Работа мечты. Как построить компанию, которую любят Шеридан Ричард

В первые годы существования Menlo мы занимались информационной системой учета больных для отделения трансплантационной хирургии одной из местных больниц. Через несколько месяцев работы над проектом куратор со стороны больницы узнала, что мы работаем в парах. Мы никогда не скрывали этого аспекта, она просто поначалу не обратила внимания. Меня вызвали в ее офис в больнице. «Насколько я понимаю, – сказала она мне, – ваши сотрудники работают по два человека за одним компьютером».

«Да, так и есть. Этот метод называется парным программированием…» Она резко прервала меня и потребовала ответить, платят ли они таким образом обоим программистам. «Да, – заверил я ее, – усилия каждого человека, задействованного в проекте, учитываются в счете на оплату». «Перестаньте так работать», – потребовала у меня заказчица, а потом поинтересовалась, почему мы так делаем.

«Мы работаем так, в парах, по той же самой причине, по которой в вашей больнице врачи работают по двое», – ответил я ей. Моя дочь только что пережила серьезную операцию из-за тяжелого перелома, случившегося во время футбольного матча. Перед операцией к нам зашла пара хирургов, чтобы познакомиться. И анестезиологов оказалось двое, и медсестер тоже. Об этом всём я рассказал моей собеседнице.

«Но здесь на карту поставлена жизнь вашей дочери, потому мы работаем таким образом», – ответила она, пытаясь осадить меня.

«Если в системе, которую мы разрабатываем для вашей организации, – объяснил я, – мы допустим какую-то серьезную ошибку, например неправильно укажем тип ткани для трансплантации, мы можем убить пациента. Качество работы в нашей отрасли настолько же важный фактор, как и в вашей».

Вопрос о парной работе программистов больше никогда не поднимался.

В 2012 году я прочитал рассказ о том, как один из самых талантливых технических специалистов Knight Capital сделал ошибку, модернизируя программное обеспечение сервера, который контролировал автоматизированную торговую систему компании. В течение следующих сорока пяти минут эта техническая ошибка привела к случайной продаже акций на сумму в 7 миллиардов долларов, что стоило Knight Capital более 400 миллионов. Я не могу утверждать, что пара программистов не допустила бы возникновения этой ошибки, но вероятность ее была бы намного ниже. Сейчас программное обеспечение – повсюду. Оно контролирует вашу машину, пассажирские авиалайнеры, ядерные реакторы, банковские и биржевые системы, кофейные магазины… Ошибки в программном обеспечении способны вылиться в серьезные риски для людей, компаний и экономики. Такие же серьезные последствия могут быть у ошибки в любой индустрии, например в вашей. Неправильная патентная заявка иногда стоит компании огромных сумм. Молниеносное решение офицера полиции может привести к смерти его самого или невинного свидетеля.

Работа в парах повышает качество и внимание к деталям, особенно в трудных случаях, при напряжении или усталости. В следующий раз, когда вы подниметесь на борт пассажирского самолета, задайте себе вопрос, как бы вы себя чувствовали, если бы увидели в кабине одного-единственного пилота. Представьте, что капитан самолета обращается по внутренней связи и говорит, что его напарник сегодня позвонил, сказал, что не выйдет на работу из-за болезни, так что он будет управлять самолетом в одиночку. Дальше капитан объяснит, что, несмотря на сложные погодные условия в пункте назначения и тот факт, что он не спал всю ночь из-за заболевшего ребенка, он уверен, что никаких проблем не будет. Я готов поспорить, что пассажиры сразу же начнут думать, как открыть аварийные двери.

Мойте руки

Одна из самых печальных историй о неудачных попытках внедрения новых методов строгого обеспечения качества произошла в середине XIX века в многопрофильной больнице в Вене. В рамках своего исследования Игнац Филипп Земмельвайс обнаружил важную связь между мытьем рук и выживаемостью рожавших в больнице матерей. Интерны и их учителя часто приходили помогать принимать роды сразу же после вскрытия трупов, не помыв при этом руки. Земмельвайс попытался ввести порядок регулярного мытья рук, чтобы не допустить смерти матерей от инфекции. Однако он не преуспел в своей инициативе, доктора говорили, что проблема заключается не в этом и вообще они слишком заняты и серьезны и не будут тратить свое время на глупости.

Жестокая критика, с которой столкнулся Земмельвайс, сломила его дух. К 1865 году он не выходил из депрессии и страдал от множества нервных заболеваний. В итоге его отправили в сумасшедший дом, где он вскоре умер в возрасте сорока семи лет. Конечно, сейчас мы знаем, что, к большому сожалению, Земмельвайс был прав. Строгость и дисциплина в данной сфере могли бы спасти множество жизней. Его внимание к качеству в свое время было проигнорировано, но сегодня это стандарт для наших систем здравоохранения.

Вы должны найти аналог мытья рук для вашей отрасли и строго придерживаться этого принципа. Какие методы обеспечения качества вы можете ввести, чтобы отстаивать свои ценности и поддерживать безопасность и организацию в вашей команде? Для пилотов это карта контрольных проверок, для ресторанов – мытье рук и шапочки, закрывающие волосы, для банков крови – всеобъемлющие опросники и систематический скрининг, для аптечных сетей – автоматические предупреждения о взаимодействии лекарств, а для пищевой промышленности – сроки годности.

Какие методы, какие практики, какие дисциплины потребуются, чтобы дать нам лучший шанс работать с гордостью? Иными словами, как именно мы будем делать нашу работу?

Многие их тех, кто приходит в гости в Menlo, видят веселье и легкомыслие нашей причудливо дерзкой компании. Это может создать впечатление, что у нас попустительское отношение к квалификации сотрудников или качеству работы. На самом деле ничего подобного. Строгость и дисциплина, которые лежат буквально на сантиметр глубже видимой поверхности Menlo, дают в результате беспрецедентное качество наших продуктов.

Независимо от того, управляете ли вы магазином, больницей, авиакомпанией, пожарной частью, автомобильным производством, цирком, патентным делом или IT-компанией, эффект, оказываемый строгостью и дисциплиной на качество, имеет первостепенное значение. Что мы можем сделать, чтобы убедиться, что получили шанс работать с гордостью, сознавая вместе с тем, что приложен максимум усилий для выполнения работы?

Герои полагаются на опасные авантюры, великие команды – на дисциплину

Наряду со всеми методами, позволяющими поддерживать высокое качество продукции, в Menlo есть мораль. Она исходит от знания, что вы работаете в среде, которая безопасна для вас и где уважается хорошая работа.

Строгость и дисциплина – это трудно, всегда проще сказать: «Завтра я сделаю лучше». Но завтра никогда не наступит – сегодняшние действия решают исход дела. Если вы сможете привить своей команде дисциплину применять тот строгий подход, в который все вы верите, скоро вы увидите результат: мораль воспарит, даже если строгость – это сложно. Именно в такие моменты проявления строгости и сеются семена радости. Когда ваша команда наслаждается плодами своей работы, возникает удовлетворение, которое поднимает моральный дух и вдохновляет каждого сделать это еще раз.

Одним из таких строгих правил для нас является обязанность программистов писать автоматизированные тесты для модулей, прежде чем они создадут код, который потом предстоит протестировать. Большинство программистов просто хотят сесть и написать код; будучи уверенными, что они проделали хорошую работу, они убеждают себя, что написание автоматизированного теста совсем не обязательно. Отказаться от этой привычки было бы очень просто, но она критически важна для поддержания уровня качества, к которому мы стремимся. Тем не менее наша дисциплина требует, чтобы мы писали тесты прежде кода, и она гарантирует, что мы будем делать так каждый раз.

