Правила прибыльных стартапов. Как расти и зарабатывать деньги Харниш Верн

Пример 4

Lawrence Group

Удерживаем старых клиентов и находим новых

Руководители Lawrence Group – фирмы, оказывающей архитекторские и дизайнерские услуги, – знают своих клиентов в лицо и по именам. Поначалу они со скептицизмом отнеслись к тому, что индивидуальный маркетинг может им что-нибудь предложить. У компании всего несколько клиентов, и управление взаимоотношениями с клиентами – суть их бизнеса. Однако участие в практическом семинаре по индивидуальному маркетингу в рамках программы MBD натолкнуло их на мысль создать на своем сайте отдельные разделы для своих клиентов. Созданные ими разделы привели к укреплению взаимоотношений с клиентами, получению маркетингового преимущества и исключению необходимости участвовать в тендерах по проектам некоторых клиентов. Рост годового дохода в 2000 году составил 45 %, а журнал St. Louis Business Journal назвал Lawrence Group лучшей компанией для устройства на работу в категории фирм со штатом до 250 сотрудников.

Год основания: 1984

Генеральный директор: Стив Смит

Продукт/услуга: архитектура и дизайн интерьеров

Местонахождение головного офиса: СентЛуис (штат Миссури, США)

Число сотрудников: 119

Средняя скорость роста: 39 % (за последние десять лет)

Выявление

Индивидуальный маркетинг – это процесс управления взаимоотношениями с клиентами, состоящий из четырех этапов: выявление, различение, взаимодействие и подстройка. Руководство компании Lawrence Group выявило своих наиболее ценных клиентов. Рассказывает генеральный директор Стив Смит: «У нас есть два вида клиентов. Взаимодействие с клиентами по отдельным проектам всегда краткосрочное: мы завершаем проект, и на этом наше сотрудничество заканчивается, после чего нас могут порекомендовать другим. Но у нас есть и постоянные клиенты, например больницы и крупные корпорации, с которыми мы работаем по несколько лет и которые являются нашими наиболее ценными клиентами».

Различение

Руководство Lawrence Group различает клиентов по уровню их технической подготовки, числу офисов и возможности продолжения сотрудничества: «У нас были различные проекты для радиокомпании Infinity Broadcasting, подразделения корпорации CBS, и при этом мы знали, что люди там очень подкованы в техническом отношении. По всей стране у них есть радиостанции, представительства в Вашингтоне (округ Колумбия), Сан-Франциско и Лос-Анджелесе, а также региональные инженеры и прочий технический персонал, участвующий в проектах. Мы создали для них раздел сайта в ходе разработки проекта здания, которое мы строили для них в Сан-Франциско».

Доступ клиентов к их разделам на нашем сайте осуществляется с начальной страницы компании Lawrence Group, что увеличивает общее число посещений ее страниц. У каждого клиента есть регистрационное имя и пароль, позволяющие получить доступ к собственному разделу, на котором размещена карта США с указанными на ней местами осуществления проектов.

Сотрудники компании Lawrence Group обеспечивают постоянное пополнение содержания клиентских разделов, предоставляя клиентам доступ к самой разнообразной информации.

Взаимодействие

«Во время одного из сеансов конференц-связи, которые мы осуществляем раз в две недели, мы услышали, как клиент дает указание своим людям зайти на соответствующий раздел нашего веб-сайта. Мы все видели один и тот же поэтажный план, смету расходов, график осуществления проекта, все обновления и общие сведения о руководителях проекта. Благодаря этому все группы лиц, участвующих в проекте, могут быстро ознакомиться с текущим состоянием дел, и не нужно ждать, пока всем разошлют документы по факсу или по электронной почте.

Кроме того, клиенты могут использовать наш веб-сайт в качестве средства показа презентаций. Когда у генерального менеджера в Лос-Анджелесе проходила встреча в его офисе, он пригласил всех зайти на наш сайт и посмотреть его презентацию».

Упрочение взаимоотношений

«Веб-сайт укрепляет наши взаимоотношения. Когда компания U. S. West слилась с телекоммуникационной компанией Qwest Communications International, нас переключили на другой маршрутизатор, который не мог поддерживать передачу файлов, содержащих наши документы большого объема. Когда один генеральный менеджер компании-клиента попытался получить доступ к своему разделу на сайте и не смог зайти на него, он отложил совещание до того времени, как раздел снова заработал. Мы предлагаем клиентам эту услугу в качестве дополнительного преимущества, и нас удивляет, насколько они стали зависеть от своего раздела на сайте.

Наша цель – упрочение взаимоотношений. Мы можем не только строить для клиентов здания и сооружения, но и управлять информацией. Мы размещаем в их разделе на сайте историю затрат, например расходов на электричество в различных помещениях. Пока клиенты пользуются сайтом, мы продолжаем следить за тем, что еще им может потребоваться».

Деловая стратегия

«Наша стратегия – относиться к расходам на поддержание клиентских разделов как к маркетинговым расходам. У нас есть шаблон раздела, так что создание новых разделов для новых клиентов обходится сравнительно недорого, и у нас есть контент. Нам нужно только заполнить пустой раздел той информацией, которая у нас уже имеется.

