Успех – дело личное. Как не потерять себя в современном мире Мелия Марина

Глава 1. Что определяет нашу жизнь: судьба или выбор?

Сами того не замечая, мы постоянно находимся в состоянии выбора. Чаще всего простого: позвонить — не позвонить, купить — не купить. Иногда сложного: где работать, куда вложить деньги… Подобно тому как дом строится из кирпичей, наша жизнь складывается из множества решений, верных или неверных — время покажет. Мы строим здание, где верхние этажи — новые решения — базируются на многочисленных этажах решений прежних — тех, что, возможно, уже стерлись из памяти. Но тем не менее, они обусловливают возможности, которые открываются перед нами сегодня, расширяют их или, наоборот, ограничивают.

Но бывает, что эти возможности не только не реализуются, но и остаются незамеченными. И тогда может казаться, что выбора у нас нет. Но на самом деле это не так. Жизнь всегда предоставляет нам свободу выбора и право решать. Вопрос в том, как мы распоряжаемся этим правом. Бывает, что человек остается наедине со своей свободой выбора, не имея четких внутренних ориентиров для принятия решений. Он испытывает страх: а вдруг я ошибусь, попаду под власть обстоятельств или стану объектом манипуляций, поступая так, как выгодно кому-то, но не мне самому? Поэтому так важно иметь свой внутренний «компас», свои ориентиры: они помогают действовать более уверенно и решения принимать быстро, иногда почти на автомате.

Выбор — дело загадочное. Особенно интересно, как, на основании чего делают выбор люди успешные. На примере бизнесменов, с которыми мне довелось общаться, я выделила несколько типажей и условно назвала их «избранный», «жертва обстоятельств», «клиент гадалок», «супермен» и «вечный ребенок». У каждого из них своя логика принятия решений.

Кто-то в своем выборе полагается только на себя, кто-то — на судьбу, а кто-то ориентируется на мнение людей знающих, обладающих большим опытом, авторитетом или даже сакральными знаниями. Представим себе такую систему координат: вертикальная ось «судьба — выбор» пересекается с горизонтальной осью «я — другие». Их пересечение образует четыре квадрата и, значит, четыре сочетания: я-судьба, другие- судьба, я-выбор, другие-выбор. Они дают понять, какими базовыми принципами руководствуется человек, принимая решения. Соответственно, можно выделить четыре разные картины мира:

«Я вижу знаки судьбы» — так считают «избранные», которым судьба благоволит, и «жертвы обстоятельств», которых судьба обижает.

«Другие предвидят мою судьбу» — так полагают «клиенты гадалок».

«Я все решаю сам» — такой позиции придерживаются «супермены».

«Другие знают, что мне нужно» — так настроены люди, которых можно отнести к типажу «вечный ребенок».

Итак, рассмотрим эти четыре картины мира на конкретных примерах.

«ИЗБРАННЫЙ»

Известный бизнесмен уже неделю раздумывает, стоит ли ему вкладываться в новую отрасль. Контракт многомиллионный, выгодный, отрасль привлекательная, но смущает будущий партнер — человек успешный, но неоднозначный. Ответ приходит неожиданно: бизнесмен едет по городу и видит билборд с социальной рекламой, на котором написано слово «нет». И тогда он говорит себе: «Это знак — контракт заключать не буду».

Почему он принимает такое решение? Он считает, что нет случайностей и совпадений, а есть судьба, которая посылает ему знаки и тем самым оберегает от ошибок. Его задача — увидеть и разгадать эти знаки судьбы. Способность «видеть» обостряется в ситуации сложного выбора. В поисках ответа на важный вопрос он вычленяет из окружающей действительности какой-то сигнал, понятный ему одному. Он уверен, что его направляют свыше и в нужный момент всегда подскажут правильное решение, ведь он — избранный.

Тысячи людей проезжали мимо билборда, но именно наш герой «выцепил» слово «нет» и воспринял его как руководство к действию. Он увидел в этом слове ответ на мучивший его вопрос и, уже не раздумывая, отказался от коммерчески выгодного предложения. Он искренне считал, что этого билборда еще вчера не было, а на следующий день после «судьбоносной» встречи его в срочном порядке демонтировали. Ну, чем не булгаковский сюжет?

СМИ полны рассказами о том, как кого-то когда-то судьба уберегла от несчастья, послав некий знак: один не сел на самолет, разбившийся при посадке, другой — на поезд, который сошел с рельсов и т. д. И все это не случайно. Человек не просто так остался в живых — значит, он еще не выполнил свою миссию, не сделал того, что должен сделать. От таких людей часто слышишь: «жизненный путь», «предназначение», «его величество случай» и т. д. При этом в глубине души они уверены, что судьба заботится именно о них, а к окружающим эти слова не имеют прямого отношения.

Вера в судьбу помогает человеку чувствовать, что он не одинок, что его защищают и направляют — а это уже немало. Ощущение собственного предназначения, некой миссии наполняет его жизнь смыслом. Он точно знает, что не просто так «небо коптит», и это придает ему уверенности. На один из самых сложных вопросов — «Для чего я живу?» — он уже ответил.

Делая выбор, он не тратит время и силы на долгие раздумья. Не мучит- ся вопросом, «прав я или не прав?», а, приняв решение, все силы бросает на его реализацию. Даже неприятности для такого человека полны особого смысла — они воспринимаются как испытания, посланные свыше.

Но у такой «элитарной», на первый взгляд, картины мира есть и обратная сторона. Если судьба посылает свои знаки, значит, можно не заниматься рациональным анализом фактов. И «избранный» порой перестает видеть очевидное, не просчитывает риски, греясь в лучах собственной исключительности. Отрыв от реальности постепенно увеличивается, поэтому и возвращение на грешную землю бывает очень болезненным, а неожиданная — как гром среди ясного неба — неудача способна разрушить до основания привычную картину мира и даже привести к жизненному краху.

«ЖЕРТВА ОБСТОЯТЕЛЬСТВ»

Вера в судьбу и ее благосклонность помогает «избранным» уверенно двигаться к своей цели, не сомневаясь в сделанном выборе. И благодаря этому они добиваются определенных высот. Но далеко не все из верящих в свою судьбу рвутся на первые позиции — в президенты и генеральные директора. «Жертву обстоятельств», например, вполне устраивает должность заместителя. Такие люди прекрасно существуют за широкой спиной шефа — с минимальной ответственностью, но большими привилегиями. И при этом позиционируют себя вечными неудачниками, держат «страдающую мину» и не перестают твердить, что им катастрофически не везет — настоящие «дети понедельника». В глубине души они тоже относят себя к людям, «отмеченным судьбой», только их судьба — злодейка: «Встану в очередь в магазине — касса на мне закроется»; «Поеду отдыхать — погода наверняка подведет, и отпуск будет испорчен». В общем, не жизнь, а сплошное несчастье. Про удачу и говорить нечего — она с ними не дружит. Но и с такой картиной мира можно получать свои бонусы — есть ощущение избранности, пусть и со знаком минус.

Мне знаком вице-президент крупной компании, который, как вагончик за паровозом, всюду следует за своим одноклассником, президентом той же компании. Он тоже сидит в прекрасном кабинете, у него есть секретарь, служебная машина и все другие атрибуты успешного человека, но при этом не устает повторять, что ничего хорошего от жизни не ждет, и любит рассказывать о своем невезении. Еще в школе друг всегда вытаскивал на экзаменах счастливый билет, а ему вечно доставался именно тот вопрос, который они не успели выучить. И на госэкзамене в вузе друг отвечал, когда председатель комиссии вышел из аудитории, и потому быстро отхватил свою пятерку, а ему «досталось по полной»: все члены комиссии были на местах и замучили его вопросами. В результате — досадная четверка и синий диплом. Даже когда они вместе участвовали в лотерее, машину выиграл друг. И пока «неудачник» жаловался всем на сплошное невезение, «счастливчик» решил отдать ему свой выигрыш: он всегда чувствовал вину перед школьным товарищем за то, что более удачлив, а тот не переставал этим пользоваться.

«Жертвы обстоятельств», как бы ни складывалась их жизнь, всегда и во всем винят «третью силу». Они считают, что судьба их постоянно испытывает, а они терпеливо несут свой крест. Сами они как будто не совершают ошибок, не допускают просчетов — просто им в очередной раз не повезло. Они не чувствуют себя хозяевами собственной жизни: «Решаем не мы, а обстоятельства». Наверное, поэтому от них часто можно услышать: «так сложилось», «не было шанса», «не мог поступить по-другому», «у меня не было выбора»… Они как будто отрицают саму возможность выбора, повторяющийся сценарий невезения приучает их сознание выхватывать и высвечивать те факты, которые можно расценить как очередную неудачу.

Тем не менее «жертвы обстоятельств» всегда неплохо устраиваются, ведь они не вызывают у окружающих ни агрессии, ни зависти — кто же будет завидовать «неудачнику»? Более того, успешные люди, играя роль благодетеля или утешителя, часто держат их рядом с собой на приоритетном положении. И не только потому, что хотят как-то компенсировать их невезучесть — они не видят в них конкурентов. Напротив, «неудачники» только оттеняют их успешность.

«Жертвы обстоятельств» — зачастую персонажи колоритные и обаятельные, что прекрасно использует кинематограф («Ирония судьбы, или С легким паром!», «Служебный роман»). Но амплуа жертвы и вечная готовность к «страданию» серьезно ограничивают их возможности и гасят стремление что-либо изменить в своей жизни собственными силами — ведь они изначально настроены на то, что у них опять что-то не получится.