В 1980 году я устроился на работу программистом в компанию Manufacturing Data Systems (MDSI) – одну из самых успешных технологических компаний в истории Анн-Арбора. Я все еще учился в колледже Мичигана, так что, пока не закончил учебу, работал неполный день. В MDSI я попал в окружение отличных людей, включая маму Ларри Пейджа[38], Глорию, которая работала там программистом, а также Томаса Нолла[39], который продолжал создавать свой Photoshop.

Это были бурные времена для нашей отрасли, и компания MDSI запустила замечательную программу привлечения стажеров в тот год, когда я сам туда устроился. В MDSI нас обучили кое-каким дисциплинарным стандартам кодирования, которые я помню по сей день. Одним из самых необычных, но впечатляющих был стандарт, который сегодня назвали бы разработкой через тестирование. Говоря простым языком, это означает, что программисты пишут автоматизированные тесты для будущего кода, затем – сам код, а в конце запускают тесты, чтобы убедиться, что с кодом все в порядке.

Влияние такого подхода на качество неоспоримо. Эта строгость гарантирует автоматическое отлавливание глупых человеческих ошибок без необходимости помнить все мелочи, которые могут пойти не так. Думайте о нем как об автомеханике, который живет в вашем домашнем гараже. Каждую ночь, пока вы спите, этот неутомимый труженик проверяет давление в шинах, рулевые тяги, тормозные колодки, качество масла, топливный бак, состояние воздушного фильтра, обзор через окна, электрические системы, а также убеждается, что каждый болт и гайка надежно закреплены и находятся в отличном состоянии. Наверное, при таком внимании ваш автомобиль сможет проехать миллион миль. Давайте предположим, что до работы вам ехать 80 километров через замерзшую тундру, в которой не работают мобильные телефоны и любая механическая поломка, скорее всего, приведет к тому, что вы замерзнете насмерть, прежде чем к вам поспеет помощь. В общем, вы понимаете, о чем я.

После завершения той летней стажировки молодых программистов в MDSI я получил назначение в другой отдел, а также четкие указания моего нового босса забыть о принципе разработки через тестирование, потому что у нас есть реальная работа. Я бы больше так и не встретился с этим методом, если бы Кент Бек и Мартин Фаулер не представили вновь данную концепцию миру программирования в 2000 году в своей книге «Рефакторинг»[40].

Строгое применение автоматизированной среды тестирования моделей в Menlo является одной из самых сильных технических дисциплин нашей общей системы убеждений. Новые программисты, приходящие в нашу команду, узнают об этом подходе от своего партнера по паре. Растет качество, мораль и продуктивность, потому что мы можем двигаться вперед быстрее, будучи уверены, что не разрушаем вещи, которые работали в прошлом. И тесты нам помогают выловить возможные ошибки.

Гастроном Zingerman’s[41] имеет собственную версию систематической проверки качества. Там диспетчер магазина каждый заказ повторяет клиенту. Когда вы размещаете заказ, его зачитывают вам для подтверждения. Когда вы оплачиваете его, кассир делает это еще раз. Когда заказ привозят к вашей двери, его состав зачитывают вам в третий раз, чтобы подтвердить, что вы получили правильный набор продуктов. Каждый сотрудник Zingerman’s поступает так всегда. Вы можете себе представить, какое хорошее мнение о компании создает такой подход у клиентов? Он не улучшает качество самих продуктов (для этого есть другие процессы), но он поддерживает уровень удовлетворенности покупателей на самом высоком уровне. Очень просто упустить очевидные ответы на серьезные вопросы, касающиеся качества.

Уверенность в отдельных фрагментах не гарантирует, что вся система будет работать

Еще одной классической проблемой, особенно для команд разработчиков ПО, является то, что система собирается вместе из маленьких несвязанных кусочков, представляющих собой результат работы многих сотрудников. Где-то ближе к концу проекта начинают летать искры, когда все кусочки наконец-то собираются вместе. Такая интеграция обычно становится катастрофой последнего этапа работы и никогда не бывает предусмотренной в плане проекта. Руководители, не являющиеся «технарями», не могут даже понять, что вдруг произошло в их многомиллионном, чрезвычайно важном проекте.

Во избежание этого кризиса последней стадии сборки системы все наши сотрудники в Menlo делают проверки, постоянно соединяя части, над которыми они работают. Благодаря этому мы никогда не сталкиваемся с неприятными сюрпризами на последнем этапе. Если при соединении фрагментов возникают проблемы, мы находим их, пока у нас есть на это время и бюджет. Если же подобная попытка собрать все вместе происходит впервые в самом конце проекта – как это бывает у большинства разработчиков ПО, – команда не может справиться с неизбежной катастрофой последнего этапа. Руководители отменяют проект и распускают сотрудников. Я не знаю всю подноготную проекта Ford Everest, стоившего 400 миллионов долларов, но легко могу допустить, что причиной его сворачивания была именно проблема сборки частей системы в одно целое. Каждый год десятки миллиардов долларов в нашей отрасли тратятся впустую на проекты, которые никогда не выйдут в свет.

Живое представление мюзикла имеет аналогичные проблемы совмещения. За несколько недель до премьеры оркестр сидит над музыкальными партитурами, а актеры репетируют свои песни и роли. Танцевальные группы работают над хореографией, осветители и другой технический персонал разбираются с важными закулисными вопросами. Уверен, вы легко можете вообразить, какая будет катастрофа, если первое совместное выступление состоится, когда поднимется занавес вечерней премьеры. Каждый участник безупречно исполнит свою роль, но зрители увидят хаос. Опытные режиссеры отлично знают это. Они постоянно проводят небольшие совместные репетиции, чтобы преодолеть проблемы, которые даже представить невозможно, пока все участники не окажутся на одной сцене.

Работа в команде и доверие, необходимые для завершения совместных усилий, требуют дисциплины и систематической координации. Пока не будет установлен необходимый уровень дисциплины и строгости, единственным способом довести до конца хоть что-нибудь будут героические усилия нескольких человек – а мы уже видели, что происходит с культурой, которая делает все свои ставки на героев и «башни знаний».

Чаще достигайте значимых результатов

Лучший известный нам способ постоянного испытания нашей системы на прочность – поделиться своей работой с клиентами. Мы посвящаем их в подробности наших процессов тестирования и объединения, мы позволяем им проводить эксперименты на многих этапах, так что по завершении работы они знают о ее качестве не понаслышке.

Каждую неделю после «Покажи и расскажи» мы отправляем клиенту пакет с CD или DVD, на котором записана полностью интегрированная система, чтобы у него была возможность более тщательно исследовать ту часть работы, которую мы на данный момент завершили. Смыслом этой еженедельной рассылки является желание в практическом плане укрепить наше мнение, что презентации в PowerPoint, отчеты о состоянии, рассмотрения группой закрытия каждого этапа и т. п. неспособны заменить готовое программное обеспечение. Отправка материалов после каждого «Покажи и расскажи» также является частью нашей дисциплины.

Каждый, кто хоть раз строил себе дом, может подтвердить вам, что периодически приходится заглядывать на строительную площадку, чтобы проверить прогресс, – некоторые заказчики наведываются туда каждый день. Разве они эксперты в строительстве, плотничестве, укладке блоков или сантехнике? Конечно, нет. Они приходят посмотреть на работу, потому что не существует устной или письменной замены возможности по-настоящему пройти через дом, постоять в почти законченной кухне, где в конечном итоге будет собираться семья, посмотреть, какой вид из окна открывается на прудик на заднем дворе. Людям нравится видеть реальные вещи, в которых они заинтересованы, прикасаться к ним. Чтение отчета о текущем состоянии дел, просмотр слайдов презентации в PowerPoint или ленточных диаграмм не заменит чувств, возникающих во время прогулки по строящемуся дому или тестирования частей вполне работающей компьютерной программы.

