Успех – дело личное. Как не потерять себя в современном мире Мелия Марина

Глава 22. Почему манипулятор всегда проигрывает?

Существует два принципиально разных подхода к управлению людьми. Первый предполагает, что мы побуждаем другого делать то, что отвечает не только нашим интересам, но и его собственным. А второй подход — что мы вынуждаем другого делать так, как нужно нам, не считаясь с его желаниями и стремлениями. Если в первом случае мы опираемся на сильные стороны человека, и в результате такого «воздействия» он_к получает все, на что рассчитывал, согласно общим договоренностям, то во втором — скорее используем его слабости — манипулируем им. Кажется, чего проще: собрал на человека «психологический компромат», понял, «где у него кнопка», в нужный момент нажал на нее — и готово! Звучит соблазнительно. Многие пробуют это на практике и, убедившись в эффективности подхода («Работает!»), быстро втягиваются в игру.

ГДЕ У НЕГО КНОПКА?

В наше время многие стремятся найти такой простой — и, главное, быстрый — способ управления людьми. Считается, что нужно лишь овладеть техниками эффективного влияния, чтобы обойти остальных и вырваться вперед. Поэтому так популярны специальные тренинги и «рецептурные справочники». Все они, по сути, учат одному: как использовать других в своих интересах, как добиться того, чтобы они все делали по твоему «хотенью и веленью», даже не осознавая этого. Получается, достаточно освоить несколько нехитрых приемов — и «весь мир в кармане».

Принято думать, что манипулятор — это победитель, он всегда в выигрыше и получает все, чего хочет. А люди, которых он использует в своих целях, — это марионетки. Им не остается ничего, кроме как выполнять его желания, и их можно только жалеть. Поэтому лучше манипулировать, чем быть объектом манипуляций. Но я уверена, в конечном итоге в большем проигрыше оказывается сам манипулятор.

УДАР В СПИНУ

Пример из жизни. Владимир, владелец крупного ресторанного бизнеса, был в растерянности: Ирина, в течение 10 лет руководившая всеми его заведениями, его «правая рука», открыла в центре города собственный ресторан. Используя финансовые схемы, она «увела» крупную сумму денег и переманила к себе часть команды вместе с лучшим шеф-поваром. Ресторатор недоумевал: «Как же так? Ведь я был уверен, что у меня все под контролем. И вдруг такой удар в спину!»

На публике, в присутствии Ирины, Владимир всегда демонстрировал, что она — его ближайший соратник, и упорно ее в этом убеждал: «Мы одна команда, мы должны постараться…» И долгое время Ирина действительно верила, что они строят общий бизнес, что это их совместный проект. Но никаких реальных партнерских отношений не было. Он умело «снимал сливки», которые она старательно «взбивала», с утра до ночи решая все текущие вопросы. А в разговорах с друзьями, наедине, отзывался о ней крайне пренебрежительно: «Да это и секретарь сделает…»

Как только у нее появлялись свои срочные дела, он буквально останавливал ее за руку: «Ты не можешь сейчас все бросить: у нас сложный период. Это нужно нам обоим. Мы же партнеры!» А сам уезжал отдыхать, оставляя на нее всю работу и фактически лишая личного времени. Так вся ее жизнь была связана исключительно с его бизнесом. Все ее попытки сделать шаг в сторону четко отслеживались и быстро пресекались. Если у нее начинали завязываться личные отношения, Владимир сразу же активизировался: предлагал ехать вместе с ним в командировку или на важную встречу, давая понять, что не может без нее обойтись.

Он был уверен, что эта «рабочая лошадка» никуда от него не денется, потому что четко понимал, как можно на нее влиять, чем ее можно «цеплять», чтобы получить нужный для себя результат. И когда другие восхищались ее деловыми качествами, он тут же все обесценивал: «Просто я знаю, на какие кнопки жать, чтобы она так работала». Ресторатор, действительно, отлично изучил все слабые места Ирины — перфекционизм, тщеславие, эмоциональную зависимость — и умело их использовал, постоянно подогревая в ней фантазии о партнерстве и общем деле. При этом он не скупился на комплименты, время от времени намекал на свои чувства, создавая иллюзию того, что они могут быть вместе, что она интересна ему и как профессионал, и как женщина.

Что же заставило Ирину пойти на «крайние меры»? Однажды в разговоре с близким другом Владимира она произнесла: «Мы создали…» — а в ответ услышала: «А ты-то здесь причем? Это его бизнес. Какое ты имеешь к этому отношение? Никакого. Где здесь “твое”? Он и отзывается о тебе пренебрежительно, и выгнать может в любой момент». Эти слова ее сильно задели и обидели. Она вдруг поняла, что 10 лет отдавала всю себя работе, а в результате осталась практически ни с чем — ни семьи, ни ясных деловых перспектив. И тогда Ирина попыталась спровоцировать Владимира и посмотреть на его реакцию: сказала, что ее приглашают поработать за границей на очень выгодных условиях — от таких предложений грех, отказываться! Выслушав ее, ресторатор с усмешкой ответил: «Что ты сможешь сделать одна, без меня? Тебя просто выставят через неделю!» И она решила взять реванш: отомстить и доказать, что сможет организовать собственный успешный бизнес. Безусловно, ее уход больно ударил по самолюбию Владимира: он не мог понять, как она сумела выйти из-под его влияния и нанести такой удар по его самолюбию. Но эта история вполне закономерна.

ПОБОЧНЫЕ ЭФФЕКТЫ

Симметричный ответ

Каждый из нас наверняка может вспомнить пример, когда, казалось бы, «проверенные» люди вдруг начинали играть против манипулятора. Военные или дипломаты назвали бы это «симметричным ответом». Отношения, действительно, вещь симметричная. Если постоянно соревнуешься с другими — «кто кого», можешь быть уверен: обязательно найдется соперник, который положит тебя на лопатки. И что обидно, обычно это бывает кто-то из ближайшего окружения — особо важный партнер или особо ценный сотрудник. Человек, который находится в ряду «предметов первой необходимости» и про которого думаешь: «Никуда он не денется». Но именно этот — «самый безопасный» — человек и ставит подножку: у него был отличный пример для подражания и он просто скопировал нужные приемы. Он чувствовал, что его используют, копил недовольство, набирал силы и ждал удобного случая, чтобы отплатить.

«Час расплаты» наступает в тот момент, когда меньше всего ждешь и думаешь, что все под контролем. Когда с помощью манипуляций получаешь то, что многим вообще не дается, чувствуешь себя на высоте, начинаешь недооценивать других и явно переоценивать свои возможности. Быстрый успех кружит голову, эйфория притупляет критику — в результате перестаешь адекватно воспринимать ситуацию и теряешь бдительность. Забываешь, что можешь столкнуться с человеком не менее опытным, умелым, хитрым — и попасться на его крючок. Недаром говорят: «На всякого мудреца довольно простоты».

Если мы вспомним истории заговоров, начиная с древних времен и заканчивая нынешними сложными ситуациями и в бизнесе, и в семейной жизни, то поймем, что манипулятивные отношения становятся «питательной средой» для предательств и «свержения с трона». Такой поворот, конечно, сразу выбивает из колеи и переживается как крах.

Ни любви, ни дружбы

Когда манипулируешь, мнишь себя кукловодом, а окружающих — марионетками, которых можно дергать за ниточки и добиваться своего независимо от их желаний и вопреки их интересам. При этом многие думают, что можно разделить людей на тех, кого используешь, и тех, к кому относишься совсем по-другому: по-дружески, по-родственному. Но, увы, так не бывает. Манипулятивные отношения имеют тенденцию к распространению и незаметно устанавливаются со всеми, даже с самыми близкими людьми. В общении с женой или мужем, с друзьями или коллегами, с родителями или детьми все чаще в ход идут отработанные приемы: от самых безобидных до самых изощренных. Почему так происходит? Если в одних случаях удается получить то, что хочешь, без особого труда и лишних эмоциональных затрат, то со временем начинаешь поступать точно так же всегда и со всеми. В конце концов манипулирование становится образом жизни — правда, назвать его «здоровым» нельзя. Со временем вокруг остаются уже не живые люди, а объекты, причем не только на работе, но и дома.

Представим себе ребенка, который сидит один в окружении самых современных и дорогих игрушек — достаточно нажать кнопку на пульте, и все вокруг будет крутиться, вертеться, кататься, стрелять и т. д. Но рядом нет никого, с кем можно было бы пообщаться. В похожей ситуации оказывается и «кукловод»: он рискует потерять близкие отношения и саму возможность построить их заново. Он настолько входит в роль, что уже не в состоянии искренне сопереживать другим, думать о ком-то, кроме как о себе самом.

Можешь их только симулировать, на время вводя в заблуждение других и добиваясь нужного эффекта: я его «сделал», я прошел этот уровень — как в компьютерной игре. Но для личности это разрушительно: чем успешнее «играешь», тем больше атрофируется эмоциональная сфера, она уплощается и выхолащивается, становится как бы «тефлоновой». Происходит подмена искренних чувств и живых эмоций их суррогатами. И уже нет сопереживания, сочувствия, со-радования. Ведь чувства, как и ум, нужно постоянно тренировать, иначе происходит их отупение и огрубение. Близкие, теплые человеческие отношения — главный источник сильных и ярких эмоций. Поэтому когда общение строится на уловках и приемах, каким бы «результативным» оно ни было, всегда остается ощущение, что чего-то не хватает, причем самого важного.