«КЛИЕНТ ГАДАЛОК»

Такой человек тоже верит в судьбу, но, в отличие от «избранного», не способен самостоятельно толковать ее знаки. Ему обязательно нужен посредник — гадалка, астролог, хиромант, ясновидящий — или предметы, которые донесут нужную информацию, — руны, кости, монета («орел» или «решка») и т. д.

Мне встречались такие люди среди известных бизнесменов, чиновников, политиков. Первая позиция сложна и ответственна, цена любого решения «на вершине» слишком высока. Поэтому не удивительно, что в момент трудного выбора — а делать его приходится в ситуации полной неопределенности без всяких гарантий на успех — некоторые пытаются найти хотя бы символическую поддержку вовне. Один ходит к известной гадалке, второй работает с персональной ясновидящей, третий привозит медиума из Таиланда, а четвертый приглашает астролога на совет директоров: если есть сомнения в принятии стратегического решения, слово астролога становится решающим. Так, владелец компании каждое утро начинает с того, что просматривает ведический гороскоп, составленный специально для него, и, исходя из этого, планирует свой день: назначает или отменяет встречи, совершает или откладывает крупные покупки. К примеру, не едет в автосалон, несмотря на то что ему позвонили и сообщили, что наконец-то пришел долгожданный цвет и можно брать машину. Он не раздумывая от нее отказывается.

«Клиенты гадалок» знают: все в их жизни предопределено. Надо только перед каждым шагом получить указание «свыше» через посредника. В итоге даже самые важные их решения зависят от того, «как карты лягут». Таким людям неведомы мучительные сомнения, свойственные большинству: вкладываться в проект или нет, жениться или повременить и т. д. Карты, звезды, книги перемен помогут сделать правильный выбор. Сегодня по лунному календарю «день крокодила»? Для переговоров это плохой день — значит, все встречи надо отменить.

В результате человек снимает с себя ответственность: если выбор оказался ошибочным, значит, тот, кто «шаманил», гадал или составлял гороскоп, не очень хороший специалист — стоит поискать другого. Но сама картина мира при этом обычно не меняется. «Клиент гадалок» верит в судьбу, но не является ее хозяином. Его каждодневные решения напрямую зависят от людей, которые ему что-то предсказывают. Бессознательно он реализует программу, заданную предсказателями. И получается, что «пророчество» как бы сбывается.

Когда мы делаем выбор не сами, то отказываемся следовать своим потребностям и мотивам. К примеру, человек хочет перейти на новое место работы и выбирает между двумя компаниями, в которых успешно прошел собеседование. Но вместо того, чтобы соотнести все «за» и «против», взвесив свои желания и возможности, предлагаемые условия и перспективы, он отправляется к ворожее. Для чего? Чтобы не принимать решение самому, выслушать готовый рецепт — куда идти — и, не колеблясь, ему следовать.

Конечно, принимать решения самостоятельно — это всегда риск. Но и полагаться на других — риск не меньший: попав в зависимость от посредников, следуя чужому выбору, можно стать объектом манипуляций и делать то, что идет вразрез с собственными желаниями и стремлениями, а значит, лишить себя настоящей жизни, полной радостей и разочарований, взлетов и падений.

«СУПЕРМЕН»

Есть люди — и среди первых лиц компаний их много, — для которых картина мира выглядит совсем не так, как для «избранных», «жертв обстоятельств» и «клиентов гадалок». Они верят исключительно в себя, в свой собственный выбор, считают, что все зависит от них — от их аналитических способностей, от их активности и предприимчивости. «Супермен» знает, что никто ничего ему на блюдечке с голубой каемочкой не поднесет, а потому берет на себя всю ответственность — и за принятие решений, и за их последствия.

Я знаю успешного предпринимателя, который с самого детства выбирал только то, что он считал нужным, то, что ему нравится, то, что ему интересно. И никакие силы — родители, учителя — не могли заставить его свернуть с этого пути. Когда ему нравились какие-то предметы — математика, физика, — он становился лучшим, побеждая на всех олимпиадах. А по истории, которая ему была неинтересна, он мог получать тройки-двойки и, в общем-то, даже не обращать на это внимания. И это была уже проблема учителей — поставить ему нужные оценки, чтобы перевести в другой класс.

Он всегда уверен в своем выборе и может не следовать чужим советам. Девиз «супермена» — «моя жизнь в моих руках». В начале 90-х, не имея никакой поддержки, он начал заниматься бизнесом и добился успеха. Для него главное — делать то, что он сам решил и сам выбрал, и уверенно идти к своей цели. Все остальные не принимаются в расчет: «Как я решу, так и будет». И когда ему говорят, что это не укладывается в представления других людей о том, как надо, что это может кому-то не понравиться, он отвечает: «Это их проблемы!»

Он подобен былинному герою, которого не собьешь с пути хитрыми «указателями»: «Направо пойдешь — коня потеряешь, налево пойдешь — голову…» «Супермен» четко знает, «куда путь держит», и твердо верит, что дойдет. «Семь посохов истер», «семь пар башмаков стоптал» — это как раз про таких людей. Проблема выбора их мобилизует, активизирует жизненные силы, они решительно принимают вызов и способны добиться очень многого — стать действительно успешными и максимально реализовать свой потенциал.

Плюсы, «дивиденды», которые получает «супермен», понятны. А есть ли минусы? Безусловно! Человек, уверенный в своих решениях, должен быть не просто целеустремленным, но и достаточно жестким. Ведь выбор чего-то одного — это всегда отказ от чего-то другого. Значит, многое придется «отсекать»: дела, людей, возможности. Если впереди маячит что-то новое и заманчивое, «супермен» смело меняет курс: уходит в другой бизнес, увольняет лишних сотрудников, разводится с женой и т. д. И делает это очень легко. Но иногда вместе с водой можно выплеснуть и ребенка — обесценить ценное, и тогда в «отказниках» окажутся некогда дорогие и преданные люди. Как результат — разочарование, сожаление, ощущение пустоты и одиночества.

У человека, который верит только в себя, нет «защиты», «прикрытия», как у «избранного». Он живет «без скафандра», открыт миру и часто остается с ним один на один. Ему не на кого переложить ответственность, если выбор оказался неверным и цель не достигнута, ему некого винить — ведь он сделал то, что считал нужным сам. Принимая решения, он следует своим истинным желаниям, исходит из своей системы ценностей, а значит, проживает не чужую, а свою жизнь.

Правда, «супермен» часто забывает, что успех зависит не только от него — это производное двух компонентов: целенаправленных, своевременных, точных действий и просто счастливых обстоятельств. Своими стараниями человек способен ослабить влияние случая и повысить шансы на успех: «Удача — награда за смелость». Но понятно, что результат не может быть гарантирован. Бывает, что мы прикладываем максимум усилий, делаем все, что можем, и кажется, нам не в чем себя упрекнуть, но все равно что-то не получается. Кто-то относится к этому более или менее спокойно, но только не «супермены». У сильного человека более «жесткая конструкция», а жесткое сломать всегда легче. Поэтому, как ни странно, психика успешных, уверенных в себе «суперменов» оказывается более хрупкой, чем может казаться. Когда они не приходят к поставленной цели, несмотря на то что задействовали все свои ресурсы, то переживают это тяжелее, чем кто бы то ни было. Для них это чревато разочарованиями и даже потерей смысла жизни.

«ВЕЧНЫЙ РЕБЕНОК»

Жизнь «вечного ребенка» определяется решениями и волей других — и это главное в его картине мира. Так, заместитель генерального директора крупной корпорации в свое время пошел в вуз, в котором учились родители: мама с папой были уверены, что для сына это лучший вариант. Он женился на девушке, которая очень нравилась бабушке. На работу устроился «по решению семейного совета» — в компанию, куда его порекомендовали друзья отца. Даже отдыхать он едет туда, куда советует его «генеральный». Дома все решения (на что и сколько потратить, в какую школу идти детям и т. д.) принимает жена — чему он несказанно рад. А марку машины он всегда выбирает по подсказке друга.

Это великовозрастное дитя с удовольствием использует чужой опыт и чужие советы. Его стратегию принятия решений можно описать так: моя жизнь определяется выбором других — «они» лучше знают, «что и как», поэтому, как мне скажут, так я и сделаю.

В наш век инфантильность — явление довольно распространенное, и тенденция к инфантилизации становится все более заметной. Инфантильный человек может выглядеть вполне серьезным и респектабельным, занимать хорошую должность, рассуждать о судьбах мира. Но при этом он не способен самостоятельно принимать решения, касающиеся его бизнеса или личной жизни. Он всячески пытается это с себя спихнуть, ему непременно нужен кто-то, кто возьмет решение на себя и на кого можно возложить ответственность и вину за последствия. Однако он рьяно может критиковать других за то, что они делают, даже когда это напрямую его не касается. Такая «неадекватная ответственность», характерная для людей инфантильных, объединяет «жертву обстоятельств» и «вечного ребенка».

