Работа мечты. Как построить компанию, которую любят Шеридан Ричард

Страх является одним из самых больших убийц радости. Именно поэтому в самом начале нашего эксперимента с «фабрикой» Джеймс Гебель заявил: все, что в Menlo пойдет не так, будет его виной. Тед, один из наших самых старших программистов, сразу же подхватил его идею. И каждый раз, если что-то не срабатывало, Тед говорил: «Это вина Джеймса!» Такое маленькое остроумное замечание освободило команду от нападок друг на друга и позволило всем работать над проблемой, а не искать виноватых.

Отсутствие страха требует ощущения безопасности. Если вы чувствуете себя комфортно, вы решитесь на эксперимент. Вы перестанете спрашивать разрешения. Вы сможете избежать долгих бесполезных собраний. Вы создадите новый вид культуры, где возникновение ошибок воспринимается как неизбежная данность. Вы поймете, что мелкие, быстрые ошибки предпочтительней, чем большие, медленные, убийственные – те, которые вы делаете сегодня.

Большинство компаний только на словах поддерживают концепцию «скорее делайте ошибки». Во время первых экспериментов, когда команда испытывает свои границы, не требуется много времени, чтобы сокрушить дух людей, а затем вдруг оказывается, что эксперименты направлены на то, чтобы пребывать в безопасности, а не на принятие небольших рисков. В культуре пребывания в безопасности люди предпочитают проводить эксперименты, в успехе которых они уверены. Подобный подход смертелен для инноваций.

Это противоположность культуре ощущения безопасности. Чтобы создать ее, вы сначала должны столкнуться с необходимостью просить людей в вашей команде стать уязвимыми для всего того, чем общество систематически пугало нас с юности. Подумайте об общих правилах: «Учись на пятерки», «Поступи в хороший колледж», «Найди высокооплачиваемую работу», «Получи повышение», «Больше зарабатывай». Возможно, где-то на этом пути вы пытались сделать что-то, не вписывающееся в правила, – и оно не сработало. В итоге вы окончили школу в самом отстающем классе, что снизило ваш средний балл в аттестате. Это помешало вам попасть в Стэнфорд. Таким образом, вы не смогли претендовать на работу в Google – и сегодня вы не мультимиллионер. Вы провалились.

А сейчас мы просим вас ошибаться быстрее.

Скорее делайте ошибки

Наш самый ранний эксперимент с Бобом и Клейром в Interface Systems заключался в испытании экстремального программирования. И, хотя я изначально собирался испытать все эти сумасшедшие техники со всей своей командой, мы начали работу с одной парой и продолжали ее на протяжении нескольких недель. Мы запустили небольшой эксперимент, который не навредил бы работе команды в случае неудачи. Как только стало очевидно, что эксперимент оказался успешным для двоих человек, мы запустили второй небольшой эксперимент: обучение на «фабрике Java» продолжительностью в одну неделю.

Я знаю многие компании, которые внедряли перемены методом «сжигания мостов». Они сразу же запускали масштабные эксперименты, которые не давали права на ошибку. Такой подход может действительно хорошо сработать, если вы на сто процентов уверены в своем решении, но он также может обернуться катастрофой в противном случае. Чтобы попробовать что-то действительно новое, следует начинать с малого. Небольшой масштаб дает вам пространство для проведения недорогих экспериментов, деструктивные результаты которых вряд ли будут заметны, если они не сработают.

Если вы хотите, чтобы культура «Скорее делайте ошибки» выжила и стала процветать, вы должны задать стандарт быстрых, небольших и недорогих экспериментов. Примите допущение, что многие из ваших первых экспериментов не сработают. Одна из самых распространенных фраз, которые вы можете услышать в Menlo: «Давай проведем эксперимент». Мы говорим ее по крайней мере раз в день. Мы не считаем количество экспериментов и не отслеживаем соотношение успехов и провалов, но если бы мы это делали, думаю, что число удачных и неудачных исходов было бы примерно равным. Если процент провалов начал бы снижаться, это бы значило, что в комнату прокрался страх и что люди перестают идти на риск, а способность рисковать для нас очень важна.

Избегайте смертоносного паралича размышлений о безвозвратных издержках

Простейшая форма эксперимента в Menlo выглядит так: наши пары программистов пишут коды, просто чтобы посмотреть, работают они или нет. Если код не работает, они просто удаляют его и начинают заново. Я знаю, что это звучит просто, особенно для людей, которые не зарабатывают на жизнь программированием, но вы не можете себе представить те размышления о безвозвратных издержках, которые просачиваются в эти несколько уже набранных строк кода.

Мысли о безвозвратных издержках – одно из самых коварных препятствий для внедрения изменений в современном бизнесе. Безвозвратные издержки относятся к деньгам, которые уже инвестированы в проект. Если мы позднее решим, что попытка оказалась ошибкой, мы станем волноваться, что все эти деньги были потрачены зря. Такое мышление о безвозвратных издержках парализует команды одной или несколькими формами бездействия (всего их три, и они одинаково смертельны).

Первая форма бездействия: «Мы уже и так слишком много вложили в нашу текущую систему» и, следовательно, попытка ее изменить будет выглядеть безрассудной. Если мы перешагнем через это психическое препятствие, то столкнемся со вторым типом бездействия, которое исходит из желания избежать будущих неудач и уже их безвозвратных издержек. Я видел, как большие команды людей тратят часы, а иногда и дни в конференц-залах, споря о том, стоит ли проводить шестидесятиминутный эксперимент. Аргументы иногда звучат так: «Да, но если он не сработает, мы зря потратим свое время». Наверное, еще важнее, что они при этом думают: «Меня что, считают человеком, который согласен попробовать нечто неработоспособное?». Если такое сильное сопротивление возникает на пути небольших изменений, представьте силу инерции при намерении сделать что-то большее.

Если эксперимент на самом деле окажется успешным, может появиться третья смертельная форма бездействия, она будет расходовать каждую молекулу силы компании: стремление сохранить неизменным курс, даже при очевидной неудаче эксперимента, из-за страха, что в противном случае придется учесть все сделанные и потерянные вложения. Если курс уже задан, команда будет удваивать ставки и продолжать двигаться, даже зная, что впереди ждет провал.

Рассмотрим проект Ford Everest, масштабную попытку в эпоху доткомов объединить около тридцати разрозненных систем покупки и распространения в одно веб-приложение, которое должно было служить нескольким уровням поставщиков. В 2004 году Ford все-таки прекратил обреченный IT-проект, после того как вложил в него 400 миллионов долларов. Вы представляете, насколько сложно отменить проект, когда в него уже вложено 100 миллионов долларов? Они, похоже, решили, что еще 100 миллионов долларов вернут его в нужное русло, а потом еще 200 миллионов, а потом… А потом пришлось отменять, когда 400 миллионов долларов уже были пущены на ветер. Судя по всему, компании Ford пришлось потратить последние 200 миллионов не на успешное завершение работы, а на то, чтобы отменить все результаты и вернуться к исходной точке. По моим предположениям, надо было произвести и продать миллион машин, чтобы заработать 600 миллионов долларов свободного денежного потока и покрыть стоимость одной неудачной IT-инициативы. И знаете, это был не единственный провальный проект компании Ford.