Каждый из нас в глубине души хочет, чтобы его любили и принимали таким, какой он есть, — это наша базовая потребность. Но ее вряд ли можно удовлетворить, прибегая к манипуляциям. Если ты вступаешь в соревнование «кто кого сделает», «кто кого лучше использует», если буквально загоняешь все свои отношения в эти «схемы», то вряд ли мир сможет предложить тебе что-то другое. Если ты считаешь, что ближайшему окружению от тебя нужны только деньги, то со временем у тех, кто остается рядом, будет превалировать именно этот потребительский интерес: они будут воспринимать тебя лишь как «банкомат», перестав видеть в тебе личность. В какой-то момент станет очевидно, что среди многочисленных «приятелей» и «нужных людей» нет никого, с кем можно просто поговорить по душам. Нет людей близких, надежных, которые искренне посочувствуют, порадуются успеху, окажут эмоциональную поддержку. Ты остался один.

Тайное становится явным

Каждый, кто манипулирует, уверен, что он самый умный и действует так ловко, что никто ничего не замечает. Он думает, что дергает всех за ниточки, а на самом деле многие давно приспособились и дергают за них его. У них «все ходы записаны». Они уже знают, что он сейчас скажет и что за этим последует, отлично представляют себе, как можно его обойти и переиграть. В конце концов, все тайное становится явным, и манипуляции не остаются незамеченными ни теми, кто в них втянут, ни теми, кто наблюдает за этим со стороны, — это просто вопрос времени.

Даже если люди не осознают, что их используют, они это чувствуют. У них копится недовольство и раздражение: опять «пошел на поводу», «сделал не то, что планировал», «не отстоял свою точку зрения», «действовал не в своих интересах». Создается напряжение, не выдержав которого близкие люди отдаляются, коллеги в большинстве своем тоже предпочитают держаться подальше, а те, кто хочет жить в «чистой воде» и работать в здоровом климате, просто уходят. Происходит постоянная «смена состава». Поэтому приходится все время расширять «поле деятельности» и искать себе новых жертв. Построить долгосрочные отношения, несмотря на коммуникативную активность, получается только с теми, кто добровольно и вполне осознанно включается в игру, преследуя собственные интересы. Такие люди на открытый диалог и эмоциональный контакт не идут и на каждый манипулятивный ход отвечают своим ходом.

Кругом враги

Мы часто мерим людей по себе — действует защитный механизм проекции. Если сам манипулируешь, то начинаешь искать подвохи и скрытые мотивы даже там, где их нет: «А почему он это говорит? А что он имеет в виду? А что ему от меня надо? Это все неспроста…» Если сам относишься к людям цинично, то начинаешь думать, что к тебе относятся точно так же, что положиться в этой жизни не на кого, что искренних людей нет вообще. Подозреваешь, что окружающие что-то задумывают против тебя, хотят обмануть, переиграть. И конечно, находишь этому подтверждение. С таким ощущением опасности приходится выверять каждый шаг — как на минном поле — и действовать предельно осторожно, выбирая не прямые, а окольные пути.

Искаженное восприятие заставляет видеть вокруг не партнеров, с которыми можно сотрудничать, а только реальных или потенциальных соперников, которые играют или будут играть против тебя. Кажется, что доверять нельзя никому, страшно потерять хватку, иначе подсидят, подставят, используют. Значит, чтобы преуспеть, придется следовать принципу «с волками жить, по-волчьи выть». Вот только жизнь с такой угрюмо-враждебной картиной мира невыносимо трудна.

Выйти в тираж

Когда человеку удаются три-четыре манипулятивных хода, он начинает их тиражировать и повторять сам себя. Вспомним «Историю одного города» Салтыкова-Щедрина, где градоначальник управлял с помощью нескольких фраз: встроенный в его голову органчик исполнял всего две «пьесы» — «Разорю!» и «Не потерплю!» Так и манипулятор: он ограничивается набором заученных приемов и использует одни и те же инструменты общения. В результате у него формируется ригидное мышление, узкое «тоннельное» видение и механистичное поведение — в зону его внимания попадают только те, кого нужно «обработать» или «обезвредить».

Установки, шаблоны, отработанные приемы становятся жестким ограничителем развития и тормозят креативность. И уже невозможно достичь настоящих высот, действительно состояться в профессии и реализовать свой потенциал. Для этого необходима открытость миру и людям, эмоциональная подвижность, способность чувствовать других и свободно себя выражать. Манипулятор всего этого лишен. Он может быть активным, энергичным, суетиться, постоянно что-то делать, но вся его энергия уходит уже не на суть дела, а на проработку частных, прикладных, сиюминутных задач, на расчет манипулятивных ходов. Безусловно, это отнимает немало сил и времени. Манипулятор уже не может концентрироваться на главном — цель, которая была для него жизненным стержнем и отвечала представлениям о настоящем деле, уже давно потеряна. Он распыляется и делает лишь малую часть того, на что когда-то был способен. Пытаясь обмануть других, он в конечном счете обманывает сам себя.

Манипуляции — это и есть своего рода обманки, и в первую очередь для самого манипулятора. Да, на каком-то этапе они помогают быстро «уйти в отрыв», обещают стремительный взлет. Но в рецептах эффективного влияния ничего не говорится о «побочных эффектах» манипуляций — о потере своего лица, о разрушении доверительных, близких отношений, о невозможности реализовать свой потенциал. А ведь это закономерная плата за циничное отношение к жизни, к людям, к себе самому. Поэтому, соблазнившись на роль кукловода в надежде на быстрый успех, стоит подумать, а готов ли я «купить этот билет в один конец», готов ли я встать на этот путь, с которого уже не свернуть?

Глава 23. Чем опасна роль Спасателя?

На одном мероприятии я встретила давнего знакомого Александра. Он был в приподнятом настроении и с воодушевлением рассказывал, что ему крупно повезло: бывший партнер по бизнесу Виктор, который занимался строительством крупного логистического комплекса, пригласил его в этот перспективный и очень прибыльный проект. Только было одно «но» — начальник стройки постоянно подводил: не укладывался в сроки, не выполнял обязательств. А вот Александр, по словам Виктора, именно тот человек, который сейчас нужен: у него есть и огромный опыт, и нужные связи, и умение разруливать сложные ситуации. «Это мой шанс! — уверенно говорил Александр. — Работа как раз для меня, а потом это только начало — за этим проектом уже в очереди другие…»

Когда через три месяца мы случайно встретились снова, он был уже в другом настроении: раздражен, возбужден, выражение лица напряженное, взгляд жесткий. Совсем не тот доброжелательный и приветливый человек, которого я знала. Он постоянно кому-то звонил, ругался, возмущался. Своего шефа обвинял в мягкотелости, а начальника стройки — в саботаже: «Заставить его работать как надо невозможно. Всегда находится тысяча “объективных” причин: то таможня задержала груз, то погода плохая, то прораб заболел. Требую с него отчеты и ничего не могу получить. Мы с ним по статусу как бы на равных, и как только я начинаю давить на него, он сразу бежит жаловаться шефу, говорит, что я вставляю ему палки в колеса, и вместо того, чтобы заниматься делом, он вынужден писать объяснительные. Поэтому стройка стоит. Шеф пытается быть хорошим для всех и мне постоянно твердит: “Ну, ты что, не можешь по-хорошему? Мы же интеллигентные люди, а тут такое творится! Давай как-то поспокойнее”. Но с меня же моих обязательств никто не снимал! Я обещал, что через пять месяцев все закончу, а дело с мертвой точки не сдвинулось. Ну, ничего, я дожму этого саботажника — и тогда все заработает».

Через пару месяцев Александр позвонил и попросил меня о встрече. Он был подавлен и растерян, от былой уверенности не осталось и следа: «Кажется, я разучился делать даже то, что умел. Я окончательно запутался и вымотался. У меня больше нет сил. И оставаться не хочу, и уйти не могу. Уйти — значит признать, что я не справился. В общем, полная безысходность… Не знаю, что делать». Виктор, забыв, что они «интеллигентные люди», теперь постоянно кричит на Александра, не стесняясь в выражениях, и все проблемы списывает на него. «Проект провалился, и главный виновник — я. Шеф говорит, что вся потерянная прибыль — на мне, что он создал мне все условия — зарплата, статус, стабильное финансирование, а результата никакого. Меня звали помочь, а в результате я оказался крайним. Такое ощущение, что меня просто использовали! А начальнику стройки он уже поручил новый прибыльный проект…»

Александр хотел разобраться, как такое могло произойти, и мы начали работать. Очень скоро он понял, что такое развитие событий было вполне закономерным. Как только он начал взаимодействовать с бывшим партнером, которому искренне хотел помочь, и с начальником стройки, которого надеялся «построить», все его шаги уже определялись знаменитым треугольником Эрика Берна «Жертва — Тиран — Спасатель».

