Работа мечты. Как построить компанию, которую любят Шеридан Ричард

Как-то вечером в конце лета у меня была встреча в офисе потенциального клиента. Сидя в вестибюле, я ждал, пока секретарь сообщит СЕО, что я пришел. С того места, где я находился, открывался вид на рабочее помещение компании. Там были высокие стены офисных ячеек, подвесной потолок стандартной высоты, яркий безжизненный флуоресцентный свет и голые стены, выкрашенные кремовой краской.

И затем я услышал ее – или, скорее, не услышал: библиотечную тишину. От полного отсутствия звуков звенело в ушах. День подходил к концу, так что я решил, будто все уже разошлись.

СЕО вышла, чтобы встретить меня и провести в свой угловой кабинет. Мы вместе прошли мимо нескольких десятков ячеек – совершенно идентичных. Внутри каждой сидел человек и очень тихо работал. Пространство было безликим, и у меня возникло чувство, что работу сотрудников, судя по окружающей их обстановке, вряд ли можно назвать вдохновляющей. В офисе не было движения, не было шума и, скорее всего, здесь не случалось никаких инноваций. Он казался полнейшей противоположностью Menlo.

Большинство рабочих мест убивают энергию – они пусты и состоят из типичных заводских заготовок. Такие пространства мешают взаимодействию внутри коллектива из-за физических барьеров и закрытых дверей. Современная офисная обстановка продолжает душить креативность, она не приспособлена к изменяющимся потребностям. Во всех отношениях офисы построены так, чтобы быть тихими и безжизненными. И это утверждение верно даже для помещений тех компаний, которые получают награды. Помещения, достойные наград, зачастую именно для этого и строятся – а вовсе не для того, чтобы поддержать командную работу и энергию. Если вам случится зайти в такую компанию, обратите внимание на то, как там используется рабочее пространство. Выглядят ли тамошние «фишки» новыми после нескольких лет нахождения в нем? Это место продуктивное – или его просто сделали красивым?

Радость в Menlo начиналась с нашего физического окружения. Компания располагается в большой открытой «фабрике», наполненной болтовней и активностью. Как только вы откроете высокие стеклянные двери и войдете внутрь, вы почувствуете энергию места – она почти осязаема. Перед вами распахнется открытое пространство, наполненное светом. Вы увидите людей, которые работают в коллективе. Вы услышите смех. Даже стены привлекут ваше внимание, потому что они покрыты бумажными листками и разноцветными постерами. Наша фабрика программного обеспечения может напомнить вам популярный, шумный и весьма веселый ресторан.

Если ценностью организации является радость, она должна быть заметна под любым углом. Вы не можете просто сказать людям, что построили компанию на концепции радости в бизнесе, – они должны увидеть и услышать это сами, едва попав в ваш офис.

Разрушаем стены

Menlo делает акцент на пространстве, дающем энергию. У нас имелось четыре офиса, и они всегда были максимально открытыми. В 2012 году мы переехали в помещение площадью 1500 квадратных метров, расположенное в цокольном этаже многоуровневой парковки в центре Анн-Арбора, – бывший фуд-корт[16], на протяжении многих дет пустовавший и похожий на подземную тюрьму. В нашем офисе – или на нашей «фабрике», как мы любим его называть, – нет стен, кабинетов, ячеек или дверей (кроме нескольких очевидных исключений, связанных с физической безопасностью и личной гигиеной). Во время нашего последнего переезда мы сделали три конференец-зала со стеклянными стенами, так как поняли, что наши клиенты не настолько привыкли к шуму, как мы. Высота потолков в помещении различная, кое-где до шести-десяти метров. Поскольку в цокольном этаже нет окон, мы предусмотрели отличное освещение. Каждый сотрудник находится в пределах видимости нескольких коллег – мы сделали это специально, пытаясь убрать любые барьеры, препятствующие общению между людьми.

Рабочие поверхности у нас представляют собой десятки легких полутораметровых алюминиевых столов, на каждом из которых стоит по компьютеру. Столы придвинуты друг к другу, а люди, работающие за ними – по двое за одним столом, – сидят совсем рядом. С потолка свисают электрические и сетевые кабели.

Бетонный пол выглажен и покрыт защитным материалом, потому что мы грязнули, а так его легче мыть. В наш офис заходят собаки, поэтому пол такого типа особенно практичен. Маленьким детям мы тоже всегда рады – в центе помещения у нас стоит игровой манеж, не самый типичный офисный аксессуар, уверяю вас. Все эти части интерьера помогают сразу же четко понять культуру нашей компании, с того момента, когда вы только заходите в наши двери.

Стены у нас покрыты разноцветными лоскутками ткани и бумажными листками, прикрепленными к стене липучками. На столах можно увидеть пластиковые рогатые шлемы, игрушки, а с потолка свисает зеркальный диско-шар. К стенам прикреплены постеры, а еще у нас есть старый гипсовый бюст Томаса Эдисона и рабочая копия его первой лампочки, напоминающая нам о его лаборатории в Менло-Парке. Три наших конференц-зала отгорожены прозрачными стенами от пола до потолка и тяжелыми раздвижными дверями из стекла.

«Мобильное» вдохновение из фильма

Когда я был подростком, то с удовольствием смотрел телевизионный сериал M*A*S*H[17] с Аланом Алдой. У Menlo есть много общего с мобильным армейским госпиталем, где работали удивительно компетентные и одновременно несерьезные люди.

Мне всегда казался фантастическим сам факт, что команда была мобильной. Когда во время войны в Корее линия фронта перемещалась, медики могли в случае необходимости быстро, буквально за ночь, сменить свое местоположение. Точно так же и в Menlo: наше пространство очень гибкое и создано с использованием легких и мобильных предметов. Трижды за нашу историю нам приходилось паковаться и переезжать в более просторное помещение в пределах Анн-Арбора. Каждый раз мы разбирали всю нашу «фабрику» (столы, стулья, доски, компьютеры, книги) в субботу и снова собирали уже в воскресенье. В понедельник утром менлониане[18] выходили на работу, не пропуская ни одного рабочего дня из-за переезда.

M*A*S*H показал мне пример того, как несерьезное настроение помогает снять напряжение, когда ты находишься в зоне боевых действий. Розыгрыши, причуды и отсутствие уважения к традиционным принципам корпоративной культуры поддерживают энергию и вовлеченность. Эти качества усиливаются, когда люди находятся в открытом, легко модифицируемом пространстве. Но, пожалуй, я больше всего ценил в мобильном госпитале № 4077 тот факт, что когда тамошние хирурги работали в операционной, не возникало никаких сомнений, что они лучшие в своем деле. И хотя они могли вести себя грубо или по-дурацки, они всегда оставались серьезными и квалифицированными. Хотя медики вовсе не были благодарны войне за искалеченных людей, которых она подбрасывала в их маленький мобильный госпиталь, они стремились отдать все, что у них было, чтобы вылечить пострадавших.

