СПИН-продажи. Практическое руководство Рекхэм Нил
Фред Ф.: Конечно. В данном случае я хотел заставить их главного инженера прийти на наш завод для обсуждения технико-экономических вопросов с нашим техническим персоналом. Это продвинуло бы встречу вперед – во-первых, а во-вторых, разговаривая с нами, он не тратит время на наших конкурентов.
Интервьюер: Была ли встреча успешной?
Фред Ф.: И да, и нет. Я не пробился к старшему инженеру по некоторым внутренним причинам. Так что в этом смысле я потерпел неудачу. Однако во время встречи я увидел возможность продвинуться вперед в другой области. Покупатель рассказал мне, что они только что получили добро на строительство нового завода в Джерси. Они определяют проектную команду для написания спецификаций и выбирают подрядчиков. Я попросил заказчика связаться с инженером по гидравлике из этой команды и организовать для меня встречу.
Интервьюер: И он выполнил вашу просьбу?
Фред Ф.: Да, мы встречаемся 23-го.
Интервьюер: Это продвинуло вас вперед?
Фред Ф.: Конечно. Это ставит нас в равное положение с конкурентами. 23-го я попытаюсь убедить специалиста по гидравлике выбрать нас поставщиком насосов и отдать нам работу по монтажу трубопровода.
Обратите внимание, как Фред Ф. нацелен на достижение действия, или прогресса. Он оценивает успех встречи с точки зрения продвижения вперед по результатам этой встречи.
Вот тот самый ориентированный на действие подход, который характеризует успешных людей, чье поведение мы изучали. Эти люди хотят прогресса, а не отсрочек.
Менеджеры по продажам часто просят посоветовать им, как следует обучать людей, чтобы те достигали большего успеха в крупных продажах. Самый простой и наиболее эффективный совет, который я могу предложить, таков: научите ваших людей понимать разницу между отсрочкой и прогрессом и заставьте их не довольствоваться постановкой таких целей встречи, которые приводят к отсрочке.
Здесь могут споткнуться даже опытные продавцы. Уверен, что многие читатели уходили со встреч с приятным чувством, потому что покупатель дал какие-то положительные отзывы. Но если вы перестаете мыслить в категориях прогресса, продажа не продвигается вперед ни на йоту. Предлагаю вам пройти небольшое испытание.
1. Подумайте о ваших последних десяти встречах с клиентами.
2. Основываясь на собственных ощущениях от встречи, оцените каждую из них с точки зрения успешности.
3. Рассматривая отдельно каждую встречу, спросите себя, какое конкретное действие было согласовано с покупателем и продвинуло продажу вперед.
4. Четко осознайте: все ваши успешные встречи должны иметь привязанное к ним действие. Если встречи, расцененные вами как удачные, не завершились каким-либо согласованным действием, это может быть признаком неправильной постановки целей встреч. Спросите себя, не принимаете ли вы отсрочку, вместо того чтобы добиваться прогресса (рис. 3.3).
Рис. 3.3. Анализ ваших последних десяти встреч
Постановка целей встречи
Планируя встречу с крупным клиентом, смело подвергайте критике поставленные цели. Не удовлетворяйтесь целями типа «собрать информацию» или «выстроить хорошие отношения».
Конечно, эти цели важны – в конце концов, каждая встреча дает возможность собрать информацию и наладить отношения. Проблема в том, что целей такого рода недостаточно, они ведут к отсрочке, а не к продвижению вперед. Намечайте цели, способные вызвать определенные действия со стороны покупателя, – например: «Добиться того, чтобы клиент пришел на демонстрацию продукта», «Добиться встречи с его начальником» или «Познакомиться с отделом планирования». Таким образом, вы будете действовать как высококвалифицированные продавцы, участвовавшие в нашем исследовании. Вы станете искать прогресс, а не отсрочку.
Возвращаясь к исследованию
Теперь давайте вернемся к нашим находкам в процессе исследования. Разработав объективный способ классификации успеха, мы посетили большое количество встреч, отмечая, какие ключевые аспекты поведения чаще встречаются на встречах, завершившихся заказом и прогрессом. Особенно нас интересовала исследовательская стадия встречи, ибо опыт наших изысканий давал повод предположить, что важнейшие из аспектов поведения, вероятнее всего, имеют место на этой стадии.
Именно наша работа в этой области привела к разработке модели СПИН. Открытие этой модели далось непросто. Настоящую главу я хочу посвятить не только основам стадии исследования, но и некоторым невеселым выводам: несколько моделей и идей, которые, по нашему мнению, были бы важны для исследования, не выдержали тщательной исследовательской проверки. По самым консервативным оценкам, ежегодно тратится более миллиарда долларов на то, чтобы обучить новых специалистов по продажам пользоваться неэффективными методами опроса, которые я опишу чуть позже. Вполне вероятно, вас тоже учили этим методам, так что, возможно, нам стоит вместе рассмотреть эти популярные – и не удачные – методы проведения исследовательской стадии встречи (рис. 3.4).
Рис. 3.4. Стадия исследования
Задаем вопросы и собираем данные о покупателях, их бизнесе и потребностях
Прежде всего давайте рассмотрим исследовательскую стадию встречи и определим, почему она так важна. Как уже отмечалось ранее, практически каждая встреча включает этап исследования – получение информации о клиенте, которая позволит вам продать эффективнее. А чтобы исследовать, нужно задавать вопросы. В следующих четырех главах мы подробно остановимся на исследовании и обсудим:
– что делают на стадии исследования эффективно работающие продавцы:
– какие вопросы оказывают наибольшее воздействие на покупателя;
– какие навыки исследования наиболее подходят для крупных продаж.
В 1960-х годах все наши первоначальные исследования давали одинаковый результат: в успешных встречах (которые приводили к заказу или прогрессу) было задано больше вопросов, чем в тех, что завершались отсрочкой или отказом (оцененных нами как неуспешные). Я с радостью приписал бы себе это простое, но важное открытие, но мне сказали, что больше двух тысяч лет назад похожее наблюдение сделал Геродот, и он же заметил, что все великие мастера убеждать обладали одним общим качеством – они задавали очень много вопросов.