У спортсменов есть процедуры, через которые они проходят, чтобы установить строгость и дисциплину. Лучшие команды свято придерживаются этих принципов не только телом, но и душой. Посредственности же только разглагольствуют о строгости, на самом деле они выполняют действия, в которые не верят. Разницу можно увидеть в турнирной таблице, ее можно ощутить на поле и на трибуне.

Строгость, дисциплина и качество, получаемое в результате, усиливают понимание сотрудниками вашей компании того, зачем вы существуете, – концепции, так изящно исследованной Саймоном Синеком в его книге Start with Why («Начните с “почему”»). Как объясняет Синек, все компании знают, что они делают, некоторые даже знают, как они это делают, но удивительно, что совсем немногие отдают себе отчет, почему они делают то, что делают. Это самое «почему» вашей компании может привести к такому уровню качества, о котором большинство только мечтает.

Сейчас многие говорят об ответственном отношении. Мы активно обсуждаем экологию планеты, сохранение энергоресурсов, здоровье экосистем, охрану видов, восстановление исторических зданий, возрождение центральных районов городов, сохранение уязвимых мест обитания и т. п.

Я бы хотел внести свою лепту в эту тему, добавив новое направление: ответственное отношение к людям, работающим на вас.

Рассмотрим типичную для многих работников подготовку к поездке в отпуск. Ноутбук – есть. Мобильный телефон – есть. Правильная настройка сети VPN – есть. Затем ваша семья и особенно дети видят вас на пляже сидящим с ноутбуком, или за ужином – проверяющим почту. Какой вывод о вас может сделать семья, когда различий между домашней жизнью и работой у вас практически нет?

Мы в Menlo очень серьезно относимся к ценности радости в бизнесе. Иногда она воспринимается как нечто сентиментальное, этакая Народная Республика Радости Анн-Арбора, но подобная точка зрения далека от истины. Мы имеем дело с серьезной, предпринимательской ценностью бизнеса. Когда вы работаете над проектом, который длится годами и требует сотни тысяч часов работы, было бы глупо, если б вы относились к этому легкомысленно. Если вы полностью истощите команду за два года семилетнего проекта, сотрудники все равно будут приходить на работу, они просто перестанут брать с собой мозг.

То, что большинство считает рабочей гибкостью, – негуманно

Menlo несколько раз удостаивалась премии имени Альфреда Слоуна за отличное ведение бизнеса в категории «Гибкость рабочего места». Однажды мы получили самый высокий общий балл по стране и премию Слоуна в рамках исследовательского проекта «Когда работа работает», реализацией которого занимаются Институт семьи и работы (Families and Work Institute) и Общество управления кадровыми ресурсами (Society for Human Resource Management). Тем не менее, несмотря на наши высокие баллы и ежегодные награды, мы никому не предлагаем дикий «гибкий» график или возможность трудиться дома. Так почему же нас ценят за гибкость рабочего места?

Начальники часто думают, что они проявляют гибкость, когда обеспечивают своих сотрудников корпоративными мобильными телефонами, ноутбуками и безопасным VPN-соединением.

Но этим они на самом деле говорят: «Вы должны быть доступны для нас двадцать четыре часа в сутки, семь дней в неделю, даже в отпуске». О какой гибкости можно говорить, если сотрудник пребывает в боевой готовности каждую минуту каждого дня? Факт существования компаний, предлагающих прямо на рабочем месте услуги парикмахеров, докторов, стоматологов, доставку еды и присмотр за детьми, ясно дают понять, что если вы попадете в офис, от вас ожидают, что вы там навсегда и поселитесь. Во многих случаях удаленная работа отслеживается группой по правилам внутреннего распорядка из отдела персонала, которая постоянно пытается определить, на самом ли деле сотрудники работают с максимальной эффективностью.

Вроде бы так много делается для поддержания баланса «работа/жизнь»! Но попробуйте когда-нибудь пройтись по офису, в котором есть настольный футбол, столы для пинг-понга, игровые приставки, массажные кресла и тренажерные залы, и посмотрите, как часто все эти блага используются на самом деле. Однажды я посетил небольшую компанию, у которой был замечательный тренажерный зал. Когда мы проходили через него, я спросил своего гида, насколько часто им пользуются сотрудники. Он ответил, что тренировки в рабочее время не одобряет СЕО, особенно это относится к сотрудникам, которые дорожат своей карьерой в компании. Неудивительно, что зал выглядел великолепно: оборудование было по большей части совершенно новым, никогда не использовавшимся.

Нам нужен каждый грамм творческого потенциала команды каждую минуту каждого дня. Но если сотрудники больны, устали, мечтают об отпуске или просто хотят поработать дома в саду или провести время с семьей, то, сидя в офисе, они мыслями будут далеко. Я не знаю другого способа добиться максимальной эффективности на работе, кроме как уважать все аспекты жизни членов моей команды. Они заслуживают этого. Я не хочу слышать жалобы увольняющихся из моей компании сотрудников на то время, которое они провели на работе, вдали от семей, или на то, что продукция, которую они представили миру, была плохого качества (или вовсе никогда и не увидела свет).

В Menlo мы знаем, что сотрудники, которые работают самым разумным и добросовестным способом – и производят лучшие продукты для наших клиентов, – это люди, которые знают, когда работать, а когда отдыхать.

Вот что пишет Лиза:

Через несколько недель мы с мужем уедем в двухмесячный отпуск, и я могу пообещать вам, что не буду отвечать на любые рабочие письма – я вообще не стану их читать. В последнее время я работала в паре с Эмили. Теперь она готова подменить меня по нашим проектам, и клиенты знают, что в это время по любым вопросам они должны связываться с Эмили, а не со мной. Позиция менеджера проектов в Menlo – одна из тех должностей, где нечасто применяется парный подход, но больше так не будет. Как только я вернусь из отпуска, я планирую продолжить работать в связке с другими менеджерами по этому и дальнейшим проектам, и не строить «башни знаний».

Сейчас я могу свободно наслаждаться своим отпуском и не думать о работе. Благодаря этому я вернусь свежей и энергичной. Я ценю то, что Menlo позволяет моему отпуску действительно быть таковым.

Выберите стабильный темп работы

Наша рабочая неделя длится сорок часов, с понедельника по пятницу и никогда по выходным. Мы считаем, что в долгосрочной перспективе такой график является сбалансированным для большинства людей. Он дает возможность спать, отдыхать, проводить время с семьей или друзьями вне работы. Такая установка позволяет находить время на хобби, тренировки и участие в общественной жизни за пределами офиса. Короче говоря, члены команды имеют возможность быть всесторонне развитыми людьми – мы ценим их как новаторов и творцов.

Продленный рабочий день у нас редкость. Обычно в 18:00 в нашем офисе уже не горит свет, а дверь заперта на замок. Мы выделяем достаточно времени для отпуска, чтобы помочь сотрудникам избежать выгорания. Если по каким-то причинам кому-то приходится задержаться дольше обычного, он получает возможность уйти домой раньше в любой другой день, не вычитая это время из своего отпуска. Члены нашей команды сами выбирают лучший для себя вариант и не должны спрашивать разрешения, они используют свои еженедельные таблицы учета времени, чтобы посчитать отработанные часы.

Все начинают с четырех недель отпуска раз в год. Я уверен, что есть менлониане, у которых накопилось много неиспользованных дней отпуска (они не сгорают со временем). У нас нет штатных ограничений на использование отпусков, как и нет исключительной зависимости от любого члена команды.