У нас в Menlo царит похожая нацеленность на работу, практически непостижимая, учитывая парадоксально несерьезное окружение. И хотя в нашем пространстве есть много нетрадиционных приспособлений и мебели – после визита к нам гости рассказывали, что видели столы для настольного тенниса и настольного футбола, – суть заключается даже не в них. Понимая, сколько возможностей имеет наше помещение, некоторые посетители волей-неволей заполняют пробелы в своих головах. Здесь настолько высока концентрация энергии, что нежданные гости – даже те, кто случайно наталкивается на наш офис, – способны ощутить ее. Я вспоминаю, что сказал один курьер, едва ступив на порог нашего офиса: «Я не знаю, чем вы тут занимаетесь, но, что бы это ни было, я хочу здесь работать».

Широкое, открытое, светлое рабочее пространство Menlo

Нам не нужна политика распределения пространства

Мы часто перестраиваем нашу «фабрику» – раз в неделю, иногда каждый день. Удачное расположение проводки и легкие столы позволяют любому члену команды сменить место, как только возникнет такая необходимость. В Menlo нет персонала для обслуживания и нет необходимости получать разрешение, чтобы что-то перестроить. Команда может менять пространство на свой вкус, создавая те конфигурации, которые им нравятся. При желании (хотя я и сомневаюсь, что такое произойдет в Menlo) наша команда может даже организовать себе обычный разбитый на ячейки офис.

Перестановка столов обычно происходит по двум причинам. Первая – необходимость: если начитается новый проект или расширяется существующий, столы переставляются, чтобы соответствовать новым задачам. Наша команда стремится располагать всех работающих над одним проектом друг рядом с другом. Программисты и антропологи высоких технологий[19] берут столы, которые могут им понадобиться, и сдвигают их вместе. Подобные изменения происходят без лишнего шума и обычно занимают всего несколько минут – этого достаточно, чтобы перетащить столы и подключить компьютеры.

Вторая причина перестановки – изменения ради изменений. Если работа над проектом проводится в одной и той же части «фабрики» на протяжении многих недель, как-нибудь в пятницу вечером команда берет упаковку из двенадцати банок пива и проводит несколько часов за перемещением столов и компьютеров, просто чтобы встряхнуться. Меняя собственное местоположение на «фабрике», сотрудники также меняют свои точки обзора. Такие перестановки дают всем новую энергию и тренируют гибкость ума, так как приходится привыкать к новому месту. Члены команды чувствуют себя хозяевами всег пространства, а не только той его части, которая была выделена для работы над проектом.

Один из моих любимых вариантов изменения – это когда в действительности ничего не меняется. Так, первого декабря в нашем последнем рабочем пространстве несколько членов команды собрались в выходные и нарисовали целую зимнюю картину – с ангелами, снеговиками, новогодней елкой и словом «радость» – на шестиметровой стеклянной стене возле входа. Никто не спрашивал разрешения и никто не сознался в авторстве. Это была умная и фантастическая подготовка к нашей ежегодной вечеринке.

Команда воспринимает каждый столб и стену в нашем пространстве как чистый холст, который должен быть украшен из практических или эстетических соображений. А еще такой подход позволяет нам сказать: «Это пространство – наше, мы чувствуем себя его владельцами и имеем право делать все, что хотим».

Наша радостная праздничная стена

А где же место для топ-менеджмента?

Некоторые из читателей, наверное, спросят, где же в полностью открытом пространстве без правил сидит СЕО? Большинство компаний отмечают статус своих руководителей высшего уровня, выделяя им шикарные кабинеты. Но в нашем офисе место руководителя – вовсе не угловой кабинет. Это просто стол прямо в центре рабочего пространства со старым белым Apple iMac – вероятно, самым медленным компьютером во всей компании. Именно здесь я, СЕО, и сижу.

Руководители в Menlo не зациклены на традиционных атрибутах власти типа углового кабинета или самого большого стола в офисе. Мой полутораметровый алюминиевый стол точно такой же, как и у всех. Мой компьютер не самый лучший, а программное обеспечение – не самое новое. Не могу сказать, что я специально захотел себе медленный старый компьютер, просто у меня нет необходимости в чем-то более новом. Самые быстрые машины должны быть у тех членов команды, которым они нужны для работы. Я – СЕО, я не занимаюсь программированием. Я ищу информацию в интернете, работаю с документами и проверяю почту. Я сижу в центре комнаты, потому что именно здесь хочет видеть меня команда.

Иногда сотрудники решают, что мне нужно находиться ближе к событиям и слышать больше подробностей относительно какого-то особенно сложного проекта. В таком случае они переносят мое рабочее место прямо в гущу столов и сотрудников, работающих над этим проектом. Каждые несколько месяцев мне приходится искать путь к своему компьютеру.

Куда мы ходим, чтобы обсудить важные вопросы?

В таких пространствах, как наше, обычно не бывает секретов. Мы обсуждаем все проблемы там же, где и сидим, потому что я хочу, чтобы члены команды слышали, о чем я говорю с клиентами. Сотрудники заботятся о наших клиентах так же, как и я, и нет-нет да и вставят что-нибудь полезное в наш разговор.

Некоторые могут счесть подобное поведение подслушиванием. Я же думаю, что это просто здоровое любопытство команды, у которой есть общая цель. Большая часть моих разговоров связана с будущей работой компании, которую сотрудники любят и которая их кормит. В большинстве компаний клиентов проводят мимо офисных ячеек в конференц-зал с закрывающимися дверями, за которыми принимаются важные решения. Эти закрытые залы для совещаний посылают мощное сообщение: если вы находитесь с другой стороны двери, у вас нет права участвовать в обсуждении. Другими словами, «ты не настолько важен, как я». Менлониане не должны чувствовать себя отстраненными от важных разговоров.

Пожалуйста, соблюдайте тишину. Здесь работают люди!

Меня часто приглашают в различные корпорации по всей стране поразмыслить вместе с их руководством о том, как повысить энергичность и продуктивность их команд. Боссы проводят меня через зоны, где работают их технические специалисты. Когда мы пересекаем затемненное море ячеек, разговор начинается с еле слышного шепота: «Рич, вот здесь работает наша техническая команда». Каждый сидит в тишине, спиной к двери, в наушниках, мониторы повернуты в сторону от любопытных глаз.

Когда мы возвращаемся в просторный кабинет директора по информационным технологиям, технического директора или вице-президента, он закрывает дверь и описывает проблемы с коммуникацией, с которыми сталкивается его команда. Эти руководители высшего уровня начинают перечислять все модные электронные инструменты обеспечения совместной работы, которые они установили для членов своих команд, – в то время как большинство сотрудников сидит в полутора метрах друг от друга, отделенные тонкой стенкой ячейки и громадным недоверием, порожденным исключительно электронным общением. Никто не разговаривает с кем-то другим вживую. Когда из общения пропадает звук голоса, интонации и язык тела, построить доверие оказывается практически невозможно.