Каким-то образом компания Ford не захватила рынок неудачных IT-инициатив, особенно в автомобильной промышленности. Это была эпидемия колоссальных масштабов.

Несколько лет назад я проводил семинар для представителей системы здравоохранения университета, на котором рассказывал о шести важнейших причинах, почему программные проекты терпят неудачи, и о том, как их избежать. Когда я прошелся по списку, кто-то из группы поднял руку и сказал: «Вы знаете, у нас был один такой. Мы ошиблись по всем шести пунктам, после того как потратили 30 миллионов долларов. И это был наш второй провал. Первый раз мы потратили 18 миллионов». В сумме почти 50 миллионов долларов – и нулевой результат. О неудаче того проекта писали в местной прессе, так что, думаю, я не раскрыл чужих тайн, когда использовал эту историю в дальнейшем выступлении. Один человек с университетским бейджем подошел ко мне после моего выступления. «Рич, – сказал он, – о каком из четырех провалившихся проектов университета вы говорили? Я не смог определить по вашему описанию». Все оказалось даже хуже, чем мне было известно. Университет потратил не 50 миллионов долларов на один неудавшийся проект, а 200 миллионов долларов – на четыре! Вот где вы можете попасть в ловушку мыслей о безвозвратных издержках.

В каждой отрасли есть своя версия таких неудач, которые становятся следствием тяжких раздумий о безвозвратных издержках. Такие мысли парализуют компании, и те начинают делать большие ошибки, причем очень медленно. Компании стараются избегать плохих новостей, делая вид, что их не существует. Игнорируя ту простую особенность человеческой природы, что люди ненавидят сталкиваться с плохими новостями, вы ставите в тупик свое стремление к радости и не решаетесь на многие инициативы. Страх содержится в самой идее перемен.

Стоимость искусственного страха

Когда руководство использует искусственный страх как одно из средств управления персоналом, мысли о безвозвратных издержках усиливают его.

На что похож искусственный страх? Он может быть настолько же простым, как приподнятые брови руководителя, когда вы говорите, что нечто идет не так, как предполагалось на собрании в понедельник утром. Он может быть настолько же серьезным, как плохие новости, которые не распространяются дальше какого-то одного руководителя, потому что его босс дал ему четко понять, что неудача – это неприемлемый вариант. Роджер Бойсджоли, бывший сотрудник Morton Thiokol (MTI)[32] и создатель печально известных первых ступеней ракет-носителей и колец уплотнения, по некоторым подозрениям, ставших причиной взрыва космического корабля Challenger, предложил следующий вдумчивый анализ искусственного страха в этой компании. «У нас было много возможностей для структурирования трудового коллектива, позволявших внести поправки в нашу работу, но стиль руководства MTI не позволял чему-либо мешать производству и поставке ракет-носителей».

Плохие новости могут умалчиваться очень-очень долго, но они не уходят, просто потому что мы генерируем искусственный страх. Он и связанные с ним мысли о безвозвратных издержках просто уходят под землю и загрязняют грунтовые воды культурной и финансовой экосистем компании. Как и в случае MTI, результаты иногда могут быть смертельными.

Для того чтобы культура «Скорее делайте ошибки» процветала, вам необходимо избавиться от искусственного страха как от инструмента руководства. Мне нравится думать о практикуемом в Menlo подходе как о культурном аналоге систем отопления, вентиляции и кондиционирования воздуха. Мы выкачиваем страх из комнаты, фильтруем двусмысленности, регулируем температуру культуры до тех показателей, которые создадут комфортные условия для команды, а затем возвращаем в комнату безопасность.

Когда мы выводим страх из комнаты и даем сотрудникам разрешение делать ошибки, команда начинает чувствовать себя безопасно. Появляется доверие коллег друг к другу, а затем и взаимодействие – в результате мы видим командную работу. Если происходят ошибки, команда признает их, потому что сотрудники не боятся наказаний или взысканий. Мы не тратим время и энергию на организацию группы для поимки преступника.

Страх стоит дорого. Страх заставляет организм продуцировать два мощных химических вещества: адреналин и кортизол. Физиологический эффект этого гормонального коктейля заключается в том, что из центров мозга, отвечающих за обучение, кровь направляется в мускулы. Наполненный страхом мозг начинает работать непосредственно из миндалевидного тела, или, как его называют некоторые, мозга рептилии[33]. В этом случае у нас остается всего два варианта: борись или беги. Мы закрываем себе доступ к креативности и инновациям. Мы теряем способность к переменам.

Существует еще один путь, который нечасто выбирают в большинстве компаний: запустить серию небольших экспериментов в рамках культуры безопасности. Самый простой способ описать данный подход – сказать: «Давайте попробуем – и посмотрим, что получится». Если это сработает, чаще поступайте так. Если не сработает, измените действия или реже делайте так. Мы бы предпочли быструю неудачу полному отсутствию попыток что-то изменить.

Эксперимент: «оригами планирования»

Еще во времена «фабрики Java» в Interface Systems нам удалось добиться серьезных улучшений в общей производительности, качестве и скорости, но мы тогда все еще были не в состоянии заключить свои требования в осязаемую оболочку, которая позволила бы нам не выходить за рамки бюджета и времени. Я начал уделять больше внимания менеджеру по продукции, который работал с нами раз в две недели, помогая установить приоритеты, – и заметил один нюанс. Для оцененных заданий он всегда требовал от моей команды более сорока часов работы в неделю. Я знал, что это было плохо.

«Да, и еще один момент», – добавлял он своим высоким голосом со слегка плаксивой интонацией. Я говорил ему, что с удовольствием сообщу своей команде, что они теперь будут работать по пятьдесят часов в неделю, – но он уверял меня, что не хочет, чтобы моя команда работала сверхурочно. Он просто хотел, чтобы они больше успевали.

Зачастую одной из самых смертоносных проблем оказывается расползание границ проекта. Самый простой способ описать это явление – печально известная добавка «Да, и еще один момент», ее часто позволяют себе люди, которым не надо непосредственно выполнять работу. Подкиньте к полной загрузке «еще один момент» – и вуаля! В крайний срок вы уже не укладываетесь, и проект выходит за рамки бюджета. Большинство сюжетов комиксов про Дилберта[34] основываются на расползании границ, как правило, происходящем по инициативе некомпетентного начальника.

Джеймс предложил, чтобы мы провели эксперимент для борьбы с подобным расползанием границ, которое навязывает нам этот менеджер по продукции, и спланировали, как мы будем использовать наши сорок часов каждую неделю. Он порекомендовал складывать карточки с копиями протоколов заданий до размера, соответствующего времени, которое мы планируем выделить на то или иное задание. Листки размером 14 22 см означали, что задание требует шестнадцать часов на работу. Эта же карточка, сложенная пополам, соответствовала восьми часам. Если снова сложить ее вдвое – получалось четыре часа, а после еще одного сгибания – два. Чтобы обозначить время, соответствующее тридцати двум часам, требовалось два целых листа бумаги, соответствующих по размеру двум шестнадцатичасовым карточкам, склеить липкой лентой. Это можно было легко сделать и легко понять.