На своих предыдущих местах работы я заметил, что когда начальство вынуждает персонал просить разрешение на отпуск, это создает чувство вины, основанное на страхе, поэтому сотрудники реже пользуются данной возможностью. Мой бывший руководитель однажды отговаривал меня проводить отпуск с семьей, убеждая в том, что это вовсе не так радостно, как я себе представляю. Он, как и большинство боссов, которых я повидал в начале моей карьеры, четко давал понять, что столь долгий отпуск отрицательно скажется на моей карьере. Я рад, что никогда не прислушивался к этому совету: в результате с семейными поездками у меня связаны самые лучшие воспоминания.

Если член команды устает, работая над одним и тем же проектом в течение многих недель подряд, он просит перевести его на другой проект. Обычно мы можем устроить подобный переход с небольшим перерывом. С точки зрения распределения работы это проходит почти безболезненно, поскольку в случае необходимости у нас всегда есть запасной выход.

Наконец, в Menlo принят на вооружение необычный способ снятия стресса. Некоторые называют его текучкой кадров, мы же предпочитаем думать о нем как о творческим отпуске.

Уважайте людей больше, чем процесс

Мы с Джеймсом часто шокируем членов нашей команды, напоминая им, что мы готовы помочь им найти работу в любом другом месте, если они захотят покинуть Menlo. Мы не пытаемся избавиться от них. Мы говорим это на случай, если кто-то по любой причине чувствует стремление получить другой опыт, и мы хотим поддержать порыв сотрудника. Я уверен, что это снижает нежелательную текучку кадров, но также имеет и эффект бумеранга, когда сотрудники, покинувшие нас, через какое-то время возвращаются к нам обновленными, полными энергии и лучшего понимания того, что именно делает Menlo настолько особенной компанией.

Уверен, что большинство предполагает, будто низкий уровень текучки кадров на самом деле является показателем здоровой культуры. Я не говорю о том, что мы хотим иметь этот показатель высоким – у нас он довольно низкий, – но мы не видим смысла быть слишком осторожными при найме сотрудников, а затем не увольнять людей, которые нам не нужны, и пытаться удержать хороших сотрудников, которые по той или иной причине хотят идти дальше или попробовать что-то другое. По всем перечисленным причинам мы не обращаем внимания на текучку кадров. В любом случае это было бы достаточно непросто, учитывая количество сотрудников, которые ушли, а затем вернулись работать в Menlo.

Легендарный футбольный тренер команды Мичигана Бо Шембеклер однажды сказал, что самая сложная часть университетского футбола – каждый год выпускать своих лучших игроков, и это же самая приятная его часть. В нашей компании работает много людей, которые были с нами большую часть того времени, что существует компания, и мы испытываем грусть, когда они решают покинуть нас. Но мы будем первыми, кто поддержит их в их поиске новых возможностей, если они решат, что пришло время следовать новым целям.

Некоторые из самых ужасных форм корпоративной культуры, с которыми мне приходилось сталкиваться, существовали в компаниях, из которых никто не уходил. Низкая текучесть кадров – это не показатель здоровья. Помните, что до падения железного занавеса совсем немного людей покинули Восточный Берлин. Когда пришло время, все они были готовы уйти – с кувалдами наперевес. Как ни странно, в культурах с низкой текучестью кадров самые высокооплачиваемые сотрудники, наверное, именно те люди, что хотели уйти, но были вмурованы в стену контрпредложением, от которого не смогли отказаться. Они по-прежнему в ловушке. Более высокая зарплата не устраняет этого чувства.

Наш поборник качества Кристи недавно сказала мне, что хочет уйти из Menlo и провести лето, работая в хмелеводческом хозяйстве на западе Мичигана. Может, она уйдет всего на лето, а может, и навсегда – мы не знаем, как она будет себя чувствовать после того, как покинет нас, и не соскучится ли по нам или работе. Если то, о чем говорит Кристи, – часть ее мечты, а мы попытаемся ее удержать, что мы получим в итоге? Члена команды с неисполненной мечтой, постоянно гадающего, а что случилось бы, если б она все-таки ушла.

Мы считаем, что есть еще один вариант. Может быть, Кристи уйдет от нас ненадолго, получит свое удовольствие, занимаясь чем-то другим, а потом вернется в Menlo. Не исключено, что она узнает что-то новое, чего не смогла бы узнать здесь, или переживет существенный личный рост. В лучшем случае она захочет вернуться в Menlo освеженной и готовой снова расти с нами.

Это резко контрастирует с каждым из управленческих инстинктов, которые у меня некогда были. Вы можете чувствовать то же самое. Но гибкое отношение поддерживает нашу силу.

Антрополог высоких технологий Кларисса однажды пришла ко мне и сказала, что уходит в более крупную компанию, потому что думает, что для ее резюме будет полезно получить и такой вид опыта. За четыре месяца, проведенных на новой работе, она поняла, что ей намного больше нравилась атмосфера в Menlo. Она написала заявление на увольнение, и работодатель выставил ее за дверь с охраной (обычная практика). Днем позже мы включили ее в график работ в Menlo.

За пределами офиса

По моему опыту, не существует замены живой, личной компании, все члены которой работают в одном и том же физическом месте в одно и то же время. Пребывание в общем пространстве, где со всех сторон раздаются голоса ваших коллег, значительно повышает возможность инноваций и сотрудничества. Еще ни одна передовая система видеоконференций не заменила пребывание в одном помещении с остальными членами команды.

По тем же причинам, по которым мы пытаемся избежать удаленной работы, мы остаемся компанией, расположенной в одной комнате. Впрочем, если у вас есть внештатная команда, вам может быть интересно, как удаленный график работы способен вписаться в такую культуру, как наша. Это естественный вопрос в условиях современной глобальной экономики.

На данный момент мы проводим успешный эксперимент по расширению семьи Menlo с двумя нашими бывшими иностранными стажерами. Майкл и Феми, недавние выпускники колледжей из Дании и Северной Ирландии, стали близкими друзьями за год стажировки в Menlo. Они также узнали от нас, как вести нетрадиционный бизнес. Когда пришло время вернуться домой в Европу, они решили открыть консалтинговую компанию, специализирующуюся на программном обеспечении, и назвать ее Arb Design в честь периода, проведенного ими в Анн-Арборе и Menlo. Я согласился быть их наставником и первым клиентом.

Этот удаленный эксперимент сработал очень хорошо, потому что ребята отлично влились в нашу команду. В качестве первого клиента Menlo привлекла Майкла и Феми к работе точно таким же образом, как делали мы, когда эти двое работали на нас в Анн-Арборе. Они трудились не только в паре друг с другом, но и с программистами Menlo (для этого пригодились технологии совместного использования экрана, а также микрофоны и динамики). Они знали наши методы и нашу культуру благодаря тому году, который провели с нами. Отличные человеческие отношения между членами команды и разница во времени, которая устраивает обе стороны, – важные факторы.

Я знаю, что некоторые люди способны пронести супружескую верность через расстояние или время, но это нелегко. Разлука, наверное, заставляет сердце любить сильнее, но есть предел, после которого вы начинаете забывать важные тонкости о другом человеке. Я считаю, что мы как общество обманываем себя, думая, что удаленная работа является более продуктивной и эффективной, – хотя бы потому, что мы, будучи людьми, имеем естественную потребность находиться в обществе друг друга. Нет лучшего способа быть в обществе, чем на самом деле проводить время вместе, в одном и том же пространстве.

Я знаю, что многие могут поспорить с таким утверждением и что существует изрядно убедительных контрпримеров. Однако я не собираюсь потратить часть оставшихся дней моей жизни, пытаясь выяснить, как сделать расстояние работающей частью нашего метода.

