждение. Целью братьев Райт была радость. Они хотели летать и смотреть на мир как птицы. (Получив лицензию пилота в возрасте девятнадцати лет, я в полной мере смог оценить радость управляемого полета.) Стремление к радости, к одному конкретному идеалу, сыграло решающую роль в их победе. Это была одна из причин, по которой я оказался столь не удовлетворен в начале своей карьеры руководителя. Я махал крыльями точно так же, как это делали мои боссы, но вот с какой целью? Я точно не знал.

Теперь я знаю, чего хочу в работе: радости. Стремление к радости в бизнес-контексте – это не погоня за славой или прибылью. Люди тянутся к более высокой планке. Команды желают работать над целями более крупными, чем они сами. Они хотят оказывать долгосрочное и весомое влияние на мир, оставить свой след – не для славы, а чтобы принести кому-то удовольствие или прекратить страдания. Как братья Райт, мы в Menlo хотим летать. Мы обнаружили, что прибыль и слава также часто следуют за нами по этому пути.

Не путайте счастье и радость

В своем исследовании радости я избежал соблазна пойти по пути счастья. В счастье нет ничего плохого, и, без сомнения, вы также должны стремиться и к нему. Однако дело в том, что радость – явление более глубокое, значимое и содержательное. Счастье – кратковременное состояние. Вы можете чувствовать радость, не будучи при этом счастливым каждое мгновение.

В Menlo мы веселимся, много смеемся, и здесь практически всегда ощутима энергия – но мы не всегда счастливы. У нас есть общая система убеждений. Мы целеустремленны и мотивированы. Время от времени мы бываем скептичны, а иногда и откровенно сердиты. Мы используем энергию злости и скепсиса, чтобы поддать жару своей работе, в надежде положить конец человеческим страданиям, приносимым, пожалуй, одной из самых неустойчивых индустрий в мире – индустрией информационных технологий.

Так же, как и вы, мы занимаемся сложными и важными задачами. Например, наша команда была одним из разработчиков используемого во всем мире оборудования для исследования рака и СПИДа, а также участвовала в создании комплексной информационной системы трансплантации органов. Участвуя в этих проектах, Menlo проделала важную и значимую работу, которая заняла годы.

Было бы сложно чувствовать себя счастливым на протяжении всего процесса. В самом деле, если бы счастье являлось обязательным требованием для достижения успеха, мы бы выдохлись довольно быстро, когда дальнейшая работа над проектом стала бы очень жесткой. Нацеленность на осязаемый, радующий результат – вот что поддерживало нас на пути и продолжает поддерживать сейчас.

Радость – это глубокое удовлетворение, которое вы получаете от успешных тренировок и завершения марафона.

Радость – это когда вы видите, как ваша дочь выходит замуж за мужчину своей мечты, и знаете, что весь ваш изнурительный труд воспитания выражается в простом слове «Да».

Радость – это чувство, которое испытывает летчик-истребитель, когда после всех тренировок и подготовок он приземляется на палубе авианосца в бурном море при сильном ветре и плохой видимости. Как только затихнет двигатель, колеса остановятся и он поймет, что самолет, корабль, команда полетной палубы и он сам – в целости и сохранности, – он станет с нетерпением ждать возможности повторить все это снова.

Мы все хотим чувствовать радость во время работы и отдыха, радость в школах наших детей и в наших религиозных общинах, радость в своей семье и своей стране. Люди стремятся работать над вещами, большими, чем они сами, они хотят находиться друг рядом с другом. Вот почему мы присоединяемся к командам и компаниям и работаем очень долго и упорно, стараясь достигнуть сложной и неуловимой общей цели.

Это фундаментальное и внутренне мотивированное стремление к радости – причина того, почему вы читаете мою книгу.

Добро пожаловать на работу мечты в корпорацию радости.

Я очень рад, что вы здесь.