И для нашей компании разделы оказались полезными. По мере загрузки контента все большего объема мы можем пользоваться все большим количеством информации. Если мы осуществляем проект в каком-либо другом месте, мы можем обратиться к разделу за той или иной информацией, например ознакомиться со списками подрядчиков на выполнение монтажа систем отопления, вентиляции и кондиционирования воздуха или выяснить размеры офиса генерального менеджера».

Исключение необходимости участия в тендерах

«До того как мы создали для компании Infinity Broadcasting клиентский раздел на нашем веб-сайте, мы были вынуждены, вообще говоря, проходить через процесс подачи и рассмотрения заявок на осуществление проекта. Однако теперь мы получаем проекты без каких-либо усилий. В настоящее время мы осуществляем работы одновременно по трем проектам, и работы для нас намечается все больше и больше.

Как-то раз мы подали заявку на выполнение некоторого проекта, и нам пришлось конкурировать с другими фирмами. Когда же мы рассказали представителям компании-клиента о предлагаемых нами дополнительных услугах, те смогли осознать, насколько ценными эти услуги могут оказаться для них. Это небольшая группа из четырех человек, буквально живущих в самолетах, – они вынуждены все время разъезжать по стране и создавать многочисленные рынки сбыта. Мы предоставили им доступ к информации – и тем самым помогли им упростить и выполнить работу. У этой компании-клиента были предложения от трех различных фирм. У нас была самая высокая заявка в тендере, но с нами начали работать. Главное решение заключалось в том, чтобы руководствоваться ценностью, а не ценой».

Расширение сферы услуг

Разработка клиентских разделов на сайте привела к созданию в компании нового отдела, названного ReactOne.com. Теперь компания расширила сферу своих услуг и не только поддерживает клиентские разделы на своем сайте, но и проектирует для клиентов полноценные сайты: «Мы уже знаем потребности своих клиентов и занимаем достаточно хорошее положение, чтобы создавать для них дополнительные страницы на их сайтах».

Пример 5

Logical Choice Technologies

Обучение в трудные времена

Компания Logical Choice Technologies достигла дна в 2001 году – она как раз потратила деньги на новые инициативы, когда рынок потерял интерес к индустрии компьютерной техники. В период массовых увольнений и повсеместного сокращения бизнеса первым желанием руководства компании было уменьшить расходы и отказаться от обучения и повышения квалификации сотрудников. Но вместо того чтобы поступить так, как подсказывала ей интуиция, генеральный директор компании Синтия Кей решила встретиться на курсах по программе MBD с руководством других фирм и экспертами по финансовой эффективности бизнеса и обменяться с ними свежими мыслями. Команда Кей воспользовалась на практике полученными знаниями, сохранила свою приверженность идее обучения и внедрила целый ряд инструментов, которые позволили компании быстрее переломить негативную тенденцию и выполнить свои договорные обязательства по ссуде. Банк был настолько впечатлен их подходом, что расширил компании кредитную линию.

Год основания: 1984

Генеральный директор: Синтия Кей

Продукт/услуга: компьютерная техника и ее обслуживание

Местонахождение головного офиса: Лоренсвилл (штат Джорджия, США)

Число сотрудников: 60

Трудные времена

При росте бизнеса 20 % в год компания Logical Choice Technologies два года подряд занимала все более верхние позиции в рейтинге Inc. 500. В начале 2001 года руководство компании решило выделить деньги на развитие электронной системы материально-технического снабжения через Интернет, поскольку ценовое давление увеличивалось. В мире корпораций все определялось уровнем чистой прибыли. Однако и в государственном секторе экономики дела обстояли подобным же образом: в 2001 году в штате Джорджия был введен мораторий на прием новых служащих во все учреждения штата, вызванный спадом деловой активности в штате. Коммерческие, общие и административные расходы росли быстрее объемов продаж.

Резкие изменения

Сложность ситуации стала очевидной, когда Синтия Кей и половина сотрудников вернулись из заранее оплаченной поездки в Мексику. Рассказывает Кей: «Я вернулась загоревшей и отдохнувшей, а операционный директор, оставшийся в фирме, был бледен, как привидение. Он заявил, что если дела будут идти так, как они шли, то через несколько месяцев мы обанкротимся. Я подумала, что он преувеличивает. Мы проверили все цифры, и правда выяснилось, что мы не сможем выполнить свои обязательства по кредиту, если не изменим резко ситуацию». Дела только ухудшились к осени, когда ситуация на фондовом рынке резко изменилась и перед компанией замаячила угроза нехватки денег на выдачу заработной платы сотрудникам: «Пришлось собраться всей нашей руководящей команде, принять непростые решения и уволить восемь или девять человек».

Неординарные решения

Компания была настроена на выживание, а руководство решило подойти к решению проблем неординарно. Решившись на увольнения и выдачу заработной платы акциями компании, руководство смогло сократить ежемесячные коммерческие, общие и административные расходы на 100 тысяч долларов. Некоторые сотрудники взяли второй ипотечный кредит под залог своего жилья, а кто-то два месяца отказывался от получения зарплаты, только чтобы помочь компании выжить.

