Бизнес: перезагрузка. Как вывести из крутого пике бизнес, который казалось бы спасти уже невозможно Мрочковский Николай

Глава 9

Общий сбор

Ночью Сергей почти не спал. Нервное возбуждение не давало расслабиться и закрыть глаза. В ближайшее время предстояло сделать так много! С одной стороны, это пугало, а с другой – вдохновляло и заставляло действовать, бороться, идти вперед.

Сергей снова и снова прокручивал в памяти свой разговор с Кузнецовым. Положим, с замером ключевых показателей более или менее понятно. С технологией upsell тоже, хотя и предстоит еще поработать над тем, какие позиции лучше сочетаются друг с другом. А вот с отделом продаж – засада. Придется, конечно, искать новых менеджеров, но как реорганизовать работу в принципе? Тут были одни знаки вопроса, и ничего нового в голову упорно не приходило.

Страшно подумать, как много из того, что он делал, было неправильно и нерационально! И теперь ему предстоит исправить ошибки многих лет в рекордно короткие сроки. Совсем как в институте, когда, после целого семестра приятного безделья, перед экзаменом предстоит усвоить так много всего. Приходится зубрить ночами и совершать прочие героические поступки вместо того, чтобы просто работать день за днем.

Сергей не мог дождаться, когда же, наконец, наступит утро. Он успел набросать грандиозный план переустройства своей фирмы, и хотелось как можно скорее начать проводить его в жизнь.

Но сначала придется сделать еще кое-что важное.

В офис он не вошел – ворвался вихрем. Сотрудники встречали его недоуменными взглядами, мол, что это с шефом стряслось? Но Сергей не обращал внимания. Он-то знал, что с сегодняшнего дня все они будут жить и работать по-новому, а они еще нет!

Занятый этими мыслями, Сергей не заметил, как в кабинет вошла Лена из бухгалтерии. В последние дни почему-то получилось так, что она стала выполнять функции его секретарши. В смысле презентабельной внешности до Наташи ей, конечно, было далеко, но в искренней заботе было что-то по-настоящему трогательное…

– Сергей Александрович, можно? Вам ничего не надо? Может, чаю принести?

– Нет, Леночка, спасибо. Лучше вот что… Соберите мне наших сотрудников через пятнадцать минут в переговорной. Всех: и складских, и офисных, и водителей… Ну, кто остался, конечно, – Сергей невесело усмехнулся. – Ряды наши, как известно, сильно поредели в последнее время…

Леночка удивленно уставилась на него. Сергей помолчал и добавил уже серьезно:

– Скажите, это важно.

Через пятнадцать минут Сергей стоял в переговорной и чувствовал себя крайне неуютно. Все взгляды обращены на него, все ждут, что он скажет… И надеются на то, что он каким-то чудесным образом сумеет разрешить ситуацию. А чудес, как известно, не бывает. И сейчас ему предстоит сообщить об этом людям, которые работали с ним бок о бок.

Сергей заговорил нарочито бодро:

– Ну что, все на месте? – он зачем-то посмотрел на часы. – Тогда, как говорится, начнем, пожалуй!

Обвел взглядом лица собравшихся – внимательные, напряженные, застывшие в ожидании, – и почему-то собственный наигранный оптимизм показался ему совершенно неуместным. «Ну кого я пытаюсь обмануть? – промелькнуло в голове. – Себя, наверное».

Сергей остановился на мгновение и продолжал уже другим тоном – серьезно, будто взвешивая каждое слово:

– Значит, так. Как вам всем известно, положение у нас крайне непростое. Есть хорошая новость: за этот месяц зарплата всем будет выплачена. Больше ничего я вам гарантировать не могу. Кто хочет, пишите заявление по собственному желанию прямо сегодня.

– Так по трудовому кодексу положено за месяц предупреждать! – подал голос Саша Славушкин из отдела продаж. Он-то уже успел разослать свои резюме всем, кому только можно. – И оклад выплатить за три месяца!

– Можешь на меня в суд подать, – устало сказал Сергей. – Если что, при банкротстве предприятия как ценный работник будешь первым в очереди кредиторов. Получишь дырку от бублика. Устраивает?

– Подождите, подождите, Сергей Александрович, – Лена вся подалась вперед, и голос ее срывался от волнения. – Вы сказали: кто хочет, увольняйтесь… А кто не хочет?

