Правила прибыльных стартапов. Как расти и зарабатывать деньги Харниш Верн

Используйте базовые ценности, чтобы вырастить великолепную компанию!

Резюме для руководителей: несколько правил, частое повторение одного и того же и поведение, соответствующее этим правилам, – вот три ключевых элемента как в обучении детей надлежащим моральным принципам, так и в построении мощного культурного фундамента для компании. Кроме того, имеются неопровержимые доказательства того, что мощная культура приводит к исключительной эффективности труда, увеличению коэффициента удержания персонала и повышению дисциплины в организации. Что также важно, мощная культура, основанная на небольшом числе правил (базовых ценностей), значительно облегчает задачу лидерства, делает ненужными массу процедур и норм, дает каждому сотруднику основание для принятия непростых решений и в целом привносит простоту и ясность во многие системы фирмы, имеющие отношение к работе с людьми. В этой главе я представлю простые инструменты для осознания ваших базовых ценностей (если они еще не определены) и восемь мер, необходимых для сохранения жизненности и актуальности базовых ценностей. Вы увидите, как можно использовать свои базовые ценности в качестве замены различных способов организации того, как ориентировать сотрудников, проводить собеседования с людьми, принимать их на работу и управлять эффективностью бизнеса. Кроме того, использование плана личной производительности позволит вам создать эффективную систему оценки труда, в основе которой будут лежать базовые ценности компании.

По словам Хатима Тябджи, бывшего генеральным директором компании VeriFone Systems с 1986 по 1998 год, при превращении руководимой им 30-миллионной фирмы в 600-миллионного ведущего игрока на международном рынке поддержки транзакций по кредитным картам его главным лидерским и управленческим инструментом был буклет, в котором на восьми языках объяснялись восемь базовых ценностей, ставших ядром успеха компании VeriFone. «По сути, последние шесть лет я занимался тем, что повторял самого себя», – рассказывал Тябджи о создании им мощной глобальной культуры, основанной на этих восьми ценностях.

Если вы уже сформулировали свои базовые ценности, то переходите к следующему разделу главы. Если же их еще нет у вас – читайте. Вы хотите просто взять чистый листок бумаги, сесть, задуматься и определить базовые ценности своей компании? Подобный подход может оказаться безрезультатным, и вы только расстроитесь. Я знаю фирмы, тратившие десятки тысяч долларов и несколько месяцев на тщательный процесс изучения базовых ценностей, – и в итоге получался лишь типичный список, не передававший силу и уникальность существующей в компании культуры. А ведь есть способ, который позволит определить ваши базовые ценности удивительно быстро и весело. Впервые его предложил Джим Коллинз. Используя метод, который я собираюсь описать чуть ниже, вы получите хорошую первую версию списка базовых ценностей уже через 15 минут – а окончательная версия будет готова у вас через час. Я называю этот процесс «Миссией на Марс».

Соберите репрезентативную группу рядовых сотрудников и менеджеров со всей компании или, если уж вы так предпочитаете, команду высших руководителей фирмы. Попросите всех членов группы представить себе, что они команда марсианских антропологов, которые изучают американский бизнес, и что они пытаются понять корпоративную культуру вашей компании. Каждый человек должен назвать имена пяти сотрудников, не присутствующих на собрании, которые полетят на Марс. (Внимание: если вы только начали свой бизнес и в вашем списке окажутся первые четыре или пять сотрудников или основателей компании – это прекрасно.) Марсиане не говорят по-английски и не знают, что такое хорошая презентация в PowerPoint, и потому все данные они получают посредством наблюдений. Учитывая этот факт, определите, какие пять сотрудников наиболее ясно передают хорошие аспекты вашей компании лишь одними своими действиями. Не выбирайте людей только потому, что у них хорошие навыки презентаций, но и не исключайте кого-то по той же причине. Не надо излишней искусственности в поиске сбалансированной команды, каждый человек в которой будет представлять одну из функций бизнеса. Просто выберите пять человек, которые яснее прочих дадут марсианам понять, что хорошего есть в вашей компании.

Когда каждый присутствующий назовет пять имен – не больше и не меньше, – соберите все голоса и определите трех победителей. Внимание: эта информация не должна выходить за пределы кабинета, в котором вы собрались. Это всего лишь мысленный эксперимент, и разговоры о трех выбранных сотрудниках должны остаться между вами. Начните с сотрудника, получившего наибольшее число голосов, поговорите о нем и о двух других. Кто они? Как они относятся к работе? Что о них говорят клиенты и коллеги? Почему эти люди важны или ценны для организации? Еще один способ – пойти в обратном направлении и попросить вспомнить тех, кто не справляется со своей работой, и подумать, почему это происходит.

Записывая сказанное, вы увидите, что появляются определенные темы и схемы. Не удивляйтесь, что появившиеся слова не столь изысканны и человечны, как вам хотелось надеяться, – и бога ради не ругайте тех, кто говорит эти слова! Ваша цель – понять, каковы реальные базовые ценности вашей компании, а не подогнать их под определение базовых ценностей торговой палаты. Вот что об этом пишет Коллинз:

«…нет единого верного набора базовых ценностей. У компании нет нужды иметь в числе базовых ценностей качество обслуживания клиентов (чего нет у корпорации Sony), уважение к человеческой личности (чего нет у компании Disney), качество товаров (у Wal-Mart Stores нет), нацеленность на рынок (у Hewlett-Packard нет) или командную работу (у сети магазинов Nordstrom нет). В компании могут существовать устоявшиеся способы осуществления деятельности и деловые стратегии, основанные на этих качествах, – но при этом сами качества не являются сутью компании. Более того, у огромных компаний необязательно должны быть приятные или человечные базовые ценности, хотя у многих они есть. Главное не то, какие базовые ценности есть у организации, нет, – главное, что они вообще есть…»

Когда вы вплотную приблизитесь к подходящим словам и мыслям, описывающим базовые ценности вашей компании, уровень энергетики в комнате, где проходит совещание, начнет возрастать. Как вы поймете, что добились поставленной цели? Когда ваши руки покроются гусиной кожей. Вы поймете, что нашли базовые ценности своей компании, когда ваши сотрудники станут считать ваши глубочайшие убеждения и мотивации своими собственными. А затем нужно будет немного подправить высказанные идеи, чтобы окончательно определить список ключевых слов и правил, которые можно использовать. У нас, в компании Gazelles, Inc., есть шесть базовых ценностей:

1) делать то, во что мы верим;

2) восторженные клиенты;

3) первоклассное качество по более низкой цене;

4) уважение к интеллектуальным капиталистам;

5) каждый человек – предприниматель;

6) никогда и ни за что не сдаваться.

Инструмент «Миссия на Марс» очень мощный, он позволяет узнать много нового. Помню, я работал с одной из компаний по нашей программе MBD (Master of Business Dynamics – магистр динамики бизнеса). Генеральный директор привел с собой на встречу довольно много менеджеров, за столом сидели примерно 14 человек – и это при том, что в компании в общем 120 сотрудников. Группа быстро выбрала пять представителей, однако большая часть тех базовых ценностей, что были предложены, не удовлетворяли генерального директора. Ровно до тех пор, пока не были произнесены три слова: «строить», «элегантность» и «дизайн». Можно было воочию увидеть, как они связались в мозгу того молодого директора. Слово «строить» вернуло его в детство, когда он работал над различными проектами с отцом, – и сегодня его компания поставляет программные решения для предприятий строительной отрасли. «Элегантность» и «дизайн» сочетались со столь знакомым его сотрудникам беспокойством, которые этот человек проявлял, если видел, что какое-то решение некрасиво. Эти слова значили для него много, и казалось, он почувствовал, что и в устах менеджеров его компании они звучат искренне.

Случившееся в тот день оказало огромное влияние на будущее этой софтверной компании – а все потому, что общение было двусторонним. Менеджеры показали, что понимают, какие слова мотивируют их генерального директора, а он, в свою очередь, дал им дополнительную информацию, позволившую людям понять глубинное значение этих слов. Важно ли для организации и ее генерального директора понимать друг друга подобным образом? Да, конечно! Если организация не понимает и начинает плыть по течению – генеральный директор теряет свою хватку и в конечном итоге может сдаться и продать фирму. Но если понимание присутствует – компания подтягивается и добивается успеха.

Способ сохранения базовых ценностей живыми и актуальными

После того как вы составили список базовых ценностей, 99 % ваших усилий должны уходить на то, чтобы сохранять эти ценности живыми и актуальными в среде существующих сотрудников, встраивать их в культуру компании и прививать их новым сотрудникам и приобретаемым компаниям, вливающимся в фирму. Самую трудную часть процесса представляет собой постоянное повторение этих ценностей и необходимость согласовывать жизнь компании с ними. Лидеру недостаточно просто развесить на стенах таблички со списком базовых ценностей или раздать всем карточки с их перечнем. Чтобы ценности не теряли своей свежести, вам нужно проявлять оригинальность. Нужно найти массу способов подачи одной и той же информации – снова и снова по кругу, – чтобы ценности не утратили своего значения и подкреплялись каждый день.

Все любят послушать интересные истории, и большинство эффективных лидеров учат своих подчиненных, рассказывая им притчи и истории. Так можно не только создать сладкую оболочку, которая поможет проглотить горькое лекарство, – но и добиться намного большего. Как я понял, работая по программе MBD с одним из своих клиентов над «Миссией на Марс», истории и легенды помогают сцементировать связи между генеральным директором и сотрудниками. Благодаря им генеральный директор сохраняет свою заинтересованность и вовлеченность в процесс. Но прежде всего истории дают объяснение тем базовым ценностям, которые вне контекста кажутся необычными или загадочными. Можно рассказать историю и – вместо того чтобы выводить мораль – добавить: «Именно поэтому мы считаем (вписать нужное) одной из наших базовых ценностей».