Впервые я влюбился в начале сентября 1971 года. Я только перешел в старшую школу, и тот случай изменил весь ход моей жизни. Первой любовью была не девушка – это случилось несколькими годами позже. Первой моей любовью была магическая машина.

Я сел за телетайп[7] и настучал двухстрочную программу:

10 НАПЕЧАТАТЬ «ПРИВЕТ, РИЧ»

20 КОНЕЦ

Затем я набрал:

ПУСК

И компьютер ответил:

ПРИВЕТ, РИЧ

Это настолько меня поразило, что я сразу же понял, чем хочу заниматься всю жизнь. Я решил стать скульптором – и использовать программное обеспечение. Оно было потрясающим материалом для лепки, дающим бесконечные возможности. В каких-то тринадцать лет я определил цель жизни, услышал важную песню сердца. Это было мое первое ощущение радости.

Весь год я после школы, время от времени отвлекаясь на работу по дому, трудился по вечерам, создавая программу, которую сейчас бы назвали «Фантазийный бейсбол» (Fantasy Baseball). Я хотел играть с друзьями в свою любимую игру даже долгими мичиганскими зимами. Я придумал правила и внес весь официальный бейсбольный реестр в компьютер. Я скопировал все: статистику, позиции, подачи и удары справа и слева для более чем пятисот бейсбольных героев моего детства. Программа позволяла выбирать команды, игроков и сражаться ими друг против друга. То наслаждение, которое я испытывал, когда мы с друзьями вместе играли в эту игру, усиливало мое стремление к цели. С одобрения учителя и при моральной поддержке мамы и папы я представил свой «компьютерный бейсбол» на международном конкурсе программирования – и получил первый приз в игровой категории.

Эта победа позволила мне получить работу в качестве программиста даже раньше, чем я получил водительские права, – я устроился в отдел компьютеризированного обучения средней школы в округе Маком и стал работать на тех же компьютерах, что так увлекли меня когда-то. Я руководил созданием первой системы электронной почты, которую когда-либо видели окружные школы Макома. Мы вырастили большую команду программистов-старшеклассников, которые трудились каждую свободную минуту во имя самого духа этой революции. Этот дух, а также энергичность и товарищеские отношения молодой команды сверстников, учившихся и экспериментировавших вместе, были опьяняющими. Взрослые, окружавшие нас, понятия не имели, чем именно мы все занимаемся. Для них мы выглядели вундеркиндами и техническими гениями, что только добавляло нам горячности. И самое главное: я не мог поверить, что мне платят за вещи, которые я всегда считал просто любимым хобби.

От радости к страху

Пока я учился в школе и колледже, мой внутренний огонь горел ярким светом. Меня воодушевляли перспективы как собственного будущего, так и будущего мира. Компьютеризация меняла все на свете, и программное обеспечение казалось мне именно тем чудом, которое делало всю работу. Я хотел стать частью процесса, столь же важного, как все, что когда-либо открывал человек: огонь, колесо, электричество, кинопленка, массовое производство, телевидение, транзисторы, интегральные схемы. В погоне за своими карьерными устремлениями я в конечном счете получил две научные степени в Мичиганском университете в области компьютерных наук и инженерии.

Если судить по всем внешним оценкам, моя дальнейшая карьера складывалась отлично. Каждый год я получал всё более высокие должности, зарплаты, опционы на акции[8], на меня возлагалось больше ответственности, а кабинеты становились все просторнее.

За период с 1982 по 1997 год я прошел путь от программиста до вице-президента, перемещаясь между местными техническими фирмами Анн-Арбора. Большую часть свой карьеры я проработал в Interface Systems. К 1999 году Interface была компанией номер один в Мичигане, если судить по росту ее акций. Мои опционы стоили более 4 миллионов долларов. Казалось, я имел все, о чем мечтал еще ребенком.

Тем не менее в расцвете моей карьеры я захотел уйти. Та сфера деятельности, которую я выбрал, предала меня. Я обнаружил себя плавающим в море разочарования, наполненном карьерой, где не было радости и откуда я не мог уйти.

