Успех – дело личное. Как не потерять себя в современном мире Мелия Марина

Глава 27. Доверие и контроль: как совместить?

Доверие и контроль обычно противопоставляют друг другу. Постоянно идут споры, что лучше: доверять или контролировать. Многие считают, что это взаимоисключающие понятия: мы либо доверяем человеку и потому отказываемся его контролировать, либо контролируем и тем самым отказываем ему в доверии — третьего не дано. На самом деле доверие и контроль — это не две противоположности: у каждого из них есть свой антипод. У доверия — недоверие, у контроля — бесконтрольность. Представим себе систему координат, где вертикальная ось — «контроль — бесконтрольность», а горизонтальная — «доверие — недоверие». В этой системе координат разместим четыре типа компаний. Назовем их условно «казарма», «коммуналка», «семейка» и «команда». В каждой из этих компаний доверие и контроль сочетаются по-разному, что проявляется и в характере взаимоотношений сотрудников между собой, и в способах их взаимодействия с руководством, и в отношении к работе. Посмотрим, как разное соотношение доверия-недоверия и контроля-бесконтрольности влияет на эффективность работы компании.

ТИПЫ КОМПАНИЙ

«Казарма»

Есть организации, где тотальный контроль со стороны руководства сопровождается абсолютным недоверием к сотрудникам. Система отношений здесь настолько регламентирована, что ее можно сравнить с уставными отношениями в армии, военном училище или даже в тюрьме, где жизнь расписана по минутам: человек встает, работает, ест, засыпает — все по утвержденному графику, «по звонку».

В таких организациях могут вводить электронные пропуска и штрафы за опоздания. Так, в одном из госучреждений сотрудники, не успевшие прийти ровно к 9.00, толпятся у входа, пока в 9.30 не откроют двери и не запустят всех опоздавших, взяв на контроль их фамилии и применив к ним соответствующие санкции. Все, кто оказался в таком «отстойнике», в следующий раз бегут на работу сломя голову, боясь опоздать даже на минуту. Но потом, «по показаниям» одной из потерпевших, еще час не могут прийти в себя и приступить к работе.

В «казарме» приветствуется диктаторский стиль управления, построенный по принципу «делай, как я сказал!» Поэтому индивидуальный подход к работе исключается, и практически ни у кого нет возможности действовать самостоятельно. Руководство требует отчетов на всех этапах работы, пытается контролировать буквально каждый шаг подчиненных. При этом установлена жесткая система проверок и наказаний за любое отклонение от нормы.

В чем преимущества и недостатки такой «режимной» компании? Несомненный плюс «казармы» — в полной предсказуемости. Система наказаний и поощрений работает как хорошо отлаженный механизм, состояние которого регулярно проверяется и поддерживается на должном уровне. Все сотрудники усвоили свод правил и предпочитают их не нарушать, потому что точно знают, чем это грозит. В то же время у них есть четкое представление о том, что нужно сделать, чтобы получить поощрение. При этом им совершенно не обязательно «включать голову»: главное — действовать по схеме, а значит, не мучиться от неопределенности, не гадать, как начальство отреагирует, как воспримет: оценит или нет… И для руководства — никаких неожиданностей: заранее известно, какой будет результат. Причем работа построена таким образом, что все стараются уложиться в сроки и редко выбиваются из графика. И, конечно, есть еще один плюс: «казарменная» система позволяет управлять достаточно большим количеством людей.

Очевидный минус — такая система действует безотказно только в том случае, если не требуется решать сложные, многоуровневые задачи, использовать новые, нестандартные подходы, принимать рискованные решения. Почему? Да потому что большинство сотрудников «казармы» заточены на выполнение достаточно простых операций, доведенных до автоматизма. Работа компании регламентирована до мелочей, чтобы вероятность ошибок была сведена к минимуму. Основное внимание уделяется форме, а не содержанию. Все думают лишь о формальных показателях, по которым осуществляется контроль и вычисляется эффективность сотрудников. Между начальством и подчиненными — огромная дистанция, как если бы они существовали в разных мирах. Их взаимодействие строго регламентировано или сведено к минимуму: получить аудиенцию и обратиться к руководителю не так-то просто.

В «казарме» индивидуальность сотрудника не учитывается: ко всем предъявляются одинаковые требования — единая система зарплаты, единая форма одежды (дресс-код), единый регламент — «всех под одну гребенку». Уравниловка действует во всем. У людей, сидящих в «кубиклах», нет ни личного времени, ни личного пространства, ни права на самовыражение. Инициатива и самостоятельность исключаются.

Но если сотрудники лишены возможности развиваться и «топчутся на одном месте», то со временем у них возникает «профессиональная дистрофия». Действуя «по накатанной», они теряют интерес к работе, и многие начинают халтурить. Индивидуальные и общие показатели не только не растут, но и постепенно падают. «Человеческий ресурс» компании быстро истощается, и она нуждается в постоянной кадровой подпитке.

«Коммуналка»

Обратимся к нашей системе координат. На пересечении абсолютного недоверия с полной бесконтрольностью находится «коммуналка». Казалось бы, если мы не доверяем человеку, как можно его не контролировать? Оказывается, можно, и, как показывает опыт, встречается это довольно часто.