Затем мы создали листы планирования размером 28 43 см[35] с полем для записей, на котором можно было разместить сложенные карточки, в совокупности соответствующие сорока часам работы. Наш менеджер по продукции брал карточки и располагал их внутри поля. Он мог разместить на нем задания на общее время до сорока часов – но не более. Этот пазл был достаточно простым, и после нескольких недель использования новой системы менеджер по продукции уже очень редко просил нас о «еще одном моменте». А если он и просил, мы спрашивали его, какое из заданий он хотел бы убрать из графика, чтобы найти место для новой карточки. Я не уверен, что ему это нравилось, но эксперимент помог остановить расползание проекта и удержать его во временных рамках.

Большинство наших экспериментов в Menlo выглядят как описанное выше «оригами планирования проектов»: они просты, недороги и быстры. Многие из них не приживаются, потому что не решают проблему. Какие-то нужны только на некоторое время, а другие начинаются как временные – и становятся постоянными.

Изменяйте текущий процесс поэтапно и дайте ему время

Большая часть радости от проведения небольших экспериментов заключается в том, что у вас нет необходимости окончательно определяться с чем-либо. Это отличается от неопределенности, при которой люди в команде не понимают, было ли принято решение и если да, то какое. Мы однозначно изменяем часть нашего процесса, но оставляем право также однозначно изменить наше решение, если перемены не сработают.

Wilmut – один из наших крупнейших проектов на сегодняшний день. Работа включает создание программного обеспечения для медицинского устройства диагностики, одобренного Управлением по надзору за качеством пищевых продуктов и лекарственных средств США. Над этим проектом постоянно работают более двадцати человек. Во время еженедельных собраний по проекту мы вместе проходимся по всем карточкам планирования, прежде чем каждая пара приступит к выделенному ей фрагменту работы. В проекте Wilmut команда столкнулась с той сложностью, что над проектом совместно работают много человек и на собраниях приходится обсуждать множество карточек, поэтому мы запустили несколько различных экспериментов с целью оптимизации собраний по проекту.

Некоторые лены команды не были в восторге от тех или иных идей, например разбить команду, работающую над проектом, на две отдельные группы по десять человек и проводить два совещания вместо одного. Команда отбросила страх перед такими изменениями, предложив попробовать что-то новое в течение недели или двух, а затем обдумать результаты. Мы всегда могли переключиться на что-то еще, если нам не нравился текущий результат. У нас считается, что команда хочет провести эксперимент, если несколько ее членов увлечены какой-то идеей. Нам не нужно полное согласие коллектива, чтобы запустить эксперимент.

В истории с Wilmut один из сотрудников настаивал на новом методе, говоря, что мы должны практиковать его на протяжении минимум двух-трех недель, прежде чем делать какие-либо суждения о его успешности. Чтобы провести эксперимент по-настоящему, вы должны попробовать что-то более одного раза, потому что сначала – независимо от того, что вы попытаетесь сделать, – вероятно, все пойдет не особо гладко.

Эксперимент: клиенты в офисе

Время от времени у нас случались ситуации, когда к нам на «фабрику» приходила команда заказчика или потенциальный клиент именно тогда, когда мы проводили стэндап-совещание. Я уверен, что поначалу и сотрудники, и гости испытывали неловкость, потому что присутствие посторонних на наших кажущихся легкомысленными совещаниях не входило в наши планы. Но Джеймс предложил провести небольшой эксперимент и пригласить команду клиента, которая окажется у нас в офисе в подходящий момент, принять участие в стэндапе. И хотя мы не чувствовали уверенности относительно того, как это будет принято, мы решились и предложили гостям встать в круг. Они отлично справились. Когда им передали шлем викинга, позволяющий говорить, они приняли участие в докладе и рассказали команде, над чем они работали, когда в прошлый раз вернулись в офис, с какими проблемами столкнулись и в чем им нужна помощь. Это было весело и очень полезно с точки зрения нашей миссии.

Одна из клиентов, Линда, настолько часто приходит на наши специфические мероприятия, включая стэндапы, что как-то в шутку она даже спросила, не причитается ли ей зарплата за то время, которое она проводит с нами. Я заверил ее, что это не проблема, если она не против увидеть свое имя в счете на оплату, который мы выставим ее компании. Линда искренне и добровольно хотела помочь нам с той частью проекта, где могла оказаться полезной, особенно с тестированием. С одной стороны, это экономило деньги, которые она вкладывала в проект, – а она была единственным собственником, – с другой стороны, она высоко ценила отношения, которые ей удалось установить со своей командой разработчиков программного обеспечения. То, что началось как неловкий корпоративный социальный эксперимент, привело к большей прозрачности нашей культуры.

Эксперимент: иностранные стажеры

Первый офис Menlo был небольшим помещением на первом этаже здания в историческом районе Керритаун в центре Анн-Арбора. В летнее время мы часто оставляли входную дверь открытой, и к нам время от времени заглядывали люди, чтобы поинтересоваться, чем мы занимаемся. Мы проводили для них ознакомительные экскурсии, и благодаря этим случайным посетителям информация о странной компании под названием Menlo Innovations распространилась очень быстро.

Однажды в наш офис зашла студентка по имени Эша Кришнасвами. Она была членом международной организации Мичиганского университета, которая называлась IAESTE – Международная ассоциация по обмену студентами для получения технического опыта. Эша спросила, не будет ли Menlo интересно принять иностранного стажера на срок до одного года. Такая идея показалась сложной для маленького стартапа, но Эша убедила меня, что это будет очень просто. Мы должны заполнить две страницы формы, описывающей работу, уплатить административный сбор, а IAESTE позаботится об остальном.

Все это звучало слишком хорошо, чтобы оказаться правдой, но с нашим парным методом работы мы с легкостью могли ввести стажера в курс дела и вовлечь в команду. И хотя я волновался о том, как это будет – работать со стажером из другой страны, Эша заверила меня, что если у нас возникнут сложности, мы сможем отправить его домой раньше. Такое предложение, конечно, звучало не идеально, но, по крайней мере, у нас был запасной выход. Я сказал, что мы готовы на эксперимент.

Позднее в том же году Войцех Санковский из Польши приехал в Menlo для шестимесячной стажировки. Он внес свой вклад в работу, многому научился и расположил к себе всю команду. В качестве первого иностранного стажера он оказался отличным послом как IAESTE, так и своей страны. Единственное, что нас расстроило, – это что срок его пребывания с нами оказался таким коротким.

Нам настолько понравились результаты эксперимента, что мы взяли еще двух стажеров на следующий год – уже на двенадцать месяцев. На этот раз мы принимали Феми из Северной Ирландии и Майкла из Дании. Через год мы попросили четырех стажеров. С тех пор мы принимаем четверых, пятерых, а то и шестерых иностранцев ежегодно. По состоянию на начало 2013 года мы приняли в общей сложности 39 студентов из IAESTE. Подавляющее большинство из них оказались замечательным дополнением к нашей команде.

Этот эксперимент дал два неожиданных ценных результата. Когда прибывали очередные стажеры, нам приходилось тренировать новых людей для нашей команды, даже когда в стране был спад экономики. Для нас это оказалось очень полезным, потому что мы не можем всегда чувствовать спокойствие и удовлетворение, если вокруг нас одни и те же люди. Эта практика также начала формировать наше стремление к познавательному разнообразию. Стажеры из IAESTE убедили нас, что мы должны брать в Menlo не только местных выпускников.