И хотя в целом у нас запрещены телекоммуникации, иногда мы делаем исключения, заботясь о наших сотрудниках. Если кто-то в Menlo вынужден работать из дома, потому что должен ухаживать за больным ребенком или не может приехать из-за сильной метели, мы готовы взаимодействовать с ним удаленно, хотя и не так, как вы, скорее всего, ожидаете. Мы экспериментировали с разными подходами, позволяющими членам нашей команды справляться с задачами реальной жизни и в то же время принимать участие в ежедневном рабочем процессе. Один эксперимент заключался в использовании приложения FaceTime[43] на двух планшетах iPad: члены команды, работая вместе, могли видеть и слышать друг друга, если одного неожиданно вызывали из офиса. Когда наступало время ежедневного стэндапа, iPad брали с собой на собрание.

В семье Кили, давней сотрудницы Menlo и одного из наших старших разработчиков, однажды случилась ситуация, которая потребовала от нее находиться рядом с родителями. Ее физическое присутствие требовалось за пределами офиса, но она все равно могла продолжать работать. Вот что она говорит об этом:

В прошлом году у моего отца диагностировали рак, а у мамы – тяжелые тревожные расстройства. Я стала пропускать на работе дни и недели. К счастью, с точки зрения философии Menlo, семья располагается на первом месте. Вопрос о пропущенном времени никогда не поднимался.

Я объяснила свою ситуацию команде и спросила, что они думают об удаленной работе в парах. Многие заинтересовались. Я согласовала с менеджером проекта, в какие дни недели будет лучше всего работать. Затем я поговорила с Джеймсом, объяснила ему свои обстоятельства и нашу идею удаленной работы в парах и сказала, что я не собираюсь работать так всегда. Я надеялась, что такое продлится всего месяц или два. Джеймс ответил, что он не хотел бы, чтобы это стало нормой, но ввиду семейного кризиса он будет более чем счастлив поддержать эксперимент. На следующей неделе все пошло по расписанию.

Мы использовали приложение FaceTime в течение нескольких недель. Оно позволяло мне слышать не только партнера – я также слышала все, что происходит в офисе. А когда я вернулась, коллеги сказали, что они тоже были рады слышать меня в эти дни. Еще больше я оценила то, что члены команды продолжали спрашивать меня, если у них возникали затруднения. Аналогичным образом, если у меня был вопрос, мой партнер просто брал iPad и клал его перед коллегой, с которым я хотела поговорить.

Я невероятно горжусь нашей командой в те моменты, когда сотрудники проявляют заботу друг о друге, находя решения во время чрезвычайных ситуаций или других личных нужд. Да, наш рабочий процесс важен, но отдавать предпочтение процессу, а не людям, – это не одна из наших основных ценностей.

Состояние готовности к старту

Внутри такого ответственного отношения скрывается еще один основополагающий принцип, который выделил в своей книге «Менеджмент» Питер Друкер[44]. Для управления нужна гибкая рабочая сила. Нельзя проявлять ответственное отношение, не обладая при этом гибкостью. Она дает вам наилучшую возможность начать что-то новое, не убивая компанию и людей, работающих в ней.

Но как деловая практика может быть гибкой? Друкер, скорее всего, поддержал бы мнение, что компания в действительности не растет до тех пор, пока она способна постоянно делать одно и то же и получать за это прибыль. Большинство компаний имеют свою специализацию, которая со временем начинает означать, что компания обладает меньшей гибкостью. Однако Кент Бек предполагает, что мы должны принять изменения.

В «Экстремальном программировании» Бек не говорит: «Уживайтесь с изменениями», или: «Учитесь жить с изменениями», или: «Терпите изменения». Он говорит: «Примите изменения». Мы принимаем вещи, которые любим. Поэтому нам надо научиться любить перемены, быть открытыми для гибкости и понимать разницу между гибкостью, которая порождает хаос, и той, которая способствует устойчивости компании.

Хаотичная среда является очень гибкой, но она неустойчива. На противоположном конце шкалы находится бюрократия – убийца гибкости. Вот почему мы в Menlo ищем простую структуру, которая даст нам отправную точку даже в условиях большой неопределенности.

Наша простая структура напоминает шахматы. Доска, определенное количество фигур нескольких типов и правила их перемещения, которые легко понять. Но шахматы также чрезвычайно сложная игра даже при такой простой структуре. Существуют многие миллиарды вариаций возможных ходов в середине игры, но шахматисты применяют ограниченный набор хорошо изученных приемов для начала партии.

Большинство компаний чрезвычайно неопытны в вопросах запуска новых проектов. Их старт настолько сложен, что эта неспособность начать часто оставляет в стойле даже самые лучшие идеи. Если инициатива все-таки запускается и с самого начала не ладится, каждый новый день работы над ней только сильнее затрудняет возврат на правильный путь. Это является основной причиной, по которой многие компании стоят на месте и не могут понять, как им попробовать что-нибудь новое: они не знают, как начать.

Мы больше похожи на шахматистов. В нашей системе регистрационных карточек есть колоды стартовых карточек, которые полезны в любом новом проекте. Не все они пригодятся для какого-то конкретного заказа и не все сработают нужным образом, но эти стартовые карточки обеспечивают нам быстрый и простой гибкий старт для любого нового проекта независимо от отрасли или используемой технологии.

Видение – это ключ

История гастронома Zingerman’s начиналась в 1982 году в помещении площадью в 12 квадратных метров. К 1992 году его основатели Пол Сагино и Ари Вайнцвейг почувствовали зуд предпринимательской амбициозности. Может, им стоить выдавать франшизы? Нет, они хотели, чтобы Zingerman’s был уникальным. Так начался двухлетний процесс визуализации, который позволил им представить и сделать нечто новое: создать комплекс подразделений компании в Анн-Арборе, целью которого было бы предложение изысканной традиционной еды, с персоналом, стремящимся преподнести клиентам все лучшее, что есть в Zingerman’s.

На сегодняшний день Zingerman’s – это империя, стоимость которой ежегодно увеличивается на 40 миллионов долларов; компания состоит из девяти различных подразделений (на данный момент). Все они неизменно представляют бренд самым лучшим образом, несмотря на то что каждое из них уникально. В группу подразделений империи входит изначальный (но сейчас изрядно расширенный) гастроном, кофейная компания, пекарня, завод по производству масла и сыра, ресторан, тренинговая компания, служба доставки и др.

Один из самых серьезных уроков, полученных Zingerman’s во время этого процесса, – умение начинать любой проект независимо от того, насколько он мал или велик.

Любой проект начинается с видения. Нет видения – нет нового проекта. Конец истории. Их очень конкретная формула видения описана в первой из серии книг Ари Вайнцвейга A Lapsed Anarchist’s Approach to Building a Great Business («Метод бывшего анархиста. Как построить крупный бизнес»).

Наличие легко воспроизводимого, простого и эффективного способа начать новый проект позволяет избежать застревания на исходной позиции. Обычно как только какой-либо элемент оказывается готов к большому началу, создается импульс, который затем поддерживает проект даже в трудные периоды.

Гибкость

Даже если вы знаете, как начинать новые проекты и инициативы, ваша команда должна также постоянно развивать и практиковать организационную гибкость. В противном случае, даже если вы и сможете запустить новый проект, у вас не будет никого, кто поможет двигать его вперед, за пределы самых смелых мечтаний.

В Menlo гибкость укоренилась в каждом аспекте нашей системы. Вы увидите ее повсюду.

• Пространство. Негибкое рабочее пространство может задавить инициативы, потому что новые усилия зачастую имеют потребности, отличающиеся от всего того, что вы делали раньше. Поддерживайте пространство гибким. Не создавайте между вашей командой и пространством, в котором она работает, бюрократию отделов управления и не вводите практику «спрашивания разрешения». Как вы уже знаете, наша команда иногда меняет пространство просто для удовольствия. Пусть ваши сотрудники делают то же самое.