Со стороны всем казалось, что я очень успешен, – ведь я получал повышения, деньги и новые обязанности. Но, хотя в глазах мира я был преуспевающим человеком, это больше не имело для меня значения, потому что каждый день я смотрел на свою жизнь с тихим отчаянием. Я проводил долгие вечера и выходные вдали от семьи, которую я очень любил, и так же поступали люди, работавшие на меня. Запланировать отпуск было практически невозможно. Проекты всегда имели очень жесткие сроки и нередко в конце концов отменялись. Разочарованные коллеги кричали друг на друга во время сложных совещаний. Я был уверен, что единственный способ выбраться из управленческого болота – уволить половину команды, но я ненавидел процесс увольнения, так что и этот путь казался мне тупиковым. Вопросы качества тормозили сдачу проектов. Клиенты постоянно жаловались на задержки и на результаты.

Мое терпение и любовь к программированию, казалось, в конце концов дошли до предела. И у меня было два варианта: изменить индустрию или уйти из нее.

Я выбрал изменения.

В 1997 году, когда мне было сорок лет, мой СЕО[9] в Interface, Боб Неро, повысил меня до вице-президента по исследованиям и разработкам – он недавно пришел в компанию и только-только получил руководящую роль. На протяжении четырех лет до прихода Боба я жил в страхе и, конечно же, не хотел подписываться на неограниченное личное участие, сопутствующее должности руководителя публичной компании. Несмотря на то что неформальное расследование Боба и моих коллег подтвердило, что я обладаю знаниями, опытом и доверием компании, я сопротивлялся повышению. Я ни за что на свете не собирался занимать руководящую позицию, несмотря на очевидные финансовые выгоды.

Мой отказ разозлил Боба, так как я был ключевым игроком в его планах на изменение курса компании, капитаном которой он теперь стал. Он выгнал меня из своего кабинета.

Тем вечером дома я сел и как следует обдумал его предложение и возможности, открывающиеся передо мной. Я размышлял о моей глубокой любви к собственной профессии. Вспомнил то сильное чувство радости открытия, которое ощутил, когда впервые прикоснулся к клавиатуре телетайпа. Погрузившись в самоанализ, я также вспомнил свою мечту времен учебы в колледже: создать лучшую в Анн-Арборе команду программистов.

Я понял, что все это время участвовал в гонке, к которой не был готов. Мой внутренний огонь погас, время вне работы стало бальзамом для жизни, разрушающейся на работе. За пару лет до прихода Боба я пережил период, когда выбирал самые дальние объездные пути, стараясь добраться на работу как можно позже, а потом проводил полдня, играя в «Солитер» на компьютере. Меня уже ничего не интересовало.

Все это пронеслось у меня в голове в тот вечер, после того как рассерженный Боб выгнал меня из своего кабинета. Тогда я и принял решение внести в свою жизнь глубокие и долговременные перемены и найти способ снова полюбить свою работу и сферу деятельности – а также сделать их совершеннее.

Должен был существовать лучший способ поступать в соответствии со своими желаниями, лучший способ работать и управлять командой. И хотя я тогда еще не составил четкого образа того, что я ищу, я был уверен, что где-то рядом есть решение, которое позволит мне преодолеть кризис среднего возраста, и что я узнаю это решение, когда встречу. Я задумался о том, чтобы вернуться к урокам по разработке программного обеспечения, которые я брал во время учебы в колледже, и вспомнил, как бросал порой завистливые взгляды на высокопродуктивные команды разработчиков – такие, как, например, Data Connection в Великобритании.

За многие годы я также прочитал уйму книг по организационному планированию и принципам управления. В ту ночь я перелистал те из них, что оказали на меня наибольшее влияние, – «Пятую дисциплину» Питера Сенге, «Менеджмент» Питера Друкера, «В поисках совершенства» Тома Питерса и «Мегатренды» Джона Нейсбита[10].