Эксперимент: малыши Menlo

Наш самый радостный эксперимент не имеет ничего общего с программным обеспечением. На самом деле он был возвращением к истинным человеческим потребностям наших работников – подобное сегодня практически полностью отвергается большинством компаний.

В 2007 году у Трейси, которая недавно присоединилась к Menlo, и ее мужа родился второй ребенок Мэгги. Трейси взяла трехмесячный оплачиваемый декретный отпуск. Однажды она пришла в офис и сказала мне, что готова вернуться на работу, но Мэгги слишком маленькая, чтобы отдавать ее в детский сад, а няни у них нет. Трейси не могла решить, что же ей делать.

То, что произошло дальше, было поворотным моментом в моей жизни в качестве руководителя, предпринимателя и лидера. Когда в моем уме начало формироваться следующее предложение, я пережил невидимый для посторонних скандал в моей голове:

«Я знаю, что ты собираешься сказать! Не делай этого! Это против правил. Менеджер по персоналу возненавидит тебя», – беззвучно кричал старый руководитель Рич. Новый, лучший Рич твердо возражал: «У нас здесь нет таких правил. У нас никогда не было отдела персонала. Это наша компания – мы можем делать все, что захотим. Пошел прочь».

«Приносите Мэгги, – предложил я, не показывая, какая в моей голове только что происходила борьба. – Берите Мэгги с собой на работу».

Жаль, что у меня не было фотоаппарата. На лице Трейси появилось чудесное выражение полного ошеломления. Она начала спрашивать о каждой детали этой сумасшедшей идеи. Я имел в виду один раз или можно каждый день? А если каждый день, я правда разрешаю ей брать с собой дочь на работу на весь день? Затем Трейси обвела взглядом большое открытое рабочее пространство «фабрики программного обеспечения Menlo», где не было стен, ячеек, кабинетов и дверей. «А куда я ее дену?» – спросила она.

«Вы сможете устроить ее в манеже на полу рядом со своим рабочим местом, – сказал я. – Она никуда не денется». Если мы оба собираемся провести этот эксперимент, думал я, мы должны открыто и серьезно все обсудить. Нам было непонятно, насколько простым он окажется, но некоторая вероятность успеха явно существовала.

«А что если она начнет шуметь?» – спросила Трейси.

«Здесь? Вряд ли кто-то обратит на это внимание. Здесь весь день стоит гомон, как в закусочной. Кроме того, я помню, как росли мои дети. В этом возрасте они любят шумные помещения».

«Да, но если она начнет действительно громко кричать?» – настаивала Трейси. Я был уверен, что она в восторге от моей идеи, но хочет убедиться, что я действительно хорошо все обдумал (и на что у меня явно не было много времени).

Я ответил ей фразой, которую по сей день считаю своей самой глубокой мудростью за всю мою карьеру руководителя. Я сказал: «Трейси, я вам доверяю. Вы – мама. А я знаю, кто такие мамы. Если возникнут проблемы, вы сделаете все как надо».

Мэгги приходила с Трейси на работу почти каждый день на протяжении большей части следующих четырех месяцев. Она была отличным дополнением к нашей культуре, потому что подтвердила нам и всему миру, что не существует слишком безумных экспериментов. Кроме того, присутствие Мэгги само по себе было радостным и заставляло нас ощущать себя более реальными и человечными. По большей части, мой оптимизм оказался оправдан. Когда Мэгги поднимала шум, это обычно был восторженный визг – реакция на всю ту энергию и бурную деятельность, кипящие в комнате.

Конечно, случались времена, когда Мэгги начинала громко плакать и верещать, как обычный младенец. И вот здесь мое предсказание не сработало – в том, что касалось реакции команды на наличие ребенка в комнате. Так получалось, что Трейси очень редко удавалось подойти и успокоить Мэгги. Команда в спешке заявляла: «Теперь моя очередь успокаивать Мэгги». Иногда и мне удавалось выиграть в этой гонке. Девочка приносила радость всем нам, и, в свою очередь, вся деревня Menlo помогала растить Мэгги. Мы даже заметили, что наши клиенты вели себя лучше, если мы брали Мэгги на совещания. Если в комнате был ребенок, клиенты не повышали голос и не сквернословили.

После того нашего эксперимента мы решили, что младенцы могут отлично влиться в культуру Menlo. Мэгги, Соломон и Лили были первыми тремя детьми. Соломон находился с нами до своего первого дня рождения, и нам пришлось построить большой манеж для него, потому что он оставался в Menlo, когда уже научился ходить. С тех пор у нас побывали Ноэль, Эбигейл, Калина, а сейчас с нами Генри и Элли. Я говорил всем нашим папам и мамам, что моя цель – дать им возможность увидеть все драгоценные моменты: как ребенок в первый раз перевернулся, как он сел, улыбнулся, засмеялся – все то, что бывает в родительской жизни.

Грэг (и малышка Мэгги) и его партнер по паре Камиль работают вместе за одним рабочим столом

Присутствие детей в офисе заставило нас запустить серию мелких экспериментов в целях создания рабочей атмосферы, в которой будет комфортно и ребенку. Они дали неожиданные результаты также и для наших деловых отношений. Одна из моих любимых историй произошла при участии Соломона, первенца Кристины. Однажды я держал на руках мальчика, а Кристина стояла спиной ко мне в нескольких метрах от меня. Я ожидал звонка потенциального клиента. Когда зазвонил телефон, Соломон начал ерзать и шуметь. Я хотел привлечь внимание Кристины, чтобы переключиться на деловой разговор, но не смог. Телефон прозвонил уже три раза, и скоро должна была включиться голосовая почта. Мне пришлось срочно принимать решение, и я поднял трубку, несмотря на то что Соломон все еще сидел у меня на руках.

Если у вас когда-либо были дети или вы находились рядом с детьми, вы знаете, что у них вроде бы есть свое особое мнение о взрослых и телефонах. Создается впечатление, будто дети на подсознательном уровне понимают, что вы попались в ловушку телефона и что они могут делать что угодно, пока трубка приложена к вашему уху. За первые тридцать секунд разговора я быстро понял, что оказался в классической ловушке, поэтому я решил, что должен просто признаться.

«Кстати, скоро вы услышите голос ребенка на заднем плане», – сказал я своему новому важному клиенту.

«О, вы сегодня работаете дома?» – спросил звонящий.

«Нет, я в офисе», – ответил я как ни в чем не бывало.

«Вы взяли с собой ребенка на работу?» – озадаченно спросила она.

«Это не мой ребенок», – сказал я, в полной мере демонстрируя всю странность себя как СЕО.

«Что вы имеете в виду?»

Я объяснил нашу практику, позволяющую молодым родителям постоянно брать с собой детей на весь день.

«О боже, – решительно заявила клиентка. – Я хочу работать с такой компанией».

Я никогда не мог даже подумать, какой маркетинговый эффект будут оказывать малыши на наши отношения с клиентами. Но случилось именно так: присутствие ребенка, вероятно, помогло заключить новую сделку, потому что клиент положительно отреагировал на нашу готовность мыслить нестандартно.