Занятие «Миссией на Марс» – идеальное время для установления традиции корпоративного сторителлинга. Однако не следует останавливаться на этом. Используйте сторителлинг всякий раз, как он логически вписывается в вашу стратегию управления. Рассказывайте самые старые истории, какие только можете, – но и поощряйте рассказывание новых. Чем чаще сотрудники смогут связывать базовые ценности с их собственным опытом из профессиональной жизни, тем более важными и полезными эти ценности будут становиться.

Чтобы сделать сторителлинг частью повседневной жизни компании, начните с введения практики рассказывать какую-либо историю из прошлого месяца или квартала, представляющую каждую базовую ценность, во время общих ежемесячных или ежеквартальных собраний (ведь в вашей фирме есть такие собрания?). Самый простой способ найти такие истории – отвести 15 минут на одном из еженедельных совещаний с руководством (ведь у вас есть такие совещания?) и попросить участников привести примеры или рассказать что-либо, претендующее на роль подобной истории. Если у вас пока еще нет установившегося распорядка проведения регулярных общих собраний и совещаний руководящего звена, прочтите главу 8 «Разрабатываем график ежедневных и еженедельных совещаний».

Определив слова, правила и истории, из которых состоят ваши базовые ценности, применяйте их на практике во время приема на работу и отбора сотрудников. Очень важно, чтобы новые сотрудники чувствовали себя комфортно в вашей культуре. А наилучший способ определить соответствие сотрудника культуре – убедиться, что он согласен с вашими базовыми ценностями. Начните с использования языка ваших базовых ценностей в рекламных объявлениях о приеме на работу и в описании вакансий. Так вы привлечете внимание тех людей, кому ваши ценности близки. Когда придет время проводить собеседования, продумайте несколько вопросов, которые позволят оценить соответствие представлений кандидата вашим базовым ценностям. Например, мы ищем людей с опытом предпринимательской деятельности («каждый человек – предприниматель») и просим привести примеры ситуаций, в которых этим людям пришлось столкнуться с почти непреодолимыми препятствиями, и рассказать, как они с этими ситуациями справились («никогда и ни за что не сдаваться»). Затем, когда вам нужно будет произвести отбор, попросите тех лиц, кто проводил собеседования, проранжировать кандидатов на предмет соответствия их представлений каждой базовой ценности. Ведь ваша конечная цель – выбрать человека, который впишется в вашу команду. Повысить шансы, что человек впишется в компанию, можно, если проверить его способность воспринять ваши базовые ценности как свои собственные.

Если вы наняли человека – самое время его инкультурировать. Как и прочие процедуры принятия в социальную организацию, ориентирование (ведь у вас оно есть?) дает вам возможность еще раз напомнить о базовых ценностях компании.

Кортни Диккинсон, ранее работавшая специалистом по корпоративной культуре в компании Sapient, помогла организовать недельный курс молодого сотрудника, главной целью которого было включение завзятых компьютерщиков в атмосферу работы с клиентами. Она использовала базовые ценности компании Sapient для организации практического обучения – и ее решение оказалось необычайно удачным. «Хотелось бы мне, чтобы я мог показать эти базовые ценности моему бывшему начальнику, чтобы он понял, почему я уволился, – сказал ей один из сотрудников. – Ведь именно в эти ценности я верю». По словам Диккинсон, прохождение ее курса сначала было добровольным – но недолго. «Почти все, кто не прошел тот курс, через короткое время уволились, – вспоминает она. – Курс оказал значительное влияние на удержание персонала».

Как минимум, ориентирование должны пройти генеральный директор и высшее руководство компании. Обсудите с ними легенду, стоящую за каждой из базовых ценностей компании, – это будет полезно для всех присутствующих.

Базовые ценности должны не только определять процесс отбора и ориентирования сотрудников, но и формировать скелет, на который будет крепиться система оценки производительности труда. Если проявить оригинальность, можно связать любую систему оценки производительности с базовыми ценностями. Чтобы вам было легче начать, я привел пример заполнения плана личной производительности (рис. 4–1). Можно скачать редактируемую незаполненную версию плана на сайте www.gazelles.com.

Кроме того, структурируйте правила внутреннего трудового распорядка в соответствии с базовыми ценностями. По сути, они являются эквивалентом десяти заповедей, на основе которых должны выстраиваться все остальные правила и принципы.

Если вы пытаетесь определить принципы поощрения и награждения сотрудников – обратитесь к своим базовым ценностям. Использование ценностей публично – во время ежеквартальных или ежегодных собраний или на доске объявлений – усиливает значение этих ценностей в вашей организации.

Кроме того, вы будете получать новый источник корпоративных историй и легенд всякий раз, как награды и премии будут связываться с базовыми ценностями. Например, во время наших плановых ежеквартальных собраний мы нередко награждаем человека, показавшего на практике действие базовых принципов «Первоклассное качество по более низкой цене» или «Никогда и ни за что не сдаваться».

Зачем мучительно придумывать запоминающееся и оригинальное название для бюллетеня, если в качестве него прекрасно подойдут слово или фраза из ваших базовых ценностей? Зачем выстраивать бюллетень в соответствии с временами года, кварталами или бог знает чем – ведь у вас есть готовые темы, выраженные базовыми ценностями! В каждом выпуске бюллетеня рассматривайте базовые ценности и приводите истории – да, побольше историй – о людях, использующих эти ценности в своей работе и повышающих стоимость компании.

Знаю, я начинаю походить на заевшую грампластинку, но ведь базовые ценности – наиболее очевидный источник квартальных и годичных тем. Используйте каждый раз одну из ваших базовых ценностей, чтобы привлечь в вашей компании внимание к тому, что нуждается в совершенствовании. В фирме Milliken Company, производящей ткани, используют одну из своих шести базовых ценностей в качестве квартальной темы, при этом руководство просит всех сотрудников сосредоточиться на способах усовершенствовать компанию в области, представленной темой. Сеть гостиниц Ritz-Carlton дошла до другой крайности – они каждый день определяют одно базовое правило в своих отелях по всему миру. В каждом из приведенных выше примеров установленный ритм позволяет сохранить базовые ценности актуальными просто благодаря повторению. В качестве составной части процесса вы можете даже попросить своих сотрудников проверить соответствие (или несоответствие) деятельности фирмы той или иной базовой ценности. Такая процедура не только усилит значение базовой ценности – она позволит организовать вполне здоровый и весьма необходимый диалог. Именно подобные действия спасают базовые ценности от превращения в простой список, висящий на стене.

Из опыта я знаю, что менеджеры и генеральные директора могут бесконечно повторять базовые ценности, не выглядя при этом смешно, – пока эти ценности важны и значимы для сотрудников. Если вы принимаете решение – привязывайте его к базовой ценности. Если вы отчитываете или хвалите сотрудника – привяжите свои действия к базовой ценности. Если возникает проблема с клиентами – всеми средствами сравнивайте сложившуюся ситуацию с идеальной ситуацией, представленной базовыми ценностями. То же самое касается жалоб и недовольств сотрудников – взвешивайте их, руководствуясь базовыми ценностями компании. Эти действия могут показаться сущей мелочью, однако не исключено, что они намного важнее всех рассмотренных выше стратегий поддержания жизненности и актуальности базовых ценностей в вашей организации.

Установите несколько правил, повторяйтесь и сами следуйте этим правилам

Устанавливая и поддерживая актуальными ваши базовые ценности, помните: этот процесс ничем не отличается от процесса обучения малолетнего ребенка различению добра и зла.

Молодые, пожилые, среднего возраста – все люди нуждаются в указаниях, определяющих их поведение. Они хотят понимать, как они могут вести себя, чтобы удовлетворить вас и ваших клиентов. Если они совершат промах – будут благодарны за напоминание. А еще люди хотят знать, что правила постоянны, что это не движущаяся цель и что они не будут применяться избирательно. Ваши базовые ценности обеспечат вам все это – если вы потратите время на их определение и на осознание того, как можно наилучшим образом воспользоваться ими.

Возможно, во время роста компании очень захочется сказать: «У нас нет времени на то, чтобы сбавить скорость и приступить к определению базовых ценностей!» Однако я консультировал множество компаний в течение многих лет – и я знаю: у любой компании, которая растет и добивается качественных скачков при улучшении показателей продаж и влияния на рынке, было время на определение базовых ценностей.

Знайте свои наивысшие приоритеты!

Резюме для руководителей: старая поговорка верна: если у организации слишком много приоритетов – у нее вообще нет приоритетов. В этой главе я подчеркиваю тот факт, что руководители должны четко объяснять сотрудникам пять наиболее важных приоритетов компании, над которыми нужно работать или которых нужно достичь, чтобы поднять компанию на следующий уровень. Затем очень важно, чтобы каждый человек в компании составил свой список приоритетов Top-5, согласовав их с приоритетами компании, что позволит добиться ясности, необходимой для достижения наивысшей производительности труда. В плане управленческой ответственности указываются определенные мероприятия и действия, необходимые для достижения заданных приоритетов. Кроме того, в этой главе я расскажу о необходимости внесения дополнительной ясности в отношении приоритета Top-1-из-5, значение которого превосходит значение всех остальных. В конце главы приведены некоторые принципы, которые помогут вам справиться с задачей нахождения вашего настоящего основного приоритета.

Замечали ли вы когда-нибудь, как далеко люди могут зайти, пытаясь не делать того, что сделать нужно? Нет лучшего времени для уборки офиса, нежели как раз перед началом работы над большим проектом или презентацией. А кто сможет лучше навести порядок в семейном фотоальбоме, чем человек, который должен был навести порядок в кладовке? Так уж на самом деле мы устроены. Мы тратим столько энергии на то, чтобы избежать неприятных и суровых реалий жизни! И вопрос ведь не в том, что мы не знаем, что нам следует делать. Просто мы этого не делаем. В этой главе я подчеркиваю тот факт, что руководители компании обязаны четко разъяснять сотрудникам пять наиболее важных приоритетов, над которыми нужно работать или которых нужно достичь, чтобы поднять компанию на следующий уровень. Затем жизненно важно, чтобы каждый сотрудник в организации определил свой список приоритетов Top-5, согласовав их с приоритетами компании и разработав план действий, крайне необходимый для достижения наивысшей эффективности труда.