ИЗ УГЛА В УГОЛ

Главная закономерность взаимодействия в этом треугольнике заключается в том, что каждому, кто в него попадет, придется побывать во всех трех углах и сыграть все три обозначенные роли. Как развивались события в случае с Александром?

Действие первое

Руководитель-Жертва ищет Спасателя, на которого хочет скинуть ответственность за возникшие проблемы. Спасатель должен «приструнить» Тирана, в данном случае начальника стройки, который не выполнял обещаний, тратил деньги, отодвигал сроки, то есть фактически срывал проект. Но в его руках были рычаги управления. Поэтому руководитель чувствовал себя зависимым от него, не ре- шалея открыто высказывать свое недовольство, боясь, что тот попросту уйдет, хлопнув дверью. А без него будет еще хуже. Виктор занял пассивно-выжидательную позицию и искал Спасателя.

На эту роль пригласили Александра. Эта социально желательная и на первый взгляд привлекательная роль позволяет почувствовать себя не просто нужным — незаменимым. Поэтому Александр возомнил себя героем, выполняющим благородную миссию, и, «облачившись в белую тогу», поспешил на помощь другу. Ему казалось, что никто, кроме него, не сможет выправить ситуацию. И Виктор всячески укреплял его в этой мысли: «Только ты сможешь спасти проект. На тебя одна надежда». Кроме огромной психологической выгоды, были и другие — материальная и социальная. Поэтому Александр с радостью принял предложение Виктора. Треугольник «нарисовался», ловушка захлопнулась — «наш Полкан попал в капкан».

Действие второе

Шеф говорил Александру: «Ты не стесняйся спрашивать с начальника стройки, не бойся давить, требуй всю нужную информацию». Получив такой посыл, Александр действительно начинает прессинговать «виновника всех бед», требуя с него документы, отчеты, соблюдение сроков, и незаметно входит в роль Тирана, который угрожает санкциями, карательными мерами и бьет кулаком по столу, не сдерживая эмоций. Начальник стройки по-прежнему требований не выполняет, но уже в роли Жертвы, бежит к боссу как к своему Спасателю, чтобы тот защитил его от новоявленного Тирана: «Ему просто невозможно угодить. Я все объяснил, передал основные контакты, но все только усложнилось — сроки не выдерживаются, отношения с двумя основными подрядчиками вконец испорчены. Они ушли со стройки и отказываются работать, хотя получили деньги, а раньше работали даже в долг…»

Итак, роли поменялись. Шеф становится Спасателем для начальника стройки и, поручая ему новый проект, выводит его из-под удара Александра.

Действие третье

Шеф начинает играть роль Тирана по отношению к Александру, а тот становится Жертвой. Он проигрывает по всем статьям, и в деловом, и в психологическом плане, ведь ему не удалось закончить строительство в срок и выполнить взятые на себя обязательства. Вместо того чтобы получить лавры Спасателя, он оказался вредителем, «убийцей надежд». С утра и до вечера он выслушивал претензии от босса. Свое недовольство тот выражал открыто и жестко: «Наломал дров, теперь выкручивайся, как знаешь! Я с тебя не слезу! Мне нужен результат!» Пытаясь компенсировать собственную беспомощность и неуверенность, Виктор, как и все Тираны, требовал повиновения. Любые осечки и проволочки, попытки «протестных выступлений», вызывали у него новые вспышки агрессии. Он, не переставая, прессинговал Александра, пытаясь добиться своего.

ТРЕТЬИМ БУДЕШЬ?

Проанализировав «работу» злополучного треугольника, Александр понял, что побывал во всех трех ролях, с присущей каждой роли драматургией, поведением и эмоциональными переживаниями. Он ясно увидел, что его старого приятеля Виктора связывали с начальником стройки давние, устоявшиеся, эмоционально насыщенные, не всегда однозначные отношения, и для решения проблем этой пары ему и отвели неблагодарную роль «козла отпущения». Александр оказался вовлеченным в эту игру: его взяли на роль Спасателя не столько для того, чтобы реанимировать проект, сколько для того, чтобы стабилизировать отношения руководителя и начальника стройки.

Как распознать ситуации, в которых нас призывают «быть третьим»? Как увидеть устоявшийся тандем, с которым лучше не вступать во взаимодействие?

ОСТОРОЖНО, ТАНДЕМ!

Эмоции, а не дело

Есть несколько достоверных признаков, которые роднят такие деловые отношения с семейными разборками. В таких тандемах превалируют эмоции, а не дело. Даже когда партнеры говорят о бизнесе, совещаются, обсуждают договора и контракты, в этих обсуждениях слишком много эмоционального наполнения: личных обид, скандальных ноток, попыток домыслить, кто что сказал, как посмотрел, что имел в виду… Решение деловых вопросов и конкретных проблем, с ними связанных, отходит на второй план, а натгервое место выходит выяснение отношений. Все это очень напоминает плохую семейную жизнь с вечными конфликтами, хлопаньем дверьми, бесконечными звонками друг другу, обидами, ссорами и примирениями.

Взаимозависимость вместо доверия

В эмоционально зависимом тандеме дистанция между партнерами минимальна: они как будто «сшиты» на живую нитку, а отношения держатся в основном на страхе разрыва, которого участники тандема стараются избежать любой ценой, и поэтому не свободны в своих действиях.

Взаимозависимость проявляется в постоянных проверках, выслеживании, в невозможности проводить время порознь — одним словом, люди зацикливаются друг на друге, постоянно думают о своих отношениях. И хотя количество встреч и контактов растет, результативность становится все ниже. Ни вместе, ни по отдельности они уже не способны принимать конструктивных решений.

В истории с Александром все, казалось бы, говорило о том, что начальника стройки, срывающего проект, надо увольнять. Однако руководитель даже не допускал такой мысли, пытаясь сгладить ситуацию разговорами-уговорами, с каждым разом все более продолжительными. «Я не могу уволить этого человека: в его руках все контакты, все завязано на нем, — объяснял Виктор, — я сам пригласил его в компанию. Если я его уволю, что подумают сотрудники? Что дела идут из рук вон плохо?» А начальник стройки в свою очередь говорил, что не может уйти, «потому что обещал» и т. д.

Понятно, что один мог уволить, а другой — уйти. Но каждый из них так преподносил свои объяснения, что окружающим казалось, будто расставание действительно невозможно. «Мы уже столько времени вместе. Я ему доверяю», — заявляет во всеуслышание руководитель, хотя на самом деле реального доверия нет, есть только взаимозависимость.

Приглашение Спасателя

Как правило, Спасателя в такие тандемы приглашают со стороны. Сначала его просят помочь и навести порядок, а потом сами же бьют по рукам.

Хрестоматийный пример из семейной жизни: муж выпивает и частенько поколачивает жену. Когда атмосфера накаляется до предела, жена-Жертва вызывает Спасателя — например, участкового. А когда стражу порядка приходится применить силу — отобрать нож, скрутить руки, — жена начинает кричать: «Злодей, изверг, не трогай моего Васю!» Роли неожиданно меняются: участковый из Спасателя превращается в Тирана, жена — в Спасателя, а муж — в Жертву. Но проходит еще немного времени, и происходит новое распределение ролей: жена становится Тираном — пишет на участкового жалобы во все инстанции, преследует его, добиваясь, чтобы он получил по заслугам «за превышение служебных полномочий». И он, изначально бывший Спасателем, становится Жертвой, загнанной в угол и вынужденной писать одну объяснительную за другой. У него одно желание — выйти из этой ситуации без потерь.

Для мужа и жены по сути ничего не меняется. Их привычные отношения Жертвы и Тирана, в которые они периодически вовлекают Спасателей со стороны — соседей, родственников, полицейских, сослуживцев, — быстро восстанавливаются. Но тот, кто попадает в этот тандем в качестве Спасателя, обязательно будет злодеем, потому что вынужден слишком много на себя взять, а потом закономерно станет Жертвой.

ОБМЕН РОЛЯМИ

Существуют и более стабильные, закрытые «треугольники», с заключенным в них Спасателем, роль которого последовательно передается от одного участника к другому.

К примеру, муж завел роман на стороне и не приходит ночевать, а значит, выступает в роли Тирана, который «не ценит», «не бережет», «не считается», «не ухаживает», «не любит» и т. д. Жена все это терпит «ради детей», привычно ощущая себя в роли Жертвы. Взрослые дети, к которым мать обращается за помощью, чтобы восстановить справедливость, изначально выступают как Спасатели. Но, жалея мать, они начинают нападать на отца, постепенно превращаясь в Тиранов. И тогда уже отец становится Жертвой, а мать берет на себя роль Спасателя: «Дети, так нельзя, он же дал вам жизнь, он столько для вас делает! Как вы можете на него кричать!» Так мать становится Тираном для детей, дети — ее Жертвой, а отец в итоге — их Спасателем. И эта смена ролей происходит постоянно — получается циклическое движение по кругу, которое может продолжаться бесконечно долго, до тех пор пока кто-то один не вырвется из этого треугольника «на волю».