С тех пор мы завоевали несколько наград за нашу политику в отношении работающих мам и пап, в том числе за поддержку грудного вскармливания. Принятая у нас система также помогает родителям с необходимым им дополнительным временем: чтобы проверить, как дела у ребенка, остаться дома с заболевшим малышом или пойти на школьные или спортивные мероприятия. Работа в парах позволяет любому члену команды выкроить время на личные нужды.

Большинство тех, кто ставит под сомнение обоснованность конкретно этого эксперимента, всегда апеллируют к вопросу об ответственности за ребенка в офисе. Но если задуматься об том, что уже миллионы лет родители растят своих детей в условиях намного более опасных, чем Menlo, становится очевидно: мы делаем отличную работу в том, что касается продолжения человеческого рода. Кроме того, у нас мама или папа проводит с ребенком целый день. А когда для детей наступает момент покинуть Menlo, они оказываются отлично приспособлены к обществу.

Наш успех с маленькими детьми оказался ступенькой для запуска дальнейших экспериментов. С тех пор мы с успехом стали принимать у себя и детей постарше, и даже собак! Но, конечно, дети и собаки в офисе были не единственным любопытным моментом в наших экспериментах по поиску баланса между работой и жизнью.

Если вы – лидер, ваша команда наблюдает за вами. «Правда ли вы имеете в виду то, что сказали?» – думают люди. Команда будет постоянно искать несоответствия между вашими словами и действиями. Если сотрудники найдут какие-нибудь зацепки, скоро вы увидите, как растет страх. Нужно совсем немного страха, чтобы уничтожить культуру ощущения безопасности, и вы внезапно обнаружите, что управляете культурой постоянного пребывания в безопасности.

Мы стремимся учитывать жизненные потребности каждого члена команды любым способом, который имеет смысл для бизнеса и этого человека. Не все эксперименты, на которые мы шли, получались столь же радостными, как истории с малышами. У нас были члены команды, которым приходилось заботиться о тяжело заболевших супругах или родителях, случалось и еще хуже. Эти события – личные и очень болезненные, и дивиденды от прилагаемых усилий здесь не измеряются с точки зрения бизнеса.

Вознаграждение в попытке

Эксперименты в культуре «Скорее делайте ошибки» могут и должны быть быстрыми и недорогими. Таким образом вы избежите тяжелых мыслей о безвозвратных издержках в стиле «Мы не можем позволить изменить этот эксперимент, если он не будет работать, как запланировано». Не все эксперименты работают.

Однажды в пятницу вечером, накануне Дня поминовения[36], Иэн, один из наших давних программистов, просматривал код и заметил, что в комментариях к нему используются некоторые, скажем так, непрофессиональные слова. Ничего слишком ужасного или злонамеренного там не было, такие фразы могли бы смутить разве что воспитателя детского сада. Иэн немного покопался в коде и нашел еще несколько крепких фраз. Он выписал их и показал руководителю проекта, который передал их мне. Я немедленно попросил команду собраться в учебной зоне. Это был один из самых сложных вызовов «Эй, Menlo», которые я когда-либо делал.

Я выразил глубокое разочарование тем, что было обнаружено, и попросил приложить максимум усилий в течение оставшегося рабочего дня, чтобы определить, насколько широко распространилась проблема. Нам нужны были люди, которые согласились бы поработать в выходные и быстро завершить поиск, чтобы во вторник мы уже вернулись к нормальной деятельности. Однако никто в Menlo не работает по выходным – тем более в первые выходные лета. Это был болезненный и беспрецедентный запрос.

Иэн поднял руку добровольно и без колебаний, его партнер Ник сделал то же самое. Другие подхватили. А ведь Иэн мог легко решить, что его участие закончилось обнаружением проблемы. Лидерство означает добровольную готовность взять на себя решение проблемы, когда основные ценности оказываются скомпрометированы. Было особенно приятно увидеть, как это произошло с Иэном. Он работал с нами долгое время, после того как его ныне покойный отец, Дэвид, представил нам сына в самом начале его карьеры. Поступок Иэна напомнил мне, что лидерство способно прийти откуда угодно.

И хотя я мог легко найти программистов, которые добавили в код эти слова, я не собирался устраивать охоту на ведьм. Превратить такое событие в обвинительное упражнение значило упустить возможность для роста. В тот момент, когда я сам легко определил бы план действий, я остановился и позволил поруководить другим. Я надеялся, что у нас найдутся члены команды, которые выступят как лидеры, – так оно и вышло. Никто не говорил им, что делать.

Оказалось, что проблема распространилась не слишком широко и никоим образом не повлияла на работоспособность системы. В следующий вторник перед «Покажи и расскажи» мы поведали клиенту, что произошло и как мы справились с этим. Клиент был разочарован, но поблагодарил нас за честный рассказ и за то, что мы разрешили проблему.

История Иэна типична, потому что в Menlo мы растим лидеров. Иэн не занимал руководящую должность. У него не было особых полномочий, но, несмотря на это, он возглавил работу без какого-либо специального назначения. Команда последовала за ним. Конечно же, мы не устраняем в полной мере такие должности или стандартные звания в бизнесе, как СЕО, операционный директор, финансовый директор или руководитель. Тем не менее лидерство в Menlo не основывается на должности. Иногда оно возникает в связи с конкретной ситуацией. Иногда вырастает за счет увеличения влияния, основанного на уважении и опыте.

По моему мнению, те сотрудники Menlo, кто наиболее естественным образом проявляет лидерские качества, – это люди, которые принимают других такими, какие они есть, и с уважением к ним относятся. Они осуществляют эмоциональный контроль и позволяют тем, кого они ведут за собой, делать ошибки, при этом следя, чтобы не случалось затруднительных положений. Они внимательные, чуткие, внушающие доверие учителя. Они зарекомендовали себя как лидеры частично благодаря своим личным человеческим качествам и поведению, частично потому что мы создали культуру, которая приветствует мужество и желание сделать шаг за рамки своей роли и повести за собой других. Менлонианам не нужно просить разрешения на получение новой должности или повышение, чтобы подтвердить свое влияние.

В нашем стремлении к радости мы устранили иерархию. Это было непросто, и некоторые члены команды продолжают сопротивляться свободе и ответственности нашего стиля лидерства. Они хотят, чтобы мы, боссы, просто вмешались в процесс и сказали, как следует поступать. В краткосрочной перспективе так было бы быстрее, но мы мыслим стратегически. Лидерство – это искусство, которое рождается из наших умений, и оно должно быть натренировано. Те немногие из нас, у кого есть особые полномочия, должны учиться воспринимать любой, даже сложный или важный, момент как возможность увидеть, готов ли новый лидер выступить вперед и применить свои качества. Пусть некоторые рождены, чтобы вести за собой, но мы верим, что такая способность дана всем. Так или иначе, для этого необходимо желание и стремление вести.

Позвольте своей команде двигаться без вас

Мы взяли проект непростого клиента, работающего в сфере предоставления помощи по оценке корпоративной культуры других организаций. Это люди были в бизнесе уже два десятилетия, они работали достаточно успешно и обладали авторитетом. Однако они застряли на десять лет, пытаясь вывести на рынок свой новый продукт, который, если все сделать правильно, помог бы им в десять раз увеличить капитализацию компании. У них было несколько неудачных попыток, после чего они обратились к нам. Мы быстро и четко смогли определить, где их собственная культура страха победила их способность воспринимать проблемы. Это «слепое пятно» также мешало им видеть возможные решения.