Как и большинство бизнес-книг, которые могли читать вы, они одновременно расстраивали и вдохновляли меня. Они описывали великолепные компании, но не рассказывали, как создать что-то похожее.

Тем не менее я понял, что у меня есть одно хорошее преимущество: по натуре я – вечный оптимист, а еще я упорный. Поместите меня в комнату, полную навоза, – и я не перестану копать, пока не найду пони. Я решил, что наконец пришло время применить все, что я узнал и о чем думал в течение многих лет поисков. Пришло мое время.

На следующий же день я сказал Бобу, что согласен на повышение и что использую все возможности новой должности, чтобы создать чертовски хорошую команду по разработке программного обеспечения. Боб был очень удивлен таким радикальным изменением решения за один вечер, но поддержал мой пылкий порыв. Я уверен, что ни один из нас в тот момент не знал, как далеко уведет нас это путешествие.

Я понимал: мне придется нелегко. Одним из наиболее горьких моментов в той истории был разговор с Кимберли, очень талантливым руководителем, которая теперь работала на меня.

«Поздравляю с повышением до вице-президента, – сказала Кимберли. – Они не могли найти парня лучше тебя».

И хотя ее поздравления были искренними, я точно знал, что за ними скрывается подтекст. «Хороший парень на такой должности не продержится – тебя съедят заживо. Удачи со всем этим». Я чувствовал, как от ее добрых пожеланий заныло у меня под ложечкой.

Следующие два года были началом моего возвращения к себе. Я снова начал жить на работе своими личными ценностями. Я проводил больше времени с каждым членом команды, узнавая их надежды и стремления и делясь собственными. Я позволял моим сотрудникам узнавать, что происходит на уровне руководства, и более подробно объяснял, какое именно выполнение работы я хочу видеть. Улучшения не заставили себя ждать, но до желаемого результата было еще далеко.

Моей вновь появившейся энергии просто не могло хватить на преобразование целой культуры. Мне требовалось нечто гораздо большее: совершенно новый подход, фундамент для этой улучшенной компании.

И снова радость: мой «поворотный момент»

В 1999 году, после двух лет интенсивных поисков лучшего способа работать и управлять командой, в течение нескольких недель в моей жизни произошли два важных открытия. Первым из них была вики (ранняя форма блогов) парня по имени Кент Бек. Он вскорости опубликовал свою книгу «Экстремальное программирование»[11]. Бек описывал радикальный подход к созданию программного обеспечения, основанный на резком изменении существующего подхода: открытое рабочее место, управление проектами с помощью рукописных заметок, разбивка больших проектов на маленькие, измеримые циклы и внедрение в команде практики работать в парах.

Через несколько недель после чтения вики Бека я посмотрел выпуск Nightline[12] об IDEO, известной компании промышленного проектирования из Пало-Альто. Я увидел пример практического применения того, о чем говорилось в «Экстремальном программировании». Стиль IDEO я бы не назвал идеальным примером описанного Беком подхода, но я увидел компанию, где вдоволь было энтузиазма, командного сотрудничества, отличных отношений с клиентами и сознательного проектировочного мышления.

Книга Бека и передача об IDEO демонстрировали способы связи с клиентами и конечными пользователями в реальном мире путем непосредственного вовлечения их в работу. Между тем моя команда, как правило, получала информацию из вторых и третьих рук от маркетологов. Мы разрабатывали программы по указаниям, напоминающим тени на стене, – они никогда не были полностью продуманными и могли много раз существенно меняться во время работы над проектом. Мы никогда не делали ничего, действительно нужного рынку.

Но теперь я знал, что создать другое рабочее место – реально. Поиски модели компании, в которой бы царила радость, закончились. У меня было руководство пользователя и видео.