Консультант в области менеджмента Айви Ли несколько десятилетий назад отправился в офис компании Bethlehem Steel Corporation задолго до того, как она стала крупнейшим в мире независимым производителем стали. «Я предоставлю вам знания, благодаря которым вы сможете лучше управлять компанией», – сказал Ли генеральному директору Чарльзу Швабу. Шваб возмутился: «Нам тут не знания нужны, а действия! Если вы заставите нас сделать то, что мы уже и так знаем, что мы должны это сделать, – я с радостью заплачу вам столько, сколько вы запросите».

Ли поймал его на слове и согласился с этим предложением. «Через 20 минут, – сказал он Швабу, – я покажу вам, каким образом ваша организация может зарабатывать как минимум на 50 % больше». Он начал с того, что попросил Шваба записать шесть наиболее важных дел, которые нужно закончить в следующий рабочий день, и задать их приоритеты. Затем Айви сказал Швабу: «Положите список в карман, а завтра утром выньте его – и начните работать над самым главным пунктом. Заглядывайте в список каждые пятнадцать минут, пока не сделаете первое дело. Затем переходите к следующему и так далее. Не переживайте, если за день успеете сделать всего два или три дела, или даже одно. Вы будете работать над самым важным делом, а остальные могут подождать».

Консультант убедил Шваба рассказать о подобном подходе менеджменту его компании, оценить полезность такого метода и отправить ему чек на сумму, которой, по его мнению, этот метод заслуживает. Через две недели Ли получил чек на 25 тысяч долларов – по тем временам огромные деньги. В письме, приложенном к чеку, Шваб писал, что этот урок оказался самым полезным за всю его жизнь. А научился он, как вы понимаете, умению концентрировать внимание. Организация, в которой понимают, каковы ее пять основных приоритетов Top-5 и один главный приоритет Top-1-из-5, и в которой действуют в соответствии с ними, – это организация, которая растет и побеждает.

Разрабатываем схему планирования списков приоритетов Top-5 и Top-1 из 5

В главе 3 пирамида планирования помогла вам согласовать долговременные цели с ежеквартальными задачами, которые предстоит решить организации. Теперь, когда пирамида с запланированными действиями перед вами, нетрудно начать определять, что же именно является вашими приоритетами Top-5 и Top-1-из-5 в ближайшей перспективе. Начните с вопроса «Что мне нужно делать сегодня, чтобы наша компания двигалась к своим целям на скорости, которой требует от нас рынок?». Помните о временных рамках, поскольку то, что вы сейчас устанавливаете, – это необязательно годовые приоритеты. И опять же, если ваша компания растет по 20–50 % в год, то квартал равен году. Если же в год компания растет более чем на 100 % – один месяц равен году.

Как только вы определили приоритеты Top-5 и Top-1-из-5 для компании в целом, каждый ваш менеджер должен определить свои приоритеты Top-5 и Top-1-из-5. Сделайте список приоритетов основой регулярного процесса оценки эффективности труда. Продвигайте данный подход на нижние уровни организации – пока у всех сотрудников не появятся свои приоритеты. Ознакомив каждый уровень организации с процессом и подтвердив его с помощью системы оценки производительности, вы добьетесь появления волшебного эффекта, называемого слаженностью. Когда все работают слаженно, каждый человек на каждом уровне фирмы видит то, что видите вы, и стремится к тому, к чему стремитесь вы. Очень полезно проводить ежемесячное или ежеквартальное собрание всех сотрудников, на котором можно пересмотреть приоритеты компании. Наряду с базовыми ценностями компании эти приоритеты должны стать «набором правил», определяющих решения на следующий квартал. (Конкретные инструменты для эффективного проведения ежеквартальных собраний по определению приоритетов на квартал описываются в главе 6 «Определяем квартальную тему».)

Но чтобы ваши приоритеты Top-5 и Top-1-из-5 были не просто пустыми словами, записанными на бумаге, и чтобы их можно было превратить в нечто достижимое, вам понадобится план управленческой ответственности (рис. 5–1). Используя его, вы сможете распределить ответственность, что необходимо для эффективного выполнения работы. Вы можете также загрузить версию плана с сайта www.gazelles.com. И не стоит затягивать его заполнение. В течение 24–48 часов после того, как вы определили приоритеты компании, вам следует решить, кто и за что будет отвечать и когда должно быть выполнено то или иное дело, то есть когда будут получены конечные результаты.

Здесь используются такие понятия, как ответственность, субответственность, необходимые ресурсы, крайние сроки и промежуточные сроки. Все это следует вписать в ваш план. Заполняйте его внимательно – и в итоге вы получите понедельный стратегический план на 13 недель с детализацией шагов, которые необходимо выполнить, и контрольных точек, которых требуется достичь, чтобы добиться прогресса или завершения работы в приоритетной области. И вновь этот процесс надлежит распространить на нижние уровни организации, потребовав от каждого сотрудника составить отдельно одностраничный план ответственности для каждого из его основных приоритетов.

Совсем просто, не правда ли? Но нет, это не всегда так. Определение и достижение приоритетов может быть трудным и даже болезненным. Если вам как минимум не стало неудобно – значит, вы, судя по всему, неудачно задали приоритеты, в особенности самый главный приоритет. Далее мы рассмотрим этот вопрос.

Определяем главный приоритет Top-1 из 5: тот, что беспокоит больше всего

Возможно, за последнее время одним из наиболее ярких примеров того, как тяжело определить главный приоритет и достичь его, оказался пример игрока в гольф Тайгера Вудса. После того как он выиграл турнир «Мастерс», его назвали золотым мальчиком гольфа – Тайгер заключал огромные контракты на рекламу и постоянно упоминался в прессе. А затем он начал проигрывать – и его прозвали «кумиром на час». Более года он по непонятной причине не выигрывал ни одного соревнования. Но теперь его не остановить – и он наконец поведал миру, что с ним тогда произошло. Тайгер Вудс провел долгий и мучительный год за отработкой удара. Он понял, что никогда не добьется своей цели – стать величайшим игроком в гольф за всю историю игры, – если не усовершенствует свою технику игры, что стало его главным и наиболее трудным для достижения приоритетом. Некоторое время результаты были ужасны, но он выдержал. Тайгер Вудс посмотрел на себя непредвзятым взглядом и понял, чего ему не хватает. Он определил свой главный приоритет и сделал все необходимое – столкнулся с жестокой реальностью и преодолел неприятный период.

В этом последнем разделе данной главы я расскажу о семи ведущих, общих для всех приоритетах и о том, как некоторые компании, с которыми я работал, действовали в соответствии с каждым из них. Все семь приоритетов вы найдете в схеме Top-1 в конце этой главы. Возможно, вам следует сделать для себя копию, чтобы было удобно к ней обращаться.

Мы недостаточно велики для эффективной конкуренции

Зачастую чем компания больше, тем лучше. У нас был клиент – производственная компания, руководство которой изо всех сил трудилось над повышением эффективности бизнеса, разрабатывало систему ответов на потребности заказчиков, создавало великую корпоративную культуру – но каждый день в глубине души генеральный директор знал, что отправляет своих людей на верную смерть. У него был конкурент – 10-тонная горилла, – и генеральный директор очень четко понимал, что рано или поздно горилла победит. Как бы ни трудился его персонал – все усилия его компании будут сведены к нулю, как только конкурент бросит имеющиеся у него деньги или людские резервы в горнило борьбы за преобладание. Скрепя сердце, генеральный директор осознал, что легче не будет никогда – пока он сам не станет 10-тонной гориллой. А для этого нужно было слияние с более крупной компанией.

Мой клиент сел, подумал о том, что может привлечь покупателей, и понял: ему следовало стать в своей отрасли первым, кто выйдет на просторы Всемирной паутины с готовым решением. Для достижения этой цели – серьезной цели, позвольте заметить, – клиент полностью пересмотрел свой рабочий график. Более года он занимался только тем, что работал с программистом над сайтом компании, а менеджеры управляли компанией за него. Он создал сайт, ставший наиболее удачной торговой площадкой в его сфере бизнеса. И на его наживку клюнула большая рыба: генеральный директор смог продать фирму 100-тонной горилле, и теперь его конкурент стал маленькой и безобидной фирмочкой, какой раньше была его собственная. Тот человек четко определил главный приоритет и сделал все, чтобы достичь поставленной цели. Результаты окупились.

В компании нет ключевого игрока

Один из наиболее часто обсуждаемых вопросов в растущей компании – это вопрос персонала. Сколько раз мы видели, что компания переросла старых игроков, но вместо того, чтобы внести необходимые изменения в состав персонала с целью усилить их сферы ответственности, генеральные директора начинают лишь выстраивать избыточные бюрократические структуры вокруг этих засохших деревьев. Такое происходит постоянно, и в результате развитие компании останавливается. Сделайте теперь замену таких людей своим главным приоритетом.

Возможно, генеральный директор пытается играть слишком много ролей. Одной из фирм, с которыми я работал, срочно был необходим финансовый директор, но основатель и генеральный директор компании не мог заставить себя платить зарплату, необходимую для привлечения профессионала в области финансов. Он предпочитал заниматься всем самостоятельно – что не замедлило сказаться на результатах компании. Как только в компании появился финансовый директор, рост и повышение прибыльности вернулись в течение нескольких месяцев.

И последнее, о чем хотелось бы сказать и о чем говорить весьма непросто: бывают моменты, когда вам нужно заменить самого себя. Мы все знаем, что навыки, необходимые для начала бизнеса, отличаются от тех, что нужны для управления и расширения компании. Даже Билл Гейтс пришел к этому выводу. В определенный момент он понял, что компании Microsoft будет лучше, если он вернется к своей роли провидца – той роли в предпринимательском бизнесе, играть которую ему удавалось лучше всего. «Пусть Стив Балмер будет генеральным директором», – возможно, это шесть самых разумных слов, сказанных Гейтсом за всю его жизнь.