Такие отношения характерны для закрытых систем: чтобы поддерживать свое существование и не распадаться, им не надо никого привлекать со стороны. И только иногда, когда жизнь становится совсем пресной или необходимо выплеснуть эмоции, они могут кого- то затягивать в свой треугольник: общественность, консультантов и т. д. Но менять ситуацию им чаще всего не хочется. Как только они понимают, что постороннее вмешательство может разрушить динамическое равновесие, которое образовалось в их треугольнике, они сразу же отказываются от взаимодействия: «Спасибо, мы в вашей помощи не нуждаемся». А все попытки им помочь они зачастую обесценивают.

КАК ВЫБРАТЬСЯ ИЗ КАПКАНА?

Что делать, если мы оказались втянутыми в злополучный треугольник, и где искать выход?

Осознать свою роль

Когда мы чувствуем, что начинаем действовать не по собственной воле, что нас как будто «влечет неведомая сила», надо остановиться, проанализировать ситуацию и понять, какую роль мы в ней исполняем.

Каждый из нас может оказаться в любой из этих ролей — Жертвы, Тирана и Спасателя. Хорошо, если они присутствуют в нас одновременно, — это делает нашу личность живой и гибкой. Но как только одна из этих ролей становится ведущей, все наше поведение диктуется описанным сценарием. А это может быть для нашей личности разрушительно.

Казалось бы, что может быть разрушительного в роли Спасателя? Долгое пребывание даже в такой, казалось бы, привлекательной роли может привести к отрыву от реальности, к альтруистическому нарциссизму, когда человек ощущает себя великим и всемогущим, готовым разрешить любые проблемы. Поэтому, стоит разобраться и понять, не стали ли мы заложниками какой-то одной роли.

Понять свою психологическую выгоду

Каждая из трех ролей — ловушка, в которую мы попадаем совсем не случайно: любая из них позволяет удовлетворить наши потребности и желания, которые остались нереализованными, и получить от окружающих эмоции, которых нам не хватает. Это попытка перекинуть мостик между реальностью и нашими фантазиями о том, какими мы хотим быть.

Так, роль Спасателя соблазнительна для тех, кто хочет выглядеть благородным, отзывчивым, великодушным, кто хочет получить подтверждение собственной значимости, почувствовать себя лучше и совершеннее других — более опытным, умелым, мудрым. Такому человеку важно вызывать у окружающих восхищение и получать от них благодарность. Ему свойственно желание помочь, чувство собственного превосходства, уверенность в том, что он знает, как справиться с проблемой, и готовность всегда прийти на помощь.

Роль Жертвы привлекательна тем, что позволяет переложить ответственность на других. Поэтому, если у человека часто возникает желание вызвать сочувствие окружающих, загрузить своими проблемами, если он любит рассказывать, как ему не повезло, если ему хочется, чтобы его жалели, ему будет не сложно оказаться в роли Жертвы. Но, несмотря на кажущуюся пассивность, роль Жертвы — самая активная: бросая призыв о помощи, именно Жертва заманивает в треугольник Спасателя, а потом «правит бал», распределяет роли и водит всех по кругу.

В роли Тирана рискует оказаться тот, кому доставляет удовольствие ощущать свою власть над окружающими, вызывая у них «страх и трепет». Для многих эта роль становится компенсацией собственной слабости, в которой не хочется признаться даже самому себе. Тиран постоянно самоутверждается в своем превосходстве: швыряет пепельницы, кричит на совещании, бьет кулаком по столу, понимая, что ему не ответят тем же. Он обращается ко всем на «ты», требуя уважительного отношения к себе и обращения только на «Вы». Его греет мысль, что он может позволить себе то, чего другие позволить не могут.

Таким образом, в каждой роли есть свои психологические выгоды. Наиболее социально желательные и одобряемые обществом — роли Спасателя и Жертвы. Принято считать, что Спасатели — герои, а Жертвы — страдальцы, к которым нужно относиться с пониманием и сочувствием. Поэтому в эти ловушки и попасть легче. Когда мы поняли, в какой роли находимся и на какой психологический «крючок» нас поймали, можно решать, что делать дальше.

Обозначить границы

Если нам дорого это место работы и мы не хотим его потерять, если мечтаем сохранить семью и выстроить ровные, продуктивные отношения, можно попытаться изменить ситуацию. Ведь когда даже один из участников треугольника начинает вести себя более осознанно, система уже не может существовать по-прежнему, и многое начинает меняться. Поэтому важно как можно четче обозначить свою позицию, провести границы и распределить ответственность. Если речь идет о бизнесе, можно даже заключить соглашение, в котором четко прописываются полномочия и обязанности каждой стороны, а также последствия их невыполнения. Безусловно, работа эта очень тяжелая, требующая значительных усилий: существующая психологическая система расстановки сил наверняка будет сопротивляться изменениям, стараясь вернуться в прежнее состояние. Поэтому положительный результат гарантировать нельзя.

Выйти из игры

Важно помнить, что мы не всесильны, да и других людей не переделать. И если нам приходится взаимодействовать с тандемом, в котором сложились более или менее стабильные отношения, не стоит думать, что мы всегда сможем заставить кого-то вести себя более зрело и осознанно. Не надо считать себя всемогущими, это тоже признак «спасательства». Важно признать, что мы не всегда можем изменить систему взаимодействия, и не стоит на это тратить свои время, силы, нервы, посвящать этому свою жизнь. Порой лучше нести ответственность за себя самого и просто вырваться из этого порочного круга, прервать «зацикленные» отношения, чтобы не потерять себя.

Чем закончилась наша история? Попытки Александра выстроить границы и распределить ответственность оказались безуспешными, и ему все-таки пришлось уйти. Осознав, что происходит, он принял осмысленное решение и признал, что его силы не безграничны и не стоит растрачивать их впустую, безуспешно пытаясь кого-то или что- то спасти. Эта внутренняя позиция позволила ему пережить свой вынужденный уход достойно.

Когда спустя какое-то время мы снова встретились, он сказал: «Для меня это было хорошим уроком. Теперь я понимаю, когда меня хотят просто использовать в своей игре, и не вступаю в такие альянсы. Но есть ситуации, когда я действительно хочу и могу помочь людям — и тогда я это делаю».

Глава 24. Когда женщина платит…

Как бывает? Супруги работают, строят карьеру, но в какой-то момент она «вырывается вперед»: начинает зарабатывать намного больше, а он сдает Лидирующие позиции. Такая ситуация сегодня встречается сплошь и рядом. Она психологически «заминирована» и для многих пар становится настоящим испытанием.

ДОБЫТЧИК, ЗАЩИТНИК, ЛИДЕР

Испокон века мужчина как глава семьи брал на себя функции добытчика, кормильца. Он зарабатывал деньги, был гарантом стабильности и уверенности в завтрашнем дне — рядом с ним женщина могла чувствовать себя защищенной, быть спокойной и за себя, и за детей.

Он обеспечивал безопасность семьи, был ее защитником, брал на себя все опасности и риски. Чтобы быть уверенным, что с женой и детьми все в порядке, он должен был контролировать ситуацию: знать, где они находятся, чем занимаются, какие у них планы. Он мог что-то им запрещать, в чем-то ограничивать, останавливать от принятия решений, которые могли иметь нежелательные последствия.

И кроме того, мужчина — как лидер — брал инициативу в свои руки: сам что-то предлагал, предпринимал и определял планы семьи на будущее. Когда на «повестке дня» стоял вопрос крупных приобретений и больших денежных трат, именно его голос был решающим: «Кто платит, тот и музыку заказывает».

Все эти роли — кормильца, защитника, лидера-инициатора — взаимосвязаны, органично дополняют и подкрепляют друг друга. Мужчина, формируя материальную базу семьи, создавая для нее «подушку безопасности», вместе с ответственностью автоматически получал право «руководить процессом» и быть главным, по крайней мере, в собственном доме.

ЖЕНСКИЕ ИГРЫ

Сегодня успешная женщина все чаще пытается брать эти мужские функции на себя и «играть первую скрипку» не только в бизнесе, но и в семье. Она становится более независимой и занятой: постоянные звонки, встречи, свой круг общения, свои дела. А мужчине все труднее определить свою роль. И все острее стоит вопрос: кто главный? И здесь, конечно, многое зависит от поведения женщины. Почувствовав материальную независимость, порой она все больше пытается и дома стать лидером: все контролировать и всем управлять. Чем выше ее доход, тем больше она конкурирует с мужчиной и стремится к власти. Это стремление часто ею не осознается и проявляется с разной силой — в зависимости от личностных особенностей. В каждой семье вопрос «кто главный?» решается по-своему. Вот несколько возможных негативных сценариев.

Хозяйка

Гордая тем, что приносит в дом большую часть «добычи», женщина начинает обесценивать мужчину, при каждом удобном случае давая понять, кто теперь в доме хозяин. В магазине и ресторане она демонстративно расплачивается сама, подчеркивая его несостоятельность. В его адрес постоянно идут упреки, явные или скрытые. При этом она смотрит на него сквозь призму успехов других мужчин: сравнивает с ними, ставит их в пример. Но главное, она постоянно говорит о своих заслугах перед семьей, принижая его.