«Вечный ребенок» чувствует себя крайне неуютно, когда надо принять решение самостоятельно, он всегда и везде ищет себе «родителей» и «опекунов», находит и слушается их. Причем в роли Родителя может выступить начальник, друг, муж, жена и даже повзрослевший ребенок — вспомним чеховскую Душечку. Вот привычные слова из лексикона такого «ребенка»: «вы лучше знаете», «что-нибудь на ваш вкус», «на твое усмотрение», «как скажешь, так и будет», «посоветуйте, пожалуйста»… Не зная, что ему нужно, человек по-настоящему не знает и того, чего же он, собственно говоря, хочет. Его желания — это «калька» с чужих желаний. И делает он, скорее всего, то, чего от него хотят другие.

Плюсы такой позиции очевидны: человек снимает с себя ответственность за свою жизнь, за все ее перипетии, не «заморачивается» по поводу и без повода, не размышляет подолгу над тем, что хорошо, а что плохо, что правильно, а что нет. У него всегда найдется некий «гуру», который знает ответ. Ему не за что себя корить, ведь у него нет собственных ошибок, ему не знакомы минуты слабости, горечь неудач. Он скорее будет считать, что «гуру» обманул его ожидания, и надо было полагаться на советы другого «знатока», и тогда все могло бы сложиться иначе…

Но есть в этой «солнечной картинке» и темное пятно, откровенный минус: его желания, если они еще сохранились, уже фактически не учитываются — ведь он сам лишил себя права голоса. И со временем, когда копится недовольство, он понимает, что проживает не свою жизнь, а ту, что выбрали для него другие, что у него не раз была возможность принять важное, поворотное решение, но он сам от него отказался.

СУДЬБА ИЛИ ВЫБОР?

Так что же все-таки определяет нашу жизнь: судьба, другие люди или наш собственный выбор? Одни из нас видят мир, в котором главенствует судьба, высшие силы — именно они ведут человека по жизни, направляя и защищая. Другие уверены, что все зависит только от самого человека, если он верит в себя, в свои возможности, в свою способность принимать правильные решения. У каждой теории найдутся сторонники и противники. И те и другие приведут массу доводов «за» и «против», сотню «живых» примеров. Но дело даже не в том, чтобы найти единственно правильный ответ — его, возможно, и не существует, а в том, чтобы попытаться примерить этот вопрос к себе.

Все описанные типажи — «избранный», «жертва обстоятельств», «клиент гадалок», «супермен», «вечный ребенок» — это пять ярких, но, конечно, крайних вариантов. В любом из нас можно найти черты описанных персонажей. Каждый из нас делал сложный выбор самостоятельно, но когда-то искал «знаки судьбы», перекладывал ответственность на другого или кивал на обстоятельства. Получается, что вопрос — в «концентрации» тех или иных качеств. Жизнь каждого из нас сложна и многообразна и никогда не укладывается в одну, пусть даже хорошо продуманную схему. Понять, какая из описанных картин мира является для нас ведущей, в обычной жизни достаточно сложно, зато она четко и ясно проявляется в кризисные переломные моменты, в стрессовой ситуации или перед лицом экзистенциального выбора.

Если задуматься и попытаться проанализировать, каков мой глубинный механизм принятия решений, можно многое узнать и о себе, и о других — понять, почему жизнь сложилась так, а не иначе, почему один «прошел в дамки», а другой превратился в хронического неудачника и т. д. А дальше решать, удовлетворяет ли меня моя картина мира? Устраивает ли меня мой индивидуальный стиль принятия решений? Может быть, пора что-то поменять или скорректировать? Но это вопрос, на который каждый должен честно ответить самому себе. Иначе говоря, опять сделать выбор.

Глава 2. Почему нам бывает трудно принять решение?

Принять решение — задача не из легких. Еще датский философ Сёрен Кьеркегор отмечал: трудно поверить, какими хитрыми и изобретательными становятся люди для того, чтобы избежать принятия решений. А уж когда речь идет о серьезных вопросах: о тех, кто нам дорог, о работе, о вложении денег… Тогда даже самые энергичные пасуют перед выбором. Но состояние неопределенности — эмоционально затратное и разрушительное для человеческой психики: сколько сил и энергии уходит! «Ну, давай же наконец!» — говорит нам внутренний голос, но мы продолжаем переминаться с ноги на ногу, боясь сделать решительный шаг. Почему? У каждого свои причины. Но я бы выделила семь основных, в какой-то мере характерных для каждого из нас. Назовем их «ловушками нерешительности». Если научиться их вовремя распознавать, будет проще в них не угодить.

ЭЙФОРИЯ ВОЗМОЖНОСТЕЙ

Выбрать направление на многочисленных «развилках» и «развязках» современного мира совсем непросто. Чем больше возможностей, тем сложнее дается решение. Недаром многие с ностальгией вспоминают советские времена, когда выбирать не приходилось: все — от места работы после института до продовольственных заказов — доставалось нам по распределению. Зато теперь, когда мы получили свободу выбирать, нас мучит страх совершить ошибку: сделать не самый лучший выбор и что-то упустить.

Эйфория возможностей свойственна юности. Пока не выбран вуз, мы представляем себя и юристами, и журналистами, и врачами — как говорится, все карты в руки. Пока не выбрана работа — перед нами целое море привлекательных вакансий. Пребывать в состоянии эйфории возможностей приятно, ведь как только выбор будет сделан, из всего многообразия вариантов останется один — и это будет уже не фантазия, а реальность со своими плюсами и минусами. Но и повзрослев, мы по-прежнему затягиваем с решением: «Вдруг появится что-то более интересное, а я уже не смогу выбирать?»

Так, один бизнесмен выбирал, за какой проект взяться. Первый был связан с реконструкцией памятника культуры, а это статус, имя, известность. Второй — чисто коммерческий — сулил почти фантастическую прибыль. Бизнесмен рассуждал так: «Выберу первый — лишусь возможности заработать, а мне сейчас позарез нужны деньги. Выберу второй — упущу шанс прославиться и войти в историю, связав свое имя с таким уникальным культурным объектом, а я так долго об этом мечтал». Пока он думал: заработать или прославиться? — оба проекта подхватили другие.

Когда мы пребываем в эйфории возможностей и медлим с принятием решения, нам кажется, что ситуация не меняется: все альтернативы остаются в нашем распоряжении. Однако время уходит, и вместе с ним меняются открывавшиеся перед нами перспективы. А мы все продолжаем сравнивать, как будто условия те же, и все затягиваем с ответом, не замечая, что надо уже рассматривать другие варианты и учитывать другие условия.

В ПЛЕНУ У ПРОШЛОГО

От решительного шага нас удерживает не только страх упустить ту или иную возможность — нам бывает жалко своих вложений. Мы считаем, что они непременно должны окупиться. И даже когда видим, что приняли не совсем удачное решение, что пора пересмотреть ситуацию и развернуться в другую сторону, то все равно гнем свою линию и действуем по инерции. Ведь мы столько сюда вложили! Мы не хотим признать, что наши инвестиции были напрасными.

Скажем, мы решили съездить с друзьями в горы. Выбрали курорт, заказали отель, купили ски-пассы, взяли напрокат лыжи — и вот мы на месте. Но из-за сильных снегопадов подъемники не работают, погода пасмурная, с гостиницей тоже не повезло — в номерах холодно и неуютно, еда ужасная… Мы мечтаем вернуться домой, но что-то нас останавливает. Что?

Это может быть сожаление о потраченных деньгах и желание во что бы то ни стало их «отработать»: оплатили отдых — значит, надо отдыхать. Страдать на вложенные деньги — довольно типичная «забава». Нам жалко вложенных инвестиций. Пусть нам все не нравится, но мы упорно сидим на месте и не решаемся что-либо предпринять. При этом постоянно думаем, что могли бы совсем по-другому использовать и время, и средства. Но все эти рассуждения совершенно бесполезны, ведь наши расходы уже принадлежат прошлому, а решения касаются будущего. Не проще ли зафиксировать убытки и начать другой проект?

Кроме того, уехать домой и отказаться от сделанных вложений — значит признать, что было принято неверное решение: выбрали не то место, не то время, не ту турфирму. Но мы не хотим соглашаться с тем, что ошиблись, что-то не рассчитали или не учли. Поддерживая свою самооценку и авторитет, желая выглядеть последовательными, мы продолжаем делать вид, что все идет как надо, и в результате оказываемся в плену у прошлого — становимся заложниками принятых ранее решений.

Но если мы остаемся из-за наших друзей, ради возможности провести время в хорошей компании — вопреки непогоде и неудобствам, — только в этом случае наше решение рационально и ориентировано на будущее.

НА ТЕ ЖЕ ГРАБЛИ

Зачастую, прежде чем принять решение, мы возвращаемся к прошлому негативному опыту. Вспоминаем, как когда-то в аналогичной ситуации не предусмотрели нежелательных последствий. Оценивая прошлое с сегодняшних позиций, мы видим, почему это произошло и к чему привело, понимаем, что упустили и что нам следует учесть. Этот груз ошибок, безусловно, давит на нас — ведь с детства нам твердили, что на ошибках учатся. Значит, следующее решение обязательно должно быть правильным. По крайней мере, повторять старые ошибки мы уж точно не имеем права, тут-то и возникают сомнения: «А вдруг я опять чего-то не учту, и мое решение опять окажется неверным? Получается, я не извлек урока из прошлого опыта?»

Страх наступить на те же грабли мешает нам принять решение, тянет назад, заставляет прокручивать в голове возможные варианты развития событий: «Если бы да кабы…» Но бояться последствий вполне естественно — это очень по-человечески. Важно понимать: никто не может знать наверняка, как все сложится, предусмотреть все «погрешности» невозможно.