Индустрия разработки программного обеспечения более, чем какая-либо другая, подвержена излишней замкнутости в личных кабинетах, резко ограничивающих поступление сенсорной информации. Такая изоляция приводит к ощущению, будто сидишь в одиночной камере, и к потере поддержки коллег. Люди жаждут межличностного контакта и надеются на невербальные сигналы намного сильнее, чем на речь. Такое пространство, как наше, поощряет человеческое взаимодействие во всех его формах.

Радость сопровождается шумом

«Фабрика программного обеспечения» Menlo наполнена шумом разговоров и смехом. Вы можете услышать работу. Наш шум такой же заметный, как и наше пространство.

В книге Working at Inventing: Thomas A. Edison and the Menlo Park Experience («Работа над изобретениями: опыт Томаса Эдисона и Менло-Парка») Уильям Претцер описывает подобную среду в одноименном с нашим рабочем пространстве – лаборатории Эдисона в Менло-Парке. «Это была вовсе не та степенная интеллектуальная среда, которую можно назвать библиотечной тишиной, – пишет он. – В лабораториях Эдисона вечно стоял шум, сновали люди, и часто казалось, что атмосфера здесь балансирует на грани беспорядка». Во многих сферах промышленности существует распространенное мнение, что тишина очень важна для вхождения в состояние «потока», оптимальное для работы. В этих условиях практически каждый сотрудник сидит в наушниках, слушая музыку или белый шум. Этот факт сам по себе является прямым доказательством того, что состояние «потока» не требует библиотечной тишины.

Впрочем, у нас в Menlo «поток» другой. У нас это «поток» команды, а не одного человека. Мы шумно работаем все вместе. Одно из наших немногих правил – запрет на наушники. Если вам нужны наушники, чтобы войти в состояние «потока», значит, вы не подходите для Menlo. Критики говорят, что в шумном помещении, таком как наше, невозможно работать. Они заявляют, что здесь нельзя сконцентрироваться. Они уверены, что здесь нереально что-либо сделать. Они забывают о том, как сильно может раздражать коллега, сидящий через три ячейки от вас и громко обсуждающий по мобильному телефону матч, прошедший на выходных. Они упускают из внимания крайне общительную соседку, к которой заглядывают все подряд, чтобы поболтать за кофе. Это сводит работников с ума, это свело бы с ума и меня. У нас в Menlo нет такого. Все разговоры, которые вы слышите, связаны с решением рабочих проблем. Осмысленным потоком полезного шума достаточно просто управлять. Звук, который вы слышите в нашем офисе, это звук работы.

Большинство современных бизнес-проектов требуют групповой работы и тесного сотрудничества. Шум и его энергия стимулируют командное взаимодействие.

Шум создает возможность

Культура с гибким пространством, которая окружает заботой и уважением своих людей, содействует возникновению новых идей. Базовый элемент способности к случайным открытиям в нашей лаборатории, как и в лаборатории Эдисона, достаточно прост: люди слышат идеи других. Непреднамеренное попадание в группу и участие в неожиданном разговоре создает возможности для регулярного возникновения инноваций. Одно лишь это оправдывает существование открытых пространств.

Если, устав или находясь в состоянии стресса, человек закрывает за собой дверь или отгораживается от мира наушниками, шансы на то, что он случайно услышит чужие мысли, становятся равны нулю. Он упускает большинство возможностей для возникновения новых идей.

Пространство и шум играют огромную роль в создании того, что позволяет совместной работе творить чудеса. Два этих фактора также могут дать вам мощное преимущество: команду, способную учиться быстрее, чем ваши конкуренты.

В 2010 году я был на технической конференции в Солт-Лейк-Сити с одним из наших старших программистов, Кили, и там нам предстояло презентовать наш опыт парной работы. На конференции собрались разработчики из разных компаний со всей страны. За обедом мы сидели за столом с несколькими их них.

Кили начала работать в Menlo сразу же после колледжа в 2004 году. Она знала только стиль нашей работы, хотя до нее доходили все те страшные истории, которые рассказывают о нашей отрасли. На обеде Кили услышала, как несколько программистов представляются друг другу. Один из них был Java-разработчиком, другой – специалистом по Microsoft.NET, еще один программировал на Ruby. Кили обратила мое внимание на то, как странно они говорят о себе.

Программисты тоже услышали ее слова и спросили, что такого странного она нашла. Кили вежливо ответила, что, по ее мнению, довольно странно, что они характеризовали себя как часть технологии. Они поинтересовались, с чем работает она. «Я – разработчик программного обеспечения», – ответила Кили. Но собеседники уже насели на нее. Они хотели знать, с каким языком она работает: Java, C#, Ruby, NET? Кили ответила, что использует любой язык, который больше подходит для решения поставленной задачи. С раздражением они спросили ее, к какой технологии она имеет наибольшую склонность. На этот вопрос Кили ответила с легкостью: к той, которая лучше всего подойдет для решения задачи клиента. Уже весьма разозленные, программисты пожали плечами и вернулись к своему разговору. Они просто не могли понять, почему она не определяет себя через технологию, которую лучше знает или больше любит.

Представьте себе, насколько неподготовленными оказались эти программисты, когда несколько лет назад появились iPhone и App Store. Неожиданно язык, называемый Objective-C, стал одним из самых важных на планете. И каким же образом технологии, которым программисты хранили верность, могли помочь им в этом совершенно новом мире?

Наша индустрия, как и множество других, подразделяется на области, требующие очень специфических знаний. В медицине, где когда-то господствовал врач общей практики, теперь у нас есть, например, радиологические урологические онкологи, специализирующиеся на рентгеновском лечении рака предстательной железы на определенных этапах. Мир, конечно, выигрывает от существования узких специалистов, но, к сожалению, очень часто бывает так, что решение проблемы отнюдь не лежит в рамках одной области. Очень немногие специалисты имеют возможность или желание сделать шаг назад и расширить свои знания.

В Menlo мы не ограничиваемся определенными технологиями. Наши программисты имеют опыт работы с различными языками и легко способны выбрать лучшие инструменты для конкретной задачи, при этом не испытывая предубеждения или излишней приверженности какой-то одной технологии. Такой подход в нашей индустрии чаще всего заводит специалиста в тупик.

Вот почему мы смогли быстро приспособиться к изменению языка, вызванному появлением iPhone и App Store. Наша команда вышла на улицу и купила книгу по Objective-C. Всего через несколько дней пара программистов уже начала писать код приложения для iPhone по заказу одного из клиентов. Да, эти двое не работали над новым проектом так быстро, как было бы, окажись перед ними знакомый язык программирования. Но совместное обучение в ходе работы – это основа нашего конкурентного преимущества. Благодаря парной работе мы даем нашей команде возможность учиться.

Две головы, два сердца, четыре руки, один компьютер

Работа в парах – основной стиль нашей работы и системы обучения. Два человека сидят вместе за общим компьютером, трудясь весь день вместе над одним заданием. Они делят клавиатуру и мышку, если это программисты (или мелки и маркеры, если это антропологи высоких технологий – подробнее о них см. в главе 6). Пары формирует наша команда проектных менеджеров, меняя их каждую неделю. И хотя сотрудники иногда выражают желание работать с каким-то конкретным партнером, одна из наших главных целей – сделать так, чтобы каждый мог поработать с каждым.