– А для тех, кто не хочет, у меня будет свой, особый разговор, – ответил Сергей. – В общем, так. Всем – тайм-аут до вечера. Понимаю, что такие решения сгоряча принимать не нужно. Кто захочет уйти – не держу. Кто останется – будем работать, но уже по-другому, не так, как раньше.

Сергей вздохнул. Вот сказал, и будто камень с души свалился. Закончить он все же решил на оптимистической ноте, насколько позволяла ситуация, разумеется:

– В общем, так или иначе, с сегодняшнего дня начинаем новую жизнь.

К вечеру заявления принесли только трое – юридически грамотный Славушкин, водитель Витя и Таня, работавшая в шоу-руме консультантом по продукции. Не такой уж плохой результат – Сергей опасался, что желающих уволиться будет гораздо больше.

Остальные твердо заявили о своем желании остаться. Совершенно неожиданно в команде даже пополнение случилось. Алексей Стахов, один из самых перспективных менеджеров отдела продаж, вернулся из отпуска. И сразу, прямо из аэропорта, приехал на работу. А тут такое!.. Сергей был уверен, что он вместе с другими ушел в новую компанию к Вадиму, и его возвращение стало приятным сюрпризом.

К концу рабочего дня зарплата всем была выдана, оргвопросы улажены, а в кабинете у Сергея собрался стихийный «совет в Филях». Сначала Алексей пришел спросить, что, собственно, происходит, потом заглянул Михалыч… Вскоре почему-то получилось так, что все азартно принялись обсуждать грядущие нововведения в компании, позабыв о времени.

За окнами давно стемнело, и остальные сотрудники разошлись по домам, но небольшая команда единомышленников, которую Сергей про себя окрестил «своим штабом», все никак не могла прийти к консенсусу. В общем и целом все были согласны с необходимостью нововведений, но конкретная реализация каждого пункта вызывала бурную дискуссию.

– Ну что же, давайте по порядку, – Сергей положил перед собой листок с записями. – Значит, первое – это отслеживать показатели.

– Что-то формула больно непростая, – Михалыч чуть прищурился, – в мое время все как-то проще было…

– Не боись, – утешил Алексей, – в твое время еще на счетах считали! А теперь заведем формулу в компьютер, и будет порядок. Главное, чтобы менеджеры вовремя данные вносили. Я распоряжусь. Оригинальная, кстати, формула… Очень интересная, я бы сказал.

– Ну, может и так, – согласился Михалыч, все еще с некоторой опаской поглядывая на каракули Сергея. – Учет – это, конечно, правильно… Только все равно что-то уж очень сильно запутано.

– Ну ладно, с этим разобрались, – бодро резюмировал Сергей. – Следующим номером нашей программы идет система upsell.

– А это еще что за зверь? – спросил Михалыч. Алексей промолчал, но по озадаченному лицу было видно, что и он это слово слышит впервые.

Сергей набрал побольше воздуха в легкие и принялся объяснять, благо память о вчерашней встрече с Кузнецовым была еще свежа. С удивлением он заметил, что даже говорит с его интонациями…

Когда босс закончил, Алексей с Михалычем несколько секунд сидели молча, будто переваривая услышанное, а потом заговорили враз, перебивая друг друга:

– Ладно, что такое upsell, я более или менее понял, но как нам выбрать, что с чем предлагать? – горячился Алексей. – У нас же огромный ассортимент, сотни позиций. Что, просто наугад скажем: вы у нас чаек взяли, не хотите ли до кучи крем для лица?

– Ладно, Леша, не кипятись! Придумаем что-нибудь. Раз Кузнецов сам не сказал, значит уверен: мы сами способны додуматься, – внес свою лепту Михалыч.

– Правильно, давай думать, – подытожил Сергей. – Думать вообще полезно… Алексей, у нас же история заказов, слава богу, сохранилась. Можем мы ее как-нибудь задействовать? Посмотреть, например, что с чем люди покупали у нас раньше в магазине и на сайте.

Алексей на некоторое время задумался.

– А ведь правда! Скорее всего, это выход. Мы можем, проанализировав прошлые заказы, понять, какие товары чаще покупают вместе. Скажем, с кремом для лица часто берут шампунь. Вот и пара для того, чтобы предлагать upsell’ом.