• Люди. Наши пары составляются и меняются еженедельно. Каждый член команды то и дело должен гибко подстраиваться к личности и стилю работы другого менлонианина. Мы все верим в одну и ту же систему, но мы разные. Необходимость каждую неделю приспосабливаться к этим различиям вырабатывает у каждого члена команды гибкость ума. Также каждую неделю может меняться проект, сфера деятельности, к которой он относится, или используемая технология. Отчасти гибкость означает способность все время оставаться в режиме обучения.

• Когнитивное разнообразие. Мы не предлагаем бонусы за привлечение новых сотрудников, поэтому у нас нет толпы людей из одной тусовки, которая снизила бы гибкость команды. Поскольку мы стараемся нанимать не только выпускников местных университетов и перспективных сотрудников из кадровых резервов, мы получаем когнитивное разнообразие специалистов, которые обучались по разным методикам разными преподавателями. У нас работают люди всех возрастов, имеющие непохожий жизненный опыт, что также позволяет нам оставаться гибкими.

• Рабочая неделя. Наша гибкость в отношении графиков и непрерывность работы, которую предполагает взаимодействие в парах, означают, что мы также можем привлекать сотрудников на неполный рабочий день. Этот уровень гибкости открывает нам доступ к той части рабочей силы, которую способны позволить себе не все компании. Мы имеем в виду студентов, способных работать только три дня в неделю в течение учебного года. Член команды с полной занятостью может встать в пару с другим менлонианином на то время, когда сотрудника, работающего неполную неделю, нет на месте.

• Планирование, безусловно, является сложным процессом, требующим глубокой вдумчивости, – мы занимаемся им каждую неделю. Но оно также лежит в центре гибкости нашей компании.

• Сферы. Поскольку мы компания по разработке программного обеспечения, нас часто спрашивают, на каких технологиях мы специализируемся. Правда состоит в том, что ни на каких конкретно – или, наоборот, на всех. Применяя различные технологии, мы достигаем гибкости и открытости для обучения, что позволяет нам входить в новые сферы без страха. Мы не делим членов команды на специалистов в каких-то конкретных областях. Мы не подыскиваем задания только для того, чтобы специалисты в какой-то узкой области были заняты, пока мы ждем, когда их знания снова пригодятся.

• Роли. Поскольку нашим самым главным ресурсом являются люди, а не навыки, мы делаем все возможное, чтобы удержать наших лучших сотрудников, даже если это означает перевод их на другие роли. Время от времени люди в нашей команде решают попробовать себя в новом амплуа: программисты становятся антропологами высоких технологий, менеджеры проектов берутся за работу по оценке качества и т. д. – сотрудники могут выбрать любую роль, какую захотят. Поначалу мы сопротивлялись этому, потому что пытались установить четкие определения для каждой роли, но теперь мы достигли точки, когда легче разрешить любому заинтересованному члену команды провести эксперимент. Если сотрудник попробует новую роль и она ему не подойдет, он всегда может вернуться обратно. Это помогает справляться с боязнью перемен и добавляет гибкости мышлению.

Такое отношение к ролям делает нашу команду более гибкой. На любой стадии проекта нам может понадобиться больше антропологов и меньше программистов – или наоборот. Наш парный подход позволяет определять опытных специалистов к новичкам, чтобы помочь последним быстрее войти в курс дела.

Инструменты. Поскольку большинство наших инструментов просты, дешевы и, как правило, легко делаются из бумаги, любой может поэкспериментировать с ними, не спрашивая разрешения.

Важная часть работы антропологов высоких технологий заключается в простом создании образцов. Большинство образцов делаются из бумаги, но они могут также включать такие элементы, как скотч и стаканчики из-под йогурта, обрезанные нужным образом. Этот простой, дешевый, быстрый – и веселый! – метод изготовления макетов увлекает остальную часть компании, так что мы постоянно испытываем новые материалы.

В отличие от описанного выше, если какая-то сумасшедшая новая идея сразу же требует больших материальных вложений, чтобы хотя бы запустить эксперимент, то все сразу становятся нервными и осторожными. Страх мешает эксперименту.

Компьютеры. Большинство команд, похожих на нашу, обычно хотят стандартизировать свои компьютеры. В Menlo же мы стараемся разнообразить наше оборудование. Это значит, что поддержка некоторых частей нашей системы обходится более дорого. Стандартизация позволяет обеспечить простое техническое обслуживание, например Southwest Airlines добилась снижения общих затрат за счет использования только Boeing 737. Тем не менее подобный подход приводит к риску создания программного обеспечения, которое будет хорошо работать только на одном типе компьютера, или на мониторе определенного размера, или на процессоре с какой-то конкретной тактовой частотой.

Каждую неделю, кроме смены партнеров, пары также зачастую меняют компьютеры. Это дает гарантию, что никто не станет оправдывать плохо работающую программу тем, что «на моей машине она работала». Если мы хотим создавать программное обеспечение, удобное для пользователя, мы должны поддерживать гибкость даже с точки зрения применяемого оборудования.

Гибкость дает готовый к использованию потенциал, когда он вам нужен

Если вы не обеспечиваете систематический рост компетентности вашей команды и в какой-то момент вдруг возникают неожиданные потребности бизнеса, сверхурочная работа является единственной возможностью для получения дополнительных знаний. Наем новых людей, как правило, неподходящий вариант, потому что у большинства компаний нет возможности быстро ввести в курс дела новых сотрудников. Требуемая сверхурочная работа однобока: одна часть компании трудится больше нормы, а вторая – как обычно. Это порождает чувство несправедливости. Сотрудники, у которых работы мало, чувствуют себя виноватыми, уходя домой вовремя, тогда как их перегруженные коллеги сидят в офисе допоздна и подвергаются все большему стрессу.

В эти напряженные моменты качество начинает снижаться, и у службы поддержки клиентов наступают сложные дни. Деморализация компании разрастается, и все посторонние начинают верить, что здесь все именно так обычно и происходит. Почти каждому из нас приходилось чувствовать нечто подобное в ресторане, когда из-за какой-то странной формулы расположения столов в зале наш официант был перегружен работой, в то время как остальные стояли без дела и болтали друг с другом.

Недавно нам позвонил один из старых клиентов и спросил, не смогут ли несколько наших сотрудников посетить важное собрание, посвященное планированию направлений для будущего продукта. Этот звонок прозвучал в четверг во второй половине дня, а наша совместная недельная сессия по планированию начиналась в понедельник утром. Ребята, которых мы обычно посылали на такие мероприятия, уже получили работу до конца недели или собирались в отпуск. Два члена команды, Трейси и Кэрол, подняли руки и вызвались пойти на собрание. Поскольку они участвовали в игре в планирование с этим клиентом, принимали участие в «Покажи и расскажи» и хорошо знали компанию, они были готовы отправиться на собрание, узнав о нем накануне. И они отлично справились, позднее клиент поблагодарил меня за то, что я послал ему команду уровня «А», несмотря на отсутствие времени.

Слишком часто предприятия направляют одних и тех же людей каждый раз делать одну и ту же работу, при этом никогда не создавая потенциала для неожиданных потребностей. В нашем мире работа в парах является центральным элементом для создания этого потенциала. Погружение каждого члена команды в нашу систему убеждений и готовность лидеров дать сотрудникам возможность шагнуть за рамки повседневной роли, чтобы попробовать себя в новом качестве, создает совершенно новый вид радости, который исходит от доверия, демонстрируемого как людьми, так и системой.