Новые инструменты

В тот поворотный момент команда менеджеров решила пройти подготовку на практическом семинаре «Большая игра в бизнес» в рамках программы MBD: «Не знаю, что было бы, если бы мы не прослушали тот курс. Мы остались бы дома и два дня обсуждали наболевшие вопросы, а так у нас появилась возможность поехать и пообщаться на семинаре с другими деловыми людьми, и это заставило нас изменить наше мышление и начать думать нестандартно. Благодаря полученной стимуляции мы смогли придумать кое-что новое и предложить свежие идеи».

Доски размером 1 х 3 метра

Когда команда руководителей вернулась с занятий, менеджеры немедленно начали пользоваться полученными знаниями и внедрять ключевые инструменты: «Мы раздали всем по книге и видеокассете с записями прослушанной программы, чтобы понемногу вовлечь людей в процесс и чтобы они начали понимать, насколько важно пользоваться “умными числами”». Следующим своим шагом руководство компании создало оперативный штаб и определило три «умных числа» и одно «важное число». Людей перевели в другое помещение, а на стенах этой комнаты развесили семь белых классных досок размером 1? 3 метра каждая (по 10 долларов за штуку), а стол для совещаний сделали из деревянного полотна. Белые доски стали использоваться для отслеживания трех «умных чисел» и одного «важного числа», а вознаграждение сотрудников оказалось напрямую связанным с валовой прибылью.

Важен каждый человек

С использованием белых досок и игр сотрудники стали гораздо лучше осознавать, что происходит с числами. Возникло лучшее понимание того, как справиться с проблемой и узнать, какой вклад внес каждый сотрудник в общую картину: «Когда по почте приходят денежные чеки, то чем быстрее секретарша доставит их в банк, тем больший процент будет получен. Она понимает, насколько важен каждый доллар, и даже рада теперь тому, что нужно бежать в банк. Благодаря такому подходу моральный дух удерживается на должной высоте».

Соотношение долга и капитала

Каждую неделю руководство компании встречается в оперативном штабе, чтобы обсудить показатели. Начальники отделов тоже встречаются там и обсуждают свои «важные числа» и графики. Соотношение долга и капитала компании стало основным показателем, занимающим целую доску, за последнее время оно снизилось с 7:1 до 4:1. Текущая цель – снижение показателя до 3:1: «В конце месяца мы подробно обсуждаем, как и почему числа увеличились или уменьшились. Это весьма поучительный опыт».

Визит кредиторов

«Кредиторы посетили наш оперативный штаб, в котором обычно бывают только сотрудники компании, собирающиеся в нем на совещания, и были очень поражены нашей дисциплиной. Мы кое-чем пожертвовали и кое-что изменили, но в настоящее время движемся в верном направлении. Кредиторы поверили в нас и расширили нашу кредитную линию. Хотя мы и управляем компанией разумно, а не по наитию, когда надеются, что все устроится само собой, однако опасность еще не миновала. Нам нужно продолжать учиться и все время расти над собой».

Пример 6

Marlo Furniture

Слаженность – залог эффективности

Во всех магазинах компании Marlo Furniture используют доски счета и инструменты прогнозирования результатов, о которых руководство компании узнало в свое время, обучаясь на практическом семинаре «Большая игра в бизнес» в рамках программы MBD. В течение шести месяцев руководство сократило на 20 % персонал, не связанный с продажами, что привело к экономии средств на заработную плату. В то же время доход компании вырос, а показатель текучести руководящего состава уменьшился с 30 % до 2 %. Кроме того, повысилась оборачиваемость складских запасов, а процент покупателей, которые порекомендовали бы магазины компании своим друзьям, возрос с 80 % почти до 100 %.

Год основания: 1955

Президент: Нил Гликфилд

Продукт/услуга: крупнейший мебельный магазин в Вашингтоне (округ Колумбия, США), а также магазины в штатах Мэриленд и Виргиния

Местонахождение головного офиса: Форествилл (штат Мэриленд, США)

Число сотрудников: 500

Вебсайт: www.marlofurniture.com

Знайте правила и обучайте им

Каждый квартал компания закрывает свои магазины и устраивает для всех пятисот сотрудников обучающий семинар, длящийся полдня. Сотрудникам показывают слайды, посвященные видению компании, пяти крупным приоритетам – «скалам», достижениям за прошлый квартал и планам на следующий. Как и во время демонстраций новых товаров в магазинах, у каждого менеджера есть свой стенд, где сотрудники могут получить дополнительную информацию о конкретном отделе и его «важном числе», а также узнать, как работает отдел.

Еженедельные совещания

Во главу угла своей успешности в компании Marlo Furniture поставили составление прогнозов и подведение итогов на еженедельных совещаниях. Менеджеры отслеживают «важные числа» и пишут их на больших белых досках, установленных в помещениях для деловых встреч в каждом из магазинов. Придя на еженедельное совещание, они записывают свои «важные числа» на доске. После обсуждения хороших новостей команда рассматривает каждый пункт, сверяя совпадение полученных результатов с прогнозами. Если есть существенные расхождения – они обсуждаются, и предлагаются решения, позволяющие предотвратить какое-либо снижение показателей эффективности работы. Как только менеджеры обсудят все показатели, они переходят к прогнозированию результатов на следующую неделю.