Экономическая машина сломалась

Возможно, вы занимаетесь глупым делом. Может быть, экономическая модель, на которой была основана ваша компания, теперь потеряла смысл. Как бы там ни было, вы просто понимаете, что компания никогда уже не заработает денег – и уж точно не в таком большом количестве. Венчурные капиталисты называют такие компании «живыми мертвецами» – имея в виду, что они могут выжить, но никогда больше не добьются великих успехов. А значит, пришло время свернуть бизнес.

Не стоит перелистывать эту страницу так быстро! Даже если вам кажется, что ваша компания – не живой мертвец, остановитесь и задумайтесь: есть ли какие-либо подразделения вашей компании или продукты, соответствующие определению «живого мертвеца»? Если так, мой совет прост: откажитесь от них. Решение непростое, но его необходимо принять.

Кто-то другой контролирует нашу судьбу

Увы, к сожалению, такое бывает. Кто-то захватывает контроль над ключевым элементом вашего бизнеса. Если компания и не умирает – то определенно погружается в кризис. Когда по окончании войны из-за веб-браузеров между компаниями Netscape Communications и Microsoft компания AOL, купившая к тому времени компанию Netscape, перестала поддерживать браузер Netscape Navigator и несколько других ключевых разработок от Netscape, дни компании Netscape Communications оказались сочтены. То же самое случилось и с Дональдом Берром из PeopleExpress Airlines, бюджетной авиакомпании середины восьмидесятых годов. После того как компания American Airlines разработала электронную систему бронирования билетов Sabre, а компания PeopleExpress не смогла угнаться за многоуровневой структурой конкурента, Берр потерял свой бизнес буквально через несколько месяцев. Мораль ясна: если конкурент перехватил себе ключевого клиента, патент или поставщика, вам лучше придумать какой-то хороший ответный ход – или у вас будут серьезные проблемы. Я рассмотрю этот вопрос подробнее в главе 7, посвященной брендовому обещанию и контролю над узким местом в вашей сфере бизнеса.

Для успешной конкуренции нам нужен «военный бюджет»

Такую ситуацию называют дилеммой FedEx. Вы просто не сможете стать значимым игроком в какой-то сфере, пока не располагаете достаточным запасом средств. Я знавал генерального директора одной молодой телекоммуникационной компании, который прекрасно понял это. Зная, что его компания не выживет, если быстро не вырастет, он потратил несколько месяцев на сбор денег и наращивание капитала. Результатом стало подписание сделки по финансированию его компании на 210 миллионов долларов, благодаря чему он получил деньги, необходимые для эффективного ведения конкуренции. Очень часто необходимость получить деньги становится одной из основных причин выпуска акций компании на открытый рынок.

Мы не сможем найти деньги, пока не начнем расти

На оборотной стороне предыдущего вопроса можно найти назидательные истории, о которых нельзя забывать, если вы собираете капитал. Руководство одной из компаний, проходившее курс обучения по нашей программе MBD, было абсолютно уверено в том, что главным приоритетом компании является необходимость сбора 10 миллионов долларов. Команда менеджеров посвятила себя достижению данной цели – и это хорошо. Но они забыли о повседневном управлении – а это уже плохо. Результат? Низкие объемы продаж в течение двух кварталов. Стоимость компании резко снизилась, а возможные инвесторы от нее отвернулись.

Генеральный директор принял непростое решение: следовало забыть о сборе денег и сосредоточиться на улучшении показателей продаж. Он превратил каждого сотрудника компании в продавца – в том числе себя и своего финансового директора, работавшего над сбором денег. Три месяца подряд менеджеры ежедневно и еженедельно собирались на совещания на «командном пункте» и отслеживали свои успехи. Когда 90 дней прошли, компания отметила 40 %-ное увеличение объема продаж. Успех позволил генеральному и финансовому директорам снова посвятить себя привлечению инвесторов – и в этот раз их компания выглядела намного привлекательнее.

Нам нужно стать меньше – иначе мы не выживем

А вот еще один пример из жизни, зафиксированный в анналах истории нашей программы MBD. В течение первых нескольких лет существования компании, предоставлявшей розничные ипотечные кредиты, генеральный директор считал своим приоритетом Top-1-из-5 быстрый рост – больше рынков, больше ипотечных продуктов, больше отделений в различных городах, больше сотрудников. А затем в один прекрасный день обширный сегмент этой сферы бизнеса обвалился в результате различных структурных изменений. И все. Единственная причина, по которой компания жива и поныне, спустя несколько лет, заключается в том, что этот генеральный директор принял моментальное болезненное решение – уволил 240 из 300 своих сотрудников. Некоторое время казалось, что компания умерла. Однако готовность генерального директора сэкономить, сократив расходы, помогла ему вернуться к точке нулевой прибыли, и компания смогла продержаться до того момента, когда на рынке кредитования вновь начался подъем. Зачастую генеральные директора не готовы провести необходимые, значительные и быстрые сокращения. Результатом этого может стать медленная и мучительная смерть.

Все приведенные выше примеры доказывают одну истину, за которую Тайгер Вудс может со всей уверенностью поручиться: достижение главного приоритета – скорее всего, наиболее неприятное, раздражающее и, возможно, убивающее всякое желание дело, с которым вам когда-либо придется столкнуться. Приступить к нему нелегко, и я рекомендую вам не делать этого в одиночку. Тайгеру понадобились свежий взгляд и помощь его тренера Бутча Хармона. Вам понадобятся такая же мудрость и поддержка влиятельного человека в совете директоров или наставника. Но потом вы будете рады приложенным усилиям. А ваши сотрудники и инвесторы будут восхищены вашим дерзким руководством.

Найдите повод для праздника!

Резюме для руководителей: цели и приоритеты компании не помогут вам успешно управлять ею, если их легко забыть или проигнорировать. Как только вы определили важные цели, которых ваш персонал должен достичь в следующем квартале или году, вам нужно сделать что-то, чтобы помочь сотрудникам установить необходимую эмоциональную связь, которая породит чувство приверженности фирме. В этой главе приведен целый ряд примеров из реальной жизни, благодаря которым вы сможете разработать необходимую тему и образы, оживляющие корпоративные кампании. Кроме того, вы узнаете, как в различных компаниях отслеживают прогресс и празднуют успех. Наконец, я научу вас двум инструментам планирования тематических мероприятий, которые будут интересны всем тем многочисленным сотрудникам, которых вы должны вести за собой и вдохновлять.

Что отличает план на бумаге от плана, живущего своей собственной жизнью? Идея, образ – короче, организующая тема. Именно она превращает простую управленческую цель в миссию всей компании.

Великие лидеры всегда понимали мощь темы. Война за независимость США была выстроена на теме «Никаких налогов без возможности представительства!», а Бостонское чаепитие стало не просто мероприятием, а вечным символом. Мартин Лютер Кинг создал свою цель – построение более справедливого общества – на речи «У меня есть мечта». Провидцы интуитивно понимают то, что слишком многим бизнесменам еще предстоит узнать: чтобы послание дошло до внимающей ему аудитории, необходимо привязать его к определенной идее или образу. Чтобы люди бросились на баррикады за вас, вам нужно внушить им некий принцип, который будет близок не только их уму, но и сердцу.

Необходимость связывать свои решения с желаниями и чувствами сотрудников доказана и признается всеми. Джим Кузес и Барри Познер в своей основополагающей книге «Вызов лидерства» ясно указали на то, что генеральный директор должен «воодушевлять сердца», устанавливая слаженность организации. Я видел этот принцип в действии. Когда-то я был свидетелем того, как Майкл Делл из компании Dell Computer отправлял свои войска на войну с Compaq. Он не просто объявил войну компании Compaq, он превратил весь свой офис в поле битвы. Он носил военный камуфляж, растягивал маскировочную сетку в помещениях штаб-квартиры и инструктировал эскадроны продаж и производства так, словно отправлял их на смертельно опасное задание. Принесло ли это плоды? А разве могло не принести?

Примерно в то же время молодая компания America Online попала под атаку гиганта Microsoft. Тогдашний президент AOL Тед Леонсис собрал своих сотрудников и снял покрывало с огромного динозавра по имени Microsoft. В течение нескольких последующих недель динозавр кочевал по штаб-квартире компании, из отдела в отдел, из офиса в офис, в качестве трофея для тех, кто на самом деле нанес удар динозавру, то есть компании Microsoft.

И еще один более чем жизненный пример: генеральный директор Марк Моузес компании Platinum Capital в Ирвине как-то раз приехал на собрание персонала на слоне. (А откуда, вы думаете, Даг Харрисон взял идею, о которой я рассказывал в главе 1?) Почему? Потому что он начал кампанию по расширению фирмы и хотел, чтобы его сотрудники «думали по-крупному». До сегодняшнего дня слон остается важным символом в той компании. Слон для них – символ риска, качественных скачков и движения вперед.

Хорошие темы не взять с потолка. Наиболее сильны те, что связаны с количественными целями – будь то годовые показатели (для компаний, рост которых составляет менее 15 % в год) или квартальные показатели (для компаний, рост которых больше 15 % в год). Вернемся к вашему одностраничному стратегическому плану. Держа план в руках, возьмите свой главный приоритет и согласуйте его с вашим «важным числом» – так получится одна измеримая цель, на которой можно сосредоточить внимание всей компании. Затем подумайте о теме, которая может сочетаться с этой целью. Эта тема должна сделать численные показатели запоминающимися.