Лицо Алексея, минуту назад выражавшее полнейшее непонимание, куда бежать и что делать, внезапно прояснилось. Но Михалыч, казалось, не разделял Лешиного энтузиазма:

– Это вы, Сергей Александрович, конечно, хорошо придумали… Только позиций у нас очень много. Как вы будете для всех такой довесок придумывать? Это же мозги сломать можно! Да и девочкам, которые это клиентам будут предлагать, как все эти варианты запомнить?

Но его скепсис не обескуражил Сергея.

– Это как раз несложно! Начнем с пяти-десяти самых ходовых позиций, подберем upsell под них, внедрим в работу, посмотрим на результаты и решим, что делать с остальными, – этот пункт был для Сергея уже понятным и пройденным этапом. – Алексей, бери этот вопрос на себя, надо завтра же все проанализировать и внедрить upsell хотя бы в простейшем виде. Пусть девочки, получая заказ, перезванивают клиенту и предлагают дополнить заказ upsell-товаром со скидкой.

– Хорошо, завтра же займусь, – Алексей сделал пометку в блокноте. – А что с отделом оптовых продаж?

– Да уж, тут Владимир Александрович нам задачку подкинул, – согласился Михалыч.

– Ладно, надо и ее решать. Итак, что у нас уже есть? – начал было Сергей, но внезапно остановился, уставившись на своих коллег.

Михалыч с Алексеем явно ожидали от босса более долгой речи и не сразу сообразили, что он ждет ответа от них.

– Ну, для начала в старом отделе продаж менеджер мог набрать базу и дальше, в общем-то, особо не работать. Деньги и так шли с постоянных заказов прошлых клиентов, – первым пришел в себя Алексей.

– Во-во, там половина таких гавриков была! – отозвался Михалыч. – Я-то закладывать никого не привык, но сейчас скажу откровенно: с прохладцей ребята работали! А кто и вовсе балду гонял. Бывало, заглянешь к ним, так два-три человека в игры на компьютере режутся. Ну чисто дети, ей-богу… Меня-то они совсем не стеснялись, что им Михалыч. Даже как-то обсуждать стали, у чьих героев какие плащи-невидимки и мечи. Совсем оборзели.

Михалыч явно разволновался и даже по привычке полез было в карман за сигаретами, но, искоса взглянув на Сергея, передумал.

– Иван Михалыч, скажи вы мне это раньше, не поверил бы, – мрачно произнес Сергей. – Но сейчас уже ничему не удивляюсь. Ладно, то, что они кормятся со старой базы, это проблема номер раз. Что еще?

– А еще их попробуй найди – нормальных продажников я имею в виду, – подал голос Алексей. – Настоящие профи больших денег требуют, для нашей компании совсем уж неадекватных, а остальные обычно очень низкого уровня, ничего толком не умеют. В итоге – бешеная текучка: только нового взяли, начали обучать, через два месяца понимаем, что толку с него, как с козла молока. Начинаем по новой искать человека, а время-то потеряно.

– Согласен, так и запишем. Проблема номер два: хороших продажников очень сложно найти, – немного подумав, Сергей добавил: – К тому же их надо долго обучать.

– Вот именно, – подхватил Алексей. – Хорошо, если за два-три месяца что-то нормальное из человека удается сделать. А потом он чуть поработает, и уже ему кажется, что он звезда.

– Точно, – подтвердил Сергей. – На самом деле это уже третья проблема – звездность! Я помню как минимум три случая, когда наши продажники, добившись наконец некоторых результатов, приходили ко мне требовать свободного графика, дополнительного выходного, повышения процентов… Разве что не птичьего молока!

– Ну это вообще в человеческом характере – мнить себя звездами, – вставил веское слово Михалыч. – Хотя обычно как были пустышками, так и остаются. Настоящий мастер, он лишних слов на ветер не бросает. Вот когда я в армии служил, был, помню, у нас в отделении один командир роты…

– Иван Михалыч, не до командира нам сейчас, – вклинился в монолог Сергей. Он вполне справедливо опасался, что, если позволить Михалычу предаться воспоминаниям, это может затянуться минут на пятнадцать. – Давайте вернемся к нашим баранам, то есть к проблемам в отделе продаж.

– Ну к баранам, так к баранам, – Михалыч слегка насупился. Видно, обиделся, что его историю не захотели слушать.