«Важные числа»

Значимой частью совещания является достижение согласия относительно того, что следует выбрать в качестве «важных чисел». На совещаниях устанавливаются «важные числа» для компании в целом, а также цели для каждого отдела. Будь то количество товара на складе на момент заказа или число возвратов продукции клиентами – как только показатель выбран, его начинают отслеживать. В один из кварталов в 2010 году в целях повышения степени удовлетворенности клиентов и увеличения продаж в качестве «важного числа» был выбран процент покупателей, которые порекомендовали бы магазины Marlo своим друзьям.

Руководство компании установило начальный показатель рекомендаций на уровне 80 %. В течение квартала постоянно отслеживаемый показатель вырос до 90 %. Целью третьего месяца стала попытка повысить показатель на оставшиеся 10 %. Сотрудники компании опрашивали клиентов во время доставки товаров, стараясь сразу же решить все возникавшие проблемы. Если проблемы не удавалось решить на месте, сотрудники сообщали о них своему руководству. Так сотрудникам удалось изменить мнение половины неудовлетворенных клиентов и закрыть квартал с показателем рекомендаций клиентов в 95 %.

Выгодные привычки

Отслеживание показателя становится выгодной привычкой. Как только компания выбирает показатель на квартал, он остается у всех на виду, что позволяет руководству сосредоточиться на других аспектах бизнеса, вносящих вклад в успех компании: «Мы опираемся на каждое предыдущее “важное число” как на часть более общей картины. Мы начинаем с простого – и постепенно усложняем. При этом мы отслеживаем и другие показатели, и если что-то с ними идет не так – мы вернем их в нормальное состояние». Процент клиентов, которые посоветовали бы Marlo своим знакомым, достиг в текущем квартале показателя в 100 %.

Интерес в действии

В качестве стимулов в рабочий процесс включаются ежеквартальные премии. Сотрудники какого-либо отдела получают 100 %-ную премию, если достигаются показатели этого отдела и компании в целом. Премия выплачивается в размере 50 %, если подразделение достигает поставленных целей, а компания в целом нет. Премию могут получать лишь те сотрудники, которые посещают абсолютно все обучающие семинары и имеют удовлетворительные оценки производительности труда, – такой подход позволяет и дальше поощрять полезные привычки. Благодаря измерению «важных чисел», доведению показателей до сведения всех сотрудников и регулярным встречам у досок счета компания движется более плавно. Руководство Marlo сократило персонал и расходы на заработную плату, при этом доходы компании растут. Моральный дух сотрудников повысился, о чем можно судить по снижению показателя текучести руководящего состава с 30 % до 2 %. Выявление проблемных областей и быстрое исправление ситуации позволяют создать боевую рабочую атмосферу и более прибыльную компанию.

Пример 7

McKinney Lumber, Inc

Повышаем производительность и показатель удержания персонала

McKinney Lumber – компания, которая производит палеты (поддоны). Численность сотрудников в ней составляет 400 человек. Компания работает в отрасли, где постоянно скачут цены, а средняя текучесть персонала достигает 50 %. Благодаря применению инструментов, освоенных во время семинара «Большая игра в бизнес» в рамках программы MBD, руководство компании вовлекло персонал, работающий с клиентами, в измерение продуктивности работы каждого сотрудника компании. Было решено начать с обучения всех сотрудников основам бизнеса в переоборудованном помещении склада в течение одного часа в неделю. Приобретение глубоких знаний всеми сотрудниками организации преобразовало культуру компании и позволило повысить показатель удержания персонала до 80 % с лишним и при этом обеспечить средний уровень роста 25 % в год. Помимо этого, сегодня сотрудники компании точно знают, насколько продуктивно они работали каждый день.

Год основания: 1953

Президент: Джо Макинни

Продукт/услуга: изготовление промышленной древесины и палет

Местонахождение головного офиса: МаслШоулз (штат Алабама, США)

Число сотрудников: 400

Средняя скорость роста: 25 % в год в течение 25 лет

Обучение всей организации

Рассказывает президент компании Джо Макинни: «Мы начали с обучения высшего руководящего состава, но чем больше мы этим занимались, тем яснее было понимание необходимости обучения всей организации – чтобы каждый сотрудник понимал, как она работает. Решения по наиболее существенным вопросам, принимать которые мы просили всех сотрудников организации, противоречили убеждениям среднего производственного рабочего. Многие сотрудники на самом деле полагали, что босс их просто угнетает и что он оставляет себе все деньги, какие есть».

Прибыль в 85 %?

«Когда я спросил этих людей, какую долю каждого доллара, полученного от продаж, по их мнению, я оставляю себе в виде прибыли, то даже мои офисные сотрудники – которые, между прочим, видят чеки и счета-фактуры, – ответили неверно. Самый низкий уровень был 15 центов, некоторые же, наоборот, говорили, что я оставляю себе 85 центов. Но фактически я удерживаю менее 5 процентов. Поэтому с тех пор в обеденное время мы стали проводить собрания, на которых обсуждали подобные вопросы».