Вопросы и успех
Без сомнения, вопросы обладают большей силой, чем любая другая словесная форма, и это касается не только продаж. Переговоры, управленческие взаимодействия, интервью и групповые дискуссии – это лишь некоторые из областей, охваченных Huthwaite и прочими исследовательскими командами, – имеют общую основу. По статистике, существует четкая связь между использованием вопросов и успехом во взаимодействии сторон. Чем больше вы задаете вопросов, тем больше вероятность успешного взаимодействия. Утверждая подобные вещи, я должен добавить, что взаимодействие может быть успешным и без вопросов. В определенных условиях стиль поведения продавца, при котором он предоставляет большой объем информации покупателю, а взамен получает очень мало сведений, вполне допустим и может быть успешным. Например, вы можете добиться успеха, не задавая вопросов, когда:
– Сила на вашей стороне. Если я приставлю заряженный пистолет к вашему виску, то, вероятно, смогу «убедить» вас в чем угодно, не задавая вопросов. Смягченный вариант ситуации: если я ваш начальник, то могу использовать силу своего положения, чтобы добиться желаемого, не убеждая вас с помощью вопросов. В продажах сила обычно на стороне покупателя, однако не всегда. Помню, как-то компания Xerox держала все патенты на ксерографию и – в части простого бумажного копирования – монополизировала рынок. Многие успешные продавцы компании в то время были весьма энергичными и агрессивными собеседниками. Они не задавали много вопросов и тем не менее были вполне успешны. Такое поведение срабатывало, потому что в тот момент сила была на стороне продавцов из Xerox, – у покупателя просто не было выбора. Сегодня подобный стиль работы в этой компании не принесет успеха.
– Вы являетесь экспертом. Предоставление информации сыграет вам на руку, если покупатель хочет получить ее от вас. Если, к примеру, вы являетесь признанным экспертом в своей области, покупатель может благосклонно отнестись к вашему совету и точке зрения. Я встречал несколько экспертов, мастерски умевших убеждать, не задавая много вопросов. Реальность крупной продажи такова, что вы иногда оказываетесь в роли эксперта – например, если вас попросят провести презентацию; и в этом случае стиль «много рассказываю, мало спрашиваю» может неплохо сработать.
– Вы можете позволить себе рисковать. Я не говорю, что стиль «много рассказываю» всегда приводит к неудаче – вовсе нет. Порой он может быть очень эффективным. Проблема в том, что убеждение в повествовательной форме имеет гораздо меньше шансов на успех, чем использование стиля на основе вопросов. Однако при продажах бывают ситуации, когда стоит рискнуть. Помнится, я столкнулся в лифте с одним из исполнительных вице-президентов компании Honeywell. К тому моменту я несколько месяцев безуспешно пытался поговорить с ним. «Как дела?» – спросил он у меня. Нам надо было проехать всего шесть этажей, так что на вопросы времени не оставалось. Я рискнул и ответил: «Я знаю два способа сделать так, чтобы дела пошли лучше». Мои слова зацепили его внимание и в конечном итоге привели к продаже.
Несмотря на подобные исключения, эффективное убеждение собеседника большей частью основывается на применении вопросов. Но давайте выясним:
– Почему вопросы столь важны для успешного убеждения?
– Обладают ли одни типы вопросов большей эффективностью, чем другие?
Что хорошего в вопросах?
Проведенные нами исследования показали, что вопросы больше, чем любой другой стиль коммуникации, влияют на успех продажи.
1. Вопросы заставляют покупателя говорить. Самый простой способ оценить встречу с клиентом – посмотреть, кто говорит. По статистике, в успешной встрече покупатель должен говорить больше, чем продавец. Вероятность успешного исхода встреч, на которых продавец говорит больше, снижается. Я могу сформулировать этот факт другими словами: покупатель говорит бльшую часть времени на встречах, заканчивающихся заказом или прогрессом, нежели на тех, что завершаются отсрочкой или отказом. Но суть проста: покупатель, разговаривающий на встрече, приносит вам дивиденды, а заставить его говорить можно с помощью вопросов.
2. Вопросы контролируют внимание. Помню, много лет назад, будучи студентом и изучая психологию, я слышал объяснение профессора Гарри Кея о том, что вопросы – мощное орудие, ибо они позволяют контролировать внимание слушателя. Тогда у меня не было ни малейшего представления о том, что он имеет в виду, но я все-таки записал его слова – на всякий случай, вдруг пригодится где-нибудь в тестах. Не пригодилось. Но я рад, что записал, потому что Гарри Кей, не осознавая того, выдвинул одну из самых фундаментальных теорий в сфере эффективности продаж. Задавая вопросы, вы контролируете внимание покупателя. Если это утверждение для вас ничего не значит – как для меня во время моих занятий по психологии, – позвольте я вам его поясню.
3. Речевое поведение человека можно условно разделить на два основных типа: предоставление информации и ее поиск. Из них нас больше интересует поиск, ибо с раннего возраста мы узнаем, что поведение такого типа несет в себе опасность для объекта, на который обращено. В детстве многим из нас случалось не обращать внимания на учителя до тех пор, пока он давал нам информацию. Проблемы начинались, когда учитель задавал нам вопросы, вынуждая тем самым срочно спуститься с небес на землю. С детства нас приучили обращать больше внимания именно на поисковое поведение человека. Проще говоря, всем известно, что речевое поведение на основе вопросов контролирует внимание, так как оно, в отличие от поведения на основе простого предоставления информации, требует ответа.
4. Убеждают вопросы, а не объяснения. Есть большая доля правды в утверждении о том, что вы никогда не сможете в чем-либо убедить других людей. Вам следует лишь задать правильный вопрос, который позволит людям убедить самих себя. Общеизвестно, что покупатели, подобно всем нам, неохотно поддаются убеждению при помощи объяснений. В процессе исследования мы обнаружили, что объяснения успешно срабатывают только в том случае, когда приходится убеждать людей, которые уже на вашей стороне. Это не ново и не удивительно. Если мы с вами поддерживаем определенную методику, вы будете очень восприимчивы ко всем моим объяснениям, приведенным в ее защиту. Однако если вы против этой методики – чем длиннее будет список моих объяснений, тем больший шквал контраргументов с вашей стороны он вызовет. В наших исследованиях успешные участники переговоров использовали вопросы, а не объяснения в качестве основного инструмента убеждения.
5. Вопросы раскрывают потребности. Как мы увидим в следующей главе, покупатели совершают покупку потому, что имеют определенные потребности.
Эти потребности выявляются и развиваются с помощью вопросов. В противном случае вы будете удовлетворять потребности покупателя, основываясь на догадках, то есть используя метод spray and pray – «раздавай и молись». Только спрашивая, вы приходите к пониманию того, что именно важно для покупателя и почему.
Я уже говорил, что критерий успешной встречи, нацеленной на продажу, – большое количество вопросов. В общем, чем больше информации вы пытаетесь получить, тем больше вероятность успешного исхода встречи. Это, безусловно, верно относительно малых продаж. Например, как-то мы проводили исследование продаж в компании Hertz Corporation. Работая в отделении по аренде машин, где продажи были достаточно примитивными, мы обнаружили, что удачные встречи содержали на 63 % больше вопросов, чем неудачные. В свете предшествующих доказательств о силе влияния вопросов этот факт вряд ли вызовет удивление.