Командир

Деловая женщина может обращаться с мужчиной как со своим провинившимся подчиненным, даже разговаривает с ним с теми же интонациями, пытаясь командовать, оценивать, делать замечания или требовать отчета. На все его попытки взять власть в свои руки и контролировать ее — «почему задержалась?», «где была?» — она может ответить: «Не твое дело. Я не должна перед тобой отчитываться!»

Сама себе голова

Она как будто сталкивает его с лидерских позиций, отказывает ему в роли сильного мужчины, на которого всегда можно положиться: «А на кого мне рассчитывать? Только на себя!» И единолично решает, куда ехать, что покупать, где жить…

Но женщина остается женщиной, и если она отбирает у мужчины власть, это совсем не значит, что у нее есть в этом глубинная потребность.

Когда на ее плечи ложится вся ответственность за семью и ноша становится слишком тяжелой, она начинает мечтать об уверенном, сильном и заботливом партнере, который снял бы с нее эту ответственность и взял на себя все проблемы. Поэтому она постоянно адресует мужчине двойные послания: в них она, с одной стороны, обесценивает его слова и поступки, лишая инициативы, а с другой — жалуется на его пассивность и призывает к активным, самостоятельным действиям. Но как только он эту активность проявляет, она опять рубит на корню любую его инициативу, упрекая его в том, что он не способен за нее платить.

МУЖСКОЙ ОТВЕТ

В ответ на упреки в финансовой несостоятельности у мужчины растет потребность в самоутверждении. Он прилагает все усилия, чтобы «отыграть» свою роль, восстановить статус-кво, но чаще всего это приводит к конфликтам и даже разрыву отношений.

Обесценивание

Мужчина пытается переломить ситуацию, взять верх в чем-то другом и начинает конкурировать с женщиной. Но зачастую это заканчивается банальными придирками: что бы она ни сделала, чтобы ни сказала — все не так. Он обесценивает ее достижения, не придает никакого значения ее успехам и даже ставит под сомнение ее женскую привлекательность. Он может намеренно восхищаться другими женщинами, давая понять, что она проигрывает им по всем статьям.

Гиперконтроль

Когда женщина считает, что заработала себе право быть независимой, она начинает свободно распоряжаться своим временем и деньгами, задерживаться на работе, значимость которой возрастает в разы, отдыхать и развлекаться с подругами, пропадать у косметолога или в фитнес-клубе, даже проводить отпуск без мужа. А мужчина, потеряв материальные рычаги контроля, уже не может в чем-то ее ограничивать, что-то запрещать. Потеря контроля часто приводит к гиперкомпенсации — к претензиям («ты всегда занята», «у тебя ужасное окружение», «ты не позвонила»), к попыткам отслеживать буквально каждый шаг — и даже провоцирует приступы ревности.

Саботаж

Особенно болезненно воспринимается мужчинами утрата лидерских позиций. И тогда все инициативы жены оспариваются: «Зачем нам нужен этот дом? Пустая трата денег! Зачем нам ехать на этот курорт? Что мы там забыли?» Или наоборот, возникает пассивное принятие всех предложений и подавленная агрессия: «Делай как хочешь. Мне все равно». А иногда мужчина чувствует себя настолько ущемленным, что объявляет «лежачую забастовку». Подобная пассивность может обернуться абсолютно непрагматичным, иррациональным поведением: мужчина упорно чему-то сопротивляется в ущерб самому себе и всей семье.

Так, женщина, бухгалтер в крупной компании, предлагает мужу поменять однокомнатную квартиру, в которой они живут втроем с 15-летней дочерью, на трехкомнатную — благо, деньги она заработала. Но муж упорно твердит: «Я всю жизнь в этой квартире, она моя, и я не собираюсь никуда отсюда съезжать».

ПРОГРАММА-МИНИМУМ

Деньги «катализируют» разногласия, ярче проявляя черты характера обоих супругов и существующие в семье проблемы. Но чаще всего и мужчина, и женщина не задаются вопросом: что же происходит на самом деле? Они как будто закрывают глаза на истинные причины конфликтов. В результате подспудное недовольство друг другом только накапливается. Чтобы освободиться от него, нужно прежде всего осознать проблему и назвать вещи своими именами. И, конечно, не стоит ее «припудривать», делая вид, что нет никакой разницы в доходах, как это настойчиво рекомендуют глянцевые журналы. Нужно вместе подумать: что мы можем сделать, чтобы деньги не разделяли, а, наоборот, смогли бы нас объединить?

Играть свою роль

Стереотипы рушатся, ожидания меняются, но отказываться от ролей, обусловленных гендерными различиями, все-таки не стоит. Они заложены в нашей физиологии, психологии, и отрицать их нельзя. Женщина, заинтересованная в сохранении и развитии отношений, может позволить себе быть женщиной, не демонстрируя из последних сил свою самостоятельность и независимость и не взваливая на себя мужские обязанности.

Не путать дом с офисом

Деловой женщине надо следить за тем, чтобы не переносить свою «руководящую роль» в личную сферу, не пытаться строить отношения в семье так же, как на работе. Качества, которые помогают ей быть успешной в деловой жизни, дома могут восприниматься со знаком минус. Активное стремление реализовать свои идеи может быть понято как грубость и бесцеремонность, умение все рассчитать — как скупость, а желание управлять ситуацией — как контроль.

Уважать статус партнера

Женщине нужно уважительно относиться к тому, что мужчина отстаивает статус-кво, пытается остаться в роли защитника, беспокоится о ней и проявляет заботу. И тогда ей захочется рассказывать, что делала, где и как провела время, а не «наводить тень на плетень», давая основания для придирок. А он, в свою очередь, сможет восхищаться ее успехами, гордиться ею и вдохновлять на новые достижения. Безусловно, такое поведение требует от мужчины самодостаточности, а значит, умения замечать собственные успехи в других областях, выделять свои бесспорные преимущества — например, способность делать то, что женщина не может или делает неохотно, брать на себя ответственность, если речь идет о значимых для семьи делах и событиях. И тогда у женщины появится возможность расслабиться, опереться на плечо сильного человека, который создает ей все условия для работы и отдыха, — и снова увидеть те качества, которые в начале отношений вызывали у нее восхищение и выделяли его среди других мужчин.

Создавать «инвестиционный климат»

Инвестировать в семью можно по-разному, и стабильность семейной жизни зависит не только от «финансовых вливаний». У каждого из супругов есть свои сильные стороны: они могут быть абсолютно разными, могут быть одинаковыми, но в любом случае их можно использовать для развития и обогащения друг друга.

Если один из супругов помогает другому зарабатывать больше, а другой воспринимает его нематериальный вклад в семью как не менее значимый, то создается атмосфера взаимного уважения и бережного отношения друг к другу. И тогда оба понимают, что благосостояние семьи — это их общая заслуга, что все взаимосвязано и успех одного не состоялся бы без участия другого.

Глава 25. Что такое эмоциональная зависимость и как с ней бороться?

На оперативке обсуждается новый проект — строительство крупного логистического комплекса в Сибири. Проблем накопилось много, и все понимают — надо ехать и разбираться на месте. Руководитель обводит взглядом присутствующих — вдруг кто-нибудь проявит инициативу. Но желающих не находится. Все молчат, отводят глаза. Пауза затягивается. И тогда один из сотрудников, который занимается другим проектом, неожиданно вызывается сам. Все расходятся по местам и облегченно вздыхают. И только у «добровольца» появляются раздражение и недовольство собой: «Вообще, кто меня за язык тянул? Чего я влез? Хотя шеф так многозначительно на меня посмотрел… А в Москве дел по горло, еще отчет не сделал и на дне рождения тещи обещал быть. Как же все это теперь жене объяснить?..»

Откуда такая «инициатива»? Всем нам в какой-то мере свойственно поведение, когда мы жертвуем своими интересами и делаем так, как удобно кому-то, но не нам самим. Каждый из нас бывал в ситуации, когда, вдруг совершив необдуманный, иррациональный поступок, жалел об этом и недоумевал: «И зачем я так сделал? Оно мне надо было? Сам себе создаю трудности!» Для одних это — исключение из правил, а для других — привычное дело. Если у нас такое происходит все чаще, то стоит задуматься, а может быть, мы эмоционально зависим от других? Мы привыкли слышать о наркотической, алкогольной, игровой зависимости. Но сегодня все чаще говорят об эмоциональной зависимости. Что это такое? Что отличает поведение эмоционально зависимых людей?