«Мы больше не можем позволить себе обед»

«Вскоре я спросил их: “Если мы потратим впустую сто долларов, сколько долларов, получаемых от продаж, нам нужно будет заработать, чтобы возместить эту сотню?” При прибыльности в 2 % эта сумма составила бы пять тысяч долларов. И до меня дошло, что сотрудники начинают понимать это, когда один из них спросил, сколько долларов, полученных от продаж, ушло на приготовление и организацию обеда в тот день. Насколько я помню, вышло, что мы потратили на обед 19 тысяч долларов. И знаете, что сказал тот сотрудник? “Мы больше не можем позволить себе обед”».

Обучение посредством продажи сэндвичей

«Вдохновившись примером из материалов Deli Zone программы MBD, мы открыли свой собственный бизнес по приготовлению сэндвичей McSandwich – чтобы все сотрудники научились понимать, что такое балансовый отчет, отчет о доходах и расходах и отчет о движении денежных средств. Сначала мы нашли инвесторов. Я вложил пять долларов, и другие вложили, а еще мы взяли кредит у “банка”, чтобы начать бизнес. Я отправился в продовольственный магазин, купил копченую колбасу, сыр, хлеб, майонез и горчицу. Затем мы составили балансовый отчет. Хлеб и прочие продукты мы записали в качестве материально-производственных запасов, у нас было немного наличных, а еще у нас были акции – ведь мы были инвесторами. Кроме того, у нас были денежные обязательства, потому что мы взяли кредит в банке.

Мы начали продавать сэндвичи на наших собраниях в обеденное время. Мы отметили, что каждый кусок колбасы обходился нам в 20 центов, сколько-то стоил и хлеб, и вскоре мы смогли оценить себестоимость нашей реализованной продукции. Мы наняли высших руководителей компании McKinney Lumber, чтобы они готовили сэндвичи, – так у нас появились затраты на рабочую силу. Кроме того, мы арендовали помещение. Все это изменило себестоимость нашей продукции. Всякий раз, как мы продавали сэндвич, наши материально-производственные запасы сокращались, и мы отмечали этот факт в нашем балансовом отчете. Каждую неделю можно было понять, заработали мы деньги или нет. Все эти данные мы переносили в отчет о движении денежных средств».

Банкротство

«Однажды мы одолжили кое-кому некоторую сумму, и это означало, что наша дебиторская задолженность возросла, однако денег у нас не осталось. И знаете, что произошло? Нам не хватило средств на покупку колбасы. Предприятие принесло прибыль – но мы обанкротились. Банк пришел нам на помощь, но потом каждую неделю нам приходилось производить выплаты по кредиту. Мы продолжали заниматься этим, пока сотрудники не поняли, как все происходит. Это был наилучший способ показать им, что в балансовом отчете денег не спрячешь. Можно переносить деньги – но рано или поздно настанет час расплаты».

Поддержка со стороны сотрудников

«Когда мы создали функциональные команды, мы хотели дать людям понять, что в долгосрочной перспективе нашей целью является попытка узнать, какова еженедельная эффективность работы компании, есть ли у нее прибыль или убыток. Я начал с того, что попросил команды определить какие-то показатели в своей области. Они и ввели какие-то собственные показатели. Над некоторыми из этих показателей вы бы посмеялись – они были бесполезны, но ведь дело было не в этом. Мы их измеряли. А потом мы спрашивали сотрудников: если ваш показатель увеличился, значит ли это, что у вас была хорошая или плохая неделя? Со временем сотрудники поняли, какие показатели не нужны, и сменили их».

Наблюдение за расходами

«Теперь сотрудники отслеживают четыре показателя первоначальной стоимости, определяющих себестоимость единицы продукции. В целом они отмечают число единиц продукции, произведенных за единицу времени, и себестоимость единицы продукции. Они знают, сколько планируется произвести продукции вообще и единиц продукции за единицу времени, а также какова запланированная себестоимость единицы продукции. Каждую неделю они сообщают нам об отклонении от плана (вверх или вниз) за неделю в денежном выражении. А мы теперь разрабатываем систему награждения сотрудников за подобное поведение».

Исправление слабых сторон и награждение сотрудников

«Всякий раз, когда вы улучшаете что-то, вы выявляете собственные слабые места, а определив их, вы открываете для себя, что еще вам необходимо улучшить. Вот сейчас мы ищем слабые места в структуре организации. У нас есть люди, должности и обязанности, которые перекрываются, – и нам необходима реструктуризация. Кроме того, мы пытаемся одновременно ввести систему вознаграждения рядовых сотрудников и руководителей».

Пример 8

Mostly Muffins

Ингредиенты для трехкратного увеличения прибыльности и двукратного увеличения объема денежных средств

Совершенствование собственных лидерских способностей помогло Молли Боланос преодолеть трудности роста компании по производству выпечки – с нуля до 10 миллионов долларов, при этом прибыльность компании возросла втрое, а объем денежных средств – вдвое. Чем больше становилась компания, тем важнее было расширить анализ данных от месячных отчетов вплоть до ежедневных показателей. И теперь каждое утро менее чем за час информация передается по всей компании, что упрощает процесс управления и высвобождает больше времени для концентрации внимания на росте бизнеса.