В самом начале моих попыток организовать парную работу на «фабрике Java» в Interface Systems я вынужден был бороться с каждым из моих управленческих инстинктов. Это же невероятно неэффективный способ организовать работу людей, разве не так? Разве не будет более продуктивным дать возможность каждому человеку трудиться отдельно? Разве нам не придется платить двоим за работу, которую должен делать один? В итоге я узнал, что такая работа в парах – это один из самых мощных инструментов управления, когда-либо виденных мной, она действительно помогает устранять все типичные трудности. Работа в парах поддерживает систему обучения, строит взаимоотношения, устраняет «башни знаний» (о них – ниже), упрощает адаптацию новых людей и стирает проблемы с производительностью.

В парной среде Menlo мы постоянно развиваем свои навыки. Каждая пара добавляет свой уникальный опыт и знания в разговор. Когда два человека работают вместе, они часто узнают что-то новое об обширном опыте своего партнера. В большинстве организаций информация о знаниях участников команды сначала извлекается с помощью резюме, а затем более узко определяется на основе рабочего опыта и приблизительного представления о способностях сотрудника. При таком подходе обычно нет возможности обнаружить скрытые таланты членов команды.

Однажды я оказался в паре с одним из наших программистов, готовясь к командной презентации, посвященной сторителлингу[21]. Мы впервые работали с ним вместе, и я поинтересовался его жизненным опытом. Из того короткого разговора я узнал, что он когда-то в крупной компании занимался распознаванием голоса. Какое совпадение – у нас уже давно был клиент, который бы мог воспользоваться знаниями этого сотрудника! А тот и не предполагал, что его давний опыт окажется полезен для нас, и, скорее всего, не сделал бы предложения сам. Такой спонтанный обмен информацией, не связанной с текущей задачей, иногда оказывается очень полезным. В условиях, когда люди работают в одиночку, этот тип взаимодействия теряется.

Обучение происходит каждую минуту, каждый день, когда ведется практическая работа. Человек в паре учит своего нового партнера тому, что узнал на прошлой неделе. Например, на одной неделе Мишель, антрополог высоких технологий, узнала, как подгоняются протезы и как калибровать искусственные ноги для людей с ампутацией конечностей ниже колен. На следующей неделе она работала с Лаурой и поделилась с ней всем этим, чтобы уровень знаний коллеги был соответствующим для работы над программным обеспечением для протезирования. Благодаря возможности обучить еще кого-то тем знаниям, которые она сама недавно получила, Мишель глубже разобралась в теме. Пары учат друг друга и задают вопросы, расширяя свои знания в процессе работы. Если организовать такое сотрудничество на протяжении нескольких недель, меняя пары еженедельно, то, прежде чем мы осознаем это, половина нашей команды окажется состоящей из начинающих специалистов, а другая – из учителей.

Десять пар работают над проектом за столами, стоящими вплотную друг к другу

Умение находить общий язык

Назначение пар и смена их состава каждую неделю позволяют избежать типичных проблем в команде, могущих препятствовать результативному обучению. Например, это гарантирует, что никто из команды не почувствует себя отщепенцем, отторгнутым недружелюбными коллегами. Вообще изоляция – не всегда следствие каких-то личностных проблем, иногда она возникает в результате обычной человеческой застенчивости. Мы не допускаем образования узких групп – каждый получает возможность поработать с каждым.

Мы обнаружили, что люди более склонны вступать в спонтанные разговоры с теми, с кем успели провести вместе сорок и более часов. Это время рассеивает множество заблуждений о товарищах по команде. Разделите с кем-нибудь сорок часов, все время разговаривая, – и ваше представление об этом человеке окажется намного глубже того общего впечатления, которое могло сложиться на первый взгляд.

Работа в парах также обеспечивает эмоциональную безопасность наших сотрудников. Насколько они расширяют границы всего того, что знают, настолько же они испытывают границы того, что для них безопасно в рабочей среде. Когда вводится новая технология или сфера деятельности, всегда существует возможность возникновения страха – обычной человеческой реакции на неизвестное.

Представьте себе пяти– или шестилетнего ребенка, который пошел гулять в незнакомое место возле края глухого, темного леса. В какой-то момент, скорее всего, ребенок испуганно замрет и будет не в состоянии двигаться вперед. Но поставьте рядом с ним такого же испуганного шестилетнего друга – и вместе они смогут уверенно пройти сквозь незнакомое место: бок о бок, держась за руки. Так же, как и в системе взаимопомощи, о которой мы знаем из школьных уроков плавания, работа в парах помогает нам погрузиться в неизвестное с уверенностью и мужеством, успокаивая себя чувством безопасности, которую дает такая система.

Наблюдайте за ростом производительности

Через несколько недель после того, как одна из наших сотрудниц присоединилась к Menlo – прямо после колледжа, – ей позвонила расстроенная подруга. Подруга сокрушалась, что она не отвечает на ее SMS и сообщения в чате, в отличие от остальных друзей.

«Не получается, – ответила наша сотрудница. – Я работаю и не могу подвести своего партнера».

Посетители иногда спрашивают нас, как мы относимся к потере производительности, которую вызывает работа в паре. На самом деле нет никакой потери, а есть огромная польза, потому что обучение идет быстрее. Люди, зацикленные на чем-то одном, легко отходят от этого, когда их партнер предлагает иной метод. Качество повышается, когда в монитор смотрят две пары глаз, и мы получаем намного лучший результат за более короткое время. Одна из компаний, с которой мы годами конкурировали (и которая сейчас наш партнер и клиент), заявляла в тот период, что ее сотрудники превзойдут нас десять к одному. Но в конечном итоге они выбросили белый флаг, потому что мы сделали больше за тот же промежуток времени.

Работа в паре не означает, что один человек отлынивает, а второй приклеен к клавиатуре. Новички в нашей команде в конце восьмичасового дня выглядят довольно выдохшимися. Когда я спрашиваю их, как прошел день, они отвечают, что день был отличным… но они очень устали. Это не значит, что они провели за рабочим столами в Menlo больше времени, чем положено, просто они, скорее всего, никогда даже близко не трудились все восемь часов рабочего дня с максимальной продуктивностью.

Неофициальные исследования показывают, что программисты обычно работают около четырех часов в день с учетом всех встреч и прочих перерывов. Ситуация стала хуже, когда появился интернет, и еще хуже – с появлением смартфонов. Наш темп и целеустремленность шокируют тех, кто не привык к этому. Когда наша команда работает, отвлекающие моменты исчезают – люди действительно выкладываются на все сто. Новички привыкают к такой интенсивности после двух-трех недель. Необходима некоторая закалка, чтобы работать с высокой производительностью на протяжении всего дня.

Можем ли мы действительно позволить себе все это обучение?