– К баранам в отделе продаж, – старательно записал Алексей. – Тьфу ты, черт, ерунда какая получилась! Хотя по сути верно…

На этом мозговой штурм зашел в тупик. Ценные идеи иссякли, видимо, сказывалась усталость. По крайней мере Сергей уже с трудом соображал и чувствовал себя так, будто его мозг превратился в какое-то вязкое желе. Да и у остальных, судя по всему, дела обстояли не лучше. Михалыч поминутно зевал, прикрывая рот рукой, а у Алексея взгляд был такой остекленевший, что, казалось, еще несколько секунд, и он вырубится, как перегоревший электроприбор.

Поняв, что пороха им сегодня явно уже не изобрести – хотя, конечно, было бы неплохо! – Сергей подвел итоги:

– Вот что, друзья мои, думаю, пора нам закругляться. Значит, с завтрашнего дня отслеживаем показатели по продажам – это, Леша, на твоей совести. И списки товаров на upsell подготовь. С отделом продаж основные проблемы мы тоже выявили…

Он сделал короткую паузу и, открыв свои записи, прочел:

1. Продажники не ищут новых клиентов, кормятся со старой базы.

2. Хорошего сейлза трудно найти и приходится долго обучать.

3. Звездная болезнь – достигнув некоторых результатов, продажник зажирается.

Все так?

– Точно! – согласился Алексей. – Где бы только взять таких людей, чтобы и работали, и не филонили, и не наглели, и не норовили к конкуренту сбежать?

– Ну это ты многого хочешь, – отрезал Михалыч. – Таких людей, наверное, вообще нет – чтоб все знали и умели, да еще много денег не требовали! Все сразу не бывает.

На этой «оптимистической» ноте Сергей решил закончить совещание:

– На сегодня все. Завтра позвоню Кузнецову, расскажу, что мы тут напридумывали. Посмотрим, что он скажет. Так что, как говорится, всем спасибо, все свободны.

Он недолго помолчал и добавил очень серьезно:

– Правда, ребята, спасибо вам большое!

Глава 10

Принцип конвейера, или Три звена продаж

На следующий день Сергей явился в офис свежим и отдохнувшим. Против ожидания, ему даже удалось довольно прилично выспаться – впервые, наверное, за последние дни.

Он еще раз внимательно просмотрел вчерашние записи – результаты мозгового штурма. С первыми двумя пунктами домашнего задания все было более или менее понятно, но вопрос с реорганизацией отдела продаж серьезно беспокоил его. В голове почему-то упорно вертелась вчерашняя фраза Михалыча «все сразу не бывает!». Может, и не бывает… А что если по отдельности?

Сергей постарался сосредоточиться. Ведь Кузнецов намекал на что-то, подталкивая его к решению! Недаром же он спрашивал, нужен ли профессиональный продавец, чтобы выставить счет и получить деньги. Наверное, нет, поэтому в магазинах есть продавцы, а есть кассиры. Но ведь его компания – это не гипермаркет «Ашан», специфика работы совершенно другая. Видимо, речь должна идти о каком-то распределении обязанностей между сотрудниками, но о каком именно, Сергей совершенно не представлял.

Он совсем запутался в собственных умозаключениях и, наконец, с тяжелым сердцем набрал номер Кузнецова. Неприятно было думать, что он не справился с заданием, во всяком случае не выполнил его до конца. Но время поджимает, каждый день, каждый час дорог и права на ошибку у него нет.

– Владимир Александрович, можете уделить мне немного времени? – начал разговор Сергей. – Мы вчера с командой прорабатывали задания, которые вы дали, хотел обсудить наши идеи.

Голос Кузнецова звучал суховато, по-деловому, но вполне доброжелательно:

– Хорошо, Сергей, как раз примерно пятнадцать минут у меня и есть, постарайтесь уложиться. Рассказывайте.

Сергей помедлил немного, собираясь с мыслями, и начал свой отчет:

– Мы придумали, как нам подобрать оптимальные пары товаров для upsell: просто возьмем семь-десять самых продаваемых позиций. Затем посмотрим по прошлым отчетам, что чаще всего покупали вместе с ними, и начнем допродавать их на специальных условиях – со скидками и бонусами.

– Отлично, молодцы, теперь осталось это внедрить в работу, – похвалил Владимир Александрович. – Но это простое задание. Что с отделом продаж? Вы смогли составить список проблем, которые у вас были?

– Думаю, да. Проблемы следующие, – Сергей положил перед глазами свой вчерашний список, который проработал как раз перед звонком Кузнецову. – Во-первых, найти хорошего менеджера по продажам не просто сложно, а очень сложно. И, естественно, весьма дорого.