В нашей жизни всегда будут решения, которые по прошествии времени мы оценим как не слишком удачные или даже ошибочные. Но, к сожалению, порой мы проецируем старые проблемы на новый опыт в масштабе 1:1, не замечая, что это уже совсем другая ситуация, с другими участниками. Например, на предыдущем месте работы мы завалили проект и теперь не хотим брать на себя ответственность: «Не дай бог, опять провал». Но если вчера мы потерпели фиаско, это вовсе не значит, что и сегодня не справимся. Конечно, надо учитывать свои ошибки, но они не должны нас парализовать на этапе принятия новых важных решений.

СИЮМИНУТНАЯ ВЫГОДА

Часто мы сами блокируем принятие решения, стремясь сохранить психологический комфорт (например, пытаемся избежать неприятного разговора). Хотим, чтобы нам было спокойно сейчас, и не думаем о том, как это отразится на нашем будущем.

Но в ситуации выбора важно учитывать временную перспективу. Это хорошо иллюстрирует модель 10-10-10, разработанная Сюзи Уэлч. В книге «10-10-10: Как управлять собственной жизнью и избавиться от сомнений при принятии сложных решений» автор советует каждому, кто стоит перед выбором, подумать, как его решение повлияет на следующие 10 минут, 10 месяцев, 10 лет.

К примеру, человек мучается вопросом: брать на работу подругу или нет? Он знает, что девушка очень этого хочет. Но в то же время ему ясно, что у них совершенно разные представления о работе. Руководствуясь сиюминутной психологической выгодой, он согласится ее взять: во-первых, чтобы с ней не ссориться, а во-вторых, чтобы доставить радость ей и порадоваться самому. Но, подумав о следующих 10 месяцах, он поймет, что конфликты на рабочей почве будут возникать все чаще, а следующие 10 лет могут превратиться в бесконечное выяснение отношений и в итоге привести к разрыву.

Принимая решение, мы часто руководствуемся не только собственными интересами. Мы заботимся о том, как будем выглядеть в глазах окружающих, хотим нравиться людям, боимся показаться слишком нерешительными или, наоборот, слишком жесткими — и не оправдать чьих-то ожиданий. Мы попадаем в зависимость от чужого мнения и в результате принимаем решение, выгодное кому-то, но не нам самим. Однако со временем именно нам придется расхлебывать последствия этого, по сути, чужого решения.

КОНФЛИКТ ЛОЯЛЬНОСТИ

В ловушку конфликта лояльности мы попадаем, когда разные люди или даже группы людей требуют от нас противоположных действий. У нас есть обязательства перед каждой из сторон — и неизбежно возникает вопрос: по отношению к кому мы должны вести себя лояльно?

Яркий пример такого конфликта — история Герасима из повести И.С. Тургенева «Муму». Верный барыне, Герасим выполняет ее приказ, несмотря на свои чувства к любимой собачке. Конечно, сегодняшние конфликты лояльности, возникающие в ситуации выбора и принятия решений, не такие мощные по силе эмоционального воздействия, но многим из нас приходится переживать их каждый день. Самый распространенный — конфликт между карьерой и семьей. Предположим, я веду проект, который нужно закончить в срок, показав высокий результат и выполнив обязательства перед заказчиками. Но и семья требует внимания. Муж не доволен, ребенок часто болеет, у отца скоро юбилей, на котором обязательно надо быть. И каждый раз приходится выбирать: кому я отдам свое время, на которое по праву претендуют несколько человек. Это очень тяжелый эмоциональный выбор, ведь уделяя внимание одним, мы автоматически лишаем внимания других, хотя все они значимы для нас.

Чем сложен конфликт лояльности? Мы пытаемся быть хорошими для всех — ив результате везде что-то упускаем. Поэтому важно расставить приоритеты и понять: кто больше всех пострадает от нашего невнимания? Каким отношениям это нанесет наибольший урон? И как это скажется на нас самих? Когда мы начинаем соизмерять не только значимость людей, перед которыми у нас есть обязательства, но и возможные последствия нашего выбора, становится проще и принять решение, и объяснить его — и себе, и другим.

В ПОГОНЕ ЗА ИДЕАЛОМ

От принятия решения нас зачастую удерживает собственный перфекционизм: стремление сделать единственно правильный выбор, остановиться на лучшем варианте из всех возможных. Мы сравниваем, сомневаемся: «Вроде бы ничего… Но, может, что-то еще подвернется?» Часто кажется, что «лучшая поляна» — за поворотом. В результате даже самый простой выбор превращается в сложный. А потом мы думаем, что опять промахнулись. Но найти единственно верное решение, которое ни при каких условиях нас не разочарует, невозможно. Жизнь так устроена, что приходится идти на компромиссы. Более того, любое решение — это и есть компромисс, и он по определению не может соответствовать нашим предпочтениям «на все сто».

Не умея остановиться на том, что «вполне устраивает», мы рискуем вообще не принять решение. Конечно, тот, кто находится в постоянном поиске, уверен, что найдет что-то достойное, а может быть, даже необыкновенное — то, чего нет ни у кого, но попытка выбрать, например, не лучший из двух видов обоев, а найти некий идеальный третий, может привести к тому, что ремонт не закончится никогда. Идеальное можно и нужно оставить миру идей, а в реальном мире — выбирать тот вариант, который принципиально не расходится с нашими ценностями, запросами и целями.

ИЗ ДВУХ ЗОЛ

Иногда мы оказываемся перед суперсложной дилеммой, когда из двух однозначно плохих вариантов нужно выбрать один.

У человека, вынужденного выбирать из двух зол, способность принимать решения может блокироваться под влиянием негативных эмоций. Он смотрит в одну сторону — плохо, смотрит в другую — еще хуже. Не найдя подходящего варианта, он игнорирует саму ситуацию выбора — опускает руки. Возникает ощущение безысходности, которое мешает посмотреть на происходящее под другим углом зрения — и найти третье решение, так называемый «золотой» путь.

Но если случай действительно тяжелый, и лишь в далекой перспективе маячит какая-то третья возможность, а решение нужно принять здесь и сейчас? Стоит отнестись к этому максимально спокойно, понять, что окончательного решения, пока жизнь продолжается, не бывает, и это не «мертвая точка», на которой мы вынуждены остановиться. Просто в данный момент времени мы выбираем из того, что есть: из двух зол — меньшее. Иногда нужно просто признать: да, жизнь сложилась так, что приходится выбирать между плохим и очень плохим. Но главное — найти в себе силы сделать этот выбор и жить дальше. Во всяком случае, это лучше, чем прятать голову в песок, бесконечно затягивать с решением и ждать, когда жизнь сама выберет за нас, или от безнадежности остановиться на таком варианте, который намного хуже и первого, и второго. Основная цена отсрочки — энергия, которой в результате не хватает на другие важные шаги. Неоконченные действия обременяют, вызывают устойчивый стресс, сковывают силы, которые нам так нужны.

Проблема выбора действительно невероятно сложна. Иногда целый комплекс факторов мешает нам принять решение, иногда — всего один. Разобраться, что именно и почему становится для нас камнем преткновения, — значит многое узнать о себе, о собственном стиле принятия решений. Уже одно это поможет нам в ситуации выбора действовать более свободно и решительно.

Глава 3. Что такое выученная беспомощность?

Владелец компании не мог понять, что происходит с его топ-менеджерами: «Ничего не хотят делать! Инициативы — ноль! КПД — ноль! Их как будто подменили…» Принимать решения самостоятельно не могут — ждут отмашки сверху. Сажают ошибку за ошибкой, а потом занимаются «спихотехникой» — и виноватого не найти. Когда пошла волна претензий от клиентов, они только кивали друг на друга. Не нашлось ни одного, кто смог бы сказать: «Я знаю, как решить проблему». Руководителю надоело исправлять промахи топов и, в конечном счете, работать за них. И тогда он обратился к консультанту: «Что делать? Еще три года назад они были совсем другими. Наверно, это максимальный срок, когда люди могут работать с полной отдачей. Может, они уже “спеклись”, и проще набрать новую команду?»

По просьбе владельца консультанты провели ассесмент организации, оценили характер взаимодействия топ-менеджеров между собой и с первым лицами. Даже беглого взгляда было достаточно, чтобы заметить, что у всех топов наблюдался один тип поведения — неспособность принимать самостоятельные решения и нежелание брать ответственность на себя. При этом они всячески демонстрировали подчинение и послушание. По понедельникам терпеливо выслушивали обвинения: «Объясните, как вы развалили работу…», «Как до такого докатились…» и т. п. А потом облегченно вздыхали: «Наконец-то закончилось…» Но вместо того, чтобы активно взяться за дело, перекладывали его друг на друга. При этом задерживались допоздна, и «работали» больше, чем нужно.

Владелец компании контролировал их тотально. Он был уверен: иначе они расслабятся и наделают «косяков». Такой подход привел к излишней бюрократизации, к огромному документообороту, главная цель которого — обеспечить «алиби»: «я сделал все, что мог», «я предупреждал» и т. д. Все вопросы топ-менеджеры обсуждали не лично, а по электронной почте: если у руководителя возникнут претензии, переписку всегда можно предъявить и «перевести стрелки». Не удивительно, что между руководителями параллельных подразделений не было доверия. Они избегали совместных обсуждений, ожидая распоряжений сверху. Но босс не всегда был в прямом доступе. В результате текущие решения, нужные для производственного процесса, «зависали». А топ- менеджеры бездействовали, боясь проявить инициативу и «получить по рукам». Все думали только о том, как избежать ошибок и сохранить свое место. Консультанту они говорили, что самое сложное для них — пережить «черный понедельник» — еженедельный вызов «на ковер». Руководитель каждый раз устраивал двухчасовой разнос, а топы становились все более инертными. Когда после ассесмента организации руководитель спросил консультанта: «И каковы Ваши выводы?» — тот ответил: «Вы обучили своих сотрудников беспомощности».