Мы постоянно ищем способы для создания потенциала, чтобы добиться гибкости, необходимой для мгновенного реагирования на перемены, поскольку они неотвратимы. Гибкая природа нашей команды в сочетании с готовностью сотрудников принимать перемены дает нам то, что большинство компаний даже не может себе представить: простую масштабируемость.

Я рад сообщить, что закон Брукса может быть нарушен. Закон Брукса – это девиз ложно-героической культуры, которая до сих пор часто встречается в сфере разработки программного обеспечения. Он гласит, что стоимость привлечения нового сотрудника в проект, который не укладывается в сроки, намного превышает потенциальный вклад этого человека в течение первых нескольких недель или месяцев с момента объединения усилий. Если проект уже не укладывается в сроки, то добавление новой рабочей силы задержит его еще больше. Единственная альтернатива пропущенному крайнему сроку – это «марш смерти», требующий от команды проекта восьмидесяти часов работы в неделю.

Несмотря на то что внимание Брукса было сосредоточено преимущественно на командах программистов, этот принцип применим к любой дисциплине или организации, в которой нет структурированного подхода к добавлению новых людей. Если у вас нет рационально организованных способов передачи знаний, которые помогут новичку быстро овладеть основными навыками и стать автономным членом команды, закон Брукса относится и к вам тоже.

Многие отрасли промышленности сталкиваются с «истинами», подобными закону Брукса, которые все считают неопровержимым и действительным фактом, а не устаревшей традицией. Врачи многопрофильной больницы в Вене в XIX веке наверняка считали высокий уровень смертности матерей неопровержимой и неизбежной истиной. Орвилл Райт полагал, что самый большой самолет, который только можно будет построить, позволит переносить максимум двух пассажиров. Как для любой теоремы, для опровержения достаточно всего одного исключения.

Масштабируемость является очень важной темой в деловых кругах. Инвесторы и судьи в соревнованиях бизнес-планов обязательно спросят вас, обладает ли ваше дело способностью менять масштаб. Если нет, ваша идея потеряет интерес в их глазах. Если бизнес не может менять масштаб, это, вероятно, является показателем неисправности его систем. Закон Брукса утверждает категорически: если работа над проектом уже идет полным ходом, вы не можете ожидать изменения масштаба команды программистов. Соответствующим образом Брукс определяет целую индустрию, которая использует неправильно организованные системы. Масштаб команд разработчиков ПО не может изменяться, потому что они были созданы (и зачастую до сих пор остаются) по модели, основывающейся на герое, а количество героев сложно менять. У них нет времени тренировать другого героя – они слишком заняты, – так что масштабируемость в данном случае невозможна. Если вы уменьшите размер, вы потеряете героев и не найдется других, чтобы заменить их.

В Menlo мы столько раз побеждали закон Брукса, что его формулировка для нас – не более чем слабое напоминание о странном времени в истории компьютерной индустрии. Весь наш процесс сфокусирован на нарушении этого закона. Работа в парах, перемена пар, автоматизированное модульное тестирование, управление кодами, подбор сотрудников не по модели героев, постоянные разговоры, открытое рабочее пространство и визуальные артефакты – все это с легкостью опровергает утверждение Брукса. Как вы узнаете дальше, наша система также упрощает вопрос масштабирования, причем так, как еще никто не делал: она дает возможность уменьшать масштаб.

Каждое предприятие сталкивается с вопросом масштабируемости при желании улучшить показатели бизнеса. Walmart искала информационную технологию, которая помогла бы решить вопрос масштабируемости розничной торговли со скидкой. McDonald’s обратилась к системности ингредиентов, меню и работы персонала. Zingerman’s выбрала видение для изменения масштаба от одного бизнеса до десятка и более. Southwest Airlines добилась масштабируемости за счет стандартизации на основе одного самолета, Boeing 737.

Думая о своей компании, задайте себе следующие вопросы.

• Возникают ли у вас проблемы, когда нужно найти правильный талант, соответствующий вашим нуждам?

• Регулярно ли вы разочаровываетесь в новых сотрудниках по прошествии нескольких месяцев их работы?

• Обладаете ли вы гибкостью, позволяющей передвинуть недостаточно загруженный талант в область высокой загрузки?

• Отказываетесь ли вы от новых возможностей, потому что не находите нужного вам таланта?

• Продолжаете ли вы наращивать сферы бизнеса, не увеличивая при этом число сотрудников?

• Поддерживаете ли вы команду занятой, если ее проект замедляется?

• Лежите ли вы без сна, пытаясь найти лучшие ответы на эти вопросы?

Практикуйте масштабирование

Наша система парной работы, особенно та ее часть, в которой мы меняем пары каждую неделю, дает нам возможность практиковать масштабируемость, даже когда мы в ней не нуждаемся. Мы заимствовали данную концепцию из авиационной отрасли (там это называется управлением ресурсами кабины экипажа). Меняя пары каждую неделю, мы практикуем адаптацию новых членов команды в текущем проекте, даже если он не требует привлечения кого-то еще. Мы также практикуем адаптацию новых членов, ежегодно приглашая к себе от четырех до шести стажеров из других стран.

Если у нас есть четыре программиста – две пары, – работающих над одним проектом, то каждую неделю мы меняем эти пары. Даже для данных четырех человек у нас есть возможность комбинировать разные пары в течение трех недель, пока комбинации не начнут дублироваться. После нескольких недель мы привлекаем в проект другого программиста, а одного из этих четырех переводим куда-нибудь еще.

Вероятно, вас заинтересует, как на самом деле можно практиковать масштабируемость, если присоединяющиеся члены команды уже над чем-то работают. Это, пожалуй, самая прекрасная часть всего процесса. Работа как раз и есть способ практики.

По мере присоединения новых сотрудников к работе над проектом существующие члены команды должны практиковаться в адаптации новичков, в то же время выполняя запланированную работу по карточке. Между тем, если размер команды не меняется, кто-то должен уйти из нее, при этом теряется часть знаний и опыта. В данном случае команда приспосабливается к таким переменам и учится взаимодействовать в сокращенном варианте.

Этот основной стиль работы в парах и приспособление под приходящих и уходящих членов все более повышает готовность команды к изменению масштаба.

Настоящая способность к масштабированию работает в двух направлениях

Большинство бизнес-гуру рассматривают возможность масштабирования только в сторону увеличения. Когда кто-то задает вопрос «Реально ли изменить масштаб?», он думает об увеличении. Мы же считаем, что система, сформированная должным образом, дает возможность одинаково легко менять масштаб в обоих направлениях.

Увеличение масштаба

Скажем, клиент приходит в Menlo и просит, чтобы мы вдвое увеличили скорость работы над проектом, в котором задействовано четыре программиста.

В нашем мире это выливается в прямое увеличение вдвое часов работы, необходимых для наших регистрационных карточек, выложенных на двойное количество листов планирования. Наши менеджеры проектов во время планирования занятости сотрудников просят выделить на следующую неделю на четырех программистов больше. Изначальная четверка, скорее всего, будет привлечена согласно недельному плану распределения ресурсов, чтобы увеличить усилия. Затем мы добавим к ним других сотрудников, которые уже принимали участие в работе над этим проектом. Наконец, команда дополнится до необходимой численности другими сотрудниками, которых можно будет привлечь.

Вуаля!

Рабочее пространство помогает в решении вопросов масштабирования, так как команда может притянуть еще два стола и два компьютера поближе к участникам этого проекта и без какой-либо суеты собраться вместе. Затем для дальнейшего увеличения передачи знаний может быть использована «высокоскоростная голосовая технология». Поскольку базовые практики планирования и программирования являются одинаковыми для всех проектов, у нас нет необходимости проводить обучение новых членов команды любым технологиям, которые распространяются только на данный конкретный проект или основываются на личности. Тот факт, что каждый член команды разделяет систему убеждений Menlo, гарантирует отсутствие трений при таких перестановках.