Клиенты были разочарованы нашим системным подходом, потому что они ожидали более простых ответов. На протяжении всего разговора они направляли свой страх на нас. Наиболее ощутимым свидетельством этого были наши совершенно непродуктивные встречи. На них решения не принимались, а откладывались на потом. Всякий раз, когда на таких встречах выступал основатель их компании – а это случалось нечасто, – прочие члены его команды замолкали на все оставшееся время. В конце концов команда Menlo обратилась ко мне в надежде, что я присоединюсь к следующей встрече с клиентом и направлю процесс в нужное русло.

Однако я решил не идти на собрание. Вместо этого я уверил сотрудников, что они в полной безопасности, и призвал их уверенно отстаивать наши ценности перед клиентом. Поймите меня правильно, решение не пойти на эту встречу стало для меня отнюдь не простым. Каждая косточка в моем теле хотела быть там, чтобы я смог применить каждый бит своего таланта для налаживания разрывающихся взаимоотношений.

Члены команды, зная, что я доверяю им представлять наши ценности, провели следующую встречу самостоятельно. Все прошло хорошо. Позже Мишель сказала мне, что слова о моем доверии к команде и тот факт, что я передал им полномочия урегулировать ситуацию самим, очень подбодрили их. Иногда нам приходится отказываться от клиента, иногда кто-то опережает нас, но сотрудники Menlo знают, что результат никогда не будет воспринят как их вина. Это не означает, что мы полностью безупречны или что мы перекладываем всю ответственность на клиента – очень важно, чтобы клиент чувствовал уважение во время этого процесса.

Часто наиболее важные поводы для проявления лидерства в команде возникают, когда мы сходим с пути и позволяем команде принять руководство на себя. Смиритесь с тем фактом, что нечто может пойти в неожиданном или даже в нежелательном для вас направлении. А затем (обязательно сохраняя спокойствие) понаблюдайте, как команда учится на своем опыте и как развиваются лидерские таланты ваших сотрудников в такие моменты принятия ошибочных решений.

Будьте уязвимы

Вы – лидер, а потому должны знать, что команда постоянно наблюдает за вами и активно ищет щели в доспехах. Ваши сотрудники очень хотят верить вам – и верить в вас, – но после разочарований, испытанных в прошлом с другими лидерами, они подозрительны. Вы также разочаровывали их. Я знаю, что не всегда оправдываю ожидания моей команды, но стараюсь вызывать разочарование не более одного раза в неделю.

У меня нет ответов на все вопросы. Иногда я просто хочу, чтобы мне задавали правильные вопросы. Тем не менее я по-прежнему хочу принимать решения. Но в то же время я не хочу быть единственным человеком, делающим это. Иногда мой ответ должен звучать как «Я доверяю тебе принять правильное решение». Самый радостный путь – создать культуру, в которой вам даже не надо просить сделать звонок. Кто-то просто подойдет к вам позднее и скажет: «Кстати, сегодня мы приняли важное решение. Скажи мне, если захочешь узнать подробности».

Самое трудное в лидерстве заключается в том, чтобы помнить, что вам так же свойственно ошибаться, как и всякому сотруднику вашей компании. Часть этой способности ошибаться выражается в том, как работает или не работает вся ваша организация в любой момент. Джим Коллинз в своей книге «От хорошего к великому» описывает проявление смирения выдающихся лидеров, которых он называет лидерами «уровня 5». Я уверен, что я проваливаю данный тест практически каждый раз. Трудно привлекать внимание к своей работе и в то же время быть скромным, но это очень важно. К счастью, вокруг меня хватает людей, которые достаточно заботливы, чтобы регулярно спускать меня с небес на землю: это мои бизнес-партнеры, ключевые члены команды и моя семья.

Большая часть уязвимости и смирения заключается в том, чтобы слышать снова и снова, что та вещь, которую ты так любишь и в которую веришь до глубины души, не идеальна. У нас те же проблемы, что и в любой другой компании. У нас проблемы с членами команды, которые плохо ладят друг с другом, мы сталкиваемся с трудностями, когда наши основатели не соглашаются с дальнейшим путем развития компании или когда в команде возникают противоречия по поводу правильности выбранного пути. На что я надеюсь – так это на то, что мы создали систему, позволяющую выявлять такие проблемы как можно раньше, чтобы справиться с ними, пока они не разрослись.

Во всех эти небольших поражениях моя цель – помнить, насколько особенный продукт мы создаем, и напоминать команде, что, несмотря на все наши трудности, у нас есть кое-что, чего нет у других компаний: культура, которую каждый член команды хочет сохранить еще на день, на месяц, на год, на десятилетие. Это очень мощная сила.

Еще одна часть уязвимости, вызванной отсутствием ответов на все вопросы, – готовность делиться с командой своими еще не полностью сформулированными идеями. Эти идеи можно сравнить с младенцами. Мы считаем, что они красивы, но часто их красота бывает видна лишь сквозь призму наших прекрасных надежд.

В 2011 году я подготовил проект собственного видения того, как должна выглядеть Menlo в июне 2018 года. Большая часть его оказалась очень личной, поскольку она в общих чертах описывала, какое влияние будет иметь компания на мою жизнь и тем самым на жизнь моей семьи. Там даже упоминалось, сколько внуков у меня появится к тому времени, хотя в 2011 году у меня не было ни одного. Это представление также включало элементы, не связанные с работой, например, домик для отдыха в Северном Мичигане, который будет также использоваться для ежегодных выездных семинаров Menlo. Я очень подробно описал доход компании, количество сотрудников и то, какое влияние мы будем оказывать на общество. Я также предусмотрел выход своей третьей книги «Вдохновение: радость предпринимательства» – это показалось мне очень дерзким заявлением, поскольку в тот момент я только начинал писать свою первую книгу.

Когда я сформулировал свое личное видение, я поделился им со всей командой, чтобы они могли видеть, что я думаю о нашем будущем и о своем. Если бы мне повезло получить от сотрудников одобрение всего изложенного мною, это был бы первый шаг на пути от личного видения к тому, что поддерживает вся группа. Хотя я писал о чем-то, что произойдет через семь лет, реализация этого означала бы, что мы должны будем в скором времени начать вносить изменения. Короче говоря, я поделился важным личным стремлением с людьми, которые могли помочь мне добиться цели. А что если им не понравилось бы? Если бы они не захотели меня поддержать? Это был очень уязвимый момент, но я знал, что если я хочу, чтобы хоть какая-то из версий моего видения стала общей, то мне придется раскрыться перед сотрудниками. Делясь своими идеями, которые пока еще пребывают в стадии замысла, вы избавляетесь от чувства «Вот моя идея – разве она не отличная? Разве я не умный?». Это особенно сложно для инженеров, таких как я, чья самооценка зависит от того, считают ли его самым умным среди присутствующих. Тем не менее сила такого подхода заключается в том, что большинство идей меняются к лучшему, когда над ними работает коллективный разум.