Год основания: 1987

Генеральный директор: Молли Боланос

Продукт/услуга: выпечка

Местонахождение головного офиса: Кент (штат Вашингтон, США)

Число сотрудников: 100

Годовой доход: 10 миллионов долларов

Начать с нуля

Молли и ее подруга детства Энн Мари Флэрти, когда каждой из них был 21 год, арендовали кухню местной школы и начали изготавливать выпечку для продавцов кофе. Первоначальное вложение средств их обеих составило 1800 долларов, а теперь компания приносит 10 миллионов долларов годового дохода и предоставляет услуги в кофейнях, аэропортах, паромных терминалах и продовольственных магазинах.

Стремиться к обучению

Личное стремление Молли к обучению помогло ей самой и ее компании обойти все ловушки организационного роста. «На каждой стадии развития есть свой собственный ряд проблем, – рассказывает Боланос. – Умом я понимала, что должно было произойти, чтобы я смогла управлять компанией, однако осуществление всего того, о чем я только читала в книгах, оказалось самой большой трудностью. Программа MBD помогла мне не столько отреагировать правильно в разгар кризиса, сколько составить прогнозы и подготовиться к тому, что ждало меня впереди».

Стать лидером

Самой большой трудностью во время перехода компании с уровня в один миллион долларов до уровня пяти миллионов долларов стала необходимость научиться передавать полномочия другим людям и позволять им становиться героями: «Работа с компанией Gazelles и консультантом по программе MBD помогла мне стать предсказателем, а не простым исполнителем. Когда наш доход находился на уровне одного миллиона долларов, я была и торговым представителем, и начальником производства, и водителем службы доставки, и представителем отдела по работе с клиентами. Мои эмоции и ум требовали от меня, чтобы я контролировала все. Пока я не прекратила это делать, я была помехой на пути развития компании. Благодаря участию в программе MBD я получила возможность поучиться у других руководителей, бизнес которых растет и которые сохраняют свою значимость, обеспечивая лидерство в собственной компании. Мои лидерские способности заключаются в поддержании связей со своим персоналом и своими заказчиками, а также в продвижении компании и наших целей».

Укреплять отношения с клиентами

Одновременно с обучением по программе MBD Молли прошла подготовку на практическом семинаре по индивидуальному маркетингу в рамках той же программы и поняла, что взаимоотношения с клиентами бывают разные: «Я оценила каждого отдельно взятого клиента по пяти основным категориям, таким как его платежеспособность, умение хорошо выставлять наш товар и умение хорошо представлять нашу компанию. Думая над своей темой второго квартала, мы взяли наших наиболее ценных клиентов и разработали программы целевой реализации продукции. В течение недели мы получили предложения от нескольких крупных компаний на сумму свыше миллиона долларов: «Наш подход к продажам, нацеленный на убеждение покупателей приобрести более дорогие продукты, позволил нам отказаться от создания новой продуктовой линии и принес больше денег – и нашей компании, и нашим клиентам».

Ритм совещаний

Ежедневные, еженедельные и ежемесячные совещания и отслеживание «важных чисел» повысили способность команды руководителей компании эффективнее управлять бизнесом. Информация распространяется по компании посредством серии совещаний, которые проводятся каждое утро. Сначала команда высших руководителей собирается на 15-минутное совещание и обсуждает пять основных показателей, главный показатель из этих пяти и все возникшие препятствия. Отдел производства проводит совещание в 9:00, а затем, в 9:30, проходит совещание сотрудников офиса компании.

Ежедневные совещания – это средство общения в компании, которое порождает согласованность действий, создает командный дух и уменьшает время отклика на те или иные события: «Благодаря совещаниям каждый знает, каковы наши «важные числа». Два года назад, когда наши финансовые показатели заранее подсчитывались дома, проходило от шести до семи недель, прежде чем мы могли взглянуть на числа. Теперь же, если что-то происходит на производстве, это проявляется на следующий день».

Показатели и данные

Ежедневное сопоставление показателей и ключевых результатов показывает объем денежных средств и общее число изготовленных продуктов, а также количество фунтов произведенной продукции, приходящейся на один человеко-час. Тенденции изменения этих показателей изучаются каждую неделю: «Это был гигантский переход от управления компанией по наитию к управлению по показателям и данным. Я больше не управляю по показаниям отчета о прибылях и убытках. Мы управляем согласно нашей валовой марже и дефициту. Если же числа слишком малы или велики – мы можем управлять возникшими расхождениями».

Управление движением вперед

Руководство компании посвящает полчаса в неделю анализу тенденций изменения «важных чисел» и полдня в месяц отводит на преодоление всех препятствий, разработку стратегии и формирование планов на будущее. Ежеквартальные темы накладываются на ритм совещаний, чтобы сконцентрировать усилия всех сотрудников компании на одном важном числе: «Весь процесс позволяет всем сосредоточиться и получить удовольствие от работы. Людям очень нравится смотреть вперед и вверх, а не себе под ноги. Осознание того, что мы поднимаемся на следующий уровень, помогает нам управлять компанией в условиях экономического спада».

Бесконечный потенциал

По мере того как пищевая промышленность движется в сторону продуктов, более чистых в экологическом отношении, компания не отстает от тенденций рынка, открывая новую продуктовую линию. Единственная сертифицированная фирма по изготовлению экологически чистой выпечки на северо-западе страны, компания Mostly Muffins, выпустит новый продукт, который будет предлагаться вместе с экологически чистым кофе Starbucks. «Всего только миг – и мы достигли уровня в десять миллионов долларов. Наша следующая цель – достичь 30 миллионов долларов. В связи с этим я задаю себе вопрос: “Кем я должна стать и что мне нужно сделать, чтобы достичь этой цели?”» – спрашивает Боланос.