– Совершенно верно, намного сложнее, чем секретаря, логиста или даже бухгалтера, – подтвердил Владимир Александрович.

– Вторая сложность заключается в том, что, когда нам все-таки удавалось найти и собрать в одном месте адекватных продажников, они очень быстро разбегались, получив более интересные предложения. Или просто пытались создать свой аналогичный бизнес.

– На самом деле их можно понять.

Это заявление Кузнецова несколько обескуражило Сергея. Он-то всегда считал, что так поступать могут только негодяи. Впрочем, за последние дни ему пришлось на многие вещи посмотреть по-новому и изменить свою точку зрения, так что он счел за лучшее не спорить, а просто послушать своего наставника.

Кузнецов тем временем продолжал:

– Как только ваш менеджер превращается в по-настоящему хорошего сейлза, ему становится тесно в такой маленькой компании. Он понимает, что может перейти к кому-то из крупных игроков федерального масштаба. И получать там намного больше, продавая тот же товар, что и у вас, но уже вагонами, а не упаковками.

Тут Сергей уже не мог молчать!

– Самое обидное, что они не просто уходят, они уводят с собой наших клиентов, – выпалил он.

– И как вы думаете, почему они так поступают? – невозмутимо спросил Кузнецов. – Точнее, почему они могут так поступать?

Сергей молчал. Впервые в жизни он задумался о том, что сам позволил не отягощенным моральными принципами работникам оставить себя в дураках. Больно кольнуло воспоминание о Вадиме. Ведь друзьями были, семьями общались, вместе на шашлыки ездили… Эх, да что там говорить!

Он усилием воли попытался подавить обиду и сосредоточиться на разговоре. Найти корень проблемы, а значит, и решение, гораздо важнее, чем сводить старые счеты.

– Как правило, менеджер по продажам владеет практически полной информацией о своих клиентах, – сказал Сергей, – начиная от технологий их поиска и заканчивая сопровождением, контактами ключевых лиц, повторными продажами, информацией о том, кто что покупал, что хотел и так далее. Поэтому увести клиентов за собой ему не составляет особого труда. Что, в общем-то, у нас и произошло. И откровенно говоря, я даже не уверен, можно ли в принципе избежать таких ситуаций.

– Избежать совсем – вряд ли, но можно сильно уменьшить риск. Это общая проблема становления любого бизнеса, и она не решается стандартными методами. Иными словами, бесполезно искать более надежных людей, брать на работу друзей или родственников (тут число проблем вообще удесятеряется), ужесточать контроль, читать логи ICQ и так далее.

– Что же делать? – спросил Сергей.

– А вот что: выстраивать бизнес-процессы в своей компании так, чтобы уход любого из продажников, вплоть до руководителя отдела или коммерческого директора, не помешал ей двигаться вперед.

– Разве это возможно? – Сергей не очень-то верил словам Кузнецова. Особенно учитывая собственную ситуацию.

– Конечно. Я расскажу вам про эту принципиально иную модель отдела продаж. Но чуть позже. Пока давайте продолжим о ваших проблемах. Что еще вы обнаружили?

– Хорошо. Третья проблема – это звездная болезнь. Отчасти вы мне только что прояснили ее корни. Если менеджер хорошо работает и успешно делает продажи, то через некоторое время он начинает осознавать свою ценность для компании. А также то, что он может в любой момент уйти и достаточно быстро найти хорошую работу.

– Все верно. И чем это грозит?

Сергей уже начинал привыкать к манере Кузнецова не давать конкретных ответов, а выуживать их из клиента, заставляя додумываться до них самостоятельно.

– В итоге такой менеджер начинает требовать все больше денег и разных привилегий: социальных пакетов, гибкого графика и так далее. В общем, активно «прожимать» руководство, то есть меня.

– Именно так, – оптимистично отозвался Кузнецов, будто факт звездной болезни у менеджеров сильно его обрадовал.

– Мало того, – добавил он, – при этом, как правило, он еще начинает и хуже работать, поскольку считает, что уже заслужил более спокойную жизнь. Ну что ж, продолжайте.

– Четвертая проблема связана с тем, что можно один раз повкалывать, а потом сидеть и наслаждаться полученными результатами, больше особо не напрягаясь. Это мы с вами обсуждали на встрече. Наработав определенную клиентскую базу, с которой он регулярно получает свои проценты благодаря повторным продажам, менеджер теряет мотивацию к поиску новых клиентов.