Это настолько обычное явление в нашем мире, что никто в цепочке, включая нашего клиента, не поставит под сомнение обоснованность требования об увеличении количества сотрудников, работающих над проектом.

Уменьшение масштаба

Бывает, проекты приходится сокращать. Если клиенту нужно уменьшить скорость расходования бюджета или проект просто достиг такой точки, в которой требуется не так много работы, как прежде, процесс масштабирования проекта происходит аналогичным образом. Поскольку наши команды не основываются на «башнях знаний», и никто из разработчиков не владеет своей личной частью кода, и все работают во всех частях кода, и люди, которые перешли в другой проект, по-прежнему сидят в этой же комнате в пределах видимости и слышимости, у нас не происходит существенной потери информации о проекте.

Как же команда возвращается к первоначальной скорости, когда появляется необходимость снова вернуть проект на прежний темп через несколько месяцев? Как производится уменьшение масштаба, когда проект сходит до нуля? Возможно ли заново начать работу над проектом после нескольких месяцев заморозки или вернуться назад, чтобы добавить какое-то количество новых возможностей в уже завершенный проект? Для этого нужно обратиться к документации и стандартному процессу работы. Автоматизированные модульные тесты обеспечивают первый фундамент. Они отлавливают несоответствия, когда в код вносятся поправки. Если пара программистов возвращается к работе над проектом, делает изменения, а один или более тестов модулей не срабатывают, программисты сразу же узнают о том, что была допущена ошибка. Это освежает в их памяти решения, которые они приняли ранее. Управление кодом является также важной частью этого процесса, поскольку код изучается и дорабатывается в течение долгого времени таким количеством разных людей, что превращается в основную часть работы, отражающую всем ясный замысел, а не что-то запутанное, понятное только герою, придумавшему его.

То, что на ваших глазах начинает развиваться в индустрии программного обеспечения, представляет собой набор стандартов, напоминающих таковые, сформировавшиеся в строительной индустрии. Когда ремонтники заходят в более-менее современный дом, они могут быть уверены, что здесь через каждые сорок сантиметров стоят профили размером 2 4 и что электрическая сеть и связанный с нею выключатель (пример автоматизированного тестирования модулей) гарантируют соответствующую силу тока – в противном случае они расплавились бы и загорелись, если б этот предел был превышен.

Предусматривайте резерв, чтобы управлять масштабированием

Было бы просто прекрасно, если б по всем нашим текущим проектам необходимость увеличивать и уменьшать масштабы оказалась бы чудесно сбалансирована и точно соответствовала графику отпусков. Возможно, где-то так и есть, но здесь, на планете Menlo, это никогда не происходит гладко и прекрасно. Оставляя для себя резерв времени на случай, если понадобится добавить или убрать членов команды, работающих над проектом клиента, мы встраиваем в нашу систему буферные элементы. Это внутренние проекты, на которые можно направлять дополнительных сотрудников, или гибкие бизнес-договоренности с отдельными клиентами, которые не против, чтобы мы время от времени немного увеличивали или уменьшали количество сотрудников, занятых в их проекте, в обмен на скидки с нашей стороны.

Нам не сложно добавить больше членов команды, если потребность в сотрудниках превышает численность штата Menlo. У нас есть проверенная команда независимых субподрядчиков, которые помогают нам, когда в этом возникает потребность. Если нам нужно добавить новых людей к нашему общему потенциалу, мы можем запланировать экстремальное собеседование и нанять новых полноценных сотрудников. У нас всегда есть уйма претендентов, готовых откликнуться на призыв, когда нам это будет нужно, потому что с помощью наших экскурсий, лекций и работы с общественностью мы создали базу заинтересованных потенциальных сотрудников.

Принципы бережливого производства учат инженеров промышленной эксплуатации предусматривать небольшую недогрузку оборудования в своей системе, чтобы работать с максимальной эффективностью. Забавно – это предполагает, что мы должны учиться заботиться о своем оборудовании лучше, чем о людях. Множество предприятий работает при стопроцентной или близкой к таковой загрузке, а с учетом сверхурочной работы она иногда намного превышает 100 процентов. Симптомы этой одержимости включают рабочие отпуска, остановку проектов, когда всего один человек берет выходной, и постоянную сверхурочную и домашнюю работу. Я отказываюсь считать это правильным способом заботы о людях.

Закон Брукса все еще применим к остальной части нашей отрасли. Если команда с традиционной организацией получает запрос об увеличении масштаба, единственная возможность для этого – сверхурочная работа. Неожиданно программисты начинают работать не по сорок-пятьдесят, а по восемьдесят-сто часов в неделю. Такой график может продлиться около недели, прежде чем уставшие программисты не начнут создавать больше проблем с качеством, чем новых функциональных возможностей. В этой точке местный резчик по камню начинает вырезать надгробие проекта, а идею закапывают. Вскорости происходит панихида по еще одному потерянному начинанию. Нашей отрасли это обходится примерно в 75 миллиардов долларов в год, согласно ежегодному «Протоколу хаоса»[46] от Standish Group.

Если нам нужно сделать больше, мы привлекаем больше людей. Это же так просто!

Хотя я уверен, что мы можем увеличивать масштаб по меньшей мере до 150 человек при текущей структуре, мы все равно будем продолжать совершенствоваться, чтобы приспособиться к большему числу сотрудников и более серьезной нагрузке. Проверьте мои слова через десять лет.

В процессе роста мы продолжали поддерживать, улучшать и расширять нашу культуру, чтобы достигнуть новых уровней численности персонала и проектной нагрузки. По состоянию на 2013 год, мы трижды увеличивали наше рабочее пространство втрое с момента основания компании. Размер команды вырос в десять раз. Для нас это является достаточно хорошим подтверждением того факта, что мы способны увеличивать масштаб. За десять лет между 2001 и 2011 годами произошло несколько глобальных катастроф, войн и экономических спадов, которые требовали от нас демонстрации способности также и уменьшать масштаб.

Я уверен, наша нынешняя система не сможет работать для тысячи человек, занятых в одном проекте. Многие убеждены, что если система неспособна работать для тысячи человек, она не является по-настоящему масштабируемой. Нельзя сказать, что это невозможно, мы просто не знаем, как мы будем выглядеть с тысячей сотрудников или что нам потребуется изменить, чтобы подготовиться к такой ситуации. Но это не обесценивает нашу возможность менять масштаб.

Когда Генри Форд построил завод Willow Run для выпуска бомбардировщиков B-24 во время Второй мировой войны, начальный темп производства в 1941 году составлял примерно один самолет в день. К 1944 году, ощущая серьезную необходимость в увеличении скорости, его команда улучшила систему и процессы и на том же самом заводе начала производить по одному бомбардировщику в час. Масштабирование процессно-ориентированной организации – это разумный подход. Масштабирование среды, основывающейся на героях, – безумие.

Связь масштабируемости с ответственным отношением

• Если при масштабировании вы разрушаете качество, действительно ли вы масштабируете?

• Если при масштабировании вы разрушаете моральное состояние, дух и энергию вашей команды, действительно ли вы масштабируете?

• Если при масштабировании вы этим процессом создаете угрозу жизни людей, действительно ли вы масштабируете?

• Если при масштабировании ваш продукт побеждают на рынке более высококачественные продукты, действительно ли вы масштабируете?

• Если вы можете увеличить масштаб, но не можете его уменьшить, уместно ли говорить, что вы способны к масштабированию?

Наше определение радости говорит о том, что мы должны быть способны к изменению масштаба, продолжая при этом производить высококачественную продукцию и поддерживая нашу культуру.

Измеряя радость

Страницы: «« « 12345678 » »»