Пример 9

Orion International

Обретаем рыночное преимущество

Брендовое обещание компании – это гарантированный результат, отвечающий ключевой потребности клиентов и отличающий компанию от всех конкурентов. Компания Orion, занимающаяся устройством на работу руководителей высшего звена, определила измеримое брендовое обещание, предложив свою главную услугу «Готово за 14 дней». Добавив эту услугу в ассортимент своих предложений пять месяцев назад, компания Orion сократила на 65 % средний цикл устройства кандидата на работу – с 40 дней до 26, и это при том, что средний показатель по отрасли составляет 60 дней. За тот же период времени брендовое обещание стало ускорителем привлечения денежных средств, что обеспечило компании рыночное преимущество, позволило ей сосредоточить внимание на достижении своих целей и привело в 2000 году к повышению ее доходов на 78,5 %.

Год основания: 1991

Генеральный директор: Джим Талли

Продукт/услуга: специализированные решения в области набора персонала

Местонахождение головного офиса: Роли (штат Северная Каролина)

Число сотрудников: 204

Средняя скорость роста: 78,5 % (прогноз на 2000 год)

Вебсайт: www.orioninternational.com

Нацеленность на клиентов

Компания Orion разработала свое брендовое обещание с помощью схемы, которая представлена в виде пирамиды планирования из программы MBD. Обещание направлено на оба аспекта бизнеса, которые вносят свой вклад в денежный доход компании, – на поиск квалифицированных кандидатов и на определение потребностей клиентов. Для каждой из сторон крайне важно время – оно и стало ключевым отличительным качеством. Кандидаты знают, что клиент хочет завершить процесс найма в течение 14 дней, – и видят для себя в подобном предложении серьезную благоприятную возможность. Клиенты же знают, что, если потребуется, Orion сможет заполнить вакансию быстро, – и это обеспечивает им душевное спокойствие.

Деньги важнее всего

Что хорошо для клиента, то хорошо и для компании Orion. Чем дольше длится процесс собеседований, тем больше времени уходит на завершение сделки, а это негативным образом сказывается на бизнесе. Рассказывает генеральный директор Джим Талли: «Мы измерили все временные показатели и обнаружили, что с момента получения заказа на работу и до момента выставления счета-фактуры проходит 60 дней. Если бы мы могли сократить это время рабочего цикла, то такое достижение выразилось бы в виде единственной наилучшей статьи денежных средств в отчете, мы заработали бы больше денег – а деньги важнее всего».

Инновационный подход

Компания Orion ввела мини-конференции в качестве начальной инициативы по сокращению времени рабочего цикла. Руководство компании сократило традиционный этап проведения собеседований с кандидатами до одного дня: «Мы отправляемся к клиенту в определенный, назначенный нам день и привозим с собой квалифицированных соискателей на должность. Компаниям нравится такой подход. Как только мы узнаем профиль деятельности компании и знакомимся с ее производственным процессом, можно организовать для нее прием на работу за один раз».

Брендинг

Настоящей проблемой стало выяснение того, как повторять описанный процесс на макроуровне со всеми клиентами: «Нашим главным врагом оказалось время. Скажем, что-то происходит, и приближается время следующих собеседований. Сделка не заключена, пока ваше предложение не сделано и не принято». Создав свою главную услугу «Готово за 14 дней», компания Orion использовала время в качестве маркетингового инструмента и преимущества, чтобы сфокусировать внимание на том, что может быть беспорядочным процессом.

«Брендовое обещание помогло привести в порядок обе стороны нашего бизнеса. Благодаря нашему брендовому обещанию мы избавились от узких мест и сюрпризов, с которыми обычно приходится сталкиваться в нашей сфере деятельности. Мы можем быстрее определять потребности наших клиентов и кандидатов. Один тот факт, что у нас есть брендовое обещание оказания услуги в течение 14 дней, заставляет клиентов начать действовать. Благодаря ему люди знают, насколько быстро можно все завершить – и как мы можем решать проблемы, если компаниям нужна скорость».

Объявление о брендовом обещании

«Мы сообщали о нашем новом брендовом обещании “Готово за 14 дней”» в 14 часов 14 минут четырнадцатого апреля. Я сделал объявление для всех сотрудников нашей компании по всей стране. Мы велели им звонить на номер конференц-связи, и я сообщал им всем о брендовом обещании прямо со своего рабочего места. Я не мог видеть, что было написано на их лицах и каково было их выражение. Но я мог слышать голоса, доносившиеся снизу, из офиса, – и в них звучал энтузиазм.

Мы раздали всем сотрудникам компании футболки и кепки с напечатанным на них брендовым обещанием. Всем региональным менеджерам раздали настольные часы, две механические шестеренки которых переворачивали стрелки каждые пятнадцать секунд. На одной стороне стрелок написано Orion, а на другой – “Готово за 14 дней”. Если есть хорошие истории о достижениях, связанных с выполнением нашего брендового обещания, мы выбиваем их на круглых бронзовых медальонах, которые выдаем сотрудникам».