Потенциальные клиенты часто колеблются, когда я говорю им, что наша команда узнает что-то новое, работая над их проектом. Они говорят, что не желают тратить ни цента на обучение моих сотрудников. Конечно, я пытаюсь убедить их, что за большую часть знаний, которые будет использовать моя команда, кто-то уже заплатил сколько-то центов, четвертаков и даже миллионов долларов. Но все же многие до сих пор настаивают, чтобы над их проектами работали исключительно специалисты. Они хотят видеть людей, у которых есть глубокое понимание индустрии или, как минимум, трехлетний опыт работы с выбранной технологией.

Если клиент упорствует в таком традиционном мышлении, наша команда, вероятно, не подходит для него. Мы считаем, что привычка доверять только глубоким знаниям душит инновации. Нам может потребоваться выучить новый язык программирования или освоить какой-то инструмент программного обеспечения для проекта клиента. Наша компания создана как раз для того, чтобы разбираться с такими вопросами. Мы не упустим ни единого шанса, когда возникает возможность научиться чему-то новому. Мы покупаем книгу, открываем ее – и начинаем работать и учиться одновременно.

Один из наших клиентов, местный издатель, был потрясен, когда увидел, что за несколько недель наша команда вникла во все аспекты его бизнеса куда глубже любого из его сотрудников, с кем он проработал не один десяток лет. Хорошо развитое любопытство позволяет нам замечать вещи, которые могут легко пропустить эксперты. Вот где происходит наше наиболее серьезное обучение. Мы глубоко погружаемся в процессы и регламентирующие документы трансплантационной хирургии, диагностики дизельных двигателей, книгоиздания, тестирования трансмиссий грузовиков, проточной цитометрии для исследования рака и СПИДа и многого-многого другого. Наша любознательность и открытость для новых знаний от других людей позволяет нам разобраться в сфере деятельности нашего клиента, как правило, намного глубже, чем можно представить. Конек нашей компании – быстрое коллективное обучение.

Разрушьте «башни знаний»

Еще в 1997 году, после назначения на должность вице-президента по исследованиям и разработкам в Interface Systems, я был торжественно представлен членами совета директоров на моем первом официальном заседании. В перерыве один из давних членов совета схватил меня за плечи, посмотрел прямо в глаза и сказал: «Добро пожаловать на борт, Рич. Как дела у Дэйва?»

«Дэйв» – в действительности его звали по-другому – был моей основной «башней знаний», членом команды с уникальными, огромными техническими знаниями. Тот факт, что член совета знал его настоящее имя, дал мне четкий сигнал: Дэйв должен быть счастлив здесь. Стоимость компании и, следовательно, вся работа зависит от этого. От одного-единственного программиста зависела ценность компании – в 1999 году она составила более 400 миллионов долларов. Неудивительно, что я лишался сна, когда Дэйв брал двухнедельный отпуск.

Если вы думаете, что «башня знаний» любит быть в центре внимания, подумайте еще раз. То, что поначалу может казаться чувством безопасности и отсутствием страха потерять работу, в конечном итоге превращается в тюрьму, из которой ваш Дэйв не может вырваться. Он становится критическим элементом всей организации. Дэйву нельзя даже запланировать отпуск, потому что он всегда крайне важен для текущих проектов и должен быть доступен при любых срочных вызовах клиентов. Когда Дэйв все-таки уходил в отпуск, он всегда брал с собой свой ноутбук. Работа накапливалась, пока он был в отъезде, и накопившиеся аварии ждали его возвращения.

А что делать, если в один прекрасный день Дэйв начнет тосковать по новым возможностям и захочет узнать что-то новое и интересное? Все, что он видит, – это как новичкам достаются «лакомые кусочки». Зачем компания будет обременять Дэйва проектами, которые выходят за пределы его зоны комфорта, если он так хорош в какой-то одной области? Свою удобную маленькую «башню» он рано или поздно начнет воспринимать как проржавевший медвежий капкан, зажатый вокруг его лодыжки и приковывающий его к столу. К сожалению, Дейв не может даже выйти из своей «башни» из-за того принципа, по которому производится наем работников в нашей отрасли. В его резюме будут отражены знания только в одной конкретной области. Каждой компании нужно то, что известно Дэйву, так что в итоге на новом месте он все равно попадет в ту же «башню». Так будет, пока индустрии нужно то, что он знает. Бедный Дэйв. Я надеюсь, на его пенсионный счет идут хорошие отчисления.

Во время выступлений я часто спрашиваю аудиторию, есть ли в их компании «башня знаний» команды. Большинство присутствующих в комнате, как правило, поднимают руки. Затем я прошу их назвать только имена их «башен знаний». Медленно, нервно, начинают звучать имена. Люди всегда знают, как зовут их «башню». А если кто-то не знает, следовательно, такой «башней» является он сам.

После этого я спрашиваю, покупают ли названные сотрудники лотерейные билеты. Тут обычно раздается тихий смех. Достаточно очевидно, что, хотя все чрезвычайно полагаются на свои «башни знаний», они в полной мере отдают себе отчет: нет никакой гарантии, что эти незаменимые сотрудники будут всегда работать в их компании, пока не подвернется подходящий случай..

Я задаю те же вопросы руководителям, с которыми встречаюсь один на один. А что если их Дэйв, парень из отдела продаж, устанавливающий великолепные отношения с клиентами, выиграет 10 миллионов долларов в лотерею на следующей неделе? Выйдет ли он в понедельник на работу? Большинство руководителей уверяют меня, что «Дэйв» любит работать в их компании и с ним не будет проблем. Они твердо убеждены, что 10 миллионов не смогут оторвать Дэйва от рабочего стола.

Во время подобной встречи с одним из руководителей компании, занимающейся медицинским страхованием, мне удалось поговорить с «Дэйвом». Я спросил его, что будет, если он выиграет в лотерею. Он заверил меня, что на следующий день он выйдет на работу… чтоб собрать вещи, попрощаться с друзьями и торжественно выбросить свой мобильный телефон в мусорную корзину. Его босс был немного шокирован, услышав такое, но «Дэйв» не побоялся поделиться нелояльными мыслями со мной в присутствии начальника. В конце концов, его же нельзя уволить. Он слишком важен.

Такой стиль организации команды преобладает во многих отраслях и настолько распространен, что руководство отказывается признавать риск, возникающий, когда все знания хранятся в одной-единственной голове. Это настолько же глупо, как если бы менеджер банка был единственным, кто знает код доступа в хранилище, – и даже хуже. Банковское хранилище, в конце концов, вполне реально взломать и извлечь содержимое. А когда уходит ваша «башня знаний», она забирает с собой слишком многое, что не может быть воссоздано или реквизировано. Часто предпринимается отчаянная попытка передачи знаний, накопленных десятилетиями, в течение последних двух недель работы специалиста.

Представьте себе авиакомпанию, техника в которой весьма пестрая по составу, и каждый пилот имеет уникальный опыт полетов на своей машине. Возможно, среди них есть старый DC-3[22], вертолет, планер и даже Boeing 747. Если вы лишитесь пилота, вы, вероятно, навсегда останетесь без самолета. Это может показаться забавным или банальным, но во многих отраслях бизнеса сталкиваются с таким же типом рисков, особенно там, где создается интеллектуальная собственность или деятельность базируется на знаниях и опыте одного человека.