У команды мое видение вызвало смешанные чувства. Имелись части, с которыми сотрудники были согласны, но еще и такие, уверенности в отношении которых они отнюдь не чувствовали. Например, я высказал идею стать инкубатором для новых компаний. Значит, наверное, это будет связано с большим количеством работы, а если ты не особо заинтересован в подобных вещах – как ты станешь принимать в них участие?

Если не разделить свое видение с коллегами, тогда у них не будет возможности понять, подходят ли они для его реализации или нет. Детализация вашего видения также дает людям возможность поделиться своей точкой зрения и принять участие в его улучшении. В этот период личное видение человека превращается в общее видение команды.

И хотя это редкий пример, поскольку я не имею привычки слишком часто делиться с другими семилетними планами, он демонстрирует стиль лидерства, девиз которого «Я не насколько умный, чтобы иметь все ответы, и я готов признать, что мое личное видение может быть неправильным». Другими словами: «Мне нужна ваша помощь».

Поощряйте новых лидеров

Нейт, один из наших программистов, работает в компании уже несколько лет. Мы с ним постоянно говорим о том, насколько воодушевляющим было начало нашей карьеры, потому что нам посчастливилось познакомиться с программированием в юном возрасте. Мы сетуем, что не все ученики средних и старших классов даже в университетском городе Анн-Арбор имеют такую же возможность.

Нейт собрал нескольких своих друзей (не из Menlo), и они начали работать над учебной программой и оборудованием, необходимыми для летнего лагеря с программистским уклоном для детей в возрасте от восьми до десяти лет. План состоял в том, чтобы пару раз в неделю в течение летних каникул они приходили в Menlo и пытались взломать компьютерную игру Minecraft с помощью языка программирования Python. Нейт запустил экспериментальный лагерь, пригласив детей сотрудников Menlo, чтобы понять, насколько им понравится идея. Дети оказались в восторге.

Глен, один из наших клиентов, пришел на очередной «Покажи и расскажи», увидел детей за работой в нашей учебной зоне и спросил, что происходит. Когда мы объяснили ему суть происходящего эксперимента, он тут же спросил, можно ли ему и своего сына записать в наш лагерь.

Если у членов вашей команды возникает искра вдохновения или страсти, поддержите их. Поддайте энергии в их мечту и подбодрите их, когда они будут следовать к ней. Это лучший способ поддержать развитие чьих-то лидерских качеств.

Джон начинал в Menlo как программист и быстро завоевал доверие команды. Он был отличным напарником и специалистом. Когда у нас возникла острая необходимость в антропологах высоких технологий, Джону предложили попробовать себя в качестве АВТ. Он принял вызов без колебаний и отлично показал себя, достаточно долго проработав на новой должности. В то же время разработчики, ценившие Джона, жаловались, что его у них украли.

Затем Джона спросили, не хочет ли он попробовать свои силы в управлении проектами. «Конечно, почему нет?» – ответил он. Когда наш менеджер проектов Лиза уехала в длительный отпуск со своим мужем, Джон стал вести ее проекты. Он проделал отличную работу, а по возвращении Лизы вернулся на свою роль программиста.

Мы ценим ту гибкость, которую предоставляют нам такие люди, как Джон. Его готовность с энтузиазмом пробовать новые вещи вырастила его естественную лидерскую способность. Сейчас он отлично осведомлен обо всех трудностях ролей в нашей команде и может стать лидером в случае возникновения необходимости.

Одна из самых важных задач у нас с Джеймсом в Menlo – поощрять и поддерживать развитие лидерства в других сотрудниках. Это не так просто, как кажется на первый взгляд, потому что случается и так, что разница между нашим видением лидерства и таковым у начинающего лидера оказывается достаточно существенной. Общество учит нас, что лидеры говорят, а последователи слушают. В Menlo мы не верим в такое. Мы стремимся вырастить лидеров, которые больше похожи на внимательных учителей, а не на школьных хулиганов.

Новые лидеры в Menlo должны чувствовать себя в безопасности, поскольку они испытывают свои новые навыки. Если такого чувства нет, то их собственный страх легко перейдет на других, и это приведет к утечке нашей креативности, нашего воображения и радости.

В бизнесе страх может прийти откуда угодно: причиной его становятся конкуренты, скверные работники, плохие дни у хороших работников, экономические потрясения, низкие зарплаты, неоплаченные инвойсы, изменение условий на рынке, вечерние новости, сплетни. Спокойный, думающий лидер может пройти долгий путь в попытке снизить уже возникший страх.

Есть один классический сценарий, который часто повторяется в Menlo, – когда клиент приносит свой страх в помещение. Мы все следуем вековой мантре, сидящей в наших головах: клиент всегда прав.

Но это не так. На самом деле редко когда клиент оказывается прав. Если клиент всегда прав, тогда зачем ему мы? Сказанное особенно верно для таких компаний, как наша, где клиенты просят создать абсолютно новый продукт для их сферы деятельности, в которой они часто выступают экспертами и доминирующими игроками. Они ищут что-то новое, убедительное и конкурентоспособное. Наши трудности редко когда заключаются в том, чтобы придумать что-то инновационное и восхитительное, чаще они сводятся к преодолению сопротивления клиентов к изменениям.

Мы должны бороться за то, что мы считаем правильным, исходя из нашего опыта, таланта и знаний. В таких схватках нужно держаться того, что мы обнаружили при наших наблюдениях и многократном тестировании дизайна. Это конструктивное противостояние является сложным и важным и касается сердца нашей культуры – наших ценностей.

Тем не менее моя команда сознает, что, занимая твердую позицию, мы можем добиться того, что клиент просто уволит нас. А в таком случае он, возможно, даже не оплатит один или несколько счетов. Отстаивание своих убеждений может иметь для нас очень даже реальную стоимость.

В других случаях мы можем отказаться от сотрудничества с клиентом. Для Menlo это вполне реально. Несколько лет назад у нас был серьезный заказчик, с которым мы чувствовали явную культурную несовместимость. Испробовав все возможные подходы, предлагая лучшие, по нашему мнению, пути для клиента, мы – и Menlo, и клиент – в итоге признали свою неспособность соответствовать друг другу и построили продуманный план, чтобы проект не остался без внимания в процессе перехода к новым исполнителям.

Хотя такое решение означало финансовые потери, я считаю его одним из самых важных решений, которые я мог сделать, чтобы поддержать нашу культуру. Это всегда непросто. Это всегда вызывает затруднения. Тут как с увольнением сотрудников: мы должны делать все с сохранением собственного достоинства и уважением к другой стороне. Должен признаться, что наиболее приятным аспектом успешной передачи проекта того клиента из Menlo оказался тот факт, что мы до сих пор поддерживаем дружеские отношения с новыми исполнителями проекта. Они по-прежнему то и дело обращаются к нам за советом.

Наши команды – и моя, и ваша – смотрят и слушают, они наблюдают за своими лидерами на сложных участках пути. Вот место, где резина нашей культуры радости встречается с дорогой.