В тот же год мы провели крупномасштабное исследование, проанализировав 1161 встречу на предмет успешности продаж в одном из отделений корпорации, осуществлявшем торговлю сложным техническим оборудованием. Продавцы здесь совершали куда более сложные продажи, чем сотрудники компании Hertz, предоставлявшей машины в аренду. Можно предположить, что в данном случае продажи сложнее, поэтому и вопросы тут играют большую роль.
Однако это не так. Успешные встречи продавцов корпорации содержали всего на 6 % больше вопросов, чем встречи сотрудников Hertz (рис. 3.5).
Что это означает? Может ли быть так, что вопросы не влияют на успех в крупных продажах? Наиболее правдоподобное объяснение заключается в том, что в крупных продажах одни типы вопросов оказывают более сильный эффект на исход встречи, чем другие. Так что успех зависит не от количества заданных вопросов, а от их типа. Вполне вероятно, что некоторые типы вопросов должны быть более мощны ми, чем остальные, с точки зрения их воздействия на покупателей. Идея не нова. С 1920 года большинство авторов книг о продажах предполагали, что важно не просто задавать вопросы, а задавать правильные вопросы.
Рис. 3.5. Вопросы и успех в крупных продажах
Открытые и закрытые вопросы
Итак, какие типы вопросов существуют и какое они имеют отношение к успеху продаж? Стандартный ответ авторов книг о продажах и тренеров: вопросы подразделяются на два типа: открытые и закрытые.
– На закрытые вопросы можно отвечать одним словом: «да» или «нет». Типичный пример закрытого вопроса: «Вы принимаете решение о покупке?» или «Существующей у вас системе больше пяти лет?». В некоторых тренинговых программах подобные вопросы называются директивным исследованием.
– Открытые вопросы требуют распространенного ответа. Типичный пример: «Не могли бы вы рассказать мне о своем бизнесе?» или «Почему это важно для вас?». Открытые вопросы иногда называют недирективным исследованием.
Еще в 1925 году Е. К. Стронг писал о продаже с помощью открытых и закрытых вопросов; есть также доказательства, что разделение вопросов на два типа произошло еще раньше. За последние пятьдесят лет большинство авторов приняли подобное разделение вопросов и вывели следующие общие положения:
– Открытые вопросы обладают большей силой, чем закрытые, потому что заставляют покупателя говорить и часто позволяют выявить неожиданную информацию.
– Закрытые вопросы обладают меньшей силой, хотя они также играют важную роль при работе с определенными типами покупателей, например с болтунами, которые не могут замолчать.
– При том что закрытые вопросы обладают меньшим воздействием на результат, чем открытые, вы можете быть вынуждены использовать их в определенных типах встреч, к примеру, если у вас мало времени. Однако некоторые авторы оспаривают эту точку зрения.
– Открытые вопросы особенно необходимы для успеха в крупной продаже, тогда как закрытые могут посодействовть желаемому результату при небольшой сделке.
– Общая цель тренингов по продажам – научить людей задавать как можно больше открытых вопросов.
Данные выводы представляются абсолютно логичными и обоснованными. Однако являются ли они эффективными? Насколько мне известно, никто никогда не занимался научными исследованиями зависимости успеха встречи от использования открытых или закрытых вопросов. Эта область представляется идеальной для простого исследовательского проекта, который сможет оценить, как сочетание вопросов обоих типов влияет на результат встречи.
Туманное отличие
На первый взгляд деление вопросов на открытые и закрытые кажется делом очень простым. Мы не ожидали сложностей в исследовании, определяя, к какому типу относится тот или иной вопрос. Что может быть проще? Если на вопрос можно ответить одним словом – он закрытый; если же вопрос требует развернутого ответа – он открытый. К сожалению, подобное разделение на практике создало такую путаницу, что мы готовы были отказаться от исследования. Простой пример: ясно, что на вопрос «Вы принимаете решение о покупке?» можно ответить одним словом, следовательно, он закрытый. Но как вы его классифицируете, если покупатель ответит: «Некоторые решения принимаю я, но если решение влияет на основной бюджет, то в дело вступает комитет по закупкам или используется централизованное снабжение»? Это развернутый ответ, однако указывает ли он на принадлежность данного вопроса к разряду открытых? Иначе говоря, нужно ли при разделении вопросов на типы принимать во внимание ответ покупателя или следует руководствоваться исключительно характером самого вопроса (см. рис. 3.6)?
Мы просмотрели имеющиеся у нас видеозаписи нескольких встреч. Предварительный анализ показал, что примерно в 60 % случаев на закрытый вопрос покупатель давал распространенный ответ. 30 % ответов на закрытые вопросы не превышали размера одного предложения. С другой стороны, около 10 % ответов на открытые вопросы состояли из одного-единственного слова. Перед нами стояла непростая задача. После недолгого обсуждения мы пришли к соглашению, что для целей исследования нам следует игнорировать ответ и рассматривать толь ко сам вопрос. Итак, вопрос, подразумевающий развернутый ответ по определению, считается открытым, даже если покупатель дает односложный ответ; тот же принцип действует для закрытых вопросов.
Рис. 3.6. Открытые и закрытые вопросы
Некоторые неожиданные открытия
Легко представить исследователей как объективных искателей правды, беспристрастно изучающих различные феномены. Я лично не встречал среди корифеев ни одного, подходящего под это описание.
У каждого из нас есть свои предрассудки и предубеждения. Лично у меня сильное предубеждение по поводу открытых и закрытых вопросов. Простой здравый смысл говорит, что открытые вопросы должны быть самым мощным орудием. Итак, преодолев методологические затруднения с определением разницы между открытыми и закрытыми вопросами, я был уверен, что исследование принесет некие неоспоримые доказательства в поддержку убедительного превосходства открытых вопросов.
Мы посетили 120 встреч, подсчитав, как часто и какого типа вопросы задают продавцы. К своему удивлению, мы обнаружили отсутствие измеряемой зависимости между использованием открытых вопросов и успехом. Встречи с большим количеством закрытых вопросов имели те же шансы завершиться получением заказа или прогрессом. Поначалу я не доверял нашим результатам. Может, мы что-то пропустили? Где в нашем исследовании слабое место? Придя к отрицательным выводам по поводу техник закрытия, я надеялся на положительные и разумные результаты в отношении вопросов. Я не предполагал и не хотел очередного испытания в виде борьбы с традиционным отношением к продажам.