Компании идут на невероятные крайности, защищая и прикармливая свои «башни знаний». У наших коллег была серьезная проблема такого рода, и им пришлось буквально сделать неприкосновенным жизненно важный фрагмент кода, тонкости работы которого знал только их «Дэйв». Затем этот специалист нашел другую работу, но остальным членам команды все равно запрещалось залезать в код «Дэйва». Ели бы кто-то поломал его, невозможно было бы понять, как снова заставить систему работать.

Я встретил одного из руководителей этой компании через несколько лет после той истории и спросил, как идут дела. Разрешили ли они сотрудникам работать с кодом «Дэйва»? Или они до сих пор не подпускают никого к неприкосновенной зоне? Руководитель с радостью сообщил, что они смогли решить проблему: «Дэйв» пришел обратно в компанию. Им повезло. Но никто не даст вам гарантии, что ваш «Дэйв» когда-нибудь вернется.

В нашей среде, где есть пары и их состав регулярно меняется, такая неравномерная концентрация знаний просто невозможна. Мы меняем пары каждую неделю и таким образом еженедельно разбиваем «башню знаний». В нашей команде нет ни одного человека, который был бы единственным, кто понимает часть системы или тонкости конкретного алгоритма.

Выгода для членов команды тоже вполне понятна. За двенадцать лет мы ни разу не отказали никому в просьбе об отдыхе. Без «башен знаний» наши сотрудники изо всех сил стараются выполнить свою работу наилучшим образом – и вовсе не потому, что они единственные, кто может это сделать.

Работа в парах стимулирует личностный рост

В Menlo мы не терпим «башни знаний» или одиноких гениев, но из этого не следует, что люди способны преуспеть здесь, не делая значимого вклада. Можете ли вы, работая у нас, оставаться в паре всегда на правах ученика и обращаться за помощью к коллегам каждую неделю, не пытаясь удерживать в памяти новые знания? Нет. В Menlo отстающий – давайте назовем его «Дэнни» – быстро становится всем известен. Член команды, который каждый день мечется между двумя сотрудниками, смотрит на своего партнера и говорит: «Вытащи меня», долго здесь не продержится – главным образом потому, что, как вы узнаете дальше, прием на работу, увольнение и продвижение у нас являются коллегиальными решениями. Хорошие напарники должны быть учителями и учениками одновременно.

Скрытая выгода от предоставления своей команде свободы учиться заключается в том, что в конечном счете сотрудников охватит стремление находить время на обучение других. Знания не удерживаются в личном секретном хранилище, как драгоценности короны маленьких королевств. Члены вашей команды станут более ценными по мере освоения новых практик, но они также станут и более гибкими. Некоторые заявляют, что это уменьшает уникальную ценность каждого члена команды и превращает любого в винтик машины нашей маленькой «фабрики по производству программного обеспечения». И, как правило, эти же люди, не переводя дыхания, рассказывают нам, насколько удивительно ценным является каждый наш сотрудник из-за его глубокого знания удивительно широкого спектра различных технологий и областей деятельности. Такое происходит только тогда, когда вы искренне верите, что члены вашей команды одинаково ценны и одинаково способны учиться и делиться определенными знаниями.

Работа в парах – это основополагающий элемент нашей самообучающейся компании. Он дает радость узнавания чего-то нового, что многие из нас не испытывали годами, возможно, со времен начальной школы, когда все казалось новым и от нас лишь требовалось впитывать эти впечатления.

«Ешь и учись»

В парной работе мы одновременно и учителя, и ученики, но Menlo предлагает и еще одну возможность обучения. По меньшей мере раз в неделю мы организовываем «Ешь и учись». Это давняя традиция, которая была основана еще на «фабрике Java» в Interface Systems. Мы узнали, что обучение в парах проходит довольно быстро, а вот передача знаний другим членам команды может быть медленной. Чтобы сделать процесс обучения проще, мы приносим обед и занимаем угол «фабрики», обычно в полдень, чтобы глубоко погрузиться в занятия. Мы переставляем столы, стулья, лекционные блокноты и белые доски на колесиках и собираемся вокруг учителя этого дня. «Ешь и учись» чаще всего посвящено темам, непосредственно связанным с работой для клиента, над которой мы сейчас трудимся. Обучение может включать в себя технологические темы, как, например, разработки для Android, или командные упражнения в стиле мозгового штурма.

Во время этого процесса менлониане также учатся делать презентации перед группой людей и организовывать материалы, чтобы заинтересовать других. Мы хотим, чтобы члены нашей команды были хорошими докладчиками и учителями, способными выступать на конференциях (и представлять Menlo). Наш формат «Ешь и учись» дает сотрудникам возможность воспитать в себе уверенность, необходимую для публичных выступлений, перед нестрашной и заботливой аудиторией.

Менлониане также часто предлагают проводить «Ешь и учись» на темы, которые им по-настоящему интересны. И хотя они, как правило, связаны с какими-то аспектами нашего бизнеса, у нас действительно разнообразные интересы. Если кто-то в команде читает хорошую бизнес-книгу, в которой, по его мнению, есть полезные уроки для всех нас, он может запланировать «Ешь и учись» и рассказать нам о них – на одной из сессий нам была представлена книга «Rework. Бизнес без предрассудков»[23]. Когда члены команды посещают конференции, они возвращаются и делятся свои опытом. Например, Кэрол вернулась с конференции и научила нас, как можно визуализировать картину проекта, используя технику «карты историй». Темы для «Ешь и учись» на ближайший месяц, висящие на офисном холодильнике, посвящены таким вопросам, как импровизация, инструменты проектирования, сторителлинг, порядок организации расследования, ведение переговоров и споров, зарисовки и скетчи.

Впрочем, не вся информация поступает только от членов нашей команды. Множество интересных экспертов из различных сообществ, например профессора из Мичиганского университета, выказывают желание поделиться с нами знаниями и опытом. Одним из наиболее запоминающихся докладчиков на наших обеденных встречах был доктор Джим Багиан, профессор, инженер, специалист по бизнес-процессам и астронавт, который загипнотизировал команду рассказами о 337 часах, проведенных им в полете по программе «Спейс шаттл». Он рассказывал нам о риске, который он брал на себя, и о том, как ему удалось справиться со страхом в погоне за своей версией радости. Мы, менлониане, не рискуем своими жизнями на работе, как рисковал Джим, будучи пилотом шаттла, но его желание быть частью чего-то большего научило нас пониманию миссии, цели и жертвы.

Наши «Ешь и учись» превратились уже в общественное достояние. Если кто-то за пределами компании пронюхивает, что мы проводим очередную обеденную сессию, мы приглашаем этого человека на нашу встречу. Мы делим стеклянную стену с TechArb, студенческим стартапом – инкубатором Мичиганского университета, и студенты оттуда знают, что они могут свободно советоваться с нами всякий раз, когда у них возникнет такая необходимость. Если «Ешь и учись» посвящено таким технологическим темам, как модульное тестирование приложений для iPhone, мы обязательно приглашаем их. Это хороший способ расширить круг людей, которые знают нас и нашу историю. Ведь невозможно предсказать, какую пользу они когда-нибудь принесут.