ДИАГНОЗ

Теория выученной беспомощности, созданная Мартином Селигманом в 1964 году, расценивается как поворотный пункт в развитии психологической науки всего XX века. Она объясняет, почему многие люди, сталкиваясь с трудностями, предпочитают бездействовать. Мартин Селигман экспериментально установил, что выученная беспомощность возникает в результате многократного повторения ситуаций, когда мы не можем контролировать происходящее и не в силах что- либо изменить.

Селигман проводил опыты на собаках, которых подвергал несильным, но чувствительным ударам тока. Он поделил их на две группы. У первой была возможность прекратить болевые ощущения, нажав носом на панель и отключив блок питания. У второй такой возможности не было. То есть различие было в том, что одни собаки контролировали ситуацию, а другие — убеждались в тщетности своих попыток. Поэтому, когда всех поместили в ящик с открытым верхом, собаки первой группы сразу выпрыгивали, а второй — просто ложились на пол и, поскуливая, переносили удары все большей силы. Они привыкли к тому, что от их усилий ничего не зависит.

Так Селигман сделал вывод, что выученную беспомощность вызывают не сами по себе неприятные события, а невозможность на них влиять. Живое существо становится беспомощным, если эти неподконтрольные, неуправляемые ситуации повторяются и активные действия вновь и вновь не дают результата.

Затем эту закономерность подтвердили эксперименты, в которых принимали участие люди. Двум группам испытуемых предложили найти комбинацию кнопок, отключающую громкий резкий звук. Первая группа находила нужную комбинацию, а у второй кнопки — просто не работали: какие бы комбинации ни набирались, звук не прерывался. Затем испытуемых направляли в другую комнату, где стоял специально оборудованный ящик. Испытуемые должны были положить в него руку. Если рука касалась дна, снова раздавался пронзительный звук, а если противоположной стенки — звук прекращался. Во время второй серии экспериментов те люди, которые не могли повлиять на результат в первый раз, даже не пытались прекратить неприятные ощущения, а просто сидели и ждали, когда же все закончится, то есть все они, несмотря на индивидуальные различия, выучились беспомощности.

Можно сделать вывод, что если усилия раз за разом ни к чему не приводят, то даже активный, энергичный, предприимчивый человек поневоле становится инертным. Основное свойство выученной беспомощности — тенденция к распространению: она начинает «пускать метастазы» и проявляется в других ситуациях. В результате то, что раньше казалось легким, воспринимается как неподъемный груз — и человек не пытается решать даже разрешимые задачи, поскольку он уже не раз убеждался, что от его усилий ничего не зависит.

СИМПТОМЫ И ПРИЧИНЫ

Конечно, случаи, когда кажется, что ты не можешь ни на что повлиять и предпринимать какие-то действия абсолютно бессмысленно, знакомы каждому. Но о выученной беспомощности можно говорить лишь тогда, когда наблюдаются следующие симптомы.

Первый — инертность: человек не предпринимает активных действий по изменению ситуации, даже когда может это сделать. Второй — отсутствие мотивации: у него уже нет ни готовности, ни желания как-то влиять на события, преодолевая себя и обстоятельства. И третий — сниженный эмоциональный фон: у человека возникает апатия, безразличие ко всему происходящему, разочарование и даже чувство безысходности. Таким образом, отсутствие активности и снижение энергетического потенциала наблюдается на всех трех уровнях: действенном, волевом и эмоциональном.

Как формируется выученная беспомощность? Под воздействием любого из трех факторов, в основе которых лежит нарушение прямой связи между действиями и их последствиями. Первый — это полное отсутствие последствий, когда, например, сотрудники регулярно высказывают предложения по оптимизации производства, а руководители никак на них не реагируют. Второй — это однообразие последствий, когда сотрудники, скажем, все время сталкиваются с критикой руководства, независимо от того, как выполняют свою работу. Частые негативные оценки не только отбивают охоту что-либо делать, но и подрывают веру в себя. Как ни странно, «сбивают» инициативу и постоянные поощрения. Работник, уверенный, что его в любом случае «погладят по головке», становится таким же безынициативным, как и тот, кто все время подвергается нападкам. И третий фактор — асинхронные последствия, когда, например, сотрудники получают премию, даже если работали неэффективно, или выслушивают критику, выдав отличный результат. Это только укрепляет их в уверенности, что проявлять активность бесполезно: она ни на что не влияет. Или бывает и так, что между действиями и их последствиями проходит слишком много времени — человек уже ведет себя по-другому, а оценка остается прежней — это тоже приводит к возникновению беспомощности. Ведь запоздавшие реакции часто дезориентируют и вызывают недоумение. Человек не может выстроить связь между результатами своей деятельности и оценками окружения, а потому у него возникает вопрос: «Стоит ли вообще стараться?»

Получается, чтобы сформировать выученную беспомощность у подчиненных, руководителю достаточно нарушить прямую связь между действиями сотрудников и реакцией на них. Поэтому «особого успеха» в этом добиваются руководители, которые оставляют незамеченными и промахи, и достижения; постоянно критикуют или, наоборот, постоянно поощряют. И еще — сбивают человека с толку: они чередуют критику и похвалу так, чтобы сотрудник, приложив максимум усилий (или, наоборот, схалтурив) и рассчитывая на одну реакцию, получал совсем другую.

КАК ЛЕЧИТЬ?

Что же делать, если у сотрудников появились симптомы выученной беспомощности? Самое главное — вернуть им мотивацию и желание действовать, а значит, веру в то, что лично от них многое зависит. Для этого руководитель должен сделать, по крайней мере, пять шагов.

Шаг первый

Руководителю нужно чутко реагировать на все, что делают подчиненные, не оставляя незамеченными ни успехи, ни промахи, и при этом аргументировать, чем именно вызвана та или иная реакция. И конечно, реакции на успех и промах должны быть разными, чтобы сотрудники понимали, что их действия могут приводить как к положительным, так и к отрицательным результатам и оценкам, и что другим, со стороны, тоже видно, справились они со своей работой или нет.

Шаг второй

Интервал между действиями сотрудников и реакцией руководителя должен быть минимальным. Не нужно откладывать с оценкой их работы — лучше делать это сразу, а не спустя неделю, собрав у себя в кабинете всех провинившихся (отличившихся). В этом случае претензии (лестные отзывы) становятся общими, не связанными с конкретными результатами работы, а сотрудники списывают критику (похвалу) на плохое (хорошее) отношение или настроение руководителя, то есть признают необъективной.

Шаг третий

Не стоит подкреплять поощрениями каждое позитивное действие и сопровождать критикой каждое негативное. Оценивать надо эффективность работы в целом, не занимаясь мелочной опекой. Она ведет к тому, что деятельность сотрудника распадается на отдельные операции, и с вопросом по каждой из них он бежит к руководителю. Важно, чтобы он научился сам видеть последствия своих действий, без помощи руководителя, но как бы его глазами. Если у сотрудника будет возможность самостоятельно по ходу работы оценить, что удалось, а что нет, то выстроятся и собственные критерии оценки, и внутренняя мотивация, независящая от внешних стимулов.

Шаг четвертый

Надо формировать в сотрудниках уверенность в успехе. Давать им задания, с которыми они справятся и будут довольны результатом. Но в то же время эти задания не должны быть слишком легкими, надо, чтобы они требовали напряжения и определенных усилий, а значит, активизации внутренних ресурсов. То, что человек может делать «одной левой», почти на автомате, обычно перестает быть интересным и превращается в рутинную, монотонную работу.

Шаг пятый

К выученной беспомощности приводят как постоянные поражения, так и гарантированный на 100 % легкий успех. И в том, и в другом случае теряется ощущение зависимости результатов от собственных усилий и поисковая активность падает. Поднять ее можно в ситуации неопределенного прогноза и переменного успеха, когда, как в обычной жизни, чередуются победы и поражения. Поэтому, если сотрудники справляются с поставленными задачами и понимают, что способны на успех, нужно ставить перед ними все более сложные, трудновыполнимые задания, требующие мобилизации всех интеллектуальных, моральных и физических сил. Причем лучше, если у этих задач не будет однозначного решения: чем дальше они от формальной логики, чем больше вероятность ошибок, тем выше поисковая активность.

При таком управленческом подходе люди чувствуют, что очень многое зависит от их усилий. У них вырабатывается иммунитет к выученной беспомощности.

А с таким иммунитетом люди готовы к принятию самостоятельных решений. Их оптимизм не ослабевает. У них высокая и стабильная самооценка. В самых, казалось бы, безвыходных ситуациях они не сдаются и сохраняют поисковую активность, а трудности их только заводят.

Глава 4. Что заставляет нас «подняться с дивана»?

Как повысить эффективность сотрудника, как пробудить дремлющую в нем активность и направить ее в нужное русло?» Этот вопрос мучит практически каждого руководителя. Об этом говорят на семинарах, пишут статьи и книги. Предлагается множество разных подходов, но большинство из них не учитывает главное — индивидуальность сотрудника. И потому они неэффективны.