Высокопрофессиональные исполнители в действии: исследование продолжается
Позже у нас появилась возможность проверить свои первоначальные находки. Очень успешная, высокотехнологичная торговая организация проводила исследование 20 своих лучших продавцов. Нас попросили посоветовать несколько простых мер, позволяющих выявить разницу между продавцами высокого класса и среднестатистическим персоналом по продажам. Я предложил им проследить использование открытых и закрытых вопросов. Подобная мера казалась очень подходящей, так как внутренний тренинг по продажам компании делал упор на важность открытых вопросов.
Полученные результаты подтвердили данные проведенного нами ранее исследования. Высококлассные продавцы по числу использованных открытых и закрытых вопросов ничем не отличались от средних исполнителей. Некоторые из лучших продавцов этой процветающей компании вообще не задавали открытых вопросов во время встреч, на которых мы присутствовали. На каждый заданный ими вопрос можно было ответить одним словом. Была и другая крайность – некоторые высококлассные продавцы задавали исключительно открытые вопросы. Кто-то использовал оба типа вопросов. Определенной взаимосвязи между успехом и использованием открытых или закрытых вопросов найдено не было.
Тренеры компании, по нашему предложению проводившие это исследование, были удивлены не меньше нас. «Не могу поверить, – жаловался руководитель проекта, – мы тратим сотни тысяч каждый год на базовый тренинг, чтобы люди поняли разницу между вопросами, которые все равно не имеют никакого отношения к их успеху в продажах. Не знаю, как я буду объяснять это своему руководству». Ему не стало легче, когда я напомнил, что большинство других компаний, включая его конкурентов, точно так же швыряют деньги на ветер.
По его предложению мы наспех устроили встречу в Лондоне, чтобы проанализировать полученные факты и попытаться найти им альтернативное объяснение. По пути в Лондон у меня родилась идея. Мы знали, что и лучшие продавцы, и обычные исполнители использовали одинаковое число открытых и закрытых вопросов. А что если они пользовались этими вопросами в разном порядке? Возможно, лучшие продавцы начинали встречу с открытых вопросов, чтобы собрать побольше сведений, а потом по мере накопления информации переходили к закрытым вопросам. Такой вариант казался правдоподобным. Прибыв в Лондон за час до назначенной встречи, я позвонил знакомому, одному из лучших продавцов компании IBM: «Ты начинаешь встречу с открытых вопросов, а потом переходишь к закрытым?» Его ответ меня поразил: «Именно так я и делаю. В начале встречи, пока я еще узнаю покупателя, мне удобно использовать открытые вопросы, потому что они дают полное понимание покупателя и его бизнеса. Постепенно, проникая глубже и понимая, в каком направлении надо двигаться, я ускоряю течение встречи при помощи закрытых вопросов».
Я пришел на встречу с бльшим доверием к собственным мыслям. «Думаю, что могу объяснить ваши находки», – сказал я руководителю проекта. Тот выглядел не менее довольным собой, чем я. «Я тоже, – ответил он. – Я тут кое-кого привел, думаю, он знает ответ». Затем меня познакомили с одним из профессиональных продавцов компании. «Кевин, расскажи Нилу то, что ты рассказывал мне по поводу последовательности, в которой ты используешь открытые и закрытые вопросы». – «Конечно, – согласился Кевин. – Я начинаю встречу с закрытых вопросов, чтобы как можно быстрее покончить с обычным выяснением фактов. Потом, когда покупатель расслабился и между нами установились определенные взаимоотношения, я перехожу к открытым вопросам, чтобы покупатель чувствовал себя свободно в разговоре на любые важные для него темы».
Неделю спустя после встречи этот спор все еще не был разрешен. На каждого профессионального продавца, утверждавшего, что начинать встречу следует с открытых вопросов, а потом переходить к закрытым, находился другой, который настаивал на обратном. Чем больше я об этом думал, тем более запутанной и неразрешимой казалась мне проблема открытых и закрытых вопросов. Тремя месяцами ранее та же проблема решалась мной элементарно: открытые вопросы, требовавшие пространного ответа, более эффективны, чем закрытые. Теперь, после нашего исследования, я даже не был уверен, что знаю разниц между открытыми и закрытыми вопросами. И уж точно я не знал, какой из этих двух типов эффективнее.
Но что еще хуже – большинство крупных компаний, включая всех моих клиентов, испытывали судьбу, обучая людей видеть разницу, которой, возможно, не существовало с точки зрения повышения результатов продаж. По самой консервативной оценке, корпорации во всем мире тратят свыше миллиарда долларов в год на бесполезные техники постановки вопросов. Совершенно невероятно, но до нас никто и никогда не проводил объективного исследования обоснованности такого рода обучения.
Что нам было делать? Поставьте себя на наше место. Мы, маленькая, никому не известная исследовательская группа, выяснили, что все идут не туда. Как нам убедить своих клиентов? Мы столкнулись с проблемой достоверности, и она потрепала нам нервы. Тогда же я воочию убедился в том, насколько велика эта проблема. Это случилось неподалеку от Нью-Йорка, на встрече с крупнейшей в мире компанией по обучению продажам. Целью встречи был обмен находками, полученными во время исследования. Во время нашей беседы я открыл для себя две вещи:
– Организация не располагала исследовательским материалом в объеме, достаточном для ведения дискуссии. Являясь крупнейшей в мире по обучению продажам, компания, однако, не утруждала себя исследованиями каких-либо навыков, задействованных в процессе продажи. И конечно же, она не занималась открытыми и закрытыми вопросами, составлявшими основу ее программы. Соответственно, не проводя исследований, которые могли бы заронить в них зерно сомнения, эти люди были до неприличия самодовольны.
– Они враждебно отнеслись к нашему исследованию, в основном потому, что оно подрывало их основную программу, но не только: была и вполне законная претензия – у нас было не так уж много положительных находок.
Дома, зализывая раны после той встречи, я понял, что оказанный мне скверный прием ожидает наши открытия в большинстве учебных организаций. Было очевидно, что члены «общины» по обучению продажам не собирались встречать результаты нашей работы на ура. Я созвал исследовательскую группу, чтобы вместе решить, что делать. Следует ли опубликовать наши открытия? Или это создаст нам больше проблем, чем мы в состоянии вынести? Роджер Сагден, один из наших исследователей, выразил мнение большинства: «Давайте держать исследование в секрете до тех пор, пока не найдем позитивную модель, что-нибудь достаточно эффективное, что сможет заменить старую модель деления вопросов на открытые и закрытые».