ОТЛИЧИТЕЛЬНЫЕ ЧЕРТЫ

Другим на пользу, себе во вред

Эмоционально зависимые люди, к которым относится и наш «доброволец», часто действуют в ущерб себе. Они взваливают на себя чужую работу, вызываются выполнять самые трудоемкие и далеко не самые интересные задания, не могут отказать в просьбах, покупают ненужные вещи, рассказывают лишнее… А все для того, чтобы произвести впечатление на окружающих и заслужить одобрение людей, с которыми они, возможно, даже не знакомы. Казалось бы, для чего? Ведь их не провоцируют и не вынуждают. Но они надеются, что их самоотверженный поступок оценят. А не увидев ожидаемой реакции, клянут себя и ругают, зарекаются брать на себя больше, чем нужно. И все- таки в следующий раз поступают точно так же. Опять делают то, что расходится с их планами и возможностями, и так, как удобно кому-то, но не им самим.

Чрезмерная зависимость от чужой эмоциональной поддержки и все попытки ее «заслужить» по большей части приводят к разочарованиям. Далеко не все и не всегда готовы оценить такую «самоотверженность» — и, несмотря на все наши старания, не спешат с благодарностью. Но главное, что эмоционально зависимому человеку всегда мало той позитивной оценки, которую он получает — как бы его ни хвалили. Корни его разочарований в том, что эта внешняя оценка не становится внутренней.

Смотреть на себя чужими глазами

У эмоционально зависимого человека не сформировано представление о себе. Его самооценка напрямую зависит от оценки окружающих. Он «подпитывается» чужими эмоциями, ориентируется на них.

Один мой знакомый рассказал, как пошел в ресторан со своим другом, и к ним присоединились еще несколько человек, которых он не знал. А к концу вечера он, неожиданно для себя, сделал «широкий жест» — за всех заплатил, хотя виделся с этими людьми впервые. В тот момент ему хотелось показать, какой он «крутой», успешный, щедрый. Но его поступок не вызвал той реакции, на которую он рассчитывал. А когда он вышел из ресторана, оказалось, что все, забыв о нем, уже уехали в клуб. Вместо денег, которыми можно было и не разбрасываться, осталось одно неудовлетворение. И чем больше он думал о случившемся, тем больше понимал, что в глазах других выглядел глупо.

В подобных ситуациях эмоционально зависимый человек хочет предстать в выгодном свете, показать другим, что он отзывчивый, заботливый, работящий и т. д. и т. п. — хочет найти этому подтверждение в восхищенных взглядах окружающих. Ведь у него нет устойчивого понимания своих сильных и слабых сторон: он то самоуверен, то сомневается в себе. Поэтому ориентируется на других, пытаясь отвечать их желаниям, требованиям, ожиданиям, и нуждается в их положительных откликах, в знаках одобрения или даже восхищения.

Себя он может увидеть только в глазах других. Его самооценка нестабильна и скачет, как ртуть в термометре, в зависимости от «температуры» на работе и в семье. Он чутко реагирует на эмоциональные реакции значимых для него людей. И если «градус» отношений снижается до нуля, если он не получает подтверждений извне, что уважаем и любим, то и самооценка его падает.

Эмоционально зависимый человек в оценке своих действий как будто раскачивается на качелях: сначала ему кажется, что его считают необыкновенным, а потом, что его принимают за полного идиота. Сказали что-то хорошее — он будто стал выше ростом, что-то неприятное — съежился, согнулся. Он не получает удовлетворения от того, что справился с большим объемом работы, если его работоспособность осталась незамеченной окружающими. И раздражается, когда его самоотверженный, если не сказать жертвенный поступок воспринимают как само собой разумеющееся: никто даже не удивился и не спел дифирамбы. Безразличие его ранит. Не получив «дивидендов» со своего поступка, он испытывает большое разочарование.

Только бы любили

Когда мы зависим от внешней оценки, то действуем не по своей воле, работаем по чужому сценарию. Постоянно испытывая страх и озабоченность по поводу того, как нас воспримут, мы добровольно отдаем другим право решать, что нам делать и как нам жить. Почувствовав, что нравимся, мы начинаем красоваться, самоутверждаемся, самоутешаемся и подчас не можем остановиться. Мы несемся вперед «на всех парусах» и становимся легко управляемыми.

Такое поведение — это, с одной стороны, компенсация потребностей нашего внутреннего Ребенка, а с другой, неспособность нашего внутреннего Взрослого отвечать за наши поступки. Ребенок всегда хочет нравиться, ему нужно, чтобы его любили, хвалили. Изначально ему действительно без этого не выжить: не будут любить — не будут заботиться. Но по мере того, как он взрослеет, ему начинают внушать: хочешь, чтобы тебя любили, выполняй определенные условия. Этот искаженный образ условной любви наш Ребенок несет с собой дальше, во взрослую жизнь, и заранее готов выполнять все, что «требуется», только бы его любили. Мы пытаемся угадать, чего хочет другой, чтобы взамен получить признание и восхищение.

В этом случае мы рискуем стать легкой добычей манипулятора, который всегда обращается напрямую к нашему внутреннему Ребенку. Причем в эмоциональную зависимость может попасть даже вполне самодостаточный человек. Ведь Ребенок, который жаждет нравиться, есть в каждом из нас, вопрос только в том, есть ли рядом с ним внутренний Взрослый, который может взять на себя ответственность за происходящее.

Все на свой счет

У эмоционально зависимого человека ориентация на чужие желания и эмоции сочетается с предельной эгоцентричностью. Он ищет в других свое отражение и пытается «вычислить» их мнение относительно себя и своих поступков, уверенный, что окружающие только о нем все время и думают. Ему кажется, что все имеет к нему отношение — не прямое, так косвенное. На свой счет он принимает любые слова, действия, каждый «поворот головы», считает, что перемены в настроении коллег или близких обусловлены именно его поведением. Ему и в голову не приходит, что люди могут испытывать чувства совсем по другому поводу.

Я вспоминаю историю моей знакомой, которая работала секретарем в министерстве. Однажды она пожаловалась: «Шеф, похоже, мной недоволен. Сегодня утром прошел мимо с мрачным видом, даже головы не повернул и не поздоровался. Наверное, мой вчерашний отчет не понравился. Что теперь со мной будет…» Я знала ее шефа лично и сказала ей: «Послушай, не страдай манией величия. Он, может быть, в тот момент вообще думал о чем-то другом и был озабочен своими проблемами». Но она не соглашалась: «Нет, он не мог меня не увидеть и специально проигнорировал». Ей никак не удавалось избавиться от этих мыслей, она не могла ничего делать и не находила себе места, постоянно «пережевывая» этот случай. Она как будто «заразилась» негативными эмоциями своего начальника, которые на самом деле к ней не имели никакого отношения. Эмоционально зависимым людям вообще трудно отгораживаться от чужих эмоций, они начинают с ними резонировать и переживать как свои собственные.

Мысли таких людей постоянно заняты «ментальной жвачкой» — прокручиванием воспоминаний о другом человеке или о моментах, когда они «поступили не так», «сказали не то», «выглядели глупо», «не смогли показать себя». Они концентрируются именно на негативных ситуациях, в которых чувствовали себя задетыми, обиженными — и были не на высоте. Это не дает им покоя. Помните рассказ А.П. Чехова «Смерть чиновника»: маленький чиновник, чихнув на лысину начальника, сидевшего перед ним в театре, не переставал переживать и конфузиться, не спал ночами, не мог думать ни о чем другом, снова и снова извинялся, — и довел себя до того, что умер. Разумеется, это гротеск, но психологически очень достоверный.

Конечно, чтобы ощущать себя уверенно и стабильно, нам необходимо внимание и одобрение тех, кого мы уважаем, ценим, любим. Мы все в какой-то мере зависим от тех, с кем общаемся. Но если мы чувствуем, что такая зависимость чрезмерно мешает нам жить своей собственной жизнью, надо попытаться слезть с этой «эмоциональной иглы» и защитить свое личное пространство. Как это сделать?

СЕМЬ ШАГОВ К СВОБОДЕ

Разобраться в деталях

Нужно вспомнить какой-нибудь свой поступок, о котором мы впоследствии сожалели, переживали, злились на себя и никак не могли успокоиться, раз за разом прокручивая в голове один и тот же эпизод. Постараемся понять, почему мы повели себя таким образом, что толкнуло нас на заведомо невыгодные действия. Важно не размышлять о проблеме глобально и не пытаться оценивать собственную личность в целом, а подойти к вопросу как можно более конкретно и проанализировать отдельно взятую ситуацию. Нужно задавать себе прицельные, точечные вопросы по существу: «Почему я так поступил? На что я рассчитывал и что получил в итоге? Что потерял? Насколько все это соответствовало моим интересам и планам?» Если ответить себе на эти и другие вопросы, то будет ясно, почему мы поступили в этом случае именно так. Если осознать, что побудило нас к нерациональным действиям, то в следующий раз мы уже попытаемся удержаться от ненужного поступка. Чем лучше мы поймем себя и мотивы, которые движут нами, тем увереннее сможем управлять своим поведением в каждой конкретной ситуации и собственной жизнью в целом.