– И я снова их понимаю, – Сергею показалось, что Владимир Александрович на другом конце провода улыбается. – Зачем заниматься этой неблагодарной работой, когда и так уже все неплохо?

– Что-то не слишком утешительно, – пробурчал Сергей. В какой-то момент ему захотелось просто бросить трубку. Этот бизнес-тренер просто издевается над ним! Но отступать было некуда, и он продолжил:

– Пятая проблема. Чтобы поддерживать качество работы сейлзов на должном уровне, их надо постоянно обучать и проводить разные тренинги. Иначе буквально за два-три месяца после последнего тренинга их результаты резко ухудшаются.

– И это тоже вполне объяснимо, – Кузнецов вновь подключился к рассуждениям Сергея. – Продажи – это действительно сложная и стрессовая работа, на которой люди очень быстро перегорают, натыкаясь на бесконечные отказы, неадекватных клиентов, черные полосы и прочее. Без обучения никак.

– В итоге, если припомнить наш прошлый опыт, получается, что из десяти человек, которых мы нанимали на должность менеджеров по продажам и обучали, в лучшем случае двое становились хорошими продажниками. Да и те через пять-шесть месяцев норовили уйти туда, где им предлагали более выгодные условия.

– Отлично, Сергей, – подытожил Кузнецов. – На самом деле вы сумели обнаружить основные проблемы. Подобные неприятности с отделом продаж искоренить невозможно, они были, есть и будут. Вопрос в том, когда они возникнут и в каких масштабах.

Такого Сергей не ожидал. Ведь только что ему обещали объяснить, как избавиться от проблем, а теперь оказывается, что это невозможно!

– И что же делать? Вы говорили, что есть способ.

– Да, есть, – все так же невозмутимо отвечал Кузнецов. – Сначала я расскажу вам об альтернативном варианте построения отдела продаж. Он позволяет если не решить полностью, то по крайней мере существенно уменьшить перечисленные проблемы.

– Я весь внимание!

– Суть концепции заключается в разделении отдела продаж на три структурных подразделения:

1. Lead Generation – генерация потенциальных клиентов.

2. Lead Conversion – конверсия потенциальных клиентов в клиентов, совершивших первую покупку.

3. Account Management – работа с постоянными клиентами.

В простейшем варианте, который, вполне вероятно, будет у вас сейчас, это просто три человека. И каждый занимается своим делом.

– И как это работает? – спросил Сергей. Он и раньше думал, что каждый человек должен заниматься своим делом, и делать его хорошо. Непонятно было, зачем преподносить эту простую истину как некое ноу-хау.

– Сейчас объясню. Первое звено, часто называемое отделом маркетинга, занимается генерацией потенциальных клиентов. Его задача – найти и получить контакты потенциального клиента, который в принципе заинтересован в продуктах и услугах вашей компании. В вашем случае это аптеки, магазины, в которых есть отделы с товарами для здоровья и косметикой, «лавки жизни» и так далее.

Кузнецов помедлил мгновение и добавил:

– Как правило, это самая нудная и ресурсозатратная работа, которую ненавидят большинство продажников.

– Это точно, – согласился Сергей, – больше всего наши сейлзы терпеть не могли именно «холодные» звонки, когда в девяноста семи случаях из ста получали отказ. В лучшем случае – в вежливой форме. А часто и с подробным описанием, куда они могут пойти со своим предложением.

– Вот именно. Профессиональных продажников стоит избавить от этой неблагодарной работы, пусть ее выполняет менее квалифицированный персонал, который будет пользоваться скриптами. На «холодный» обзвон баз данных можно посадить работника с минимальной зарплатой. Вплоть до того, что вы можете нанять на сдельную работу нескольких студентов.

– Подождите, Владимир Александрович, но разве ничего не умеющий студент сможет толково донести информацию о нашем товаре? Проработать возражения? Договориться о цене? – спросил Сергей. Идея сэкономить на сотрудниках ему понравилась, но этот вопрос требовал немедленного разъяснения.

– Разумеется, нет. Но это от него и не требуется. В его задачи входит просто позвонить по телефону из списка потенциальных клиентов (например, вы берете список аптек в каком-то городе), сказать три шаблонные фразы и задать ключевой вопрос. Если он получает ответ «да», то тут же передает трубку в следующее структурное подразделение профессиональным продажникам.