Новое направление
Мы решили направить исследование в основном на развитие новых и позитивных моделей вопросов, которые смогут заменить старые, неудовлетворительные модели. Легко сказать, но как это сделать? С чего начать, вооружившись только благородным намерением разработать лучшую модель для навыков постановки вопросов? Неделю за неделей мы все опробовали классический инновационный метод, суть которого – хмуро пялиться в чистые листы бумаги. Если вдохновение не приходило, мы проводили бесчисленное количество неубедительных встреч, чтобы проверить – а вдруг сработает. Не срабатывало, и тогда мы сделали то, что должны были сделать с самого начала, – вернулись к первоначальным принципам. С какой целью задаются вопросы во время встречи по поводу продажи? Чем лучше мы понимаем цель, тем лучше поймем, что делает одни вопросы эффективнее других. На самом деле существует великое множество причин задавать вопросы, однако для следующего шага исследования мы выбрали вот эту: на встрече по поводу продажи цель вопросов – обнаружить и раскрыть потребности покупателя.
Сформулированное таким образом утверждение представлялось очевидным. Тем не менее для нас оно являлось предметом глубокого изучения. Если мы хотим понять вопросы, нужно начать с понимания потребностей. Большинство авторов книг о продажах предполагают, что потребности покупателя в крупных продажах ничем не отличаются от таковых в небольших продажах. Так ли это? Или потребности в крупных продажах имеют некие уникальные черты? И если это так, то влияет ли эта особенность на эффективность различных типов вопросов? Нам было понятно, что первым шагом в разработке эффективной модели вопросов для крупной продажи должно стать исследование потребностей покупателя.
Техники, которые помогут вам продавать
Вот несколько практических техник и предложений из данной главы, которые могут помочь вам в крупных продажах.
1. Превратить отсрочку в прогресс
В малых продажах суть успеха проста: вы успешны, если получили заказ, и неудачливы в случае отказа. В крупных продажах успех следует измерять в ракурсе продвижения вперед или отсрочки. Профессиональные продавцы ставят цели встречи, которые подразумевают продвижение вперед. Менее успешные работники ставят такие цели, как, например, «собрать информацию», что приводит к отсрочке, не способствуя активному продвижению встреч вперед.
Полезное упражнение – рассмотреть ваши цели встречи и задать себе предложенные ниже вопросы.
– Закончится ли эта встреча согласием покупателя на четкое, определенное действие, направленное на продвижение продажи вперед? Другими словами, планирую ли я добиться прогресса, а не отсрочки?
– Если нет, как я могу переформулировать цели таким образом, чтобы вызвать продвижение встречи вперед?
– Есть ли возможности двигаться вперед? Например, могу ли я получить доступ к новым контрактам с клиентом? Могу ли я договориться о том, чтобы конкретизировать или проверить материал? Или договориться о демонстрации?
– Если я не вижу возможностей продвижения вперед, должен ли я вообще проводить эту встречу?
Общий принцип таков: не довольствуйтесь такими целями встречи, как «собрать информацию», «наладить контакт» или «развить отношения». Менее успешные продавцы намечают подобные цели, и в результате встречи заканчиваются отсрочкой. Конечно, профессионалы тоже собирают информацию, налаживают контакты и развивают отношения. Однако главная цель их встречи – добиться прогресса, действия, которое продвинет встречу вперед.
2. Задавать достаточное количество вопросов
В продажах, как и в любой другой сфере, вопросы являются наиболее действенным стилем поведения. Многие продавцы – особенно это касается тех, кто занят в торговле высокотехничными продуктами, – не задают достаточного количества вопросов во время продажи. Видимо, будучи великими экспертами в своей области, они вынуждены тратить слишком много времени на рассказ покупателям о своем продукте и слишком мало – на вопросы о потребностях покупателей. Мой вам совет: не повторяйте их ошибок. Есть простой тест, позволяющий выяснить, достаточно ли вопросов вы задаете.
– Возьмите с собой на встречу диктофон и запишите короткий отрывок вашей встречи.
– После встречи проанализируйте запись. Ставьте галочку каждые двадцать секунд, отмечая, кто говорит: вы или покупатель. Если вы обнаружите, что бльшую часть времени говорите сами, запишите еще несколько встреч и повторите анализ. Если же вы по-прежнему разглагольствуете бльшую часть встречи, ваше умение задавать вопросы требует совершенствования.
– Затем проанализируйте то, что вы говорите. Ставьте галочку каждые двадцать секунд своей речи, отмечая, предоставляете ли вы информацию покупателю или запрашиваете данные у него. Опять же, если больше половины галочек относятся к предоставлению информации, есть вероятность, что вы привыкаете к статусу «эксперта», который предпочитает рассказывать, нежели спрашивать. Если проблема в этом, то ваше поведение снижает эффективность работы, поэтому вам следует поработать над своим умением задавать вопросы. О том, как это сделать, и пойдет речь в последующих главах.
Одни типы вопросов действительно более эффективны, чем другие. Однако забудьте о традиционном делении вопросов на открытые и закрытые. Это не поможет вам увеличить продажи.
4. Потребности покупателя в крупных продажах
Несколько месяцев назад, ожидая посадки на рейс до тланты, я изучал магазин в аэропорту, как вдруг мне на глаза попался любопытный предмет. Это был один из тех инструментов со множеством лезвий, отверткой, ножницами и устройством для доставания таинственных предметов из неподходящих для них мест. Продавался он в аккуратном маленьком кожаном чехольчике и обошелся мне в $15. Я рассматривал его две секунды, после чего полез за кошельком. Моя потребность прошла путь от нуля до своей высшей точки за куда более короткий промежуток времени, чем потребовалось вам, чтобы прочесть это предложение.
И наоборот, когда я впервые покупал компьютерную систему, прошло больше года с момента первоначального решения о наших потребностях до их удовлетворения. Таков характер крупных продаж – потребности не мгновенны, они зреют медленно и порой мучительно. Крупные продажи требуют специальных навыков, которые способствуют развитию потребностей, – и эти навыки являются основным отличием техники крупных продаж.
Потребности в малых продажах
Давайте внимательно рассмотрим решение ценой в $15 и проанализируем его с точки зрения потребностей в малой продаже. Понятно, что самый очевидный аспект – высокая скорость развития потребностей в малых продажах. Но есть и другие особенности, не присущие крупной продаже, которые следует отметить. Например:
– Я удовлетворял исключительно свою потребность. Мне не нужно было советоваться с другими людьми, что я непременно сделал бы при крупной покупке.
– Моя потребность имела сильный эмоциональный компонент. Я так и не нашел случая использовать свою покупку, и она до сих пор лежит не распакованной на дальней полке, которая предназначена для приобретений типа «зачем я это купил». Будь я тогда более рационален, возможно, не стал бы приобретать это устройство. Спонтанные решения, обычно нерациональные, чаще преобладают в малых продажах, нежели в крупных. В крупных продажах эмоциональная составляющая потребности тоже присутствует, но в очень слабой и потому почти незаметной форме.
– Если я сделал неудачную покупку, которая не отвечает моим потребностям, самой большой потерей для меня будет сумма денег, потраченная на ее приобретение. Тогда как неверное решение при крупной покупке может стоить мне работы.