Так, например, в крупных транснациональных компаниях все жестко регламентировано: отработал год на своем участке, освоил его — переходи на следующий. Новичок, стартующий с начальной позиции, знает, как будет расти: точно по календарю его будут повышать в должности и прибавлять зарплату. Но перепрыгнуть через одну-две позиции в «табели о рангах» он не сможет, как бы ни старался. Поэтому остается «исполнять и ждать». Среди сотрудников даже ходит такая шутка: «Встал на эскалатор — главное не оступиться».

А в компаниях поменьше и вовсе нет четко разработанной системы поощрения и карьерного роста. Руководитель, как правило, действует по своему усмотрению и зачастую считает, что любого сотрудника будет стимулировать то же, что когда-то стимулировало его самого. Как по трафарету, он переносит свой опыт на других, но далеко не всегда попадает в точку: кто-то в результате действительно начинает работать лучше, а кто-то нет.

Прежде чем пытаться «активировать» подчиненного, стоит разобраться, что он за человек: что вызовет у него интерес, а что нет, что заставит его «подняться с дивана» и взяться за дело, а что, напротив, оставит безразличным и безучастным. Разные люди «заряжены» на разную работу и по разным причинам готовы делать ее лучше. Можно выделить три ярко выраженных типа личностной активности.

ТИП «Я»

Юристу корпоративного отдела крупной компании приходится заниматься однотипными договорами — монотонной и кропотливой бумажной работой. Выделиться, показать себя невозможно — и это его угнетает: ему не хватает драйва, внимания со стороны окружающих. Он начинает конкурировать с коллегами, доказывать, что он лучший.

Руководитель хочет уволить неуемного и конфликтного сотрудника. Но того спасает нехватка людей в претензионном отделе, его переводят туда, и здесь он сразу становится звездой. На заседания суда ходит как на праздник: стоит ему заговорить — и взгляды аудитории прикованы к нему. Он ставит перед собой задачу выигрывать каждое дело, даже если оно не очень громкое и не слишком денежное. Главное — произвести впечатление. Ему нравится, когда со всех сторон говорят: «Надо же! Опять выиграл! Молодец!» Он чувствует себя героем дня и не без удовольствия рассказывает, как было трудно и сколько пришлось «попотеть», чтобы сдвинуть дело с мертвой точки. Побеждать ему помогают умение рисковать, напористость и уверенность в себе.

У такого человека на первом месте — свое Я, собственные желания и интересы. И на работе, и в семье он стремится доминировать и никому не уступает лидерских позиций. Ему важно быть в центре внимания, громко заявлять о себе. Самоутверждение — его ведущий мотив. Для него не так важно, чем именно он занимается. Намного важнее, что это делает именно он. Причем нередко он утверждается за счет остальных, пытаясь «задвинуть их в дальний угол».

Себя он любит сравнивать с другими, но только в свою пользу: ведь он всегда и во всем должен быть лучшим. Нет ни одного человека, которого он считает равным себе: есть те, кто лучше, и, наоборот, те, кто хуже него. К «неудачникам» он сразу теряет интерес, зато охотно вступает в конкуренцию с теми, кто его в чем-то превзошел или опередил. Конкуренция, соперничество его только подстегивает, заставляет быть более активным, проявлять свои сильные стороны.

Он заинтересован в карьерном росте и всеми силами старается вырваться вперед.

Решения он принимает быстро. Тревоги и сомнения — «получится — не получится» — не про него. Его правило — жить и действовать «здесь и сейчас». В любом деле он стремится к конкретным и осязаемым результатам — к успеху, — проявляет волю к победе и зачастую добивается своего. Он авторитет для окружающих, на него ориентируются, к нему прислушиваются и в критической ситуации смотрят прежде всего на него — ждут руководства к действию.

Но окружающие часто называют такого человека выскочкой: он всегда в центре внимания, но не всегда по делу. Он стремится показать себя и самоутвердиться, но в результате рискует упустить содержание работы. Стараясь сделать все как можно быстрее, он может не учесть важные детали — и качество работы падает, иногда незаметно для него самого. Он не любит прислушиваться к чужому мнению. Чтобы добиться своего, он готов давить на других и даже идти на конфликт. Причем от конфликтов он получает дополнительный заряд энергии и воспринимает их как вызов.

ТИП «ДЕЛО»

Специалист по налоговому планированию работает с документацией, делает сложные расчеты. Он схватывает суть на лету, быстро выстраивает логические цепочки и выявляет закономерности. Чем выше его мыслительная активность — тем больше удовлетворение от работы, чем сложнее задача — тем выше самооценка. Ему свойственно системное, упорядоченное мышление. Он не довольствуется поверхностным ознакомлением, а старается изучить все досконально, разобраться во всех тонкостях. В своих суждениях он критичен. Для него важно не допустить просчетов. Принимая решения, он старается продумать все варианты и предусмотреть все возможные последствия. Он ничего не делает без предварительного планирования и всегда забегает вперед: «А что будет, если…»

Заниматься своим делом он готов часами и не любит отвлекаться. Часто он сидит спиной ко всем, уткнувшись в компьютер. И бывает, задерживается допоздна, но не потому, что нужно что-то срочно закончить и уложиться в сроки, просто ему по-настоящему интересно работать. Ему реально нравится сам процесс.

«Человеку дела» проще работать с информацией, чем с людьми. Если ему надо что-то выяснить или обсудить, он пользуется электронной почтой. Переписка дается ему легче, чем личное общение: он не торопится, аккуратно подбирает слова и добивается точности формулировок. Он не любит бывать на совещаниях и тем более выступать в присутствии большого количества людей. Он не навязывает окружающим собственный взгляд на вещи: для него общение — это обмен информацией.

Главное для такого человека — ДЕЛО, которым он занимается. Решить поставленную задачу для него намного важнее, чем получить очередную «звездочку на погоны». Престиж, статус для него едва ли имеют какое-то значение. Поэтому его карьера развивается скорее по горизонтали. Ему важно ощущать, что он востребован как профессионал.

Руководитель ценит его за ответственность и назначает начальником отдела. Но он не оправдывает ожиданий: не может организовать людей, не готов делегировать полномочия, не справляется с большими проектами, требующими работы всей команды.

Окружающие могут его даже обвинять в равнодушном отношении: «Его не волнуют наши проблемы!» Человек дела не всегда видит ценность в совместной работе, не умеет запрашивать информацию у коллег. Он сдержан в общении, ему не понятно, зачем люди собираются в курилке и что-то обсуждают: «Только время зря тратят». Такому прагматику трудно передавать кому-то ответственность за результат. Он слишком полагается на свои интеллектуальные способности и все готов брать на себя — правда, не всегда со всем справляется.

ТИП «ОБЩЕНИЕ»

Сотрудник управления клиентского обслуживания банка общителен, дружелюбен, жизнерадостен, легко располагает к себе людей. Но завоевывать потенциальных клиентов удается не всегда — не хватает напористости. Зато он прекрасно работает на поддержание контактов: многие клиенты перешли за ним из другого банка. У них дружеские отношения, он знает все об их увлечениях и всегда в курсе их семейных событий и праздников. Клиенты для него — это в первую очередь люди, с их делами, заботами, судьбами. Он проявляет к ним живой интерес. «Разделенная беда — полбеды, разделенная радость — радость вдвойне» — его любимое выражение. Он по-настоящему беспокоится о клиентах и отстаивает их интересы у руководства: «Да, он нарушил сроки погашения кредита, но в тот момент у него болела жена. Мы должны войти в его положение!» Общаться он может с утра до вечера. Не устает звонить, встречаться. Любит ездить на презентации, коктейли, вечеринки. Вокруг него всегда люди, с которыми он любит обмениваться впечатлениями, обсуждать новости.

Главный интерес для такого человека — ОБЩЕНИЕ. Не случайно он выбрал профессию, где общение — его «рабочий инструмент».

Он приветлив и внимателен, интуитивно чувствует людей и находит к каждому свой ключик.

Ему трудно работать в нервозной обстановке. Он старательно избегает конфликтов, сглаживает углы и не пытается конкурировать с коллегами — наоборот, стремится быть частью коллектива и никак не выделяться. Для него намного важнее «чувство локтя», возможность посоветоваться, опереться на мнение других. Принимая решения, он обычно ориентируется на окружающих: «Как все, так и я». Если на работе подобрались симпатичные, расположенные друг к другу люди, то ему уже не так важно, чем именно он занимается. И от руководителя ему важно слышать одобрение, чувствовать поддержку. Недовольство начальства только снижает его мотивацию, вселяет чувство неуверенности, тушит его «трудовой энтузиазм».

Однако зачастую его привязанность к людям, к команде становится тормозом, мешающим профессиональному развитию. Он может годами сидеть на одном месте только потому, что его любят в коллективе. Про такого человека иногда говорят: «Да, он — тусовщик, ему лишь бы потрепаться!» Часто он идет на поводу у клиентов и не может настоять на своем просто потому, что не хочет портить дружеских отношений — иногда даже в ущерб работе. Кроме того, бесконечные дружеские встречи, постоянные согласования, обсуждения, совещания в конце концов из средства и метода работы превращаются в самоцель.

КАЖДОМУ СВОЕ!

Совершенно разные стимулы повышают нашу активность и приносят удовлетворение от работы.