– И чем же занимаются эти ребята? – в голосе Сергея сквозил почти нескрываемый скепсис.

– Второе звено цепи и есть то, что обычно называется отделом продаж. В нем принимают уже «теплых» клиентов, заинтересованных в продуктах и услугах компании. Здесь сидят более профессиональные сейлзы, задача которых – закрыть сделку, то есть совершить первую продажу.

– Можете поподробнее? Я не совсем успеваю за вами, – попросил Сергей. Он чувствовал, что с непривычки новая информация усваивается с трудом.

– Конечно. Человек из первого подразделения – в англоязычном мире этот отдел называют Lead Generation, или сокращенно leadgen (лидген), – обзванивает всех потенциальных клиентов. Узнает, есть ли у них принципиальный интерес к вашей продукции. В вашем случае он говорит примерно следующее: «Здравствуйте, меня зовут Иван, я представитель компании “Форлайф”. Мы занимаемся производством и поставками лечебной косметики, чаев и массажеров. Скажите, кто у вас занимается закупками, с кем можно обсудить этот вопрос?» Если его сразу послали, он просто набирает следующий номер.

– А если нет? – спросил Сергей. Новая схема работы стала казаться интересной и вполне перспективной.

– Тогда, выяснив имя и контактный телефон этого человека, менеджер передает его профессиональному сейлзу из отдела продаж. Тот не тратит время на черновую работу по поиску контактного лица, а сразу звонит человеку, который отвечает за закупки в компании, зная его имя.

– Похоже на конвейер. Лидгенщики, – Сергей и не заметил, как подхватил сленг Кузнецова, – делают подготовительную работу, и дальше уже предварительно обработанный клиент передается в следующий отдел.

– Именно! Теперь третье звено – отдел по работе с текущими клиентами. Понятно, что в большинстве бизнесов именно здесь скрыты основные деньги. Ведь продать что-то существующему клиенту как минимум в семь раз проще, чем новому. И именно на повторных продажах текущим клиентам и строится стабильный бизнес. Как только первая сделка закрыта, клиент не остается у менеджера по продажам, а передается в клиентский отдел. Задача сотрудников данного подразделения – грамотно обрабатывать текущих клиентов, увеличивая повторные продажи.

– Звучит довольно привлекательно, но я все-таки вижу узкие места в этой схеме. Владимир Александрович, оно и впрямь того стоит? Может, все-таки оставить все как было?

Сергей все еще не мог поверить, что внедрение технологии поточной линии в работу отдела продаж может принести реальную пользу. Словно почувствовав его сомнение, Кузнецов сказал:

– Сергей, я понимаю, что для вас это несколько непривычно. Давайте я сначала объясню подробно плюсы этой схемы. А если появятся вопросы, с удовольствием на них отвечу.

Он выдержал небольшую паузу и начал рассказывать:

– Во-первых, начальный этап работ – генерацию потенциальных клиентов – можно поручить неквалифицированным сотрудникам, способным лишь добросовестно заучить текст скрипта и повторять его из раза в раз. Согласны?

– Согласен, это большой плюс, можно получить колоссальную экономию на работе продажников, – признал Сергей.

– Кроме того, квалификация продажников из второго подразделения также может быть не самой высокой. Поскольку со временем вырабатываются те же самые, хотя и более сложные, скрипты конвертации теплых потенциальных клиентов в реальные. Далее, причин для звездной болезни у каждого конкретного менеджера становится все меньше и меньше. Нужна лишь хорошая методика обработки клиента. То есть ясные и подробные инструкции для сотрудников, которые этой обработкой и будут заниматься.

– Да, пожалуй, – кивнул Сергей. Кузнецов продолжил:

– Сотрудникам отдела продаж, то есть этой второй ступени, уже не нужно быть великолепными специалистами. Им не надо уметь подстраиваться под клиентов, использовать целый ряд специальных техник продаж. Конечно, хорошо, если у них есть эти навыки, но это не обязательно. Поскольку в обычном отделе продаж на одной такой звезде может лежать от 50 до 80 % всех продаж, то чем менее звездным будет каждый из сотрудников, тем устойчивее окажется бизнес в целом.

– Да уж, это безусловный плюс, – вновь согласился Сергей.

– Но это еще не все. Следующий плюс такой системы – во взаимозаменяемости сотрудников, особенно тех, которые сидят в первом звене. Если увольняется человек, ответственный за генерацию потенциальных клиентов, вы просто берете нового. Даете ему все те регламенты, по которым работал предыдущий, немного его обучаете, и бизнес продолжает работать.