Так, собственник крупного производства решил создать новый бизнес — девелоперскую компанию, для работы в которой набрал команду известных на рынке топ-менеджеров. Чувствуя, что их профессиональный уровень намного выше, чему у него самого, он боится им что-то указывать. Он даже не распределил между ними полномочия и фактически самоустранился: не дает конкретных указаний, не выдвигает четких требований к концепции коттеджных поселков, не говорит, по каким ценам приобретать земельные участки, по каким — продавать. Он предоставил им полную свободу, полагая, что они выполнят работу намного лучше, если будут действовать, опираясь на собственное видение. А в ответ ждет каких-то невероятных идей и сногсшибательных результатов — очень хочется всех удивить, и партнеров, и конкурентов. Получается, что сотрудники относительно свободны в своих действиях, не стеснены утвержденными сверху схемами работы. И в этой возможности использовать свои нестандартные подходы — несомненный плюс «коммуналки».

Но этот плюс сводят на нет многие минусы. Сотрудники не понимают, чего от них ждут, а руководитель — почему они работают не так, как надо. Свои наполеоновские планы он не конкретизирует, а только копит недовольство. Никто толком не знает, по каким критериям оценивается их работа и на что они должны ориентироваться. Каждый понимает эффективность по-своему или вообще о ней не задумывается. А это дает руководителю моральное право обесценивать даже неплохие результаты и недоплачивать людям. Он устраивает «разносы по понедельникам» и «порки по пятницам», высказывает общие, безадресные претензии, относящиеся ко всем сразу и ни к кому в отдельности: «Мы отстаем», «Нас опять обошли» и т. д. Сотрудники терпеливо это выслушивают, кивают, а потом расходятся по своим местам и работают в неспешном режиме, а некоторые даже пытаются параллельно вести свой бизнес. Ведь руководитель их совершенно не контролирует: не проверяет, когда они начинают и заканчивают свою работу, как организуют покупки и продажи, какие цены выставляют и т. д.

Ситуация усугубляется еще и тем, что руководитель постоянно сталкивает топов лбами. Как человек недоверчивый, не склонный по- настоящему полагаться на других, он создает вокруг себя атмосферу подозрительности. Поэтому и сотрудники компании относятся друг к другу с недоверием: каждому кажется, что другие работают меньше, а получают больше. Они чувствуют себя как соседи по коммунальной квартире, которые живут на общей территории не по доброй воле, а потому что просто «обречены быть вместе» — так сложились обстоятельства. То и дело возникают взаимные претензии, которые чаще всего не высказываются прямо, а проскакивают в разговорах, в полунамеках и т. д.

В «коммуналке» степень недовольства сотрудниками и степень недоверия к ним часто выходят за разумные пределы. Так, директор открытой сценической площадки хочет «вытрясти» из арт-менеджеров максимум творческих идей, но при этом не проводит обсуждений, не устраивает брейнстормов, а только время от времени сетует, что другие площадки перехватили и буквально увели их идеи из-под носа. Он подозревает, что арт-дирекция не занимается своим делом или даже «сливает» информацию конкурентам. Порой эта подозрительность зашкаливает, и тогда принимаются меры, которые вряд ли можно назвать адекватными: в офис приглашаются специально обученные люди, чтобы проверить сотрудников на детекторе лжи.

В «коммуналке» механизм взаимодействия сотрудников чаще всего не отлажен ни по горизонтали, ни по вертикали. Дисциплина страдает: нет никакого контроля сверху. Нет и разделения на зоны ответственности, поэтому сотрудники только кивают друг на друга: «это не моя головная боль». А руководитель не может толком спросить с подчиненных, что конкретно сделано, не может даже организовать систему совещаний, на которых будут озвучиваться задачи, задаваться сроки и обсуждаться результаты. Он как будто боится собирать всех вместе, понимая, что конструктивного диалога не получится, а будут лишь взаимные обвинения и недомолвки: «Пусть все идет, как идет». В результате со временем образуется все больше так называемых серых зон, в которых, как в болоте, вязнут и тонут нераспределенные дела.

С точки зрения продуктивности работы «коммуналка» — худший тип организации. Казалось бы, люди не зажаты в тиски жестких сроков, не ограничены конкретными требованиями — многое отдается им на откуп и зависит от их личной активности. Но тотальное недоверие со стороны руководителя и его непредсказуемые, часто труднообъяснимые реакции обесценивают всякую инициативу и убивают желание работать. Профессионалы, которым по зубам самые сложные задачи, в такой системе оказываются беспомощными и скатываются на низкий уровень эффективности.

«Семейка»

Сочетание минимального контроля и максимального доверия обычно бывает в компаниях, соучредители которых начинали свой бизнес с нуля. Как правило, «отцы-основатели» учились в одной школе или на одном курсе, дружили, потом совместными усилиями организовали предприятие — и теперь вместе решают все вопросы. В офисе им удается поддерживать дружескую атмосферу — доверительную, открытую и доброжелательную. У них все общее: прибыли и траты, работа и отдых. Они привыкли все делать вместе, не сомневаются друг в друге и не видят причин для недоверия. Так бывает на начальных этапах деловых отношений, которые выросли из дружбы. И в этом есть несомненный плюс: каждый сотрудник может максимально проявить себя, зная, что ему доверяют, не загоняют ни в какие рамки, радуются его успехам и не бьют по рукам, чтобы сидел тихо и «не высовывался». В таких компаниях успех каждого — общий успех. Но на волне энтузиазма и безусловного доверия друг другу нередко возникают проблемы и «вылезают» минусы таких доверительных отношений.