И необязательно, чтобы это было нечто особенно большое. Генеральный директор одной крупной компании выгравировал три основных приоритета – представленные тремя «важными числами» – на наручных часах, которые раздал затем своим менеджерам. Когда они узнавали, который час, они видели цели и понимали, что время идет. Просто и эффективно. Таким же простым и эффективным было решение руководства компании The Phillips Group провести собрание сотрудников компании около кузова грузовика, припаркованного у погрузочной платформы. Темой квартала было совершенствование текущих операций. Можно ли было как-то лучше подчеркнуть всю важность невоспетых героев повседневного труда, нежели проведя собрание сотрудников компании на их недооцененной территории?

А если вы сможете придумать тему, ценность которой сравнится с постановочными принципами кинорежиссера Сесиля Блаунта де Милля, – попробуйте! Или возьмем фильм «Аполлон-13», который стал для многих фирм организующей темой, прекрасно сочетаясь со знаменитой фразой: «Неудачу из списка возможностей исключить!» Генеральный директор Synergy Networks Марк Гордон хотел увеличить ежеквартальную прибыльность компании, представив себе процесс улучшения показателей в виде трех ступеней. А у чего еще есть три ступени? Правильно, у ракеты. Поэтому Гордон надел взятый напрокат космический скафандр и повесил сбоку схему, на которой цели по увеличению прибыльности были представлены в виде трехступенчатой ракеты. Призывая свою команду к совершенствованию, он бросал своим слушателям игрушки на космическую тему.

Один из удачных источников ежеквартальных тем – базовые ценности компании. Каждый квартал берите какую-либо одну базовую ценность и используйте ее для того, чтобы нацелить сотрудников на улучшение определенного аспекта бизнеса. Это отличный способ проверки организационной культуры и укрепления базовых ценностей. И раз уж мы заговорили о ценностях, то неважно, какова тема на квартал: полезно сделать обзор базовых ценностей организации во время ежеквартальной встречи, связав каждую из них с темой. Кроме того, если вы занимаетесь разработкой процесса официального поощрения отдельных сотрудников и команд – нет лучшего критерия для распределения наград, чем базовые ценности компании.

Как бы вы ни решили разработать и представить вашу тему, не забывайте при этом обо всех ваших сотрудниках. Благодаря работе гарвардского психолога Говарда Гарднера мы знаем теперь, что существуют как минимум семь различных форм интеллекта: вербальная/лингвистическая, логическая/математическая, зрительная/пространственная, телесная/кинестетическая, музыкальная/ритмическая, межличностная и внутриличностная. Каждой форме интеллекта соответствует свой предпочтительный способ обучения. В конце главы, в таблице «Обзор множественного интеллекта» приведены признаки и характерные черты каждой из форм интеллекта. Если вы планируете мероприятие, связанное с темой, попытайтесь обратиться к как можно большему числу форм интеллекта. Используйте не только слова и картинки, но и звуки, запахи, ощущения и данные, о которых можно подумать, которые можно обсудить и связать с чем-либо.

Что превращает тему в миссию, а не в простое мероприятие? Эффективное придание ей дополнительных сил, которое может быть достигнуто посредством общественного отслеживания прогресса и ведения счета.

В компании Synergy Networks трехступенчатая ракета Марка Гордона теряла очередную ступень, когда одна из целей по повышению прибыльности бывала достигнута. Ракета была зрительным напоминанием и о целях, и о теме. А еще сотрудникам помогали не терять сосредоточенности денежные премии, выплачивавшиеся каждый раз, когда от ракеты отделялась ступень.

В компании Sapp Bros. Leasing, занимающейся предоставлением в лизинг грузовых автомобилей и стремившейся заключить 100 новых сделок ко дню святого Патрика, способом отслеживания прогресса стал большой постер, на котором было изображено сто листков трилистника. При подписании каждого нового контракта сотрудники нумеровали очередной листок. И опять же при достижении цели сотрудники получали денежные премии.

Однако чтобы быть реальным, прогресс необязательно должен быть численно измеримым. Каждый раз, когда динозавр перемещался в другой отдел AOL, сотрудники компании знали, что их фирма совершила очередной рейд в своей борьбе с компанией Microsoft. Так они вели счет. В каждом случае символ для темы или доска для счета были бросающимися в глаза. Тут нет места распечаткам размером А4. Пусть символы будут большими, заметными и запоминающимися.

Когда вы разрабатываете зримый процесс отслеживания прогресса и ведения счета, не забывайте о том, что это отличная возможность привлечь и заинтересовать тех людей, которые обычно не занимаются достижением квартальной или годовой цели. В компании Sapp Bros. Leasing плакат с листками трилистника был прекрасно разработан и выполнен сотрудницей отдела по работе с клиентами, имевшей художественную жилку. Ее труд стал важным опытом для всех, включая ее самое. И в вашей организации есть люди, которые могут сделать то же самое – и даже больше. Они просто ждут, чтобы их попросили.

Иногда считают, что «награда» – это грязное слово. Предполагается, что, если в процесс включены премии и награды, вы каким-то образом покупаете участие в нем сотрудников. Я же не вижу в этом ничего плохого – людям нужно сознавать, куда они идут, и они захотят узнать, что дошли до цели. Это все равно что последний день в школе. Помните, какое прекрасное чувство охватывало вас, когда вы сдавали последний тест на последнем занятии в последний день пребывания в школе? Если вам и делали какой-то подарок – это было приятно, но истинное наслаждение заключалось как раз в том, что вы все закончили, и в том, что вы знали, что все закончено. То же самое происходит и на работе. Никто не откажется от премии или приза, заслуженных тяжким трудом, но такие премии – всего лишь глазурь на праздничном торте. Настоящая награда – ощущение праздника, приходящее с совместным достижением цели.

В компании McKinney Lumber в штате Алабама целью было удержание сотрудников. Когда коэффициент удержания достиг определенного уровня, руководство компании организовало пикник с хот-догами. Когда коэффициент достиг следующего уровня – публике предлагались цыплята, жаренные на вертеле. На самом высоком и последнем уровне команда менеджеров готовила для всех стейки. Да, ужин из бесплатных стейков – это очень приятно, но разве его достаточно, чтобы купить участие сотрудников? Наверное, нет. Ужин был лишь способом отметить достижение общей цели – и обозначить окончание квартальной кампании.

В детройтской компании Gorman’s Business Interiors тогдашний генеральный директор Джон Андерсон придумал игру «Горманополия», которая была похожа на «Монополию» и в которой команды игроков получали очки за «все, что вы только могли стимулировать», как выразился Андерсон. Очки присуждались за достижение целей по повышению прибыльности, улучшению сбора дебиторских счетов, повышению степени удовлетворенности клиентов, за здоровье и хорошую физическую форму, общественную работу – да за что угодно. На доске счета были три корабля – каждый представлял один из отделов компании. Они двигались по доске к линии финиша. Наградой на праздновании был круиз по Карибскому морю для каждой команды, которая удовлетворяла критериям достижения цели. Все три отдела добились победы в первый же год, когда проводилась игра, и компания с радостью потратила 32 тысячи долларов на то, чтобы отправить в путешествие каждого сотрудника и его или ее гостя. «Успех был огромный, – вспоминает Андерсон. – Мы не только усовершенствовали свою организацию, но и сделали себе хорошую рекламу без особых усилий, нами заинтересовались клиенты, они узнали о нашей корпоративной культуре, и все это к тому же очень помогло нам в подборе нового персонала».

Агентство по рекламе, связям с общественностью и веб-маркетингу RMR and Associates использовало в 2009 году в качестве награды за достижение годовой цели по управлению в условиях полной открытости информации о компании поездку в Монтего-Бей на Ямайке, в которую было включено все. Как сказала генеральный директор компании Робин Сакс, «условием получения награды было превышение определенного уровня валового годового дохода – 2,7 миллиона долларов откорректированного брутто-?дохода. Однако в компании даже превзошли этот показатель, заработав 2,9 миллиона долларов. На Ямайку отправились около 50 человек, и отдых удался на славу». Робин полагает, что цель позволила сконцентрировать внимание людей на важных вещах, и при этом она все же имела игровой характер и приносила радость. Вся компания двигалась в одном направлении.

В 2010 году в компании Робин Сакс играют в «Фондополию», как она ее называет, – игру, в которой учитывается процентный показатель прироста стоимости акций. В этот раз наградой за достижение цели станет «самая обыкновенная наличность» – и, хотя игра идет хорошо, Сакс говорит, что чуточку разочарована. «Путешествие на Ямайку оказалось для сотрудников эмоционально привлекательнее, нежели деньги, – поняла она сейчас. – Я начинаю видеть, что люди больше радовались тому путешествию».

Может быть, мораль всех этих примеров напрямую связана с книгой Кузеса и Познера «Вызов лидерства». Весь фокус разработки успешной ежеквартальной темы заключается не просто в том, чтобы придумать хорошую идею, правильно ее представить, эффективно отслеживать прогресс на пути к цели или даже замечательно провести празднование ее достижения. Главное – воодушевить сердца. Только когда вы сможете сделать это исключительно хорошо, вы добьетесь выдающихся успехов. В конце этой главы я привожу план, который можно использовать для организации чередования ваших ежеквартальных тем.

Разгрузите свою организацию!

Резюме для руководителей: повторяющиеся ошибки в работе с клиентами и коллегами отнимают до 40 % времени ваших сотрудников – не говоря уже о том, во сколько эти проблемы обходятся вашей компании с точки зрения потерянных клиентов и доходов. Вам следует разработать систему обратной связи с сотрудниками, чтобы понять, какие проблемы (по сути, являющиеся новыми возможностями) постоянно возникают внутри вашей организации или в процессе работы с клиентами. В конце главы я привожу схему из шести пунктов, с помощью которой ваши сотрудники смогут разрешать выявленные проблемы. Кроме того, существенной частью подобной системы обратной связи оказываются объективные ежедневные и еженедельные измерения, придающие будущему компании ощущение реальности. Я объясню в основных чертах, каковы должны быть эти «умные» и «важные числа».