Я показал выпуск Nightline своим коллегам из высшего руководства нашей усталой, старой компании и сказал им: «Вот что я собираюсь здесь сделать». (Мне повезло, что они согласились со мной за те тридцать минут, пока мы смотрели видео.) Они оказались так же воодушевлены возможностями новой системы, как и я. Когда мой самый жесткий критик спросил: «И когда же мы снесем стены?» – я понял, что мы способны на это. Команда была на борту. Мой босс меня поддержал. Все прониклись этой идеей.

Хотя я не имел четкого видения, во что выльется такая трансформация, два элемента работали в мою пользу. Во-первых, после практически полного угасания мое внутреннее пламя разгорелось. Я снова начал верить.

Во-вторых, гораздо более важным для успеха радикального переосмысления рабочего пространства стало присутствие среди моих сторонников Джеймса Гебеля. Как многие другие важные вехи на моем пути к радости, встреча с Джеймсом оказалась случайной и, на первый взгляд, не слишком важной. Этот человек был одним из ведущих консультантов местной компании Appnet – я заключил с ним договор на обучение моей команды новому подходу с помощью его техники трансформации. С собой он привел нескольких высококлассных программистов из Appnet, которые должны были стать непосредственными гидами для моих сотрудников.

Джеймс еще никогда не встречал людей, похожих на меня, – тех, кто все время готов проводить серьезные и радикальные эксперименты. Я также никогда не видел кого-либо, похожего на Джеймса, – он был человеком, способным снова и снова предлагать сумасшедшие и захватывающие новые идеи. Ему предстояло стать моим партнером на пути перемен.

У меня был СЕО. У меня была команда. У меня был партнер. Осталась еще одна группа людей, которую требовалось поднять на борт, – команда программистов.

Кровь, хаос, убийства

Моя команда знала, что я ищу новые подходы для решения некоторых из наиболее актуальных наших проблем. Эти проблемы, в конце концов, лежали на виду у всех. Сроки сдачи работ подходили тогда, когда у нас еще не было работающего кода и вообще завершением работы даже и не пахло. Когда программа оказывалась якобы законченной, команда обеспечения качества не могла даже запустить ее! Разработчик, уже переключившийся на другой проект, заявлял: «На моем компьютере все летало», и на этом разговор заканчивался. Когда, наконец, после нескольких месяцев тестирования программа начинала работать, результаты в редких случаях оказывались соответствующими тому, чего на самом деле хотел клиент. И даже если результат удовлетворял требованиям заказчика, пользователи не понимали, как работать с программой, так что приходилось писать пользовательскую документацию и запускать тренинги, чтобы отправить «чайников» дальше по кривой обучения[13].

Я собрал свою команду из четырнадцати разработчиков ПО и рассказал им обо всем, что почерпнул в «Экстремальном программировании». Эти идеи были новыми для них и, честно говоря, радикально отличались от всего, с чем они работали и чего могли ожидать.

«Ну, и что вы думаете обо всем этом?» – спросил я.

Ответом мне была полная тишина.

Моя команда немедленно почувствовала опасность. «Вице-президент Рич придумал что-то ненормальное, и он попытается воплотить это в жизнь, если мы не поспешим затоптать его идею».

«Так что вы думаете?» – спросил я снова.

Еще больше тишины в ответ. Мертвой тишины.

В конце концов руку поднял Джил.

«Джил, что ты думаешь?»

«Кровь, хаос, убийства, – сказал он спокойно, но с твердым убеждением в голосе. – Не делайте этого, Рич. Не заставляйте нас повторять. Не выгоняйте нас из наших кабинетов. Не заставляйте меня пускать за компьютер кого-то еще. И, пожалуйста – пожалуйста! – не заставляйте меня показывать кому-то свой код. Это мой код».

«Джил, насколько я помню, мы – публичная компания, – ответил я. – Полагаю, код все-таки принадлежит акционерам».

«Не важно, Рич. Это мой код».

О боже! Я понял: будет нелегко.

Первый эксперимент

После той непростой встречи Боб и Клейр, двое опытных разработчиков, подошли ко мне. Они хотели рискнуть поучаствовать в эксперименте по экстремальному программированию и попытаться осуществить мою дикую идею.