В моей прежней хаотичной жизни вице-президента в Interface Systems, еще до основания «фабрики Java», меня время от времени приглашали в зал заседаний совета директоров и просили сделать квартальную презентацию о «состоянии дел» в команде исследования и разработок, которой я руководил. Я должен был показать цели прошедших трех месяцев, наш прогресс за этот период, упомянуть, что мы работали над проектами, не входящими в план, показать обновленный план с новыми целями и поделиться своими соображениями о том, как эти цели связаны с остальной деятельностью компании. В конце презентации мои коллеги из руководства компании обычно выказывали некоторое разочарование тем, что моя команда опять сошла с заявленного в предыдущем квартале пути из-за незапланированных задач. Затем они одобряли обновленный план и делали несколько основанных на страхе замечаний о том, как важно придерживаться заданного пути, потому что планы всех их отделов зависели от выполнения поставленных задач моей командой.

Обычно я не успевал отойти дальше полуметра от зала для заседаний, как кто-то из вице-президентов или менеджеров по продукции отводил меня в сторону и говорил что-то вроде: «Отличная презентация, Рич, но есть один момент, который я хотел с тобой обсудить. Мне нужен Арон, чтобы сделать специальное обновление для клиента. Если он сможет закончить к пятнице, то мы закроем сделку». Это было расползание границ проекта в действии.

Конечно, поначалу я старался быть всегда готовым помочь бойскаутом, так что я каким-то образом умудрялся выискивать пути и делать дополнительную работу.

Но в итоге я понял, что такой «коридорный» подход к управлению проектами не сделает мою жизнь ни на каплю лучше. Кроме того, подобные ситуации – это ад для любого программиста. Каждый квартал я докладывал о перечне дел, которыми мы занимались за прошедшее время, – и он не имел практически никакого отношения к заявленным мною целям. Поэтому я начал пытаться получить одобрение поставленных целей у всех присутствующих на заседании, в том числе у СЕО. Согласование со всеми быстро покончило с коридорными разговорами.

В конце концов коллеги из руководящего состава поняли, что на самом деле я не нужен на собраниях. С этого момента большая часть уточнения определения приоритетов для моей команды стала происходить на боулинге, или на игре в гольф, или в баре после работы.

Но однажды утром я пришел в офис и увидел, как мои программисты упорно трудятся над заданием, которого я им не давал.

Независимо от того, в какой очереди находились текущие задания для моей команды, в то время все они уже принадлежали мне. Мои коллеги перестали требовать от меня обновленных отчетов. Они хотели знать, когда новые приоритетные задачи окажутся выполненными. Мои же разработчики, не будучи экспертами по тайм-менеджменту, вернулись к проверенному веками стандарту оценки времени: стали ориентироваться на абстрактные «пару дней».

Когда я слышал от кого-то, что работа над заданием займет «пару дней», я думал: «Отлично, значит, этот сотрудник будет занят пару дней». Через три дня я спрашивал, как идут дела. Обычно в ответ мне раздавалось бодрое «Отлично!». Мне казалось, что все хорошо, пока я не проверял результаты вышеупомянутого двухдневного задания. И тогда я обнаруживал, что данный проект находится ровно в том же состоянии, в котором я его видел в прошлый раз. Обычно это сопровождалось объяснением, что работе помешали неожиданные перерывы, как правило, связанные с возникшей у клиента острой проблемой, которая отвлекла внимание программистов от их проекта на «пару дней».

Этот цикл повторялся еще два или три раза, пока я не начинал просить более серьезной оценки. И вот тогда я слышал, что работа оказалась более сложной, чем мой разработчик полагал изначально, и что сейчас он лучше понимает проект. Он менял оценочный срок на две недели. Я получал серьезную оценку. Как правило, это сопровождалось еще парой заходов, когда он говорил мне, что ему нужны еще две недели для завершения. В итоге программист приходил к оценке, что его нужно избавить от всего остального на три месяца.

Эта система, возможно, даже имела шанс стать работоспособной, если бы не одна вопиющая проблема: вся прочая часть компании была не одной командой, а скопищем воюющих за землю феодалов. Каждый хозяин своей территории по-настоящему заботился только о том, чтобы его проекты были вовремя завершены. Я мало что мог сделать для внесения ясности, потому что никто на самом деле не знал, что происходит, – даже я.

Ситуация усугублялась проблемами с качеством, которые возникали, когда уставшие программисты начинали «ночные бдения», пытаясь выполнить обязательства. Наша линия поддержки клиентов постоянно трезвонила, сообщая о неполадках, и мне приходилось все чаще бросать команду на борьбу с пожаром. Затем я получал выговор за то, что мои сотрудники выпускают продукцию отвратительного качества. Этот хаос усугублялся неоднозначностью.

Сегодня я с радостью могу сказать, что за всю историю Menlo не было ни одной из этих проблем. И хотя многие из наших посетителей рассказывают о трех сотнях звонков в день на их горячую линию, за всю нашу двенадцатилетнюю историю у нас набралось всего несколько таких обращений. Последний случай на памяти моей команды, когда у клиента произошла срочная проблема в стиле «Бросайте все!», имел место в 2004 году.

Причина, по которой нам удается избегать хаоса в Menlo, проста: наша работа строится на прозрачности, простоте и предсказуемости.

Запишите это

Одним из самых строгих правил в Menlo является запрет на любую работу по проекту клиента до тех пор, пока задание не будет зафиксировано на индексной карточке размером 14 22 см. Структура записи проста: на ней есть кодовое имя проекта, серийный номер карточки (начиная с 001) и короткое описание, которое определяет, какой вклад в создание конечного приложения внесет эта работа. На каждой регистрационной карточке должны стоять дата и подпись человека, который ее заполнил.

Оформление регистрационной карточки от руки

Любой член команды может создать карточку. Хотя это бывает нечасто, карточки могут создавать и члены команды, не участвующие в работе по проекту, – и даже клиенты.

Как только карточка написана, она передается менеджеру проекта. У менеджера на столе есть коробка, куда складываются новые карточки. В нашей системе порядковый номер регистрационной карточке присваивает руководитель проекта – такая практика позволяет избежать дубликатов.

Этот простой инструмент не допускает «коридорного» управления проектами. Если новое требование не записано, тогда оно – всего лишь разговор без возможности выполнения. Каждый человек в Menlo, включая наших клиентов, очень четко это понимает.

Никакой работы без оценки

Сам по себе факт, что карточка была написана, не означает, что она когда-нибудь пойдет в работу. Вот почему в нашей, как и в любой другой, культуре важно иметь четкий шаблон принятия решений, позволяющий определить, сколько времени займет каждая задача.

В Menlo все регистрационные карточки обязательно оцениваются людьми, которые будут выполнять работу. Это происходит на наших еженедельных собраниях. После оценки копия карточки складывается до размера, соответствующего необходимому для ее выполнения времени (см. выше описание метода «оригами планирования»). Сложенную карточку затем помещают на планировочную таблицу рядом с пустыми листами планирования, которые соответствуют недельному плану работы по проекту клиента. Для каждой пары на проекте – один лист. Каждый лист кладется в пустую ячейку, размер которой подходит для регистрационных карточек, соответствующих тридцати двум часам работы. Отдельно мы учитываем восемь часов, необходимых для поддержания нашего стандартного рабочего процесса: два часа на еженедельную оценку, два – на еженедельные «Покажи и расскажи» с клиентом, еще два – на еженедельные собрания команды для обсуждения работы по проекту, час для ежедневных стэндапов (двадцать минут в день, пять дней в неделю) и час для других совместных дел.

Объявите о том, что вы делаете и чего вы не делаете

Страницы: «« « 12345678 » »»