Углубление процесса

В компании Orion пошли еще дальше и начали производить измерения на каждой стадии процесса: «Число окончательных собеседований стало измеримым показателем для того, чтобы узнать, сколько мы заработаем к концу месяца или квартала. Мы всегда могли сделать подобное предположение, но когда изучили вопрос глубже, поняли, что каждая стадия процесса имеет денежное выражение. Мы начали видеть стоимость не только в конце процесса приема на работу. Каждый шаг на этом пути и любая его деталь имеют свою стоимость».

Результаты

С момента введения в действие брендового обещания «Готово за 14 дней» доходы компании возросли на 78,5 %, а среднее время цикла сократилось на 65 % – с 40 дней до 26: «Сокращению времени цикла в значительной степени помогло то, что мы рассматривали это время в качестве “важного числа” и каждый сотрудник знал об этом».

Пример 10

The Scooter Store

Управление сверхростом

За девять месяцев доходы компании увеличились на 287 %, а число сотрудников – с 163 до 441. Компания The Scooter Store управляет сверхростом при помощи фундаментальных принципов программы MBD. Обучение на всех уровнях организации, использование регулярных совещаний для достижения слаженности и отслеживание проблем позволили сделать работу целенаправленной, эффективной и доставляющей удовольствие. Двумя причинами огромного роста доходов являются 150 %-ный рост среднего объема продаж среди консультантов по средствам передвижения и коэффициент удержания сотрудников на уровне 97,3 %.

Год основания: 1991

Генеральный директор: Даг Харрисон

Продукт/услуга: инвалидные коляски и мотороллеры с электроприводом, различные приспособления, автомобильные погрузчики

Местонахождение головного офиса: НьюБронфелз (штат Техас, США)

Число сотрудников: 441

Средняя скорость роста: 287 % (в течение девяти месяцев)

Вебсайт: www.thescooterstore.com

Обучение по всей организации

После того как высшее руководство компании посетило практический семинар в рамках программы MBD, Рич ЛаХэй, вице-президент PeopleWerks! – отдела по работе с персоналом компании The Scooter Store – распространил полученную информацию по всей компании. Ежемесячные встречи менеджеров предлагают Ричу идеальную структуру для обучения менеджеров среднего звена на практических занятиях. Рич обеспечивает их вспомогательными средствами: видеозаписями, раздаточными материалами и примерами того, как можно передавать информацию своим сотрудникам, – подчеркивая при этом необходимость действовать в соответствии с исповедуемыми ценностями. Менеджеры и сотрудники с нетерпением ждут следующих практических занятий.

Система подготовки новых сотрудников

Компания The Scooter Store применяет инструменты программы MBD во всех аспектах деятельности компании, связанных с набором и подготовкой персонала. В качестве регулярных занятий для новых сотрудников предлагаются семинары «Вызов лидерства» и «Преодоление различий» из программы MBD. Время от времени менеджеры отправляют сотрудников пройти этот курс еще раз – для того чтобы освежить их знания.

Пусть все будет на виду

Компания The Scooter Store использует материалы программы MBD на учебных сборах, и такие занятия получают высокую оценку сотрудников. Рич помогает запоминать материалы программы MBD простыми способами – развешивая в офисах компании постеры и оставляя разноцветные листовки. Их можно найти во многих отделениях компании The Scooter Store.

Регулярные ежемесячные встречи

Компания The Scooter Store проводит ежемесячные встречи менеджеров в различных отделениях компании. Обычно такие встречи продолжаются от шести часов до целого уик-энда. Во время встречи в феврале 2000 года менеджеры сосредоточились на пирамиде планирования из программы MBD. В ходе встречи они разделились на группы и сконцентрировали свое внимание на разработке планов для конкретных отделов. Особый акцент был сделан на показателях и на том, что невозможно овладеть тем, чего не можешь измерить.

Еженедельные и ежедневные совещания

По всей компании каждый отдел проводит еженедельные совещания и ежедневные утренние совещания. Время и день проведения еженедельного совещания варьируются в зависимости от предпочтений конкретного отдела. На таких совещаниях сотрудники находят время для рассказов о хороших новостях и рассмотрения показателей и проблем.

Карточки регистрации проблем улучшают производственную деятельность

Чтобы внедрить еще один инструмент программы MBD, Рич разработал карточки регистрации проблем, и карточкам каждого отдела был присвоен свой цвет. Карточки может получить любой сотрудник, при этом сотрудников призывают заполнять карточки и предъявлять их на еженедельных совещаниях.

Координатор обучающих программ получает эти карточки с описанием проблем и/или предложений, записывает полученную информацию и затем передает ее тому менеджеру, в чьей компетенции находится решение той или иной проблемы. Сотрудники используют эту систему легкого доступа для высказывания предложений и выражения опасений, что, в свою очередь, позволяет вносить улучшения во все аспекты жизни компании. В настоящее время руководство компании The Scooter Store разрабатывает систему электронных карточек регистрации проблем и/или предложений, доступ к которой сотрудники смогут легко получить по внутренней сети компании.

Претворение в жизнь изменений к лучшему