Что заставляет людей ненавидеть свою работу? Что превращает их в непродуктивный, готовый вечно жаловаться балласт? Ответ: повторяющиеся проблемы и трудности. Я имею в виду проблемы, ситуации и ошибки, которые повторяются снова и снова и которые никто никогда не решает. Повторяющиеся ошибки и проблемы еще хуже в отношениях с клиентами – ведь у клиентов нет стимулов (вроде зарплаты), чтобы продолжать с вами сотрудничество.

Не поймите меня неправильно: люди любят вызовы. Когда проблемы появляются одна за другой – человек мобилизует все силы, чтобы решить их. Решение проблем может приносить удовольствие и даже радость. Решение проблем клиентов – это суть бизнеса, благодаря ему можно реально выстроить доверительные отношения и открыть новые возможности. Но повторяющиеся проблемы – нечто совсем другое. Они похожи на капли, подтачивающие камень. День за днем они стачивают вашу организацию, раздражают сотрудников и оставляют клиентов неудовлетворенными.

Хотите верьте, хотите нет: повторяющиеся проблемы отнимают в среднем свыше 40 % рабочего времени сотрудника. 40 %! Почему же так много? Потому что такая проблема никогда не бывает проблемой только одного человека. Сотруднику, обнаружившему проблему, придется поговорить о ней не с одним коллегой, а с несколькими – и даже, возможно, не раз. Решение проблемы, пусть даже лишь временное, позволит запустить в движение остановившийся механизм и значительно улучшить сложившуюся ситуацию.

Чтобы снизить расходы, сократить продолжительность рабочего цикла и в целом улучшить рабочую обстановку в вашей компании, нужно систематически собирать информацию о проблемах, возникающих у ваших сотрудников, и затем что-то делать со всем этим – пытаться как-то решить эти проблемы. А поскольку ваши сотрудники обычно ближе всего к клиентам, проблемы сотрудников – это зачастую и проблемы клиентов. Получив эти сведения, вы сможете серьезно вникнуть в способы лучшего обслуживания клиентов. Ведь проблемы клиентов – это ваши возможности.

К этому выводу меня привели мысли двух великих менеджеров. В системе менеджмента «Шесть Сигм» Джека Уэлча молятся на принципы контроля качества – не просто ради качества, но и ради прибыли. Если качество вашей работы составляет 99,997 % – по сути, вы работаете без ошибок, – вы получаете сертификат «черного пояса». Отличная работа, отличные результаты, мало ошибок и проблем. Но я не знал, сколь проста и сильна система разрешения повторяющихся проблем при помощи сбора откликов сотрудников и клиентов, пока не познакомился с Майклом Деллом.

Почти два десятилетия назад, когда компания Dell Computer была крошечной фирмой, называвшейся PC’s Limited, Майкл просил сотрудников составлять еженедельные списки. В эти списки они должны были вносить все проблемы, жалобы, вопросы, дела, идеи и предложения, приходившие им в голову или полученные от клиентов за текущую неделю. В четверг после обеда Майкл собирал эти списки, брал их домой и там читал, выявляя тенденции и типичные черты, проявлявшиеся на протяжении недель и месяцев, в течение которых он собирал отзывы и предложения сотрудников и клиентов. В пятницу утром он созывал всех сотрудников на совещание, получившее название «час ужаса». Сотрудники собирались все вместе и обдумывали решения некоторых – но не всех – проблем.

Отбор проблем был умным ходом, ведь Майкл Делл понимал, что такое сложный процент. Как и мои самые умные сегодняшние клиенты, Делл осознал, что если решить всего один процент проблем или добиться улучшения ваших продуктов и услуг на один процент за данную неделю, то с каждым годом найденные решения будут приносить все лучшие и лучшие результаты. Напротив, если ставить целью решение всех проблем сразу, можно превратить систему по решению проблем в проблему! Такая система превратится из главного инструмента по повышению производительности в еще один «пожиратель» времени всех сотрудников и каждого из них в отдельности.

Сбор данных: воодушевляем и отвечаем

Для начала задайте своим сотрудникам вопрос, состоящий из трех частей: что нам следует начать делать, что нам следует прекратить делать и что нам следует продолжать делать? Пусть они подумают над этими вопросами – со своей точки зрения и с точки зрения клиентов. Это первичное исследование позволит людям выговориться, сбросить с себя груз – что особенно важно, если прежде у них такой возможности не было. Соберите данные, созовите совещание и поищите вместе некоторые решения. Не следует превращать подобную практику в обязанность – пусть она приносит веселье. В новостной рассылке компании (ведь она же есть у вас?) сообщайте об успехах в решении самых трудных и самых давних накопившихся проблем. Так вы подготовите почву для создания более систематизированного, постоянного процесса сбора данных, поступающих в бумажной или электронной форме.

Этот постоянно длящийся процесс вдохновляет сотрудников и требует от них, чтобы они отмечали все проблемы, возникающие вновь и вновь в их работе или во время их взаимодействия с клиентами. Представьте себе, что вы хотите узнать обо всем, что заставило сотрудников провести более минуты за делом, которого им и делать не стоило. Что из запрошенного клиентами вы не можете предоставить? На каком этапе у клиентов возникают проблемы при ведении дел с вашей фирмой? Можно даже ускорить процесс, поощряя сотрудников и организуя еженедельную лотерею с выдачей вещевых призов за каждую сообщенную ошибку и проблему, – пока подобная система не войдет в привычку. Чтобы дать сотрудникам понять, что это не просто приказ сверху, составьте свой собственный список и поделитесь им со своими руководителями высшего звена: какие 10 проблем больше всего затрудняют вашу работу.

Главное – получить сырые, необработанные данные. Даже если проблема возникла и была решена, нужно внести ее в список, чтобы можно было проследить за тенденциями появления проблем и повторения их характерных черт. В сети отелей Ritz-Carlton, дважды получившей Национальную премию качества Малколма Болдриджа за выдающееся качество работы и обслуживание, от персонала требуют вести учет всех случаев возникновения проблем и сложностей при взаимодействии с клиентами или сотрудниками и каждый день передавать собранные сведения главному управляющему. Эти данные позволяют определить возможности для усовершенствований, которые сэкономят время, улучшат условия труда и повысят степень удовлетворенности клиентов.

Обработка отзывов

Главное условие эффективной работы процесса решения проблем – это ответы. Если сотрудники видят, что все их отзывы уходят в черную дыру, – они перестанут их писать. Для начала стоит найти несколько проблем, которые можно решить сразу же. Если в женский туалет нужно поставить корзину для мусора побольше – закажите ее немедленно. Если же проблемы более крупные и сложные (как показывает мой опыт, такие вопросы обычно связаны с информационными технологиями или выставлением счетов), соберите команду, которая будет решать один или два таких вопроса и регулярно представлять отчет о проделанной работе.

Нельзя предсказать, сколько сообщений о проблемах вы получите; возможно, их будет много, а может быть – всего лишь несколько. Если ваши сотрудники не желают давать отзывы, не стоит их ругать: просто постарайтесь наиболее эффективно работать над решением тех проблем, о которых вам все же сообщили. В следующий раз вы получите больше отзывов, я это гарантирую. Напротив, если отзывов так много, что вы с ними не справляетесь, не стоит поддаваться желанию пропустить кое-что, объединить или сложить. Берите сырые данные, даже если в первоначальном списке проблем 1784 позиции – у меня было такое, когда я впервые сделал это, работая с одним клиентом более десяти лет назад. Люди следят за тем, чтобы их жалобы были рассмотрены. Повторюсь: не стоит складывать данные – передавайте их своей команде в сыром виде. Единственное исключение представляют ситуации, когда в отзыве есть личные нападки. Такие вопросы следует решать с глазу на глаз.

В некоторых компаниях длинные списки проблем размещают на веб-сайтах или рассылают по электронной почте. Бостонская компания The MathWorks разработала внутреннюю социальную сеть, в которой сотрудники могут регистрироваться и обсуждать свои проблемы. В некоторых компаниях сотрудников просят распределять жалобы по нескольким тематическим направлениям. Главное при этом – не забывать: ни одному человеку не должно показаться, что о его проблеме забыли.

Сообщаем об успехах

Людям нравится видеть изменения по мере их появления. Несколько лет назад в бизнес-школе Колумбийского университета декан вывесил доску жалоб и предложений. Все студенты и сотрудники факультета знали, что их проблема была рассмотрена, когда декан писал на заявке: «Рассмотрено, сделано». Замыкание процесса обратной связи подобным образом жизненно необходимо. Пусть сотрудники знают, какими делами вы занимаетесь, а какие проблемы уже решены. Если вы ничего не можете сделать – пишите не одну эту фразу, а намного больше. Если клиент магазина Sundance, принадлежащего частной компании по продаже экологически чистых продуктов питания в Юджине (штат Орегон), жалуется, что купил испорченный продукт, – менеджеры магазина могут написать больше страницы текста, объясняя, как трудно иметь дело с компаниями-поставщиками. И этот ответ размещают на доске, чтобы его видели все, – прямо рядом с жалобой покупателя. Возможно, клиент и не будет удовлетворен – но он, по крайней мере, будет понимать проблемы магазина.

В некоторых компаниях даже ведут учет сроков рассмотрения вопросов, отслеживая, как долго определенная проблема не была решена, – просто чтобы о ней не забыли. В одной деревообрабатывающей фирме в Алабаме придумали простой способ держать процесс решения проблем на виду. Проблема записывалась на большом листе бумаги, который крепился затем на стену фабрики – и висел там, пока проблема не была решена.

Система разрешения проблем: этические основы

Теперь, когда я рассмотрел систему отзывов сотрудников в общих чертах, уделим ей еще немного времени и обсудим ее в подробностях. При неправильном обращении система решения проблем может стать изощренным «пожирателем времени» или – что еще хуже – превратиться в новомодную версию старой корпоративной охоты на ведьм. Не позволяйте подобному случиться с вами. Используйте мое руководство по решению проблем, состоящее из шести пунктов (вы найдете его в конце главы), – каждую неделю, каждый месяц и так далее, – чтобы не сбиваться с верного пути.