Человек, у которого в центре Я, нуждается в признании своей уникальности и значимости. Премии, награды — все это имеет для него огромное значение. Время от времени он должен слышать: «Ты самый лучший!» — и чувствовать, что его действительно выделяют на фоне остальных. «Завоеватель» заинтересован в карьерном росте и движении по вертикали. Перспектива занять руководящую должность стимулирует его активность. Он стремится стать лидером команды и вести за собой. Если в его подчинении уже не три, а пять человек, он доволен — значит, «королевство разрастается».

Для людей, у которых в центре ДЕЛО, важно видеть конкретные результаты своей работы. Они не заинтересованы в «чинах и званиях». Завоевание профессиональных высот значит для них намного больше, чем возможность руководить другими. Они должны понимать, что их дело значимо и весомо — и встроено в деятельность компании. А когда родные и друзья твердят: «Да что ж ты! Вы вместе учились, вместе стартовали. Он уже начальник. А ты?!» — они пропускают это мимо ушей. Ведь если они будут спокойно делать свое дело, то со временем к профессиональному росту приложится все остальное.

Людям, у которых в центре ОБЩЕНИЕ, важны комфортные условия: приходя на работу, они хотят видеть, что им рады. Если в коллективе на них поглядывают свысока, держат на расстоянии или совсем не замечают, они напрягаются и не могут проявить свой потенциал. Конфликтные ситуации их деморализуют, а в нервозной обстановке, когда их кто-то притесняет или пытается «подсидеть», они просто не в состоянии работать. Чтобы почувствовать себя уверенно, они должны вписаться в команду, стать своими «в доску» и завоевать всеобщее расположение. Чем больше их работа будет связана с живым общением, особенно с важными клиентами и партнерами, тем более востребованными они будут себя ощущать.

Все три типа узнаваемы и понятны. Правда, «в чистом виде» они не встречаются. Качества, присущие каждому из них, есть в любом человеке. Но при этом всегда просматривается главная, самая сильная и яркая «нота»: один тип всегда доминирует, и именно его характеристики становятся «коренными», определяющими. А качества двух других типов, как музыкальный аккомпанемент, в разной степени сопровождают и дополняют эту «главную тему».

Чтобы повысить активность сотрудника, не предъявляя к нему неоправданных требований, надо понять, что именно является ведущим в структуре его личности. Например, впереди сложный, капиталоемкий проект. Как можно замотивировать людей с разным типом личностной активности? Надо выделить то, что важно для каждого из них. Так, человеку типа Я важны оценки руководства и мнение окружающих. Поэтому нужно дать ему возможность показать себя, в том числе в публичных ситуациях, открыть перед ним карьерные перспективы. Тому, кто ориентирован на ДЕЛО, нужно дать понять, что он востребован как профессионал, занимается значимым содержательным делом, а его работа имеет конкретные результаты и важна для будущего компании. А сотруднику типа ОБЩЕНИЕ важно всеобщее расположение. Ему нужно гарантировать, что в команде соберутся такие люди, взаимодействовать с которыми ему будет интересно и комфортно. И тогда эти трое не будут тащить воз, как лебедь, рак и щука из басни Крылова, а полетят вперед, как гоголевская птица-тройка.

Конечно, полезно и самому себе ответить на вопрос: «К какому типу отношусь я?» Для этого надо проанализировать свой прошлый опыт и попытаться понять, что повышало или, наоборот, снижало мою активность, что помогало или, напротив, мешало мне добиваться высоких результатов. Может быть, то дело, которым я занимаюсь, совсем и не мое? Возможно, моя сила, мое главное преимущество предполагает совсем другую активность? Имеет ли смысл, выбиваясь из сил, карабкаться на те вершины, которые с легкостью берет другой? Ведь у меня совершенно иные ресурсы, а значит, и цели должны быть другие. И если переставить лестницу, по которой я забираюсь на чужую стену, к своей стене, то результат не заставит себя ждать: мои лучшие качества раскроются в полной мере.

Глава 5. Как влияют на нас родительские предписания?

Бывает, что успех, к которому ты так долго шел, уже не за горами, и до заветной высоты остается всего один шаг, но вдруг — в самый последний момент — все срывается. Понятно, что никто не застрахован от досадных случайностей: один не получает повышения, другой становится жертвой афериста, третьего подводят партнеры… Но если такие «случайности» повторяются снова и снова, да еще и по одному и тому же сценарию, это уже тянет на закономерность. А если так, то стоит задуматься, почему это происходит? Причины могут быть разные, но часто оказывается, что наши проблемы — родом из детства, и все объясняется действием родительских предписаний.

ПРИВЕТ ОТ РОДИТЕЛЕЙ!

Родители посылают ребенку — открыто или завуалированно, словами и действиями — определенные сообщения, так называемые родительские предписания, которые программируют его поведение на много лет вперед. Как происходит передача и «усвоение» сообщений? В одних семьях родители раз за разом, с чувством, с нажимом повторяют одну и ту же фразу. Так, когда мама или папа из опасения, «как бы чего не случилось», постоянно твердят ребенку: «Прекрати! У тебя все равно не получится!» — они определяют его будущее отношение к себе и окружающему миру. В других семьях родители используют одни и те же варианты поведения, чтобы закрепить «правильные» реакции ребенка: если малыш ведет себя не так, как хотелось бы родителям, его наказывают невниманием, игнорируют или открыто выражают недовольство. А чтобы поощрить желаемое поведение, сделать его единственно возможным, могут погладить по голове, обнять, приласкать. В результате у ребенка складываются определенные стереотипы — шаблоны в мыслях, чувствах и поступках — привычные способы воспринимать ситуацию и реагировать на нее. Так родительские предписания начинают управлять нашим поведением.

Стереотипы очень живучи, причем вне зависимости от того, насколько адекватно они отражают реальное положение вещей. Даже если мы видим, что наши привычные представления не соответствуют действительности, мы все равно склонны считать, что исключения лишь подтверждают правило. Стереотипы закладываются в нашу голову «в готовом виде», не подвергаясь внутренней критической обработке, и в течение жизни практически не меняются. Они используются нами в качестве «кодов», или критериев оценки, и «укладывают» любую сложную характеристику самого себя и мира вокруг нас в короткие и понятные тезисы, которые значительно все упрощают.

С одной стороны, стереотипы делают нашу жизнь более комфортной и безопасной: невозможно все учесть и предусмотреть, а потому «экономия внимания», которую они дают, нам явно на руку. Согласитесь, приятно бродить по парку, где нам знакома каждая тропинка. Но, с другой стороны, стереотипы заставляют нас «притормаживать», водят по кругу одних и тех же проблем и мешают использовать свой потенциал «на все сто».

Родительские предписания могут быть как позитивными, так и негативными. Негативные потому так и названы, что зачастую осложняют нашу жизнь. Психологи выделяют 10 основных негативных предписаний: «не делай», «не ошибись», «не доверяй», «не будь значимым», «не будь ребенком», «не взрослей», «не будь успешным», «не будь собой», «не выделяйся», «не будь здоровым». Этот список можно продолжить: сколько родителей — столько и предписаний. И каждый из нас получает свой набор. Посмотрим, как действуют некоторые из них.

«Не будь здоровой!»

Моя знакомая уже много лет работает в крупной аудиторской компании. Она старательна, лояльна, ответственна, переживает за дело, справляется с большим объемом работы и даже успевает помогать коллегам. Она рассчитывала — и не без оснований — со временем стать начальником отдела. Все прочили ей повышение, но когда наконец ей предложили занять это место, она серьезно заболела, долгое время не выходила на работу, и вместо нее начальником назначили человека со стороны. И раньше в ее карьере случались досадные осечки. Но последний «провал» она восприняла особенно тяжело и решила все-таки разобраться, почему же ей так не везет.

Она обратилась к психологу, который помог ей отчетливо увидеть «вредные» стереотипы, которые управляли ее поведением, вынуждая совершать одни и те же действия — убегать от ответственности в тот момент, когда нужно было проявить себя волевым, решительным, стратегически мыслящим человеком. Оказалось, что в ее жизни это повторялось неоднократно. Как только ее «ставили за штурвал», например поручали вести важный проект, все срывалось и всегда по одной той же причине: у нее начинались проблемы со здоровьем. Почему? Да потому что она неосознанно следовала родительскому предписанию «не будь здоровой» — и заболевала, как только обстоятельства заставляли ее играть роль «старшего» и брать на себя ответственность.

В свое время родители постоянно твердили: «ты уже большая», «ты уже взрослая», «пора быть самостоятельной», «ты должна быть ответственной». При этом львиная доля родительского внимания доставалась не ей, а младшей сестре. Сама она только-только начала ходить в школу и, как любой ребенок, нуждалась в заботе и любви родителей, а ей приходилось присматривать за сестрой, помогать ей, уступать во всем. Очень скоро она поняла, что единственный способ оказаться в центре внимания родителей — заболеть: как только у нее поднималась температура, она снова могла почувствовать себя маленькой, покапризничать и, главное, освободиться от дополнительных обязанностей, который старшие взвалили на ее хрупкие плечи.