Сформировать самооценку

Поведением эмоционально зрелого, самодостаточного человека в большей степени управляют внутренние критерии оценки, а не внешние. Его отношение к себе глобально не меняется, даже если его не похвалили, не одобрили или просто не заметили, сколько усилий он приложил, какую работу проделал. Столкнувшись с негативной реакцией или безразличием окружающих, он проанализирует ситуацию — стоило так поступать или нет — и сделает для себя выводы. А эмоционально зависимый человек сразу же себя «переоценит». «Какой же я все-таки дурак! Зачем я так сделал!» — будет он думать о поступке, который пять минут назад вызывал у него гордость за себя.

Нужно пытаться формировать устойчивую самооценку — она станет тем «стержнем», той точкой опоры, которая позволит нам «вести самостоятельную политику» и не зависеть от эмоций других, от их настроения. А для этого важно знать себя, свои несомненные плюсы и очевидные минусы.

Не ждать оценок от других

Конечно, приятно, когда нас поддерживают. Но нужно понимать, что окружающие не могут все время выражать нам свою признательность, одобрение, восхищение — одним словом, подпитывать нас положительными эмоциями. Стремиться к этому бессмысленно. Надо помнить, что любая зависимость — это попытка жить за счет чужих ресурсов. Поэтому нужно учиться получать удовольствие от сделанной работы при любых условиях и не ориентироваться на похвалу окружающих. Уметь оценивать себя без оглядки на других и ставить себе заслуженные «пятерки», не дожидаясь, что это сделает кто-то еще. Помните знаменитую реплику: «Ай да Пушкин, ай да сукин сын!»? Так поэт сказал сам себе, закончив драму «Борис Годунов».

Невозможно, да и не нужно, нравиться всем. Кто-то похвалит, а кто-то промолчит. Если мы сделали прическу, надели новое платье в надежде произвести впечатление на коллег и не получили ни одного комплимента, не стоит думать, что выглядим ужасно. Если мы заключили выгодный контракт, приложив титанические усилия, и не услышали ни слова благодарности, это не значит, что мы работали впустую. Люди чаще всего заняты собой и не обращают особого внимания на остальных, а порой просто не хотят замечать успех другого.

Важно понимать, что даже к одному и тому же личностному качеству каждый относится по-своему, исходя из собственных критериев оценки. Кроме того, любое качество может расцениваться как позитивное и как негативное в зависимости от ситуации. Но при этом мы сами должны понимать, что нам нравится в себе, а что нет, независимо от мнения «аудитории». Приняв эти мнения к сведению, не помешает задаться вопросом: «Насколько я могу с этим согласиться? А что я сам думаю по этому поводу?»

Найти внутренние стимулы

Уяснив механизм эмоциональной зависимости, нужно стремиться к тому, чтобы от внешнего стимулирования все больше переходить к внутреннему. Именно так развивается эмоциональная устойчивость, так появляется личная ответственность за свое эмоциональное состояние. Потому важный момент — распознавание собственных потребностей и желаний: чем мы самостоятельнее в их удовлетворении, тем меньше зависим от того, как нас воспринимают. Надо искать то, что нас питает, поддерживает, вдохновляет и развивает. Это могут быть духовные ценности, работа, увлечения. Надо оставить «место для себя», для удовлетворения собственных потребностей (иногда это потребность побыть одному), для достижения своих целей, возможно, напрямую не связанных с представлениями других.

Сохранить свое «я»

Значит ли это, что нужно полностью игнорировать чужое мнение? Конечно, нет. Опираться только на свою точку зрения противоестественно. Поэтому полностью отрицать эмоциональную зависимость от своего окружения не стоит. Мы же понимаем, что мнение наших родителей, соседей, друзей, учителей, коллег, переплетаясь, «переплавляясь», формировало наше «я», наш внутренний мир. Здесь важно найти золотую середину. С одной стороны, быть открытыми, стремиться к общению с людьми, а с другой — оставаться самими собой, независимыми и свободными. И тогда мы не будем подстраиваться под других, боясь не угодить, расстроить или разочаровать, но в то же время не будем совершать поступки из чувства противоречия, пытаясь доказать, что мы «сами с усами». Это поможет нам «автономизироваться» от оценок окружающих, подходить к ним дифференцированно, то есть ориентироваться на мнение значимых для нас людей или тех, кого мы считаем экспертами в данном вопросе.

Принять себя

Чем больше мы осознаем свою эмоциональную зависимость, тем меньше зависим от чужих мнений, настроений и реакций, и тем лучше понимаем природу своих иррациональных поступков. И не стоит себя казнить, бесконечно переживая по одному и тому же поводу — ну, сделал и сделал. Главное — понять, чем это было продиктовано, и в следующий раз, возможно, поступить по-другому, сделать более свободный, более самостоятельный выбор. Так мы сможем спокойнее относиться и к своим действиям, даже если они «не прибавляют нам очков» в глазах других, и к своим личностным качествам, даже если они не вызывают уважения и восхищения, ведь мы не можем быть хорошими для всех.

Отделить себя от других

Чтобы снизить эмоциональную зависимость, нужно все время проводить разделительную линию между собой и другим: «Вот я, а вот он. Я могу иметь свои чувства, свои желания, а он — свои, и это не угроза нашим отношениям». Каким бы значимым ни был для нас человек, мы не можем и не должны в обязательном порядке испытывать одни и те же эмоции, хотеть одного и того же. Поэтому нужно постепенно, шаг за шагом учиться различать свои и чужие потребности, свои и чужие чувства. У известного психотерапевта Фредерика Перлза есть мудрое изречение: «Я — это Я, Ты — это Ты. Я занят своим делом, а Ты — своим. Я в этом мире не для того, чтобы соответствовать твоим ожиданиям, а ты — не для того, чтобы соответствовать моим. Если мы встретились — это прекрасно. Если нет — ничего не поделаешь».

Работа с эмоциональной зависимостью состоит в постоянном обращении к себе с вопросами: «А чего хочу я? Какие интересы преследую я, какими мотивами руководствуюсь? Мне это действительно нужно или я так поступаю, потому что стараюсь понравиться другому?»

ОТ ЗАВИСИМОСТИ К ОТВЕТСТВЕННОСТИ

Что можно противопоставить эмоциональной зависимости? Личную эмоциональную ответственность. Быть ответственным за самого себя — значит понимать, что наши чувства в большей степени зависят от наших собственных мыслей, убеждений и поведения, чем от других людей или внешних событий и обстоятельств.

Любые взаимоотношения развиваются и укрепляются, когда каждый партнер движется от эмоциональной зависимости к эмоциональной ответственности. Уверенный в себе человек четко знает, какой он, в чем его плюсы и минусы, каково его место в мире, по каким правилам он взаимодействует с другими людьми. У него есть представление о собственных возможностях, знание своих желаний, стремлений, целей, наконец, умение самому принимать решения и отвечать за них. Все это не появляется в одночасье, а формируется на протяжении достаточно долгого периода: вначале в семье, потом уже самостоятельно. Мы создаем себя в течение всей нашей жизни, опираясь на собственную силу и ценности, на то, что необязательно будет нравиться другим, но будет важным для нас. Ощущение целостности, уверенности, стабильности нельзя найти вовне, какие бы прекрасные люди нас ни окружали. Это результат нашей постоянной внутренней работы.

Глава 26. Как доверять с умом

Всем, от рядовых сотрудников до топ-менеджеров, хочется работать в атмосфере доверия, ведь без него нельзя выстраивать и развивать отношения — личные и деловые, невозможно разделить ответственность, делегировать полномочия. Одним словом, без доверия не может быть никакой совместной работы. А на деле мы зачастую наблюдаем совсем другое: борьбу за свои интересы, взаимные обвинения, тактические игры, подсиживание и т. д.

ВСЕ В МЕРУ!

Казалось бы, создай атмосферу доверия — и все проблемы решатся сами собой. Но и у доверия есть свои «проблемные зоны». Представим себе человека, который никогда не ждет подвоха от других и закрывает глаза на все, что не соответствует его ожиданиям. Конечно, такое слепое доверие на какое-то время позволяет сохранить внутренний комфорт и видеть мир в лучшем свете. Но за этим часто стоит просто нежелание признавать, а значит, и решать, реальные проблемы. Когда безоглядно доверяешь людям, очень легко обжечься. А потом мы, как улитки, забираемся в свои ракушки и уже никому не хотим верить. На смену позитивным установкам приходят негативные, опыт разочарования обобщается, и вместо идеальной картины мира появляется полное к нему недоверие — как защита от новых разочарований.

Но и без доверия не прожить. Если нам доверяют и у нас есть все основания доверять, то мы чувствуем себя комфортно, спокойно и уверенно. Нам не нужно всякий раз задаваться вопросами: «А для чего мне это говорят? Насколько это соответствует действительности?» Можно просто принимать информацию к сведению и не тратить время на многочисленные проверки. Вопрос только в том, в какой мере стоит доверять другому человеку. Каждый для себя это решает сам. И такая внутренняя работа очень важна для формирования собственной картины мира. Поэтому необходимо понять, как же подобрать оптимальную меру доверия в каждом конкретном случае. Иначе можно или потерять связь с реальностью, витая в позитивных иллюзиях, или, наоборот, опуститься до подозрений, погрязнув в негативных ожиданиях, тормозящих любое развитие. Научиться правильно «дозировать» доверие нужно прежде всего руководителям, которые хотят наладить эффективное взаимодействие со своими сотрудниками.