Конечно, покупка на сумму $15 – мелочь даже для малой продажи, но она наглядно демонстрирует некоторые ключевые различия между потребностями в малых и крупных продажах. По мере увеличения размера продажи:
– потребности развиваются дольше;
– потребности, как правило, состоят из элементов и определяются посредством влияния и вкладов нескольких людей, а не пожеланиями лишь самого покупателя;
– потребности чаще всего сформированы рационально, и даже если мотивация покупателя в основе своей эмоциональна или иррациональна, потребность обычно требует рационального объяснения;
– решение о покупке, которое не удовлетворяет какие-либо элементы потребности, влечет за собой более серьезные последствия для принявшего решение, чем в случае малой продажи.
Настолько ли существенны эти различия, чтобы требовать иных навыков постановки вопросов при развитии потребностей в крупной продаже? Наше исследование давало основания предполагать, что существенны. Мы обнаружили, что некоторые из исследовательских техник, успешно срабатывавшие в небольших продажах, не действовали в крупных сделках.
Чтобы понять, почему навыки постановки вопросов специфичны для крупных продаж, мы должны сначала выяснить стадии развития потребности. Давайте начнем с определения того, что мы понимаем под словом «потребность». В нашем исследовании потребность определялась так: «любое утверждение, сделанное покупателем, которое выражает желание или намерение, которые, в свою очередь, могут быть удовлетворены продавцом».
Между прочим, некоторые авторы вволю натешились, определяя различия между потребностью и желанием. Потребность, по их словам, является объективным требованием – вам требуется машина, потому что нет другого вида транспорта, чтобы добраться до работы. Желание же несет личный эмоциональный заряд – вы хотите «Роллс-Ройс», но это не значит, что он вам необходим. Для нас эти различия были не значимы, особенно в крупных продажах. Когда мы обращались к термину «потребность», то использовали это слово в широком его значении. Наше определение включало как потребности, так и желания, которые выражает покупатель.
Как зарождаются потребности
Потенциальный покупатель, искренне ощущающий стопроцентную удовлетворенность положением вещей, не испытывает потребности в изменениях. Каков же первый признак – в каждом из нас – существующей потребности? Наша стопроцентная удовлетворенность существующей ситуацией превращается в удовлетворенность на 99.9 %. Мы больше не можем искренне сказать, что в полной мере довольствуемся настоящим положением вещей. Итак, первый признак потребности – легкое неудовлетворение или недовольство.
Несколько месяцев назад, например, я мог честно сказать, что полностью доволен текстовым редактором, которым пользовался для написания этой книги. У меня не было потребности, и если бы вы продавали текстовые редакторы, то на меня зря потратили бы время. Тем не менее, читая эти строки, я все чаще замечал несколько небольших изъянов. Автоматическая проверка правописания неудобна в использовании, а некоторые функции редактирования слишком сложны. Мое недовольство невелико, но оно есть. Я по-прежнему не самый перспективный покупатель нового текстового редактора, но неизбежные семена перемен дали ростки: недовольство существует и, скорее всего, будет расти.
Осознание проблемы
Что случится дальше? Вероятнее всего, постепенно мне станет ясно, что ограничения в редактировании создают ощутимые неудобства. Я сталкиваюсь с существенными проблемами и трудностями, а не с некоторым недовольством. И в этот момент намного проще заинтересовать меня новым инструментом редактирования.
Однако осознание проблемы, пусть даже серьезной, не означает моей готовности совершить покупку. Конечным шагом в развитии потребности становится переход потребности в необходимость, желание или намерение действовать. Я не собираюсь покупать новый текстовый редактор до тех пор, пока не захочу сменить старый. Лишь когда это случится, я буду готов купить новый. Все этапы развития потребностей перечислены на рис. 4.1.
Рис. 4.1. Развитие потребностей
Итак, мы можем сказать, что потребности обычно:
– начинаются с обнаружения небольших недостатков;
– развиваются в очевидные проблемы, трудности или недовольство;
– в конце концов становятся необходимостью, желанием или намерением действовать.
В небольших продажах, как мы уже видели, эти стадии могут сменяться практически мгновенно. В крупных сделках процесс может занять месяцы или даже годы.
Начав исследовать потребности покупателя, мы искали простой способ отразить эти стадии. Было решено разделить потребности на два типа (рис. 4.2) – скрытые и явные.
Скрытые потребности представляют собой изложение покупателем проблем, трудностей и недовольств. Типичный пример – фразы «У нашей существующей системы недостаточная пропускная способность», «Я недоволен нормой отходов» или «Нас не удовлетворяет существующая скорость процесса».
Явные потребности представляют собой конкретные утверждения покупателя по поводу необходимости или желания покупки. Типичные примеры явных потребностей: «Нам нужна более быстрая система», «Мы ищем машину понадежнее» или «Я хочу иметь возможность делать резервные копии».
Рис. 4.2. Скрытые и явные потребности
Таким образом, мы могли взять континуум потребностей и упростить его до двух классов – скрытых и явных.
Я всегда с подозрением отношусь людям, которые вводят новый профессиональный термин; и если бы я читал эту главу, то непременно спросил бы себя: «В чем смысл делить потребности на скрытые и явные? Разве это не бесполезное усложнение темы? Как это поможет мне продавать?» На эти справедливые вопросы есть конкретный ответ. Наше исследование показывает, что в небольших продажах разница между скрытыми и явными потребностями не является критичной с точки зрения успеха сделки. Однако в крупных продажах одно из принципиальных отличий между очень успешными и посредственными продавцами состоит в следующем:
– менее успешные не делают различий между скрытыми и явными потребностями, то есть относятся к ним одинаково;
– очень успешные часто неосознанно относятся к скрытым потребностям совершенно иначе, чем к явным.
Давайте обратимся к доказательствам из исследования. Мы отследили 646 малых продаж, подсчитав, сколько раз покупатель выражал скрытые потребности во время встречи (см. рис. 4.3).
Как видите, количество скрытых потребностей, выявленных в ходе успешных встреч, более чем вдвое превышает их число в неудачных встречах. Следовательно, можно предположить, что чем больше скрытых потребностей вы обнаружите у покупателя при малых продажах, тем выше ваши шансы на установление деловых отношений. Это подтверждается другим исследованием, которое мы провели в крупной компании, специализировавшейся на офисных товарах. Компания состояла из двух отделов: один продавал простые недорогие товары, а второй занимался крупными поставками. Когда группу продавцов из отдела по продаже недорогих товаров обучили навыкам выявления у покупателей скрытых потребностей, количество продаж возросло на 31 % по сравнению с контрольной группой, не прошедшей обучение. Итак, есть веские основания утверждать, что по крайней мере в малых продажах выявление большого количества скрытых потребностей увеличивает ваши шансы на успех.