Первые три пункта заключаются в том, что вам нужно рассмотреть каждую проблему под микроскопом, установить ее важность и точность, а затем убедиться в том, что вы адресуетесь к корню проблемы. Почему нужно решать именно эту проблему – ведь есть другие проблемы, оказывающие большее негативное влияние на работу вашей компании (важность)? Решайте наиболее болезненные для организации проблемы. Как можно бросаться решать «проблемы коммуникации», если вы не уверены, говорит ли сотрудник о факсах или о фактах (точность)? Не позволяйте сотрудникам отделываться замечанием: «Система вечно не работает». Узнайте, когда, где и что именно не работает. И уверены ли вы в том, что лечите не симптомы, а причину болезни (исследуете существо проблемы)?

Помню, я проводил опрос сотрудников для компании-клиента в Теннесси. Ответом номер один было: «Все клиенты просто сумасшедшие», а причиной для подобного высказывания было плохое отношение к сотрудникам со стороны клиентов. Понятно, что дело было очень важным. Однако использование слова «все» указывало на то, что нужно узнать подробности. Вникнув в проблему чуть глубже, мы поняли, что товары со склада рассылают не тем адресатам. После этого мы начали искать корень проблемы. Основной способ такого поиска – задавать вопрос «почему?» несколько раз. Так почему же товары отправлялись не тем адресатам? Мы обнаружили, что пятую копию пятистраничной формы было трудно прочесть. А почему ее было трудно прочесть? Потому что у принтера с ударным механизмом, на котором печатались эти формы для рассылки, был изношенный печатающий барабан (помните дни, когда такие принтеры применялись?). Вывод: многие крупные проблемы могут быть решены очень просто, если стать кем-то вроде лейтенанта Коломбо и задавать много вопросов. И кстати – для начала можно было поинтересоваться, зачем вообще нужны эти пять копий!

Остальные три пункта моего руководства связаны с поддержанием справедливости и человечности системы решения проблем: следует фокусироваться на процессе («что»), а не на людях («кто»), включать в рассмотрение проблемы все заинтересованные стороны и никогда не критиковать человека у него за спиной.

Чтобы не допустить превращения системы обратной связи в наклеивание ярлыков, нужно уделять внимание процессу («что»), а не людям («кто»). Конечно, если все «что» ведут к одному «кто» – вам, возможно, придется освободить этого человека от исполнения его обязанностей. Но и в этом случае вам по-прежнему следует найти «что», приведшее к неудаче этого «кто», – иначе вы будете обречены снова нанять неподходящего человека. Но такое бывает редко, ведь большинство проблем – это проблемы, связанные с процессом, а не с людьми.

Чтобы избавить себя от необходимости бегать за десятком людей и выслушивать десять различных версий произошедшего, лучше собрать всех заинтересованных лиц вместе. В компании, являющейся одним из крупнейших производителей самолетов, выяснили, что можно сэкономить до 500 тысяч долларов на каждом самолете, если просто собрать всю команду и обсудить проблемы вместе, а не вести переговоры в небольших группах.

Наконец, никогда не критикуйте человека у него за спиной. У каждого из нас есть право предстать перед лицом своего обвинителя. Кроме того, вероятность обнаружения корня проблемы повышается, если все заинтересованные стороны находятся в одном помещении и потому не станут переходить на личности.

При использовании этих правил ваша система обратной связи с сотрудниками обязательно позволит поднять, а не понизить боевой дух и повысить, а не снизить производительность.

Возможности повышения квалификации руководящих сотрудников

Сейчас вы, наверное, думаете: «Отлично! Система обратной связи с сотрудниками – еще одно прекрасное занятие, которое мне придется добавить в мое и без того перегруженное описание моих должностных обязанностей». Но ведь решение проблем в вашей организации необязательно должно ложиться на плечи высших руководителей. Наоборот, лучше сформировать команду руководителей среднего звена, которые будут осуществлять первичный отбор и решение проблем. Кто ближе них к реальной работе? Не вы, точно. Кто лучше всего знает, на что следует обратить внимание в первую очередь и кто из сотрудников сможет наиболее успешно решить определенное дело? И опять же, наверное, не вы. Представьте себе, что это возможность для повышения квалификации руководящих сотрудников и ваше вложение в потенциальный план преемственности руководящих должностей, – поскольку у ваших менеджеров и руководителей среднего звена появится возможность творчески подходить к решению проблем и повышать эффективность бизнеса и степень удовлетворенности клиентов.

Ежедневные и еженедельные измерения

Данный раздел этой главы поможет вам определить ежедневные и еженедельные показатели, на которых вам и вашей компании следует сконцентрироваться, чтобы обеспечивать рост производительности труда, следовать намеченным приоритетам, предупреждать возникновение проблем и видеть новые возможности. Эти показатели позволят также каждому сотруднику компании ответить на главный вопрос: «Успешно ли я работал на этой неделе?» – и станут объективными показателями прогресса, что столь важно для поддержания боевого духа и энтузиазма.

Лучше всего, если у компании есть одно-два «важных числа», в соответствии с которыми компания будет действовать на протяжении следующего квартала или года. «Важные числа» представляют собой ключевые краткосрочные акценты в деятельности компании, которые окажут наибольшее влияние на ее будущее. Например, в компании Dell Computer в качестве «важного числа» в 2001 году выбрали увеличение отношения продаж серверов к продажам персональных компьютеров – руководство знало, что, поскольку рынок персональных компьютеров замедлил свой рост, следует акцентировать внимание организации на переходе к рынку продажи серверов, который растет быстрее. В целом для определения «важного числа» нужно задать себе основной вопрос: «Какую единственную, наиболее важную, измеримую цель наша компания должна достичь в ближайшие 3–12 месяцев?» И я хочу подчеркнуть: эту цель следует регулярно менять, чтобы улучшить различные аспекты работы организации. Подобно этому тяжелоатлет уделяет внимание различным группам мышц во время каждой тренировки, чтобы сохранять нормальные пропорции и не терять интерес к занятиям. Кроме того, при таком подходе определенные группы мышц время от времени отдыхают.

Затем следует определить три «умных числа», которые позволят команде руководителей прогнозировать наиболее вероятное будущее компании. Способность к прогнозу – одна из ключевых функций лидера. «Умное число» обычно представляет собой сложный коэффициент, составленный из таких ключевых показателей, как соотношение продаж на этой неделе и на той же неделе прошлого года с учетом скорости роста рынка. Так вы сможете понять, действительно ли вы захватываете свою долю рынка или нет. А еще можно обратить внимание на соотношение количества поступивших коммерческих предложений и числа заключенных сделок, чтобы получить критерий эффективности продаж. Один из моих знакомых генеральных директоров просто подсчитывал число грузовиков у погрузочной платформы, сравнивал его с числом заказов за неделю – и знал, будет ли следующий месяц удачным. Как показывает само название таких чисел, эти ключевые еженедельные показатели сделают вас умнее в отношении текущего положения вашего бизнеса. Как только вы найдете три эффективных показателя, вам следует придерживаться их в течение некоторого периода времени, чтобы потом можно было соответственно сравнить полученные результаты.

Как только вы определили «важные» и «умные числа», исходя из них каждому человеку и каждой команде в вашей организации следует вывести для себя один или два ежедневных или еженедельных показателя. Главное здесь – их согласованность, или то, что Джек Стек, автор книги The Great Game of Business («Большая игра в бизнес»), называет «линией видимости». Может ли каждый сотрудник отследить, как его работа сказывается на общем успехе фирмы? В одной организации в качестве «важного числа», на котором следовало сосредоточиться в предстоящем квартале, выбрали повышение рейтинга качества обслуживания клиентов. Основываясь на этом показателе, каждый сотрудник или отдел определили, что они могут сделать для улучшения этого рейтинга: например, снизить время ответа, увеличить точность приема заказов или соблюдать сроки ответных звонков клиентам.

Пусть ваши показатели будут заметны. Пусть ваши показатели, как и стандартный двухметровый барометр очередной кампании благотворительной организации United Way, будут изображены – лучше всего в графической форме – на больших листах в тех местах, где эти результаты могут видеть каждый сотрудник, каждая команда и вся компания в целом. И я усиленно рекомендую каждому офисному сотруднику обзавестись доской (в офисе или рабочем отсеке), на которой он обязан отмечать свои собственные ежедневные и еженедельные показатели. Эти числа производят заметно больший эффект, если люди видят их представленными на больших графиках. И еще лучше, если они должны будут самостоятельно отмечать эти показатели. Есть что-то впечатляющее в постановке точек и соединении их линиями на графике – результаты оказываются физически ощутимыми, живыми и личными. А еще полезно указывать на графике результаты за прошлый год рядом с прогнозируемыми или намеченными плановыми показателями на текущий год.

Как только привычка отмечать ежедневный и еженедельный показатели укоренится, вам захочется начать прогнозировать будущее, а не только вести простой учет прошлого. Джек Стек называет такую практику прямым прогнозированием. Это подразумевает составление обоснованного, базирующегося на текущих знаниях предсказания того, какими, вероятнее всего, окажутся результаты нескольких следующих недель или месяцев. Затем следует сравнить фактические результаты с предсказанными: так вы научитесь лучше предвидеть результаты и будете лучше разбираться в том, что улучшает результаты, – в вашей работе, работе вашей команды и компании в целом.

Рекомендую создать для команды руководителей ситуационную комнату. В этой комнате необходимо представить список ваших базовых ценностей, изобразить вашу стратегическую цель и приоритеты на квартал и на год и вывесить карту территории, на которой работает ваша компания. Кроме того, здесь же можно демонстрировать «умные» и «важные числа» – в виде больших наглядных иллюстраций. Назначьте сотрудника, который будет отвечать за поддержание актуальности всех графиков и показателей. Если у вас нет отдельного помещения и вы не хотите, чтобы посетители видели изображенную вами информацию, можно купить двустороннюю доску на колесиках (она стоит примерно 300 долларов). Используйте одну сторону, на которой можно писать цветными маркерами, для общих обсуждений, а вторую, пробковую сторону, на которой прикреплены все ваши карты, графики и показатели, поворачивайте лицом во время еженедельных совещаний с руководством. Кроме того, есть переворачивающиеся доски, которые вешаются на стену. А еще можно разместить информацию за занавесом на одной из стен комнаты. Тем не менее многие фирмы с гордостью показывают эту информацию – даже своим клиентам, что позволяет тем удостовериться в эффективности управления и информированности руководства фирмы.

Итак, совершенно необходимо разработать систему ежедневных и еженедельных показателей для компании в целом, на основании которой каждый сотрудник и каждый отдел разработают свои системы ежедневных и еженедельных показателей. Эти числа позволят акцентировать внимание всех и каждого на повышении эффективности бизнеса, укреплении приоритетов, прогнозировании возникновения проблем и поиске новых возможностей. Пусть показатели будут весьма заметными и пусть они будут изображены графически, чтобы их мог видеть каждый сотрудник компании. Создайте ситуационную комнату для команды руководителей. И что еще важнее – сразу начните вести измерения каких-либо параметров и отслеживайте различные системы показателей, пока не найдете те показатели, которые дают наиболее полную и полезную информацию о состоянии дел.

Руководство по решению проблем

Вы можете заметить, что эти принципы похожи на те, которым обучают на курсах разрешения конфликтов, принятия решений в различных ситуациях и решения проблем.

Важность – действительно ли этот вопрос важен и вообще имеет под собой основание, есть ли клиенты, для которых он имеет значение? Вам следует найти тенденцию возникновения повторяющихся проблем. Нельзя решить каждую проблему сразу же, а потому нужно найти те, которые обходятся вашим клиентам и сотрудникам дороже всего (в смысле денег или времени).

Будьте точны – просмотрите списки проблем. Вы записали их в общих чертах или указали детали? Некоторые вносят в список проблемы общения или прерывания или необходимость отвечать на один и тот же вопрос много раз. Но ведь вы не сможете начать решать такие проблемы, не зная конкретных «кто», «что», «когда», «как» и «почему». Точность важна и при использовании слов «всегда», «никогда» или «все время». В ходе совещаний заставляйте подчиненных указывать подробности.

Исследуйте существо проблемы – ищите ее причину, а не проявления. Представим себе, что вы выявили конкретную проблему коммуникации – в большинстве случаев стандартным решением будет «отправка напоминания». Однако так вы не доберетесь до корня проблемы, это всего лишь временное решение. Один из лучших способов добраться до корня проблемы – это методика «пять почему». Задавайте вопрос «почему?» по нескольку раз – и вы определите коренную проблему.

Сконцентрируйтесь на процессе, а не на людях – не стоит превращать выяснение причин в поиски виноватого или козла отпущения. Вдобавок в 95 % случаев это проблемы, связанные с процессом, а не с людьми. Однако если все «что» указывают на одного «кто» – возможно, вы ждали слишком долго и вам нужно позволить этому человеку уйти. Но все же вам стоит задаться вопросом: «В чем причина того, что этот человек не смог выполнить свои обязанности?» Возможно, вам следует внести усовершенствования в процесс приема на работу или обучения персонала. И если вы не найдете, в чем корень проблемы, – вы будете совершать ту же самую ошибку раз за разом.

Включите в процесс решения все заинтересованные стороны – не стоит бегать за десятью людьми и выслушивать десять различных версий, лучше собрать всех в одном помещении, чтобы получить истинную картину проблемы в целом. Кроме того, такой подход позволяет минимизировать субоптимизацию – когда решение проблемы в одной части организации приводит к возникновению более серьезных проблем в каких-либо других ее частях.

Никогда не критикуйте человека у него за спиной – никогда не отзывайтесь негативно о человеке, если он этого не слышит. Единственным исключением может быть ситуация, в которой вы просите совета у кого-либо перед встречей с критикуемым человеком. В этом случае вам все равно нужно как можно быстрее включить этого человека в процесс обсуждения. Это правило исходит из таких принципов, как право предстать перед обвинителем и присутствовать во время вынесения решения. Кроме того, если вы плохо отзываетесь об отсутствующем человеке, ваш собеседник может подумать, что и о нем вы за глаза отзываетесь плохо. Если вы сможете успешно придерживаться этого правила, уровень доверия и открытости в вашей организации значительно возрастет. И еще – в присутствии критикуемого человека все остальные более четко придерживаются пяти предыдущих правил.

Структурируйте совещания, чтобы повысить эффективность работы руководящего звена!

Резюме для руководителей: чтобы ваш бизнес был не простым сотрясанием воздуха, вам нужен ритм. И чем быстрее ваша фирма растет, тем быстрее должен быть пульс. В сердце эффективности работы руководящего звена компании лежит ритм четко проводимых ежедневных, еженедельных, ежемесячных, ежеквартальных и годичных совещаний и собраний – при этом все они проходят согласно графику, без пропусков, и на каждом совещании есть своя, определенная повестка дня. Благодаря таким совещаниям вы сможете сконцентрировать внимание руководителей компании на том, что действительно важно. Кроме того, вы будете быстрее и проще решать проблемы, достигнете большей степени слаженности в принятии стратегических решений и наладите более эффективное взаимодействие в компании. В данной главе я расскажу вам, кто должен присутствовать на совещаниях, что следует обсуждать, когда нужно проводить совещания, кто должен их вести и каким образом их нужно проводить. Кроме того, я рекомендую вам прочесть книгу Патрика Ленсиони «Смерть от совещаний» – чтение не займет много времени.

Прочитав биографию Джона Д. Рокфеллера «Титан», я был поражен тем, как этот человек каждый день проводил обед. Каждый день, без исключений, он усаживался за стол с ключевыми людьми в своей компании, обедал и разговаривал. Сначала на таких встречах присутствовали только сам Рокфеллер и четыре сооснователя компании Standard Oil. Но время шло, компания росла – и на встречи стали приходить девять директоров Рокфеллера. Да, они по-прежнему встречались каждый день.

Сознательно или нет, Рокфеллер понял, что слово «компания» означает «разделять хлеб». Он знал, что если каждый день собирать ведущих руководителей и советников и обедать с ними – личные и профессиональные отношения укрепятся. А получив такой заряд сил на день, каждый мог после обеда внести свой вклад в завоевание нефтяного рынка, Уолл-стрит или всего, что могло быть текущей целью. Важно ли было, что встречи происходили каждый день? Я уверен, что Рокфеллер с жаром ответил бы: «Да!»

Совещания: режим, который вас освободит

За 19 лет, проведенных мною в работе с растущими компаниями, я понял: можно уверенно предсказать победу той компании, в которой установлены ритм и режим совещаний. Чем быстрее растет компания – тем больше в ней совещаний. Возможно, мои слова могут показаться нелепыми тем из вас, кто работал на большие корпорации, где совещания – это кошмарные перерывы в работе, отнимающие целые часы или даже дни. Но я не говорю о тех неконтролируемых, плохо организованных совещаниях, переживать которые доводилось многим из нас. Я говорю о коротких и боевитых совещаниях, имеющих структуру, временные рамки и заранее определенную повестку. Такой тип совещаний не оставляет после себя ощущения бесполезно потраченного времени. Наоборот! Подобный режим встреч на самом деле освобождает вас.

Вспомните на минутку о джазе. Абсолютная свобода, не правда ли? На первый взгляд может показаться, что вся эта музыка – импровизация. Но если вы начнете изучать джаз или пообщаетесь с человеком, действительно разбирающимся в этом деле, вы вскоре поймете, что в джазе есть непреложный ритм и набор правил, на которых и строятся все эти страстные импровизации в свободном стиле. Чтобы собраться вместе и создать нечто ошеломляющее и восхитительное, все музыканты должны понимать базовую структуру джаза и соглашаться работать в ее рамках. Им нужно знать тональность и тактовый размер, определить, сколько тактов будет занимать их соло (обычно восемь), и решить, кто за кем играет. Этим и отличается прекрасная музыка от шума.

В растущих компаниях, где совещания становятся ритмом, а повестки дня – правилами, профессионалы и простые сотрудники могут собраться вместе и создать нечто новое и прекрасное. Новые люди (и даже недавно поглощенные компании) быстрее втягиваются в работу, если в компании есть ясная структура, которой можно придерживаться.

Больше совещаний – а не меньше

Рассмотрим предлагаемый мною ритм совещаний. В большинстве компаний проводятся ежеквартальные и ежегодные совещания. Во время ежеквартальных совещаний определяется продвижение на пути к достижению годовой цели. На годичном совещании можно рассмотреть результаты и задать новые цели на следующий год. Основная повестка дня для таких ежеквартальных и ежегодных совещаний основана на одностраничном стратегическом плане (см. главу 3). Все это хорошо. Но я с полной уверенностью заявляю: вам нужны еще и ежедневные, еженедельные и ежемесячные совещания. Почему? Потому что повестки этих более частых совещаний позволяют добиться конечных результатов, намеченных на менее частых ежеквартальных и ежегодных совещаниях. Каждый уровень выстраивается на предыдущем.

Например, как вы собираетесь достичь своих целей на этот квартал, если вы не руководите движением к ним каждый месяц, каждую неделю и даже каждый день? Вашим менеджерам нужны регулярные встречи лицом к лицу, во время которых можно обсудить новые возможности, рассмотреть стратегические задачи и узкие места по мере их появления. Подумайте, сколько времени уйдет на то, чтобы определить цели на следующий год, если во время ежегодного совещания сотрудники впервые собираются вместе и обсуждают, как развивается рынок, или решают тактические вопросы, возникающие каждую неделю?