ТАЙНА СОСТАВА

Доверие имеет две составляющие: рациональную и эмоциональную. Рациональная основана на объективных показателях — оценке компетентности, результативности, последовательности. Мы доверяем профессионализму человека и уверены, что он справится с поставленной задачей, выполнит взятые на себя обязательства. Эмоциональная составляющая основана на симпатии к партнеру и вере в то, что он не подведет, и, конечно, на взаимной открытости, так необходимой для успешного решения проблем. Мы чувствуем, что партнер к нам расположен, не «держит камня за пазухой», ничего не будет делать во вред общему делу и нашим отношениям. Если рациональная составляющая доверия — это то, что можно проанализировать и рассчитать, то эмоциональная — наши чувства, которые не поддаются такому учету и зачастую труднообъяснимы.

Доверительные отношения возникают не сразу, к ним приходят с течением времени. Они живые, динамичные, все время находятся в развитии. И в зависимости от того, как они складываются, меняется соотношение рациональной и эмоциональной составляющих. Условно можно выделить три стадии формирования доверия.

Стадия расчета основана на балансе всех «за» и «против»: тот, кто начинает доверять, все время их «подсчитывает». Основное значение в этот период имеет рациональная составляющая доверия: мы должны убедиться в компетентности, надежности и предсказуемости друг друга, а для этого необходимы общие «победы», пусть и небольшие, успешное решение текущих проблем общими усилиями. На этой стадии доверие развивается медленно, осторожно — один неверный шаг может его «спугнуть». Поэтому важно соблюдать договоренности даже в мелочах: вовремя перезвонить, не забыть ответить на запрос, предоставить максимально полную информацию и т. п.

На стадии опыта можно предполагать, как партнер будет действовать в той или иной ситуации, какой линии поведения будет придерживаться. На основании опыта взаимодействия с ним мы уже сделали наблюдения и выводы относительно его деловых качеств.

Он уже зарекомендовал себя с профессиональной точки зрения, показал, что может справляться с задачами разной степени сложности. Вот почему на этой стадии, когда компетентность больше не вызывает вопросов, начинает доминировать эмоциональная составляющая доверия. Фокус внимания смещается на личностные качества партнера, на его доброжелательность и готовность открыто обсуждать любые вопросы.

На стадии тождества механизм взаимодействия уже настолько отлажен, что люди понимают друг друга с полуслова и совпадают в оценках происходящего. Поэтому один вполне может доверить другому представлять свои интересы и интересы компании. На этой стадии даже серьезные ошибки и промахи партнера «не бьют» по доверию и расцениваются как случайность.

Если на первой стадии превалирует рациональная составляющая доверия, на второй — появляются эмоциональные компоненты, то на третьей стадии эмоциональная составляющая, вытеснив рациональную, уже доминирует. У нас возникает ощущение единства с людьми, которым мы склонны верить, как себе. Но, увы, именно на этой «счастливой стадии» дают о себе знать негативные последствия излишнего, «абсолютного» доверия.

ЗАВЫШЕННЫЕ ОЖИДАНИЯ

Когда руководитель в эйфории доверия забывает о его рациональной составляющей, фокус его внимания смещается с компетентности подчиненных на личные отношения. В результате число ошибок и серьезных ляпов увеличивается в разы, многие начинают работать менее эффективно, вполсилы, а кто-то просто не справляется со своими обязанностями. Но все это остается незамеченным — и только потому, что руководитель продолжает по инерции доверять своим «проверенным» сотрудникам.

Не случайно считается, что семейный бизнес может быть успешным при условии, что личные и деловые отношения не смешиваются. Однако в жизни бывает по-другому. Вот пример из моей практики. Отец, владелец крупного холдинга, доверяет сыну, вчерашнему выпускнику Лондонской школы экономики, как самому себе. Надеясь на его порядочность, ответственность и уровень европейского бизнес-образования, он поручает ему управление одним из своих заводов. Но через полгода — снижение производственных показателей, конфликты, огромная текучка и настоящий семейный скандал: «Как же так?! Ты меня подвел. Почему ты сразу не сказал мне, что не справляешься? Тебе совсем нельзя доверять».

Абсолютное доверие отца стало для сына слишком тяжелым грузом. Он оказался зажатым в тиски отцовских ожиданий и всеми силами старался эти ожидания оправдать, доказать, что способен решать проблемы самостоятельно. Но к этому он готов не был, а о сложностях попросту умалчивал. И отец как будто совершенно забыл о рациональной составляющей доверия — о том, что у сына еще совсем нет опыта, что тот нуждается в помощи и контроле. Слепое доверие отца было основано на закономерном чувстве единства, тождества: «Ну, это же мой мальчик, моя копия! Уж с одним-то заводиком он управится». Но в вопросе доверия критерием должен быть профессионализм, а не личные взаимоотношения, не былые заслуги и уж точно не степень родства.

Абсолютное доверие рождает завышенные ожидания и — как следствие — неизбежные разочарования и конфликты. Как бы ни были надежны сотрудники, как бы ни была высока степень взаимного доверия, оно не должно быть «абсолютным» или «безграничным». Любое доверие должно где-то заканчиваться, у него есть естественные границы. И если в деловых отношениях они не обозначены четко, это может принести больше вреда, чем пользы.

ПОСЛЕДСТВИЯ АБСОЛЮТНОГО ДОВЕРИЯ

«Паровозные бригады»

Еще в 30-е годы XX века, изучая «паровозные бригады», советские психологи обнаружили, что число аварий и производственных травм на порядок выше в тех командах, где установилось абсолютное доверие. «Зачем я буду его проверять? Я и так ему доверяю», — объясняли свое поведение машинисты. У таких отношений есть очевидный минус: чем сплоченнее коллектив, тем более сотрудники склонны к непродуманным решениям. Они настолько верят в своих партнеров, что переоценивают их силы и зачастую недооценивают сложности. Стремление сохранить единодушие снижает их способность критически оценивать то, что предлагают и предпринимают другие. Члены команды почти не контролируют друг друга. Кстати, такие сильные доверительные связи внутри группы часто связаны с недоверием по отношению к миру за ее пределами.

«Зайцы»

Атмосфера абсолютного доверия создает идеальные условия для недобросовестных сотрудников, которые просто пользуются этой ситуацией: их можно назвать «зайцами» по аналогии с безбилетниками, которые едут вместе со всеми, ничего не заплатив — не вкладывая в общее дело. Они работают спустя рукава, цинично относятся к той системе отношений, которая сложилась в компании, и охотно на ней паразитируют. Их злоупотребления могут привести к серьезным убыткам и испортить отношения в группе.

Характерный пример. В развивающейся юридической компании, где на момент создания было лишь три юриста и секретарь на телефоне, теперь трудятся 25 человек. Но квалифицированные и амбициозные сотрудники здесь долго не задерживаются. Почему? Соучредители по-прежнему заняты не только административной, но и чисто профессиональной работой, поэтому многое отдают на откуп сотрудникам, полностью им доверяя. Многие юристы самостоятельно оговаривают с клиентами все детали и условия оплаты и работают практически независимо. При этом ведут дела недобросовестно, а часть полученных денег кладут себе в карман. Их коллеги это видят, а начальство не замечает и потому никак на это не реагирует. Естественно, у порядочных и ответственных работников со временем пропадает желание вкладываться в общее дело, и они попросту уходят из компании.

В целом социальная система тем успешнее, чем больше ее членов вкладывается в общий успех и активно к нему стремится. Но для каждого в отдельности тактически выгоднее принадлежать к успешной системе и ничего не делать для общего блага. Особенно, если при этом не приходится терпеть убытки и идти на риск. Поэтому система абсолютного доверия всегда порождает какое-то количество «зайцев», которые пытаются «проехать на подножке трамвая»: как можно больше получать и как можно меньше вкладывать.

Небольшое число «зайцев» система выдерживает, по крайней мере теоретически. Однако слепое доверие со стороны руководства служит для них неявным поощрением. Постепенно они будут действовать все более нагло и дерзко, а другие, наблюдая за ними, перестанут понимать, зачем им работать с полной отдачей, если можно не напрягаться. «Зайцы» плодятся быстро. Исключение со временем может стать массовым движением, и наступит момент, когда система попросту рухнет: слишком многие захотят снимать сливки и только единицы — участвовать в их приготовлении. Система станет настолько непривлекательной, что будет терять все больше работоспособных членов, — и «здоровые силы» ее покинут.

Стремительное увеличение числа «зайцев» угрожает скорее крупным компаниям, у которых дела идут хорошо. Маленькие организации, которым надо каждый день бороться за выживание и держаться на плаву, просто не могут себе позволить такой балласт. От каждого сотрудника они требуют выполнения работы в полном объеме, и никому не удастся его уменьшить. В больших системах — будь то предприятия, общественные учреждения или целые государства — у завзятых «халявщиков» намного больше шансов: руководители и сотрудники могут позволить себе без видимого ущерба тянуть таких «зайцев» на себе.