В предыдущие два года я разрешил Клейру предпринять в конечном итоге неудавшуюся попытку изменений, которую мы называли «Цикл разработки программного обеспечения» (ЦРПО). В нашей отрасли мы обращаемся к такому стилю, как водопадная разработка[14]. Процесс предполагает соблюдение некоторых основных принципов, регулярные встречи, обязательное утверждение руководителем участков работы, контроль промежуточных результатов с принятием решения продолжать или не продолжать, несчетное количество постоянно действующих комиссий для проверки документов в процессе работы – и так до бесконечности.

После нашей попытки безболезненно выполнить первый проект, придерживаясь цикла водопадной разработки, мы решили, что нам нужна облегченная версия ЦРПО, чтобы можно было выполнять небольшие и занимающие не так много времени проекты без особой помпы. Но за несколько месяцев ЦРПО и его порождение, облегченная версия, тихо умерли. Мы регулярно забывали запланировать нужные встречи, на которые все равно никто не приходил. Клейр впал в уныние, потому что тот проект был его детищем. Его внутреннее пламя погасло, как и мое.

Возможно, вам доводилось видеть, как в ваши компании входит бюрократия, ломающая все на своем пути, вследствие неудачного внедрения таких систем управления, как Lean, «шесть сигм»[15] или ISO. Или, скорее, пытаясь взять ситуацию под контроль, вы наблюдали только увеличение количества процедур: становилось больше совещаний, больше комиссий или просто больше уровней иерархии. Эти усилия, несмотря на благие намерения, увеличивают себестоимость проекта, объем работы и документации, но не оказывают существенного влияния на взаимодействие сотрудников, их производительность и качество конечного результата.

Раз уж попытки внедрения ЦРПО были прекращены – и поскольку Клейр и Боб сами изъявили желание, – я быстро согласился на предложенный ими эксперимент по экстремальному программированию. Они вдвоем немедленно сделали «открытую лабораторию» (маленькую комнату без двери) своим рабочим местом. Там они сидели рядом за одним компьютером, писали автоматизированные тесты модулей, работали с рукописными индексными карточками и каждую неделю делали обзор своей работы. В общем, они в полной мере испытали на себе принципы экстремального программирования и адаптировали все методы, которые Джил и большинство его коллег с ходу отвергли.

Через три недели эксперимента Клейр остановил меня на парковке и спросил, собираюсь ли я по-прежнему платить ему за то, что он здесь работает.

«Что ты имеешь в виду?» – удивился я.

«Я здорово провожу здесь время и не чувствую, что я на работе, – ответил он. – Я не уверен, что ты должен мне за это платить».

А ведь за несколько недель до эксперимента Клейр просил меня дать ему рекомендации, потому что он решил уйти из компании и искал работу. Стало очевидно, что благодаря этому эксперименту мы напали на золотую жилу.

«Кровь, хаос и убийства» – с одной стороны. «Не уверен, что ты должен мне за это платить» – с другой. Равнодушных не осталось. Я наблюдал реакцию М-кривой: максимальные по насыщенности переживания с обеих сторон. Я начал понимать, что перед лицом серьезных перемен эмоциональные реакции, которые можно описать кривой нормального распределения, никогда не создадут устойчивых изменений. Вам нужна энергия с краев, не с середины.

«Где» не менее важно, чем «что»

Чувствуя удовлетворение от того, что Клейр и Боб поднялись к нам на борт, я тем не менее понимал, что мне нужна команда побольше. Я был убежден, что ключом к моей воображаемой трансформации всей нашей компании станет физическое пространство. Теперь мне надо было найти ответ на вопрос: где взять то самое большое открытое пространство из книги Бека и передачи об IDEO. Все, чем располагали мы с Джеймсом, – это тесные офисные ячейки и кабинеты моего крайне традиционного отдела исследования и разработок в Interface Systems. О времени и затратах на переоборудование не могло быть и речи.