Научите мир своей культуре

Кроме «Ешь и учись», мы регулярно проводим занятия, посвященные нашей деятельности и культуре. В самом начале пути Menlo только Джеймс и я (а еще наш бывший партнер Том) проводили обучение. Сейчас мы с Джеймсом не занимаемся этим вообще. Члены нашей команды добровольно вызываются сформулировать и донести знания до клиентов, зарегистрировавшихся для участия в наших платных классах. Учащиеся прибывают из компаний и организаций, расположенных по всему миру, включая Knight Foundation, Bose, General Motors, Medtronic и множество других.

Менлониане регулярно обучают элементам нашего рабочего процесса всех желающих, включая прямых конкурентов. Ни одна часть стиля нашей деятельности не является коммерческим секретом. Наша миссия, к которой мы относимся очень серьезно, – «положить конец человеческим страданиям, вызванным технологиями». Это не значит, что мы пытаемся положить конец только нашим страданиям или что мы верим, будто только созданные в Menlo технологии способны облегчить человеческую боль. Мы хотим, чтобы у каждого человека была более приятная и осмысленная рабочая жизнь.

Регулярные занятия, которые мы предлагаем, включают широкий обзор «Путь Menlo», наш подход к проектированию, базирующийся на антропологии высоких технологий, уникальные техники управления проектами и метод разработки программного обеспечения на основе более тонких дисциплин, таких как, например, автоматизированное тестирование модулей. Мы также обучаем студентов нашему стилю проведения мозговых штурмов, обычно стараясь помочь слушателям класса осознать, как мозговой штурм может стать практическим аспектом их бизнеса. Некоторые клиенты выражают желание получить набор из наших стандартных предложений, скомпонованный исключительно для них, так что мы проводим и индивидуальные занятия по интересной клиенту тематике. Для нас стало вполне нормальным получать 5–10 процентов нашего годового дохода только с учебных мероприятий. Обучение не является центральным элементом в нашей бизнес-модели, однако это сердце нашей миссии.

Такая активная позиция самообучающейся организации укрепляет нашу команду и делает сотрудников более ценными для Menlo и для клиентов. Поддержание и совершенствование нашей способности делиться своими идеями друг с другом и с людьми за пределами нашей компании является центром нашей культуры. Для ее укрепления у нас, как и у любой другой постоянной группы, есть свои ритуалы и артефакты.

В начале своей карьеры, еще до Menlo, в том, что касается управления коллективом, я копировал моих наставников. Я проводил традиционные собрания с обзором текущей ситуации каждый понедельник в девять утра. Команда готовила доклады о положении дел заранее и была уверена, что я проводил добрую часть своих выходных, просматривая переданные мне материалы (что я в действительности делал редко). Во время совещаний мы сидели за большим столом в конференц-зале и слушали доклады каждого из присутствующих. Обычно это были ответы на стандартные вопросы: «Чего вы добились на прошлой неделе? Вы опережаете или отстаете от своего графика? Что вы станете делать, чтобы наверстать упущенное?»

Такие разговоры нельзя было назвать продуктивными. Могу уверить вас, никто не хотел присутствовать там. Большинство членов команды хранили молчание, пока их коллеги делали доклады. Единственным личным интересом каждого, кто посещал собрания, было выяснить, есть ли люди, которые отстали еще больше, чем они сами, и убедиться, что у кого-то дела идут действительно плохо. Если такие люди находились – значит, выходные не будут разрушены попытками догнать всех остальных.

Однажды в понедельник утром меня неожиданно задержали дома важные семейные проблемы, и у меня не было возможности позвонить и предупредить команду, что я опоздаю на собрание. Когда я приехал на работу в тот день, я спросил, до сих пор ли на месте команда. «Ну, – сказали мне, – типа того». Мои подчиненные собрались в конференц-зале в 9:00 и начали болтать о прошедших выходных, ожидая моего прихода. Около 9:25 они поняли, что я не приду. Еще через десять минут они решил вернуться к работе. Потребовалось тридцать пять минут, чтобы собрание так и не началось.

Это открыло важную истину: подобные мероприятия не нужны. Если у вас есть запланированные встречи с подчиненными и они ведут себя примерно так, как я описал, – смело отменяйте. Мои сотрудники ясно давали мне понять, что эти мероприятия не имеют для них значения. Они были там только потому, что так сказал босс.

В Menlo мы убрали непродуктивные, безрадостные собрания из рабочего процесса. Мы заменили правила, бюрократию и иерархию предсказуемыми ритуалами, церемониями и рассказыванием историй. Эти события имеют четкую структуру, и каждый участник точно знает, чего от него ожидают. Все понимают, с какой целью проводятся встречи, каковы личные обязанности каждого и как именно принимаются и документируются решения.

Типичная корпоративная бюрократия использует правила, чтобы ограничить обмен информацией и полномочиями по принятию решений. Она устанавливает границы, которые нельзя пересекать. Большинство сотрудников компании делают вывод, что им не позволено принимать участие в том-то и том-то, потому и не принимают. Несмотря на то что у нас достаточно строгие правила, касающиеся наших ритуалов, рассказывания историй и артефактов, они принимаются с уважением благодаря нашей общей системе убеждений. Наши правила заряжают нашу культуру энергией, а не воруют ее.

Ежедневный стэндап[25]

Вместо непродуктивных еженедельных собраний с отчетами о состоянии дел мы ввели стэндап-ритуал. Он происходит каждый день в 10:00 независимо от того, кто находится в помещении, и он всегда проходит одинаково – не важно, присутствуем ли там мы с Джеймсом или нет. Ритуал почти всегда занимает тринадцать минут или чуть меньше, даже если в нем принимают участие пятьдесят-шестьдесят человек.

Вся команда в сборе для ежедневного стэндапа

В десять утра раздается сигнал со стороны доски для игры в дартс, означающий, что пришло время для ежедневного стэндапа. Все поднимаются со своих мест и собираются в неровный круг, чтобы сделать доклад перед группой. Кто-то берет шлем викинга и начинает собрание. Пары держат шлем и описывают то, над чем они работают и где им может понадобиться помощь. Потом шлем переходит к другой паре – и так по кругу. Последняя пара заканчивает доклад словами: «Будьте там поосторожней». На этом ежедневный стэндап заканчивается.

Семидолларовый пластиковый шлем викинга стал символом Menlo. Согласно принципу веселья с целью, мы используем именно этот артефакт, потому что два рога на шлеме весьма облегчают паре выступление: каждый держит один из рогов. Шлем-артефакт имеет серьезное предназначение, он обеспечивает порядок наших стэндапов, а также позволяет поддерживать определенный уровень непочтительности. И да, каждый раз находится кто-то, кто надевает шлем на голову. Однажды это сделал и я – для своего профайла в газете Menlo.