Рис. 4.3. Скрытые потребности предопределяют успех малых продаж
А в крупных продажах? Действует ли и здесь тот же за кон? Нет. Чем крупнее продажа, тем слабее взаимосвязь между количеством скрытых потребностей и успехом (рис. 4.4).
Что это означает? Наше объяснение таково: в крупных продажах количество скрытых потребностей – или проблем покупателя, выявленных вами, – само по себе не оказывает большого влияния на результат встречи. Однако скрытые потребности являются отправной точкой, исходным материалом, который используется успешными продавцами как часть стратегии развития потребностей. В крупной продаже значение имеет не количество выявленных скрытых потребностей, а ваши действия в отношении этих потребностей после их выявления. В качестве иллюстрации приведем такой пример: в отделе крупных продаж компании, осуществляющей торговлю офисными товарами, нами был проведен эксперимент, который позволил увеличить продажи 40 сотрудников на 37 % по сравнению с контрольной группой. Тем не менее своим успехом эти люди были обязаны вовсе не количеству выявленных скрытых потребностей – в отличие от своих коллег из подразделения малых продаж.
Рис. 4.4. Скрытые потребности не предопределяют успех крупных продаж
Почему скрытые потребности не предопределяют успех крупных продаж
Когда карманные калькуляторы только появились на рынке, их выставили на продажу на одной из торговых выставок. Реакция покупателей оказалась невероятной. Производитель, привезший на стенд 1500 калькуляторов, продал их все до единого меньше чем за два часа. При этом тысячам покупателей пришлось отказать. Почему новый калькулятор имел такой успех? Потому что вызывал мгновенное недовольство размерами и неудобством использования громоздких настольных калькуляторов. Другими словами, появление карманного калькулятора мгновенно породило скрытую потребность. Однако был еще один немало важный фактор: новый калькулятор произвел настоящую ценовую революцию, ибо стоил в пять раз дешевле нескладной счетной машины, на замену которой пришел. Таким образом, у покупателей был двойной стимул: скрытые потребности (недовольство существующей счетной машиной) и удивительно низкая цена на новый прибор. Сложите все вышеперечисленное – и вы легко поймете, почему люди выстраивались в очереди за калькуляторами.
Но если бы калькулятор стоил в пять раз дороже механической счетной машины, а не в пять раз дешевле, смог бы он создать на рынке подобный ажиотаж? Вряд ли. Калькуляторы имели невероятный спрос за счет выгодной цены. Другими словами, покупатели получали значительные преимущества за очень маленькие деньги.
Каждый человек, принимающий решение о покупке, должен взвесить два противоположных фактора. Первый – серьезность проблем, которые призвана решить покупка. Второй – цена решения. В случае с калькуляторами, как и во многих малых продажах, цена была столь низкой, что позволяла балансу сместиться в сторону покупки даже при небольшой потребности.
Уравнение ценности
Один из способов осмысления взаимосвязи между размером потребности и ценой решения представляет концепция уравнения ценности. Как показано на рис. 4.5, если покупатель считает величину проблемы равной цене ее решения, скорее всего, он совершит покупку. С другой стороны, если проблема невелика, а цена высока, покупка вряд ли состоится.
Товары и услуги в малых продажах обычно характеризуются низкой ценой. Но и величина потребности, расположенная по другую сторону уравнения, как правило, не бывает слишком большой.
Скрытые потребности могут в достаточной мере оправдать покупку в случае решения с невысоким уровнем ответственности, такого, например, как приобретение калькулятора. Но если бы калькулятор стоил больше, чем традиционная счетная машина, то размер потребности должен был бы соответствующим образом увеличиться.
Вот почему вы можете осуществлять небольшие продажи, где цена решения обычно невысока, просто выявив проблемы, или скрытые потребности. Однако в крупных продажах потребность нужно развивать дальше, чтобы она росла, становилась серьезнее и актуальнее и потом, в свою очередь, смогла оправдать возросшую стоимость вашего решения. Помните, что в крупных продажах стоимость измеряется не только деньгами. Как мы уже говорили, неверное решение может стоить работы принявшему его человеку. В восприятии покупателя значительный риск и трудности, которые не измеряются наличными, добавляются к стоимости.
Рис. 4.5. Уравнение ценности
Достаточно ли велика проблема, чтобы оправдать такое решение?
Если серьезность проблемы перевешивает цену ее решения, это станет основой для успешной продажи
Явные потребности и успех
Если верно утверждение, что потребность должна быть больше, дабы оправдать возросшую цену решения, то следует ожидать, что успех крупных продаж теснее связан с количеством явных потребностей, чем с количеством скрытых. Это утверждение легко проверить. При изучении 1406 крупных продаж, о котором я говорил ранее, мы записали, сколько раз покупатель выражал явные потребности (как мы помним, они представляют собой конкретное изложение необходимости или желания, которые можно удовлетворить с помощью продаваемого продукта). Результаты показаны на рис. 4.6.
Как вы помните, количество выявленных скрытых потребностей во время удачных встреч примерно соответствует их числу в неудачных встречах. Количество же явных потребностей, озвученных в ходе удачных встреч, в два раза превышает их число в неудачных. Эта информация подтверждает, что по мере увеличения размера продажи растет необходимость выявлять и явные потребности, а не только скрытые.
Рис. 4.6. Явные потребности и успех крупных продаж
Итак, в крупных продажах скрытые потребности не влияют на успех, тогда как явные потребности содействуют ему. В небольших продажах успех обусловливают как скрытые, так и явные потребности. Что это значит с точки зрения стратегии вопросов? В малой продаже может использоваться очень эффективная стратегия, выявляющая проблемы (скрытые потребности) и затем предлагающая решения. В крупной продаже это не срабатывает. Стратегия исследования в крупных продажах всегда имеет своей отправной точкой выявление скрытых потребностей, однако не ограничивается только этим. Успех вопросов в крупных продажах зависит в первую очередь от того, насколько развиты скрытые потребности, как с помощью вопросов их переводят в разряд явных.
Сигналы о покупке в крупной продаже
Большинство людей, занимающихся продажами, знакомы с идеей «сигналов о покупке» – высказываний со стороны покупателя, которые означают готовность купить или продвинуться вперед. Скрытые потребности являются четким сигналом о покупке при небольших продажах: чем чаще покупатель соглашается с проблемой или затруднением, тем более вероятна продажа. Наоборот, явные потребности являются сигналом о покупке, который предвещает успех крупной продажи. Мы замечали, что по мере накопления опыта продавцы обычно придавали большее значение явным потребностям как сигналам о покупке, которые позволяли оценить, насколько успешна встреча. Менее опытные продавцы придавали слишком большое значение скрытым потребностям. Вот, например, неопытный продавец в области телекоммуникаций. Обратите внимание, что он воспринимает выявленные им скрытые потребности как доказательство того, что встреча продвинулась вперед.