– Не уверен, что все настолько просто, но все же скорее согласен, – Сергей относился к новшеству все еще настороженно. Однако не признать некоторых очевидных плюсов просто не мог.

– Отдельное большое преимущество заключается в том, – продолжал Владимир Александрович, – что продажникам гораздо сложнее уйти от вас при такой системе.

– Ух ты! Это невероятно ценный приз. И как же это осуществить?

– Смотрите: тот, кто сидит во втором отделе на конвертации потенциальных клиентов в реальные, не занимается «холодными» звонками, то есть поиском потенциальных клиентов. Сотрудник отдела по работе с текущими клиентами не закрывает сделки. То есть каждый из них становится предельно узким специалистом на своем этапе процесса продажи.

Остальные же навыки, которые в других компаниях требуют от универсальных продажников (например, делать «холодные» звонки), теряются максимум за полгода, если их постоянно не тренировать. То есть такой сейлз становится неконкурентоспособным, если попытается уйти от вас.

– Действительно, забывают они все очень быстро.

– Сергей, но и это еще не все.

– Неужели есть и другие плюсы? – Сергей улыбнулся. Если эта схема и не реалистична, то уж гениальна в любом случае.

– Есть. Сотрудники первого и второго подразделений практически не в состоянии увести клиентскую базу, потому что они с ней не работают постоянно, как это делают менеджеры в обычных отделах продаж. Они не общаются с клиентами постоянно и не выстраивают с ними долговременных отношений, которые позволяют в случае ухода легко забрать базу с собой.

– Да, но ведь это могут сделать специалисты клиентского отдела, – возразил Сергей.

Но Кузнецова это вовсе не смутило.

– Теоретически – да, но тут в дело вступает психология. В клиентском отделе сидят куда более спокойные и менее активные люди, чем в отделе продаж. Они не волки, они не ищут постоянно лучшей жизни. Риск, что они решат уйти, конечно, все равно остается, но он довольно мал.

– Звучит убедительно, – наконец признал Сергей. – А как сами продажники-то на это отреагируют?

– Самое интересное, что они обеими руками за эту систему, – снова удивил подопечного Кузнецов. – Ведь с них снимают 90 % нудной, противной работы с «холодными» клиентами, которую они так не любят. Теперь они приходят с утра на работу, и у них на столе лежит список, который сгенерировали в первом звене. В нем штук двадцать «теплых» контактов – тех, кто потенциально заинтересован в товарах и услугах вашей компании.

Естественно, продать что-то таким клиентам намного проще. У менеджеров резко повышается КПД, то есть процент закрытых сделок растет. И они начинают зарабатывать больше денег – как для компании, так и себе в карман.

– Это точно. Если снять с продажников «холодные» звонки, они будут счастливы, – Сергей представил, насколько бы обрадовались его бывшие сотрудники. И даже немного позлорадствовал, что теперь им этой радости не видать. Вадим, к счастью, про эту схему не знает.

– Это все приятные сюрпризы вашей модели?

– Почти. Вот финальный бонус – вы фактически строите для себя кузницу кадров. Сотрудник, хорошо зарекомендовавший себя в лидгене, переводится в отдел закрытия сделок, затем на работу с постоянными клиентами.

У Сергея вертелась на языке еще дюжина вопросов, но Кузнецов вежливо, но твердо остановил его:

– На этом пока все. Так или иначе вам придется внедрять эту схему. Тем более что терять вам нечего, все равно строите бизнес с нуля. Гарантирую, 95 % ваших вопросов отпадут сами собой, пока вы будете налаживать работу. На оставшиеся я отвечу после того, как вы это сделаете. Конечно, дело это очень непростое, однако результат быстро и с лихвой себя оправдает.

– Спасибо, Владимир Александрович! Прямо сегодня и начну.

– Очень правильный настрой, Сергей, – похвалил Кузнецов. – За дело! Не тяните с трехступенчатым отделом продаж. Это самое главное звено в вашей компании. Тяжелая артиллерия, без которой битву за ваш бизнес нам не выиграть.

В трубке запищали короткие гудки. Сергей нажал на отбой. «Ну, что ж, как говорится, работы непочатый край, – подумал он. – Но теперь я хотя бы знаю, что надо делать».

Начните внедрять принцип конвейера (три звена в отделе продаж).