Так, в 80-х создавался первый в стране психологический кооператив: собрались вместе люди, близкие по духу, работали с утра до ночи, вели тренинги, консультировали, создавали новые программы. Все обсуждалось и решалось за общим столом. Все были на равных. Но нужно было еще и баланс сводить, вести бухгалтерский учет. За это взялся один из психологов. До поры до времени казалось, что все идет гладко, пока не выяснилось, что за год он не сдал в налоговую ни одного отчета. Он толком не знал, как это делается, но по доброте душевной хотел освободить от скучной бухгалтерии коллег, более способных к психологической работе. Когда же он понял, что не справляется, то не счел нужным поставить остальных в известность. А проконтролировать, как ведутся «отчетные» дела, никому и в голову не пришло — ему все доверяли. В результате — штрафные санкции.

Дружеская обстановка не является гарантией эффективной работы. Зато отсутствие системы контроля и отслеживания проблем неизбежно приводит к тому, что со временем компания начинает буксовать. Неудачи провоцируют друзей на взаимные обвинения и упреки: «Я тебе доверял, а ты…» И когда недовольство друг другом достигает критической массы, «семейка» превращается в «коммуналку» или распадается.

Главный минус «семейки» в том, что в ней фактически нет руководителя, нет единоначалия. Все вопросы обсуждаются «кругом», все спорят до хрипоты, решения принимаются коллегиально или не принимаются вообще. Нет градации ответственности, нет распределения обязанностей в соответствии с компетенцией: «Кто сам вызвался баланс сводить — тот его и сводит». Никто не готов признать, что один из них, «равный из равных», может определять характер работы других. Попробуй, скажи что-нибудь другим, тебе сразу ответят: «Какое ты имеешь право мной командовать?», «И ты будешь мне указывать, что я должен делать?!», «Почему я должен перед тобой отчитываться?», «Разве мы не на равных?», «Мы же партнеры!»

Поэтому перейти от «семейки» к эффективному управлению очень сложно, не все могут это осилить. Тот, кто пытается взять на себя функции руководителя и перераспределить обязанности, вынужден вступать в конфронтацию, идти на конфликты и даже расставаться с кем-то из сотрудников ради сохранения общего дела. Естественно, начинаются обиды, вопросы, и среди них обязательно: «Почему именно ты главный?» Опыт показывает: если одному из соучредителей хватает энергии, воли, уверенности и жесткости, чтобы расширить свои полномочия и взять власть, компания выживает и переходит на новый уровень развития.

«Команда»

Организации, где высокая степень доверия сочетается с высокой степенью контроля, можно назвать «командой». Их плюсы очевидны. Так, одна из крупнейших ретейловых компаний страны, имеющая тысячи торговых точек, каждый день открывает новые. Но, несмотря на огромный объем работы, атмосфера в головном офисе достаточно спокойная. Все заняты делом. Все службы — и экономисты, и закупщики, и безопасники, и кадровики — работают по утвержденному регламенту. Функции и зоны ответственности каждого сотрудника четко очерчены.

Доверяя профессионализму подчиненных, руководство оставляет за ними право принимать решения в рамках их полномочий. По сравнению с другими компаниями степень самостоятельности работников, как и степень доверия к ним, здесь очень высока. Подразделения работают автономно, но на общих совещаниях регулярно обмениваются информацией. И каждый сотрудник понимает: это своего рода проверка его компетентности, оценка темпов, объема и качества его работы.

В компаниях, организованных по принципу «команды», внушительный кредит доверия сочетается с четким контролем. С одной стороны, контроль системный: руководство получает отчеты — ежедневные, еженедельные, ежемесячные, квартальные и годовые. С другой стороны, выборочный: начальство в любой момент может приехать на конкретную торговую точку, посмотреть, как идут дела, задать вопросы. Благодаря такому удачному «симбиозу» контроля и доверия компания двигается вперед семимильными шагами.

Другой пример успешной «команды» — один из крупнейших российских банков с разветвленной системой мини-офисов. В каждом таком мини-офисе работает всего два человека: операционист и кассир. Но перечень и количество операций, которые они проводят, объем средств, с которыми они работают, вполне сопоставимы с оборотом полноценных отделений, где в несколько раз больше сотрудников. Непосредственного руководителя в мини-офисе нет, но работники все время находятся под контролем: ведется аудио- и видеозапись всего, что происходит в помещении, кураторы в режиме онлайн связываются с ними, подсказывают, делают замечания. Схема работы прописана до мелочей, кроме того, существует четкая система отчетности по всем проведенным финансовым операциям. Однако работники чувствуют себя абсолютно комфортно. При той материальной ответственности, которая на них лежит, они расценивают контроль как заботу об их безопасности. Система поощрений для них предельна ясна и служит хорошим стимулом к работе.

«Команды» как будто созданы для решения сложных задач. В них есть и разделение ответственности, и четкое распределение обязанностей. Составляющие рабочего процесса прописаны и понятны, благодаря постоянному контролю высвечиваются не только недостатки, но и достижения. А доверие объединяет людей и создает ту эмоциональную теплоту, которая помогает открыто взаимодействовать друг с другом: давать рекомендации, запрашивать обратную связь, вместе что-то обсуждать, ставить общие цели. Новые идеи рождаются именно в таких компаниях, где каждый может свободно высказывать свои предложения. В «казарме» и «коммуналке» это практически невозможно. В «семейке» живые обсуждения ведутся всегда, но, как правило, дальше слов и обещаний дело не идет. Исключение составляют лишь те случаи, когда кто-то сам проявляет инициативу, берет реализацию идеи в свои руки и «тянет» ее один. А командная деятельность предполагает, что сложную творческую работу нужно вести совместно, четко разделяя зоны ответственности.

КАК «ПОЖЕНИТЬ» ДОВЕРИЕ И КОНТРОЛЬ

Мы рассмотрели четыре типа компаний: «казарма», «коммуналка», «семейка», «команда» — в них доверие и контроль соотносятся и проявляются по-разному, определяя систему взаимоотношений, атмосферу и результативность работы. Несмотря на различия в направлениях деятельности и объемах бизнеса, существуют определенные закономерности, поняв которые, мы можем ответить на вопрос, что нужно делать руководителю, чтобы под его началом доверие и контроль стали полноправными партнерами.

Очертить границы компетентности

Надо организовать работу таким образом, чтобы каждый сотрудник был занят именно своим делом, понимал границы своей компетентности и компетентности своих коллег, знал, кто и в каких вопросах является экспертом, в том числе и за пределами своих прямых обязанностей. Это поможет очертить зоны доверия и зоны ответственности по всем деловым вопросам, а значит, не соскользнуть с рационального уровня доверия на сугубо эмоциональный. В работе рациональный компонент крайне важен, поскольку связан с возможностью контролировать процесс и мотивировать сотрудников. Руководителю нужно регулярно инициировать «ярмарки» знаний и умений, где каждый член команды сможет продемонстрировать свою компетентность. Формы таких «ярмарок» могут быть разными: совещания, переговоры, семинары и даже «прения» в курилке. Но все они должны проходить в атмосфере взаимной заинтересованности, чтобы каждый понимал: демонстрация своих сильных сторон только приветствуется.

«Затвердить» показатели эффективности

Всегда можно выделить три-пять ключевых показателей эффективности работы всей группы и каждого в отдельности. Их важно четко «затвердить» и донести до каждого члена команды, чтобы в любой момент можно было получить объективную картину происходящего. Например, в одном из банков у менеджеров по работе с корпоративными клиентами введены следующие показатели: количество привлеченных клиентов, их остатки по счетам и объем проданных банковских продуктов в финансовом эквиваленте. Такой максимально конкретный подход позволяет выделить лучших, отсеять худших, а главное — мотивировать сотрудников на эффективную работу. Кроме того, это практически исключает дрязги, интриги и субъективность при материальном стимулировании. Но, безусловно, каждый должен понимать, что его личный показатель напрямую зависит от командного результата и наоборот, иначе эти меры принесут обратный эффект.

Проводить работу над ошибками

Сотрудники должны быть заинтересованы в регулярном обмене информацией, в обсуждении возникших сложностей, в анализе успехов и неудач, в постоянной обратной связи — как позитивной, так и негативной. А для этого нужно культивировать атмосферу доверия и безопасности, чтобы любой сотрудник компании, в том числе и руководитель, имел право на ошибку, чтобы люди могли спокойно обсуждать сложные вопросы, могли показать свое незнание или слабость без боязни быть униженными и осмеянными.

В «работе над ошибками» велика роль руководителя, только он может организовать «разбор полетов». Сами сотрудники вряд ли будут этим заниматься: кому приятно копаться в собственных ляпах? Это больно бьет по самолюбию и к тому же требует времени. Поэтому многие предпочитают просто «поставить галочку» — «ну, ошибся, с кем не бывает» — и пойти дальше. Чтобы этого не происходило, руководитель должен создать культуру «работы над ошибками»: проявлять интерес к проблеме и поощрять ее открытое обсуждение, задавая соответствующие вопросы. При этом ему нужно развести понятия «вины» и «ошибки», чтобы сотрудники понимали: признать ошибку — не значит взять вину на себя. Ведь очень многие ошибки зависят от сбоев в самой системе и не связаны с конкретным человеком: они могут объясняться множеством самых разных факторов. Поэтому руководителю надо разбирать саму суть проблемы, пытаться выяснить, чем вызвана та или иная ошибка, а не искать «козла отпущения». Это совершенно другой анализ и он очень важен для дальнейшего развития компании. Ведь в этом случае руководитель вместе с сотрудниками анализирует причины недочетов, а значит, может их устранить, предупредить и сделать работу системы более эффективной.

Подобрать индивидуальную меру доверия и контроля

Разных сотрудников и контролировать нужно по-разному, и делать это сообразно их компетентности, добросовестности, репутации и важности стоящих перед ними задач. За тем, у кого мало опыта, руководитель не только имеет право, но и обязан присматривать. За «экстремистом», который абсолютно непредсказуем, тоже нужен глаз да глаз. И конечно, в повышенном контроле нуждается тот, кто дает все основания подозревать, что нацелен скорее на личные интересы и не упустит случая поработать на себя в ущерб общему делу.

В любом коллективе есть такие сотрудники, на профессиональное мнение которых можно и даже нужно ориентироваться, но административных функций, даже самых простых, им лучше не доверять. Например, можно быть уверенным в сообразительности и решительности своего партнера в кризисные моменты, но при этом не доверять ему подбор персонала. Есть и такие сотрудники, чья компетентность не вызывает сомнений, но в то же время доверять их лояльности по отношению к другим не приходится: они настроены критически и часто необъективны в своих оценках. В вопросах доверия и контроля не может быть одной меры для всех — она подбирается индивидуально и в зависимости от ситуации. Здесь, как нигде, нужен индивидуальный подход.

Создать «островки неформального общения»

Руководитель не должен постоянно слушать, о чем говорят сотрудники, и проверять, какая у них картинка на мониторе. Надо доверять подчиненным, их готовности ответственно делать свою работу. И тогда люди, не таясь, смогут спокойно что-то обсудить, рассказать друг другу о новом фильме, о проблемах с детьми, о покупках и потом тут же переключиться на работу. Такие кратковременные переключения необходимы и с психологической точки зрения, и с физиологической.

Стоит создавать в компании «островки неформального общения», чтобы сотрудники могли выпить чашечку кофе, поболтать, посмеяться. Кофе-автомат, холл с удобными креслами, стол для пинг-понга и т. п. — все это помогает сделать атмосферу в компании более легкой и открытой, поднять настроение и повысить работоспособность. Но для этого руководителю необходимо научиться доверять сотрудникам и самому себе, только в этом случае можно «отпустить вожжи» и переключиться с мелочного ежеминутного контроля на контроль за результатами работы.

Избавиться от циников

Если в команде завелись «циники», нужно срочно от них избавляться, особенно когда они добиваются популярности за счет критического отношения к тому, как работает компания, разрушая существующие в коллективе ценности и нормы. Как правило, это люди яркие, с высоким социальным интеллектом, умело организующие вокруг себя неформальные группы, которые начинают отрицательно влиять на всех остальных. Поведение циников заразительно и действует разлагающе на общую атмосферу. Если энтузиазм без подпитки руководителя быстро угасает и его нужно постоянно «сдабривать», то цинизм, как и любой сорняк, совершенно не нуждается в подкормке, быстро пускает корни, разрастается на глазах и пожирает все то, что с таким трудом культивировалось годами.

«Держать руку на пульсе»

Ответственность за результат, как бы ни были хороши все члены команды, все равно несет руководитель — он должен контролировать весь процесс. Ему нужно «держать руку на пульсе», чтобы самому оправдать доверие, возложенное на него компанией.

Существует парадокс: мы спокойнее реагируем на контроль, когда уверены, что нам доверяют, чем на отсутствие контроля, когда знаем, что доверия к нам нет. Иначе говоря, бесконтрольность хуже, чем повышенный контроль. Если руководитель осуществляет контроль, но при этом доверяет сотрудникам, это никого не обижает: шеф, который постоянно прессингует, требуя результата, по крайней мере показывает свою заинтересованность, и сотрудники видят, что ему не все равно. Если же он не контролирует подчиненных и. не доверяет им, люди понимают, что ими просто не хотят заниматься, и чувствуют себя заброшенными. Формируется общий негативный фон, при котором невозможны ни реальный деловой контакт, ни вера в долгосрочные отношения.

Контроль является логическим продолжением доверия и необходим везде, где делегируются полномочия. Но надо помнить, что он не должен быть тотальным, что контроль без доверия — это уже надзор. Контроль, как и критика, должен быть конструктивным, «по делу». Тогда сотрудники будут знать, что цель руководителя — не подловить их на ошибке, не зафиксировать промах, а точно знать, что все в порядке, что «поезд движется точно по расписанию». Кроме того, контроль помогает отмечать и положительные моменты, например стремление сотрудников к профессиональному и личностному росту, а значит, работает и как инструмент поощрения.

Руководителю надо вести себя так, чтобы сотрудники понимали его «посыл»: «Тот, кто вносит вклад в наше общее дело, может быть уверен, что я отплачу ему тем же, а тот, кто увиливает от работы или даже пытается обмануть, должен знать — я этого не потерплю». И еще: если руководитель хочет в своей команде иметь доверительную атмосферу, он должен не просто декларировать: «Доверяйте друг другу!» — но и сам служить для всех примером — доверять другим и завоевывать их доверие.

Глава 28. Как завоевать доверие?

Каждый знает, что в новом коллективе нужно не просто адаптироваться, а за короткое время стать членом команды. Это нелегко и рядовому сотруднику, но особенно трудно руководителю. Перед ним всегда стоят сложные задачи, выполнить которые без доверия подчиненных невозможно.

Так, успешный, опытный топ-менеджер пришел в известную телекоммуникационную компанию начальником департамента. Крупный контракт, который почти завалил его предшественник, нужно было «вывести из крена». Совет директоров поставил задачу: сделать это в самые короткие сроки. На первом же совещании с менеджерами новый руководитель призвал их бросить все силы на этот контракт, стратегически важный для компании: «На наше подразделение — вся надежда. Поэтому я предлагаю продлить рабочий день и пожертвовать выходными: объем работы таков, что другого пути у нас нет». Когда в конце совещания он спросил, есть ли какие-то соображения, сотрудники наперебой стали предлагать свои варианты и подходы. Выслушав самых активных, топ произнес не терпящим возражений тоном: «Сейчас у нас нет времени на эксперименты».

В субботу, после обеда, он приехал в офис и увидел, что многие не вышли на работу, а из тех, кто был на местах, работали всего двое — остальные, уткнувшись в компьютер, занимались своими делами. Так же непродуктивно прошла и вся следующая неделя. Энтузиазма, на который рассчитывал новый руководитель, не было, хотя на первом совещании он обрисовал самые радужные перспективы и пообещал материальное вознаграждение. Мало того, между сотрудниками назревал конфликт: те, кто работал внеурочно, были недовольны, что остальные решили отсидеться дома. Атмосфера становилась напряженней день ото дня, но руководитель, как будто ничего не замечая, бодро расхаживал по офису и делал вид, что все идет как надо. Боясь испортить отношения, он занял нейтральную позицию и старался быть лояльным ко всем.

Через 10 дней после того, как топ-менеджер приступил к работе, его вызвал председатель совета директоров. Он только прилетел из-за границы и хотел узнать, как продвигаются дела с контрактом. Наш руководитель отправил отчитываться своего зама, а сам поехал на переговоры, которые без труда мог бы и перенести. Он отлично понимал, что они выбились из графика и начальство, скорее всего, устроит разнос, а значит, фактически подставил зама под удар: «Вы же лучше меня ориентируетесь в сути вопроса». В конце недели тот принес заявление об увольнении: «Перехожу в другую компанию». — «Как же так? Я ставил на Вас! У нас такие грандиозные планы!» — «А почему я должен этому верить? Мы это уже проходили! Все прекрасно понимают, что нас просто хотят использовать. Вам нужно набрать очки, оправдать надежды руководства. А проект закончим — Вы приведете свою команду. И где будем мы? Поэтому, скажу честно, не только я, но и другие думают уходить». Руководитель был удивлен. Ему казалось, он так убедительно выступил на первом совещании, что люди должны были бы вкладываться в работу. Но, получив карт-бланш от руководства, он так и не смог мобилизовать сотрудников и спасти контракт. Почему? И что ему надо было делать в этой сложной ситуации?

ВНЕСТИ АВАНС

Новый топ-менеджер не получил кредит доверия, потому что сам не сделал «первоначальный взнос». Тайна доверия так же проста, как тайна хороших отношений: человек должен не только получать, но и отдавать. Это как с банковским счетом: чтобы получить доход, надо сначала положить на счет деньги. Если рассчитываешь на большие дивиденды, то и сумма должна быть приличной.

Конечно, всегда есть риск потерять свои вложения, причем на двух уровнях: психологическом и материальном. Если человек не оправдал наших ожиданий, мы можем испытать большое разочарование: «Я ему полностью доверял, а он так со мной обошелся!» Или сожалеть о неоправданных вложениях, если потратили свое время, силы, деньги, а желаемых результатов нет. И тем не менее, доверительные отношения надо начинать с рискованного аванса. Доверие нуждается в кредите.

Наш герой не доверился профессионализму подчиненных. У него были свои представления о том, как нужно действовать, чтобы «вытащить» контракт. Он спросил их мнение лишь для проформы. Иначе говоря, отнесся к ним как к простым исполнителям, а не как к профессионалам, у которых уже было немало наработок, идей и соображений по этому поводу. Получилось, что он обесценил их личную инициативу и не дал им тот кредит доверия, на который они по праву могли рассчитывать. Поэтому их поведение было вполне закономерным.

СТАТЬ ЧЛЕНОМ ИН-ГРУППЫ

Развитию доверия способствует сходство: осознание, что мы принадлежим к одной группе — и отличаемся от всех остальных. Обнаружив, что другой чем-то похож на нас, — и не важно, в чем именно наше сходство, — мы склонны включить его в «ин-группу», как ее называют психологи. Членов своей ин-группы мы предпочитаем видеть скорее в радужном свете. Они кажутся нам лучше других — более привлекательными, более понятными и предсказуемыми. И мы думаем, что можем доверять им, как себе — ведь они «такие же, как мы».

Чтобы стать членом ин-группы, топ-менеджеру нужно было в первые же дни найти точки соприкосновения с подчиненными. Объединяющим фактором могла стать общая проблема, совместная работа над которой помогла бы убрать защитные барьеры, создать чувство солидарности и близости — как у солдат, которые сражаются с общим врагом. Но новый топ повел себя с точностью до наоборот: он выстроил дистанцию и противопоставил себя остальным: «Я — начальник, а вы — подчиненные». Раздав задания, он сам остался в стороне: не задерживался вечерами, не работал в выходные, только приезжал проконтролировать. А ведь у него была отличная возможность сразу установить партнерские отношения, работая на равных и постоянно взаимодействуя с рабочей группой. Именно такое — реальное — партнерское позиционирование, а не заигрывание с людьми, позволило бы ему стать «таким же, как они».

Когда создается рабочая группа, соблазнительно поддерживать в ней только профессиональные отношения. Но люди, которых связывает не только работа, с большей вероятностью смогут поладить между собой, даже если они придерживаются разных мнений, устраивают словесные дуэли или периодически конфликтуют. Они знают, что в трудный момент всегда получат от другого эмоциональную поддержку. В командах, где практикуется строго официальное общение, отношения бывают ровными, уважительными, но тесной связи между коллегами не возникает. Они реже спорят и ссорятся, избегают конфликтов, но каждый остается при своем мнении и поступает по-своему даже тогда, когда требуются согласованные действия. У них не выработаны единые нормы и ценности, нет общности, их мало что связывает.

Но, надо признать, ин-группа тоже не всегда бывает эффективно работающей командой — для этого нужно точно распределить роли и зоны ответственности. Это усиливает не только эмоциональную, но и рациональную составляющую доверия: повышается предсказуемость действий, формируются общие критерии оценки, поддерживается единство целей. Командный «кодекс», сценарии действий в критических ситуациях, договоренность о взаимозаменяемости в форс-мажорных обстоятельствах — все это дает уверенность в надежности команды. Но если это не находит поддержки в каждодневной практике, то уверенность уходит. Для развития доверия необходимо постоянное взаимодействие, организация взаимопомощи, а главное — реальные успехи.

ПЕРЕЖИТЬ ВМЕСТЕ

Кредит доверия, который возник «при хорошей погоде» и еще не прошел проверку на прочность, — не более чем надежда. Уверенность в другом появляется тогда, когда нам довелось «съесть вместе пуд соли» — пережить сложные моменты и успешно с ними справиться. Поэтому важно, чтобы во время испытаний руководитель показал свое умение и договориться о целях, и оценить работу, и обсудить сложные моменты, и, если нужно, «вызвать огонь на себя» — взвалить на свои плечи большую часть ответственности.

В нашем примере, когда сложилась неблагоприятная ситуация и нужно было отчитаться перед владельцем компании, топ-менеджер фактически уклонился от этого и, как щитом, прикрылся своим замом. Для сотрудников это стало сигналом: если снова возникнут трудности, он будет опять подставлять других. Безусловно, если бы топ принял вызов и сам отправился «на ковер», всем бы стало ясно: это командир, с которым можно «идти в разведку».

ОТКРЫТЬСЯ

Почему так трудно бывает запустить процесс формирования доверия? Потому что доверие предполагает открытость и готовность быть зависимым от других в ситуации неопределенности. Тот, кто доверяет и приближается к другому, становится зависимым, но и тот, кому доверяют, затянут в «тесный корсет» чужих ожиданий, которым приходится соответствовать. Иногда отказ соответствовать ожиданиям ведет к разрыву близких отношений, поэтому многие боятся близости. Они уверены: тот, кто показывает свою уязвимость, заведомо ставит себя в слабое, подчиненное положение и становится беззащитным. Считается, что, демонстрируя свои страхи и слабости, мы отдаем другому власть над собой. Но без близости доверие возникнуть не может — только когда ты открываешься, когда говоришь о том, что ты на самом деле думаешь и чувствуешь, люди начинают тебе доверять. Когда обе стороны отключают механизмы защиты, возникают предпосылки для эмоционального контакта и создания доверительной атмосферы.

Поэтому топ-менеджеру нужно было показать, что он расстроен ситуацией, которая ставит его в очень шаткое положение. Признать, что поспешил с обещаниями, руководству, думая, что контракт будет готов через месяц. Не быть «железным дровосеком», а сказать, что находится в некоторой растерянности и хотел бы посоветоваться. То есть быть открытым, не бояться показать свою слабость и уязвимость, но при этом говорить о своих реальных переживаниях, а не пытаться манипулировать.

ГОВОРИТЬ ПРЯМЫМ ТЕКСТОМ

Многие начальники уверены, что у них с сотрудниками доверительные отношения, ведь сами они всегда приветливы и открыты к общению. Но любезность, увы, не может быть основой для доверия — у нее есть оборотная сторона: тот, кто всегда мило улыбается, зачастую непредсказуем. Он неохотно «раскрывает карты» и не столько разбирает конфликт, сколько призывает всех к примирению. Поэтому, если возникает щекотливая ситуация, сотрудники не спешат обращаться к такому начальнику. Так и наш «любезный» топ-менеджер старательно сглаживал конфликты, считая, что основной принцип командной работы — «не раскачивать лодку». Хотя от него требовалась не обходительность, а внутренняя независимость и умение говорить о проблемах прямым текстом. Конечно, приятно, когда начальник поддерживает почти дружеские отношения с сотрудниками, но в трудные времена такое поведение ничего не стоит. Когда многое поставлено на карту, как доверять тому, кто увиливает от любого конфликта и идет по пути наименьшего сопротивления?

Руководителю не стоит замалчивать проблему, то и дело повторяя: «Нет причины для беспокойств, мы справимся». Напротив, нужно занять ясную и четкую позицию, а не ходить вокруг да около, пытаясь аккуратно обойти все углы и никого не обидеть. Доверие вызовет скорее строгий, требовательный, прямолинейный и даже бестактный шеф, чем любезный, уступчивый и сговорчивый. Сотрудники знают: «Если ему что-то не нравится, он скажет об этом прямо». Поэтому если молчит, можно быть уверенным, что все в порядке. А уж если хвалит, то, значит, действительно оценил проделанную работу, а не выдает порцию дежурных похвал.

Мужественное обращение к неприятным темам — одно из обязательных условий доверия. Тот, кто впервые заговаривает о неприятных вещах, только когда его прижали к стенке, вредит и делу, и собственной репутации. Наш топ-менеджер отлично понимал, что проект, который он должен реанимировать, все еще под угрозой срыва, но не говорил об этом, открыто, пока владелец компании не потребовал отчет. И вместо того чтобы поддержать своего зама, которому пришлось одному выслушивать угрозы руководства, он публично обвинил его: «Вы плохо подготовились и подвели весь департамент». Не удивительно, что и зам, и другие сотрудники почувствовали, что с ними обошлись в высшей степени нечестно, а попросту говоря, подставили. Так руководитель уничтожил даже тот небольшой кредит доверия, который мог получить авансом.

Чтобы заслужить доверие, руководителю нужно, во-первых, не замалчивать проблемы, говорить о них честно, конструктивно и доброжелательно, во-вторых, делать это вовремя и, наконец, обсуждать проблему, не переходя на личности, и с теми сотрудниками, которых это касается напрямую.

УЧИТЫВАТЬ ИНТЕРЕСЫ ДРУГИХ

Ради укрепления доверия придется отказаться от привычных тактических ходов и манипулятивных уловок, которые только вначале приносят краткосрочные «бонусы», а потом, суммируясь, бьют по репутации и отягощают наши отношения с людьми. Это хорошо показывает теория игр: тот, кто слишком увлечен своими интересами, кто действует эгоистично в расчете на быстрый выигрыш и выигрывает каждый кон, злит партнеров и лишает себя шанса продолжить игру в команде. Ему придется все время искать новых партнеров и на этом терять время. Поэтому в итоге он добьется меньше, чем тот, кто строил долгосрочные, доверительные, взаимовыгодные отношения.

Если бы топ-менеджер говорил не только о ближайших задачах, но и планировал работу департамента на два-три шага вперед — рассказал о будущих проектах, о том, как видит в них каждого сотрудника — то у людей не возникло бы ощущения, что из них просто «выжимают соки». Тогда они бы не думали, что единственная цель топа — самоутвердиться за их счет и закрепиться на новом месте.

ВКЛАДЫВАТЬСЯ В ДОВЕРИЕ

Завоевать доверие невозможно без того, чтобы не вкладываться в него постоянно. Это очень трудоемкий и «хрупкий» процесс. Доверие формируется сложно и долго, а недоверие может возникнуть моментально, даже между людьми, которые еще вчера доверяли друг другу. Кроме того, прошлые разочарования накладывают свой отпечаток на развитие новых отношений, и сотрудники недоверчиво относятся к планам руководства. И чаще всего в это «базовое недоверие» включается весь опыт общения с топ-менеджментом: несдержанные обещания, бесцеремонность, беспринципность, отсутствие поддержки и подстраховки, забытые гарантии карьерного роста и т. п. Неудачный опыт сказывается не только на сотруднике, которого это коснулось напрямую, но и на большинстве его коллег: возникает общее настроение недоверия.

В нашем примере сотрудники решили, что новый руководитель, скорее всего, поведет себя так же, как предыдущий, — не выполнит своих обещаний. И в целом понятно, почему: доказано, что отрицательный опыт обобщается по трем направлениям. Во-первых, он переносится на другие ситуации: «Как вообще можно верить начальству!» Во-вторых, человеку не доверяют не только в той области, где он однажды обманул, но и в других: «Ему ни в чем нельзя доверять». И наконец, это недоверие распространяется на людей, которые оказались свидетелями неудачного опыта или узнали о нем из достоверных источников.

Что же делать, чтобы создать культуру доверия в команде, отделе, компании? Доверие нужно взращивать постоянно, несмотря на разочарования.

Это сложно, потому что большинство людей не выдерживают, когда их усилия долго не дают результатов. Тем более если кажется, что другие опять играют не по правилам, а исходя из своих интересов. Чтобы вместо атмосферы доверия не возникла неприязнь, нужно вести открытую игру — самим первыми начинать с рискованного аванса, — во время конфликтов занимать четкую позицию, а не ходить вокруг да около, свободно обсуждать неприятные темы, а не замалчивать их до поры до времени. Нужно предлагать конструктивную линию поведения, приемлемую для обеих сторон, чтобы все понимали: мы настроены на взаимовыгодное, продолжительное сотрудничество. Нужно выбрать оптимальный баланс между близостью и дистанцией. Доверие, как и недоверие, тесно переплетено с мотивами и намерениями — и если они прозрачны, если степень открытости достаточно высока, то у нас есть все шансы доверие завоевать.