Интервьюер: Итак, вы считаете, что встреча была успешной?
Продавец: Думаю, что да.
Интервьюер: Покупатель сказал что-то, что дало вам повод говорить об успехе?
Продавец: Да. Он согласился, что имеет проблему с пропускной способностью во время утренних часов пик.
Интервьюер: Что-то еще?
Продавец: Он недоволен качеством передачи данных.
Интервьюер: И на основе этих сигналов вы делаете вывод об успешности встречи?
Продавец: Да. В конце концов, мы можем помочь ему решить обе проблемы. Я считаю, что это хорошая возможность для делового сотрудничества.
В этом случае продавец оценивает встречу как успешную, ибо покупатель обнаружил две проблемы, или скрытые потребности. Однако, как мы объясняли ранее, не существует зависимости между числом выявленных вами проблем в крупной продаже и вероятностью успеха. В данном случае продавец был удивлен и расстроен, спустя две недели обнаружив, что покупатель общался с конкурентом, который через несколько месяцев успешно заключил с ним сделку. Теперь давайте посмотрим, как успешный продавец из той же торговой организации оценивает результаты своей встречи. Эта женщина входит в пятерку лучших в своем регионе, где работают более 400 продавцов.
Интервьюер: Была ли встреча успешной?
Продавец: Сложно сказать. Я обнаружила несколько проблем, которые мы можем решить, но, пока у меня не будет возможности вернуться к ним и развить их дальше, я предпочла бы воздержаться от высказываний на тему нашего дальнейшего сотрудничества.
Интервьюер: Означает ли это, что выявленные потребности не кажутся вам сигналами о покупке?
Продавец: Думаю, косвенно это они и есть. В конце концов, вы ни к чему не придете, пока не отыщете проблемы, которые сможете решить. Так что нет проблем – нет продаж, это своего рода негативный сигнал, и такие встречи самые неудачные. Но я бы не стала утверждать, что проблемы являются положительным сигналом о покупке.
Интервьюер: А вообще, какие сигналы говорят вам об успехе встречи?
Продавец: Когда покупатель говорит о действии. Фразы типа: «В будущем году я собираюсь тщательно проверить все наши сетевые данные» или «Мы подыскиваем систему с такими тремя характеристиками». Что-то вроде этого.
Интервьюер: Вы знаете разницу между скрытыми и явными потребностями. Вы хотите сказать, что явные потребности играют более важную роль, чем скрытые?
Продавец: Совершенно верно. Вы не можете положиться на сами проблемы – нужно иметь что-то посерьезнее. Поэтому я думаю, что настоящее умение продавать состоит не только в том, чтобы заставить покупателя признаться в существовании проблем. Проблемы есть у каждого, с кем я встречалась, но не от каждого я получила заказ. Истинное умение заключается в том, чтобы глобализировать эти проблемы и в результате добиться действия. Лишь когда покупатель говорит о действии, я слышу «сигналы о покупке».
Здесь продавец, в отличие от своего неопытного коллеги, не переоценивает влияние выявленных проблем, или скрытых потребностей, на решение о покупке. Вместо этого она концентрируется на том, что в ее понимании есть действие. Приведенные продавцом примеры представляют собой то, что в нашей терминологии называется явными потребностями. Как и большинство успешных людей, с которыми мы работали, этот продавец делает основной упор на развитие потребностей как на самый важный навык осуществления продаж. В прошлой главе я предположил, что развитие потребностей есть ключевая функция вопросов. С точки зрения крупной продажи я теперь могу выразиться точнее: цель вопросов в крупной продаже – выявить скрытые потребности и развить их до уровня явных.
В следующих двух главах я покажу, как это сделать, и вкратце изложу стратегию успешного исследования в крупной продаже.
Техники, которые помогут вам продавать
Характерная черта каждого успешного продавца – его способность предсказывать успех или провал встречи, исходя из высказываний покупателя. Это позволяет продавцам эффективно планировать свое время и усилия, ибо они знают, какие клиенты перспективны, а какие не окупят потраченного на них времени и сил. Умение верно оценить исход встречи основывается на четком понимании разницы между прогрессом и отсрочкой, а также между скрытыми и явными потребностями. Насколько адекватно вы способны оценить успешность своих встреч? Если вы слишком полагаетесь на скрытые потребности как на сигналы успеха, то в результате получите менее точную картину, чем если бы оценивали ситуацию, основываясь на явных потребностях. Проверьте себя.
1. Выберите пять клиентов, отношения с которыми находятся на ранней стадии цикла продаж; в результате встреч с которыми вы получили доказательство достигнутого продвижения в виде согласованного конкретного действия, способного продвинуть продажи вперед.
2. Для каждого клиента:
– перечислите скрытые потребности (проблемы покупателя, трудности или недовольство), выявленные вами;
– перечислите явные потребности (нужды, желания или намерения), высказанные покупателем.
Количество скрытых потребностей наверняка превысит число явных.
3. Выберите пять других клиентов. На этот раз проанализируйте встречи, закончившиеся отсрочкой, – те, на которых вы не пришли к соглашению о каком-либо действии, продвигающем встречу вперед. Для каждого клиента:
– перечислите скрытые потребности;
– перечислите явные потребности.
4. Теперь сравните количество скрытых потребностей на встречах, закончившихся продвижением, с количеством скрытых потребностей на встречах, завершившихся отсрочкой.
– Если их количество примерно равно или больше на встречах, закончившихся отсрочкой, вы можете сделать вывод, что скрытые потребности не влияют на результативность встречи. Другими словами, не следует рассматривать скрытые потребности как сигналы о покупке.
– Если скрытые потребности заметно преобладают на встречах, завершившихся продвижением, то вы можете расценивать их как сигналы о покупке на вашем рынке и использовать их число в качестве показателя успешности встречи.
5. Таким же образом сравните явные потребности.
– Если явные потребности большей частью присущи встречам, завершившимся продвижением, следовательно, они являются верным показателем успеха встречи и вполне могут расцениваться как сигналы о покупке.
Можно ли считать явные потребности более верным критерием успеха, чем скрытые?
Как показано на рис. 4.7, количество обнаруженных скрытых потребностей на встречах с прогрессом больше на четверть, а количество явных потребностей – в три раза.
Рис. 4.7. Скрытые и явные потребности на встречах по вопросу продажи
Успешные встречи, завершившиеся прогрессом
Неуспешные встречи, закончившиеся отсрочкой
Читать бесплатно другие книги:
