Правила прибыльных стартапов. Как расти и зарабатывать деньги Харниш Верн

Определите единственный, самый важный измеримый показатель для создания ценности

Резюме для руководителей: что действительно важно для ваших клиентов? Что заставляет их обращаться к вам, что удерживает их и заставляет раз за разом, покупка за покупкой и год за годом возвращаться к вам? Ваше брендовое обещание – вот ключевой фактор, отличающий вас от всех ваших конкурентов. Брендовое обещание – начальная точка, из которой исходят все прочие руководящие решения о деятельности фирмы. В этой главе я дам несколько ценных советов, которые помогут вам разработать брендовое обещание – конкурентоспособное и измеримое. На примерах из реальной жизни вы увидите, как успешные компании развивали свои брендовые обещания и меняли их с течением времени. И наконец, под занавес этой главы я познакомлю вас с инструментом, который поможет вам разработать брендовое обещание, наиболее полно соответствующее вашему видению компании.

Вспомните начало восьмидесятых годов, когда на сцене неожиданно появилась компания Federal Express. Что же превратило новую компанию Фреда Смита в сенсацию? Ответ: они доставляли почту по месту назначения за одну ночь, без всяких «но» и «если». Отправьте посылку через FedEx – и вы будете знать, что адресат получит ее к 10 часам утра на следующий день. Таково было призывное обращение компании Federal Express к миру, в котором раньше знали лишь государственную почтовую службу. А срок доставки был измеримым брендовым обещанием FedEx.

Крайний срок доставки к 10 утра – это не просто рекламный слоган. Это ключевое решение, исходя из которого принимались все остальные. Компания FedEx знала: чтобы уложиться в обещанный срок доставки, ей необходимо отправить свои самолеты из Мемфиса в два часа ночи. А чтобы самолеты поднялись в воздух вовремя, компания FedEx должна доставить мою посылку на свою станцию в аэропорту Далласа к 10 вечера. А если отследить работу компании на предыдущем этапе, можно увидеть, что посылки и письма из ящика FedEx, ближайшего к моему дому, забирают в 5:15 пополудни, чтобы грузовик с оранжево-фиолетовой эмблемой успел закончить свой маршрут и добраться до аэропорта. С самого первого дня, когда Смит написал свой первый бизнес-план, и вплоть до самого недавнего времени вся стратегия и тактика компании были буквально направлены на осуществление этого своего единственного измеримого брендового обещания. (Ныне же компания Смита осуществляет доставку корреспонденции и посылок на основании несколько отличного брендового обещания. Я расскажу об этом чуть позже.)

Определение брендового обещания – судьбоносный момент в жизни любой компании. Выберете верное обещание – такое, на которое откликнутся ваши клиенты, реализацию которого вы сможете отслеживать и которое вы вообще сможете выполнять изо дня в день, – и вы победите. Вот так все просто. Выберете неверное обещание – и вы, вероятно, много лет будете на грани краха и никогда не добьетесь своих целей. Так как же выбрать верное брендовое обещание для своей организации?

Начнем с обращения к вашему одностраничному стратегическому плану (да, опять!). Большинство из того, что вы вписали в пирамиду планирования, послужит в качестве фундамента для дальнейшей работы. Затем просмотрите приоритеты Top-5 и Top-1-из-5, которые вы определили в главе 5. Вероятнее всего, ваше брендовое обещание скрывается где-то среди этих целей или поблизости от них. Ключевой план деятельности вашей компании описывается рабочим планом добавления ценности, который я привожу в конце главы. Шесть вопросов, перечисленные в нем, помогут вам в итоге сформулировать свое брендовое обещание. Но все же сделаем еще один шаг – воспользуемся тем, что я называю самой главной рокфеллеровской стратегией поддержания контроля над будущим своего бизнеса. Будьте внимательны.

Рассматриваем свою стратегическую цель

Ваша первая отправная точка в поисках измеримого брендового обещания – ваша стратегическая цель. Помните эту большую сложную дерзновенную цель? Это та высокая позиция, на которой вы хотите оказаться через десять или более лет. Почему же десять? Да потому, что это так далеко, особенно во времена «новой экономики», из-за чего никто не сможет усомниться в ваших намерениях или оспорить их! Стратегическая цель важна при объединении людей вокруг вашего видения, поскольку она становится ориентиром, позволяющим скоординировать работу всей компании. Вспомните о решимости Рональда Рейгана разрушить советскую «империю зла». Мало кто задавался тогда вопросом, как это будет сделано. Просто люди направили все свои силы на осуществление этой цели – и почти чудесным образом она осуществилась.

В бизнесе стратегическая цель работает подобным образом. Стратегической целью компании Nike было сокрушение компании Adidas, что в семидесятые годы прошлого века казалось очень сложной и дерзновенной затеей. Starbucks стремится стать большим брендом, нежели Coca-Cola, – и кто осмелится сказать, что у него это не получится? Очень сложная и дерзновенная цель нашей компании Gazelles – обслуживать 10 тысяч клиентов, что позволит нам занять место в ряду элитных фирм, оказывающих услуги консалтинга и организационного развития, таких как McKinsey или Accenture. А вот вам еще одна очень смелая стратегическая цель: Джек Стек, основатель компании Springfield ReManufacturing Corporation, которая стала пионером в области открытого менеджмента и путь которой к успеху описан в книге The Great Game of Business («Большая игра в бизнес»), изначально поставил себе цель: создать фирму, каждый сотрудник которой сможет позволить себе купить собственный дом и оплатить обучение детей в колледже.

К слову сказать, все стратегические цели, на которые я ссылался выше, измеримы. Стратегическая цель – базовый показатель, на основе которого и следует определять свое брендовое обещание.

Определяем свою «песочницу»

Затем вам следует понять, какова желательная для вас сфера влияния в перспективе на ближайшие три-пять лет. Суждено ли вашей компании оставаться локальной и оказывать услуги клиентам в одном-двух городах? Или же ваша компания выйдет на региональный, общенациональный или даже, может быть, глобальный рынок? Решение может оказаться не столь очевидным, как кажется, и принять его будет не так просто. И не стоит полагать, что у локальных компаний не может быть кое-каких достаточно высоких амбиций. Еще как может!

Как только вы определили географические рамки своей «песочницы», следует в течение некоторого времени подумать о своих клиентах и их характерных чертах. Кому вы будете продавать свои товары/услуги в течение следующих трех-пяти лет? Есть ли такая группа клиентов, которых вы предпочтете оставить другим компаниям? Понадобятся ли какие-либо специальные приемы и средства, которые позволят вам донести свое предложение до желательных клиентов?

Наконец, подумайте о том, сколько продуктовых линий логично и разумно для вас будет поддерживать. Не забудьте решить, какие каналы распространения наиболее удобны и целесообразны для вашего бизнеса. Логистические соображения могут помочь – или помешать – вам в достижении долгосрочных целей. «Песочница» компании Gazelles, Inc. – предоставление продуктов и услуг в сфере организационного развития в первую очередь североамериканским компаниям с доходом от 5 до 200 миллионов долларов, растущих как минимум на 20 % в год. Мы используем модель прямых продаж и оказываем свои услуги через сеть локальных консультантов.

Выявляем потребности клиентов

Определив «песочницу», переходите к вопросу: в чем больше всего нуждаются наши клиенты? Я не говорю о том, чего они хотят, – своими желаниями они могут довести вас до полного банкротства, если им это позволить! Вам следует найти то, что действительно важно для клиента. И в то же время вам требуется нечто такое, что явно отличает вас от конкурентов. В Gazelles, Inc. мы поняли: ключевая потребность наших клиентов – видеть, что знания, полученные от нас, работают. Именно действенность этих знаний повышает ценность или оценку фирмы нашего клиента – и для его сотрудников, и для заказчиков, и для акционеров.

В этот момент вы начинаете процесс согласования с вашей стратегической целью. Компания Nike хотела позиционировать себя как противника Adidas, и руководству Nike предстояло осмыслить: что требуется покупателям такого, чего они не могут получить от компании Adidas. Компания Federal Express хотела позиционировать себя как конкурента почтовой службы – и потому следовало определить, какие преимущества получит клиент, если воспользуется услугами FedEx, а не местного письмоносца. Как только вам станет ясно, что на самом деле нужно клиенту, вы окажетесь намного ближе к разработке своего измеримого брендового обещания.

Отвлечемся на минутку и возьмем для примера торговлю офисной мебелью. Если вы покупаете набор мебели для офиса, вы можете подтвердить, что зачастую очень трудно отличить брендовое обещание выбранной вами компании от брендовых обещаний ее трех ближайших конкурентов. Так в чем же в такой ситуации заключается главная потребность клиента? Если мебель закупает менеджер административного отдела фирмы, заведующий ее хозяйственной частью, его главная потребность заключается в том, чтобы на него не кричали генеральный директор и прочее руководство. Никто не станет ругаться по поводу качества или дизайна. Нет, руководство начнет читать нотации лишь в том случае, если не будет хватать какой-либо детали или если начнутся проблемы при сборке мебели. И вы уж можете мне поверить – у руководителей хозяйственных отделов достаточно знакомых в сфере административного управления, которые знают, какая из компаний – поставщиков мебели не оправдывает ожиданий по этим важным вопросам. Заведующий хозяйственной частью выберет ту компанию, брендовое обещание которой можно, в сущности, выразить словами: «Мы продаем мебель с наименьшим количеством проблем».

Определение потребностей клиентов становится более сложной задачей, если у вас две категории клиентов, как, например, у фирмы по подбору персонала Orion International (см. пример в приложении). Однако когда генеральный директор Джим Талли приступил к разработке измеримого брендового обещания своей компании, он осознал, что скорость привлекательна как для соискателей, с которыми Orion работает, так и для корпоративных клиентов, приносящих компании основной доход. Соискателям требуется знать, что поиск вакансий и наем будут выполнены быстро, а специалисты по работе с персоналом хотят быть уверенными в том, что компания Orion поможет им как можно скорее заполнить пустующие должности. В идеале Талли нужно было найти одно брендовое обещание, но такое, которое удовлетворило бы обе категории клиентов и позволило бы в то же время выделиться на фоне конкурентов. И здесь ключевым фактором оказалась скорость.

В чем заключается ваше измеримое брендовое обещание?

Для Джима Талли из Orion International измеримым брендовым обещанием стала фраза, которая пришла ему в голову и которую он выразил такими словами: «Готово за 14 дней», – это значит, что по запросу клиента Orion выполнит весь процесс поиска и найма кандидата ровно за две недели. Никто из конкурентов не обещает ничего подобного, и этим компания Orion значительно отличается от них на рынке трудоустройства. Более того, описанная стратегия выгодна и в финансовом отношении: если раньше процесс поиска, найма и выставления счета занимал в среднем обычно 60 дней, то ныне – всего 26. Благодаря этому время одного цикла работы сократилось, что принесло компании больше денег, увеличив их приток. С того момента, как начала осуществляться стратегия «Готово за 14 дней», доходы компании за несколько месяцев выросли на 78,5 %.

Однако Талли и его команда руководителей поняли, что их брендовое обещание – не единственный измеримый показатель, достижимый к концу процесса трудоустройства. Они вскоре убедились в том, что их ключевой измеримый показатель возникает несколько ранее и что это – число проведенных заключительных собеседований. Благодаря этому итоговому показателю Талли может получить достаточно ясное представление о том, чем закончится месяц для компании. Но и на этом они не закончили свои измерения. Команда Талли рассматривает каждую стадию всего процесса приема на работу как потенциальный источник дохода. По словам самого Джима Талли, они поняли, что «каждый шаг на этом пути и каждая мелочь имеют свою ценность».

Скажем, иное измеримое брендовое обещание предлагает компания Boston Beer – производитель пива Sam Adams. Основатель компании Джеймс Кох родился в семье, несколько поколений которой занимались пивоварением, и его замыслом и отличительной чертой на рынке всегда было желание изготовить более вкусное пиво – фактически самое лучшее. Как же смог он сделать так, чтобы его обещание можно было измерить и чтобы клиенты поверили ему? Выигрывая наиболее крупные соревнования пивоваров. Пиво Sam Adams получало приз предпочтения потребителей в течение четырех лет подряд – пока данное голосование не было отменено в 1989 году с достижением им той самой четвертой победы. С тех пор пиво Sam Adams чрезвычайно высоко оценивалось во время дегустаций на вкус, проводимых вслепую на ежегодном Всеамериканском фестивале пива (GABF – Great American Beer Festival). В 1997 году пиво Sam Adams завоевало сразу три золотые медали, чего в истории фестиваля еще никогда не бывало. Более того, 14 лет подряд пиво Sam Adams получало как минимум одну высшую награду на GABF. А значит, у компании Boston Beer больше медалей, чем у всех других компаний – изготовителей традиционных сортов пива. Несомненно, компания Boston Beer заслужила право называть свои продукты (а пиво Sam Adams является лишь одним из них) «пивом, получившим наибольшее число наград в мире».

Имейте в виду: ваше брендовое обещание не должно быть легко выполнимым, оно должно вызывать в вашей организации определенное напряжение. Брендовое обещание нашей фирмы Gazelles – 100 %-ное претворение в жизнь принципов, считающихся жизненно важными для повышения ценности наших компаний-клиентов. Не 99 %-ное, а именно 100 %-ное. Это высокая планка, и нашим консультантам приходится работать изо всех сил, чтобы достичь ее. Еще одно очень смелое обещание было дано компанией Intuit – разработчиком серии бухгалтерских программ Quicken, предназначенных для физических лиц и малого бизнеса. Первоначальным брендовым обещанием компании была простота использования. Чтобы обеспечить выполнение своего обещания и сделать его измеримым, компания Intuit пообещала оказывать неограниченную техническую поддержку программ за 59 долларов. Понятно, что такой шаг вызвал учащенное сердцебиение как у разработчиков программ, так и у менеджеров; им было нелегко пойти на него, однако в результате он выявил все самое лучшее в организации. Данное обещание неограниченной технической поддержки определило все последующие решения компании – от решений об архитектуре продукта до решений о способах взаимодействия с клиентами, – с тем чтобы в итоге клиенту просто не понадобилось обращаться за поддержкой. Кроме того, обещание позволило программе Quicken занять прочное положение на рынке, необходимое для признания и роста.

Если и есть нечто такое, о чем я мог бы предупредить вас, пока вы разрабатываете собственное измеримое брендовое обещание, так это вот что: старайтесь не попасться в ловушку маркетинговых слоганов. Зачастую люди совершают ошибку и запутываются в этом вопросе, спеша разработать свое брендовое обещание. Не позволяйте себе увлечься формулировкой слогана и забыть о существе того дела, которым вы заняты. Оставайтесь честными. Найдите измеримый конечный результат и предоставьте составление слоганов специалистам по маркетингу. Главное решение Фреда Смита из компании FedEx касалось обещанного времени доставки. А уж маркетинговая фирма превратила это преимущество в маркетинговое обращение.

Берем под контроль узкие места

Наконец я подошел к тому, что обычно называю самой главной рокфеллеровской стратегией. Позвольте выразить ее вопросом: «Теперь, когда вы огородили свой участок земли, определив свое измеримое брендовое обещание, что вы собираетесь делать, чтобы закрепиться на этой позиции и удержать ее?» Вы должны найти узкие места – всегда ведь есть одно или два – и разработать стратегию, которая позволит или избавиться от них, или нейтрализовать исходящую от них угрозу. К примеру, на заре занятий своим нефтяным бизнесом Рокфеллер понял, что на самом деле промышленности не хватает не нефти (она просто хлестала из земли) и не нефтеперегонных заводов (их за короткое время появилось больше тысячи). Промышленности не хватало дубовых бочек, чтобы хранить нефть, а еще точнее – железных обручей, скреплявших дубовые клепки, из которых были изготовлены эти бочки. И потому одной из первых фирм, которые приобрел Рокфеллер, была ведущая компания, производившая эти крайне важные железные обручи. Затем, когда выяснилось, что транспортные расходы представляют собой наиболее крупную угрозу прибыльности, Рокфеллер бросил все свои силы на то, чтобы справиться с этим узким местом.

Вернемся к компании Intuit и рассмотрим узкое место, возникшее при применении программ Quicken. Если вы когда-либо пользовались бухгалтерскими программами, то знаете, что в самом начале одной из самых больших сложностей подготовки счетов было правильное расположение бланков чеков в принтере. И это действительно так, потому что каждый принтер отличается (или, по крайней мере, отличался) от других, пусть и совсем незначительно. С течением времени компания Intuit взяла под контроль это узкое место, встроив стандарт Quicken в каждый изготовлявшийся принтер. Подобная дальновидность обеспечила программе Quicken огромное преимущество и тем самым позволила ей занять ведущее положение на растущем рынке. Узкое место было преодолено.

Основатель компании Boston Beer Кох полагает, что узкое место в его индустрии – поставки хмеля. Он даже сказал однажды, что все награды, которые его пиво получило на самых серьезных соревнованиях, обязаны крайне тщательному отбору хмеля, который он получает на одной небольшой специализированной ферме, которая находится в Баварии. И неудивительно, что один из крупнейших всемирных производителей пива попытался как-то приобрести этот участок земли, чтобы заблокировать важнейшие в мире поставки этого специального сорта хмеля. К счастью, Коху стало известно о предполагающейся сделке, и в самый последний момент ему удалось подтвердить свое право на эту землю. Это один из удачных примеров того, как можно взять под контроль узкое место.

Вы ждете от меня, что я раскрою вам стратегию компании Gazelles по преодолению узких мест? И не думайте. Ведь если я расскажу вам – о ней узнают и конкуренты, не так ли?

Все меняется – в том числе и ваше брендовое обещание

Если вы внимательный клиент, то, возможно, заметили, что компания Federal Express не рекламирует больше доставку посылок и писем к 10 утра в качестве своего брендового обещания. Почему? Потому что все меняется – и брендовые обещания тоже должны меняться.

Во многом компания Federal Express потеряла свое брендовое обещание в связи с собственным успехом. Сегодня есть много транспортных компаний, заявляющих, что они осуществляют пересылку за одну ночь, – даже государственная почтовая служба. Доставка корреспонденции к 10 утра стала теперь всего лишь необходимым, но не достаточным условием. Я имею в виду под этим то, что нельзя быть серьезным игроком на рынке оказания услуг пересылки, если вы не можете исполнить казавшееся некогда революционным брендовое обещание доставки за одну ночь. У вас уже должны быть эти жетоны в руках, чтобы получить место за игорным столом.

Последнее брендовое обещание FedEx поднимает компанию на совершенно иной уровень, обещая спокойствие и уверенность. Измеримый конечный результат заключается в том, что каждый клиент всегда может увидеть, где в данный момент находится его посылка. Иными словами, сегодня клиентам нужна возможность отслеживать путь своей посылки. Специалисты FedEx поняли это несколько лет назад и спокойно потратили около миллиарда долларов на то, чтобы у клиентов – крупных и мелких – обязательно были установлены терминалы, нужные для поддержания этой новой возможности отслеживания пути пересылки. Представители FedEx раздавали диски с необходимым бесплатным программным обеспечением, напоминавшие многочисленные диски с программами от AOL. Теперь брендовое обещание FedEx популяризуется посредством маркетингового слогана «Будьте абсолютно уверены». И вы, возможно, видели рекламу, в которой охотник на крокодилов неожиданно падает, укушенный змеей. Сохраняя спокойствие до самого конца, он заявляет, что противоядие отправлено через другую компанию, не FedEx. А потом его глаза закатываются, и уже за кадром он теряет сознание.

Отметьте, пожалуйста, что компания Federal Express не отказалась от гарантии доставки почты к 10 часам утра; руководство компании просто повысило ставки. Теперь они доставляют почту быстро, и их система отслеживания позволяет вам сохранять спокойствие и уверенность. Через несколько лет брендовым обещанием, возможно, будет ускоренная доставка и отслеживание, и… наверное, что-то еще, поскольку прежнее брендовое обещание станет всего лишь необходимым условием существования компании. Как и брендовое обещание FedEx, ваше некогда революционное брендовое обещание в один прекрасный день, раньше или позже, потеряет свое прежнее, столь важное значение – причем скорее раньше, чем позже. Поэтому прямо сейчас начните работать над следующим улучшением, которое позволит добавить ценность. Если вы этого не сделаете – кто?то другой опередит вас.

Наличие измеримого брендового обещания жизненно важно для вашей компании. Оно определяет ее восприятие широкой публикой. Брендовое обещание задает вашей организации некую огромную цель и заряжает стремлением к ней. Нисколько не преувеличивая, можно сказать, что ваше брендовое обещание – это целенаправленная мера, относительно которой принимаются все стратегические и тактические решения. Рассмотрев свою стратегическую цель, выбрав песочницу, осознав потребности клиентов и взяв под контроль узкие места, вы получите измеримое брендовое обещание, которое выделит вас на фоне конкурентов, – пока они не догонят вас и не заставят поднять планку, для чего вам придется разработать новое, столь же вдохновляющее брендовое обещание.

Пусть банки соревнуются за право дать вам денег взаймы!