Ритуалы нужны, чтобы укреплять культурные ценности. Наши стэндап-собрания демократичные и открытые, и здесь у каждого есть право голоса. Никто не ведет собрание. Смысл такого мероприятия заключается в том, чтобы оно было важным для всех, а не только для руководства. Члены команды говорят на этих собраниях ровно столько, сколько им кажется нужным. И когда подходит ваш черед, вы можете даже промолчать. В разные дни у кого-то больше информации, которой хочется поделиться, у кого-то меньше. Существует также фактор вежливости, о котором, кажется, и не нужно напоминать: не болтайте слишком долго.

«Эй, Menlo!»

Когда мы общаемся друг с другом внутри компании, мы не используем e-mail или другие формы электронной связи. Многие работники традиционных офисов тратят часы своего рабочего времени, проверяя почту, и потому часто работают непродуктивно. Мы придумали гораздо более эффективное средство коммуникации, которое назвали «высокоскоростной голосовой технологией».

Ее аппаратная часть поступает предустановленной: это голосовые связки, язык тела, тоновые модуляции, движения бровей и выражения лица. Кроме того, приемник оснащен барабанными перепонками и умно сконструированным слуховым нервом, стимулирующим мозг.

Чтобы продемонстрировать эту революционную технологию связи посетителям фабрики, я выбираю любого менлонианина, например Эмили – одного из наших менеджеров проектов, и говорю: «Эй, Эмили!»

«Да, Рич?» – мгновенно отвечает она, устанавливая со мной зрительный контакт через всю комнату. Таким простым обменом я демонстрирую нашим посетителям, как с помощью «высокоскоростной голосовой технологии» можно организовать встречу. Со всей вежливостью я благодарю Эмили, и встреча заканчивается.

Такой обмен не затрагивает и не прерывает больше никого. Честно говоря, никто на него не обращает внимания. Мозг оснащен удивительным фильтром. В частности, активатор серого вещества, стимулирующий мыслительную деятельность, отлично работает, позволяя нам не обращать внимание на разговоры, которые нас не касаются. Будучи ребенком, я всегда поражался тому, что мой отец способен сидеть в своем любимом кресле в гостиной, скрывшись за вечерней газетой и не слыша ничего из того, о чем мы говорили, – до тех пор, пока один из моих старших братьев не упоминал, например, о своих планах в ближайшее время поехать в Толедо с друзьями. «Куда вы собираетесь и зачем?» – тут же спрашивал отец, опустив свой щит из газеты. «Получается, – думал я, – что он постоянно слушал разговор?» Это было исключено. Как поется в старой песне Саймона и Гарфункеля[26]: «Человек слышит то, что он хочет услышать, и игнорирует все остальное». Вот как работает активатор серого вещества.

Несмотря на почти комическую простоту устроенной мною и Эмили «встречи», она резко контрастирует с большой проблемой нахождения времени для общения, которая существует в большинстве компаний. Если говорить понятиями «бережливого производства», этот пример отлично демонстрирует устранение лишних движений. Я организовал совещание, она на него пришла, мы поговорили и вернулись к работе – и все это меньше чем за семь секунд. Не надо резервировать конференц-зал, синхронизировать календари, обмениваться бесконечными письмами с обсуждением времени, удобного нам обоим. На самом деле для нашей встречи не нужно вообще совершать движения – достаточно небольшого поворота шеи и визуального контакта.

В культуре, которая понимает полезность шума, созвать совещание всей компании примерно так же просто, как и организовать личную встречу. Мне достаточно просто крикнуть: «Эй, Menlo!»

«Да, Рич?» – почти в унисон ответит мне команда. Буквально за пару секунд в офисе наступит полнейшая тишина. Вот так просто начать совещание со всеми сотрудниками компании. Завершив наше обсуждение за несколько минут, я поблагодарю людей (это обычно означает окончание совещания), и каждый вернется к своей работе. Мы используем данную систему, чтобы, например, рассказать хорошие новости. Я обычно кричу «Эй, Menlo!» после подписания контракта с новым клиентом. Команда радостно приветствует это событие, кто-то иногда задает вопрос или два, а затем все возвращаются к работе. На протяжении дня вы можете услышать разные варианты таких незапланированных встреч. Если кто-то хочет поговорить с одним человеком, вызов звучит не очень громко, например: «Эй, Джеймс!» Или кто-то может крикнуть: «Эй, гобстопперы!», чтобы привлечь внимание команды, работающей над проектом Gobstopper.

Не просто шум, а постоянное общение

Работа в парах создает очевидный и непрекращающийся повод для разговоров. Партнеры должны научиться размышлять вслух и быть активными слушателями, потому что в Menlo разговоры происходят постоянно – с начала и до конца дня.

Поскольку в парной среде разговоры необходимы, наше пространство заполнено шумом работы. Он заряжает энергией и создает поводы для новых разговоров в парах и по всему помещению. В противоположность этому, тихие рабочие места имеют тенденцию к самоусилению тишины. Наше воспитание говорит, что мы не должны мешать людям, работающим в полном молчании. Типичный офис с ячейками просто увеличивает стереотипную социальную неловкость интроверсии, а не извлекает выгоду из ее преимуществ.

Большинство посетителей думают, что работать в Menlo – и, следовательно, в парах – могут только экстраверты. Хотя я не эксперт в личностных характеристиках, большинство членов моей команды на вопрос о самоидентификации ответили, что они интроверты. И у меня есть несколько возможных объяснений:

• интроверсия поддерживает глубокое мышление, необходимое для решения сложных задач;

• интроверты предпочитают меньшее количество, но большую глубину отношений;

• зачастую интроверты более хорошие, активные слушатели.

В среде Menlo происходит постоянное общение, оно способствует нашей эффективной работе и помогает делать четкие выводы.

От разговоров к отношениям, от отношений к ценностям

Общение помогает решать проблемы по мере их возникновения. Когда мы используем разговор в качестве строительного материала для наших ритуалов встреч, мы действительно начинаем функционировать как единая команда.

Отличный пример показывает Zingerman’s Roadhouse, ресторан на западной стороне Анн-Арбора. Zingerman’s славится едой, обслуживанием и культурой. Ресторан проводит еженедельные летучки, на которых встречаются все его сотрудники – от официантов до руководства, – чтобы в течение часа совместно обсудить бизнес. На одной из таких сессий возник вопрос о слишком высокой стоимости уже проданных товаров. Посудомойщик указал, что каждый день выбрасывается много картофеля фри. У него была уникальная должность, позволяющая отслеживать количество отходов, – в конце концов, кто еще обладает более полной информацией об отходах, чем посудомойщик?

Начав обсуждение, команда Zingerman’s Roadhouse придумала изящное решение, в то же время не расходившееся с их восприятием объема порции. Они вдвое уменьшили количество картофеля в порции, тем самым сократив расходы на проданные блюда, но при этом стали предлагать бесплатную добавку, чтобы ценность блюда не упала в глазах клиентов. Посетителям очень понравилась идея, хотя в дальнейшем большинство из них никогда не просили добавку. Количество отходов сократилось.