Став взрослой, она продолжала прятаться в болезнь, как в ракушку, лишь только на горизонте появлялась более высокая, а значит, более ответственная должность. Она отказывалась «быть старшей» и, как ребенок, ждала от окружающих особого внимания. И действительно начинались звонки: все — и коллеги, и руководство — интересовались ее здоровьем. Недавний случай тоже не стал исключением. Выйдя на работу, она получила от коллег свою порцию сочувствия: «Ну надо же! Ты заболела — и тут же взяли другого человека. Никакой справедливости!» Все говорили, что место начальника отдела по праву должно было достаться ей. Конечно, слышать такие слова было приятно. Но повышенный интерес коллег быстро сошел на нет. И она была вынуждена признать, что настоящий успех опять прошел мимо. Ведь чтобы стать успешной, нужно было набраться смелости и взять на себя ответственность за решения, за людей, которые могли оказаться в ее подчинении и работать под ее началом. Иначе говоря, надо было наконец «стать взрослой». А она невольно старалась этого избежать, пытаясь сохранить свою детскую позицию. И, как ребенок, расстраивалась, что ей опять не повезло, что она в очередной раз упустила свой шанс.

«Не ошибись!»

На консультацию к психологу пришел мужчина средних лет, главный специалист отдела кредитования банка. Он всегда отлично учился — окончил школу с золотой медалью, затем финансовую академию с красным дипломом, но блестящей карьеры, о которой мечтали его родители, так и не сделал. В этом банке он работает уже почти семь лет, но до сих пор сидит на должности главного специалиста и выполняет одни и те же функции: формирует кредитные дела и передает их в кредитный комитет.

Он делает все практически безошибочно, тщательно выверяя каждый показатель. Работает вдумчиво, засиживается допоздна и даже, бывает, проводит в офисе выходные. Но руководство им недовольно: он часто не укладывается в сроки. Получается, что, несмотря на старание и основательный подход к делу, он не справляется с работой. Его постоянно прессингуют — причем не только на работе, но и дома. А он не может понять сути претензий: «Вчера выбирал пару ботинок. Быстро не получилось — хотел найти с нормальным соотношением цены и качества. Жена меня задергала — мол, сколько можно мерить одно и то же! Должна же она понимать, что я экономлю семейный бюджет, поэтому так тщательно выбираю. А ее это почему-то выводит из себя. Руководитель тоже то и дело упрекает в нерасторопности, хотя сам все время твердит, что все кредитные дела должны тщательно проверяться. Между прочим, свою работу я делаю намного лучше других — я это прекрасно вижу. Так почему тогда ко мне столько претензий?»

Вместе с психологом он разобрался в ситуации и пришел к выводу, что «корень зла» — в родительском предписании «не ошибись». В детстве его никогда не хвалили за успехи, зато все время ругали за ошибки и почти каждое действие предваряли словами: «Смотри, не ошибись! Ты хорошо проверил домашнее задание? Нигде не ошибся? Точно?» Каждый день он допоздна просиживал за уроками, все задания делал сначала на черновике и только потом аккуратно переписывал в тетрадь, потому что за каждую ошибку его наказывали. И даже выбирая мороженое, он слышал: «Подумай как следует! Стаканчик или эскимо?» Общение давалось ему с трудом, он был зажатым, не решался высказать свое мнение, даже когда к нему обращались, потому что не был уверен, что знает «правильный ответ». Может быть, то, что он думает, ошибочно? А вдруг он скажет что-то не то? Эта «осторожность» держала его в постоянном напряжении. Выполняя родительское предписание, он старался не допустить ни единой ошибки, и так во всем: в каждом слове и в каждом конкретном действии. Не удивительно, что, прежде чем принять какое-то решение, он всегда долго раздумывал и во всем сомневался: «А правильно ли я понимаю? А то ли я делаю? А нужно ли это?» Безусловно, это мешало ему чувствовать себя свободно и уверенно. Поэтому, несмотря на хорошее образование и высокий уровень интеллекта, он не мог себя проявить ни в работе, ни в повседневной жизни.

Откуда берется такое предписание? Родители хотят, чтобы ребенок был на хорошем счету, чтобы другие его хвалили. Они тревожатся за него, боятся, что он что-то сделает не так. Если родители подходят к воспитанию слишком ответственно, их тревога зачастую выходит за грани разумного — они начинают контролировать каждый шаг ребенка, ругают за каждую оплошность, постоянно «бьют по рукам». В результате вырастает человек, который работает не на достижение успеха, а на избегание ошибок, а с такой жизненной стратегией трудно решиться на ответственный поступок.

«Не чувствуй!»

К психологу обратилась молодая женщина, которая постоянно попадала в неприятные ситуации. Причем казусы случались и на деловом, и на личном фронте. Последний случай раздосадовал ее настолько, что она решила обратиться за помощью.

После кризиса ей пришлось долго искать работу, и наконец она устроилась в туристическую фирму. Позже выяснилось, что фирму организовали мошенники: они собрали с клиентов деньги и скрылись. А буквально через три дня в офис нагрянула полиция. Пришлось давать показания, объяснять, почему все проданные горящие путевки оказались недействительными и куда делись деньги, полученные с клиентов. В итоге после первой напряженной недели работы она осталась без зарплаты и без паспорта, который отдала своему «руководителю».

Годом раньше на курорте она влюбилась в человека, который оказался брачным аферистом. Он вскружил ей голову, сделал предложение, обещал роскошную свадьбу. Правда, деньги он должен был «вот-вот получить», и чтобы «не откладывать счастье», она взяла в банке крупный кредит. Что было дальше, нетрудно догадаться: «мужчина мечты» исчез сразу же, как только деньги оказались в его руках. Через какое-то время его нашли, и выяснилось, что таких «невест» у него было больше десятка. А кредит ей пришлось выплачивать самой.

Разбирая с психологом эти «несчастные случаи», она увидела, что ни в одном из них не доверяла своей интуиции. И хотя «шестое чувство» каждый раз подсказывало: «Надо быть осторожнее, что-то здесь не так!» — она гнала от себя эти мысли. Интересно, что всегда находились люди, которые ее в этом поддерживали: «Когда еще тебе встретится такой интересный мужчина? Что ты раздумываешь!»; «Где ты еще найдешь такую работу? Посмотри, зарплата выше в два раза, офис в центре, почти санаторные условия. Что еще нужно?» И вместо того, чтобы прислушаться к себе, она слушала других. Их мнение казалось ей более правильным.

Так влияло на нее родительское предписание — «не чувствуй». Как оно возникает? Родители не принимают в расчет чувства ребенка, его эмоциональные реакции: «Не имеет значения, что ты чувствуешь, мы знаем, что тебе нужно» — вот их основной посыл. Например, ребенок говорит: «Каша невкусная», — а мама отвечает: «Не выдумывай, вкусная». Он упал, ему больно, а родители говорят: «Не реви, тебе же не больно». «Можно я сниму шапку, мне жарко?» — «Не снимай, здесь холодно!» Что бы ни говорил ребенок о своих чувствах — все отрицается или ставится под сомнение. В результате вырастает человек, который не доверяет собственным ощущениям и предчувствиям. Ему бывает очень трудно разобраться в самом себе и в окружающих просто потому, что у него не сформировался «алфавит чувств». Он вынужден по сто раз себя перепроверять: а правильно ли я чувствую, может, все совсем не так? Отсюда и промахи моей незадачливой знакомой, которая не реагировала на сигналы своего «шестого чувства», зато внимательно прислушивалась к мнению других. И в итоге заблуждалась, обманывалась и попадала впросак.

Как показывает мой консультативный опыт, именно с такими родительскими предписаниями — «не будь здоровой», «не ошибись», «не чувствуй» — люди чаще всего обращаются к специалистам и пытаются разобраться, почему проблемные ситуации, в которых они оказываются как будто по независящим от них причинам, повторяются слишком часто. Они чувствуют, что живут не так, как хотели бы, и стремятся что-то поменять в своей жизни.

ХОТЕЛИ КАК ЛУЧШЕ?

Есть и такие родительские предписания, с которыми люди чувствуют себя вполне комфортно и уверенно, но при этом создают сложности своему окружению. И тогда за помощью обращаются не они, а их коллеги, друзья и близкие.

Именно с такой проблемой к психологу-консультанту пришел руководитель строительной компании. Он рассказал, что его взаимоотношения с деловым партнером зашли в тупик. Еще в студенческие годы они вместе организовали компанию, договорившись, что как равноправные партнеры будут делить все поровну — и прибыль, и ответственность. Но их личное участие и заинтересованность в деле оказались далеко не равными: «Я работаю с утра до вечера, а мой друг переезжает с курорта на курорт. Мои просьбы заняться конкретным делом, например возглавить какое-то направление, он спокойно выслушивает, соглашается и… ничего не делает. Последний раз я попросил его разобраться с таможней. А в ответ опять услышал: “Ты же давно контролируешь этот вопрос — ив курсе, что и как! Но если считаешь, что я должен тебе помочь — хорошо, помогу”. Но опять ничего… Он симпатичный человек, мы дружим семьями, поэтому портить отношения совсем не хочется. А я уже устал работать за двоих. Может, есть способ заставить его хоть что-то делать?»

С помощью психолога он смог проанализировать присущие его партнеру фразы, жесты, интонации, привычные способы реагирования, то есть стереотипы поведения. И в итоге пришел к выводу, что этот человек руководствуется предписанием «не напрягайся, за тебя все сделают». Можно ли как-то изменить его поведение? Вряд ли. Потому что у него самого нет ни малейшего желания меняться: никакой проблемы для себя он не видит. Удивительно, но такие люди организуют свое жизненное пространство так, что обязательно находится человек, который все за них делает. Именно в этой роли оказался мой знакомый.