Как-то утром Джеймс, выглядевший необычно взбудораженным, подошел ко мне. Он отвел меня в здание старой фабрики, где Interface обычно собирала принтеры. Указав на темные пустые пространства, заполненные картонными коробками и законсервированным конвейерным оборудованием, Джеймс сказал: «Вот оно».

Я не испытал особого восторга. Это был большой уродливый зал… Отличный большой открытый уродливый зал… Широкое пространство без стен, кабинетов, ячеек или дверей… Гигантское, открытое пространство для совместной работы… Оно отлично подходило! Вскоре мы реквизировали фабрику для собственных нужд.

Второй эксперимент

Мы занялись подготовкой пространства, которое нашел Джеймс: демонтировали сборочную линию, избавились от хранимого оборудования, с помощью шланга вымыли все стены. В помещении мы установили простые 2,5-метровые складные столы и стулья и поменяли электропроводку и розетки на новые, подходящие для настольных компьютеров. Следующей задачей было переманить команду работать в это новое место.

Джеймс предложил эксперимент. «Давай использовать фабрику для углубленных практических занятий по обучению новому языку программирования Java», – сказал он. Мы решили обучить четырнадцать моих программистов, применяя все эти сумасшедшие новые методы Кента Бека – парное программирование, тестирование модулей, коллективное владение кодами, – которые я обсуждал с командой. Три программиста-консультанта Джеймса должны были составить пары с моими. Мы собиралась проработать так неделю, ежедневно меняя пары, чтобы каждый из членов команды получил возможность поработать с консультантами для обучения взаимозаменяемости.

На этот раз реакции «кровь, хаос, убийства» не было по двум причинам. Во-первых, мы планировали проводить эксперимент всего неделю. А изменить стиль работы всего на пять дней не так уж и трудно. Во-вторых, мы давали программистам возможность выучить Java, новейшую и крайне заманчивую технологию. В 1999 году каждый программист в Америке мечтал овладеть Java.

Я не мог поверить в то, что сразу же увидел в этом новом пространстве: шум, энергию, совместную деятельность, прогресс, работу, обучение и веселье. Одним словом – радость. (Хотя я в те годы и не думал о ней в таком ключе.)

Во время того недельного эксперимента один за другим или небольшими группами приходили остальные сотрудники компании, чтобы заглянуть в наше импровизированное рабочее пространство. Вся компания говорила об этом. Один из моих ребят, Тим, как-то раз явился в каске и разместил на двери знак с надписью: «Фабрика Java: берегите голову». С той недели мы начали называть новое место «фабрикой Java». Уже тогда в этом пространстве начало появляться то причудливое непочтение, которое однажды станет для нас стандартом.

Если вы обдумываете свое стремление к культурным изменениям, не упускайте из виду, насколько важно заразить других участников этой энергией и воодушевлением. Я видел множество команд, которые пытались внедрить новшества втемную, скрывая существенные изменения в стиле работы и организации от акционеров. Такие инициативы, как правило, быстро умирают, когда человек, руководящий этим процессом, сменяется кем-то другим.

Критическое испытание лидерства

В конце недели я собрал нашу тестовую группу и спросил участников, что они думают об обучении. Раздались хвалебные комментарии:

«Вау, это было весело».

«Не могу поверить, как много я узнал».

«Удивительно, насколько много мы сделали. Особенно учитывая, что мы не имели ни малейшего представления о Java в начале недели».

Произошло что-то исключительное, я увидел ту реакцию, которую искал по крайней мере десять лет. Мой следующий шаг имел решающее значение. У меня было два варианта: вернуть команду к работе в обычном режиме или воспользоваться моментом и продолжить действовать в рамках этого очевидно удачного эксперимента. Думаю, вы можете угадать, что я выбрал.

«Отлично, ребята, – сказал я. – С этого момента мы будем поддерживать именно такой стиль работы».

И снова я столкнулся с мертвой тишиной в ответ.