Социальное предпринимательство. Миссия – сделать мир лучше Лайонс Томас
4. Соотношение выгод и затрат, применяемое в фонде Robin Hood Foundation
Фонд Robin Hood Foundation нацеливается на решение проблемы бедности в Нью-Йорке за счет поддержки и финансирования наиболее эффективных программ, а также создания партнерств с ними для максимизации результатов. Используемый показатель соотношения выгод и затрат позволяет максимально точно оценить коллективную выгоду для местного населения в расчете на каждый потраченный доллар. Этот показатель позволяет создать единое денежное выражение ценности для различных программ, что, в свою очередь, дает возможность постоянно измерять уровень снижения бедности. Показатель позволяет определить, какие программы и в каком объеме следует финансировать фонду.
5. Показатель оценки лучшей альтернативной возможности для благотворительности (Best Available Charitable Option, BACO) фонда Acumen
Цель фонда Acumen – борьба с бедностью за счет инвестиций капитала, направленных на выявление, укрепление и масштабирование бизнес-моделей помощи бедным. Сам фонд считает, что этот подход может служить отличным дополнением к классическим благотворительным и рыночным подходам. Показатель Best Available Charitable Option (BACO) позволяет оценить и сравнить результаты конкретных инвестиций с результатами простого распределения благотворительных взносов нуждающимся. Расчет показателя производится ежегодно после проведения инвестиции. Вот простой пример для иллюстрации логики BACO – при инвестировании в проект «X» защита одного человека от малярии на год обойдется Acumen менее чем в 0,02 доллара, в сравнении с 0,84 доллара, показателем лучшей из имеющихся благотворительных инициатив (BACO). Соответственно, инвестиции Acumen в борьбу против малярии будут более эффективными, чем передача средств в BACO.
6. Показатель ожидаемой отдачи (Expected Return, ER) фонда William and Flora Hewlett Foundation
Фонд William and Flora Hewlett Foundation определяет свои цели следующим образом:
программы Фонда направлены на достижение целого ряда амбициозных целей. Это содействие в снижении уровня глобальной бедности, ограничение риска климатических изменений, улучшение образования студентов в Калифорнии, улучшение репродуктивного здоровья во всем мире, общая пропаганда идей благотворительности, а также помощь малоимущим сообществам в районе Залива Сан-Франциско.
Для принятия решений фонд использует следующую формулу:
Ожидаемая отдача = (результат вероятность результата вклад филантропов) / затраты
Эта формула заставляет руководителей программ тестировать свои предположения и логические модели в отношении величины ожидаемой отдачи, давать количественную оценку компромиссам между отдельными объектами инвестиций в портфеле и, в идеале, принимать более грамотные решения относительно финансирования. Ожидаемая отдача от различных инвестиций оценивается до момента реального распределения средств.
7. Показатель затрат на влияние, используемый в Center for High Impact Philanthropy’s (CHIP)
Center for High Impact Philnthropy (CHIP) предоставляет независимые инструменты анализа и принятия решений, позволяющие убедиться в том, что средства филантропов дают максимальный эффект. Показатель «затрат на влияние» считается критически важным для оценки эффективности масштабных благотворительных проектов. Он был разработан выпускниками Уортонской школы бизнеса при Пенсильванском университете, которые захотели сравнить величину желательных социальных изменений с затратами на организацию программ, призванных совершить такие изменения. Отчеты, публикуемые CHIP, оказывают большое влияние на решения частных филантропов, а также помогают рассчитать затраты.
8. Пузырьковые диаграммы The Foundation Investment
И, наконец, определенные некоммерческие организации используют пузырьковые диаграммы для отображения сравнительной информации по деятельности нескольких организаций или программ. Цель пузырьковой диаграммы – отобразить на уровне организации или программы целый ряд показателей, единых для всех программ организации или сегмента в портфеле фонда.
Заключительные мысли относительно методов
Вышеописанные методы, в принципе схожие, различаются в:
• способе оценки исходов или преимуществ;
• способе оценки издержек;
• способе учета неопределенности и расчета вероятности успеха;
• способе пересчета результатов в натуральных единицах (теневых ценах и т. д.).
Каждый из методов вносит значимый вклад в расчеты создания социальной ценности, однако ни один из них нельзя считать «идеальным» с точки зрения принятия решений. Лучшим решением для социального проекта будет выбор и постоянное использование одного подхода к решениям относительно финансирования и изучения внешней среды.
Дополнительные ресурсы для измерения степени влияния
Инструменты и ресурсы для социального влияния (TRASI)
TRASI – интерактивная онлайновая база данных, обеспечивающая инструменты и ресурсы для измерения создаваемой социальной ценности. Дружественный к пользователю сайт описывает подходы к оценке социального влияния, стратегии для создания и проведения оценки, а также предоставляет готовые к использованию инструменты для измерения социальных изменений. База данных управляется Foundation Center, работающим в партнерстве с McKinsey & Co над удовлетворением растущего в обществе интереса к области измерения социальной ценности.
База данных состоит из описаний более чем 150 различных подходов к оценке, практикуемых социальными инвесторами, фондами, негосударственными структурами и организациями, занимающимися микрофинансированием. Перед тем как та или иная техника оценки попадает в базу данных, она изучается командой экспертов, оценивающих степень ее приемлемости с помощью четырехшагового процесса. В частности, они определяют масштаб применимости инструмента или ресурса, а также степень необходимой вовлеченности персонала и заинтересованных лиц в его работу. Вполне понятно, что инструменты, прошедшие через такую систему оценки, надежнее остальных.
На сайте TRASI есть раздел «Определения», в котором детально описывается каждый из принятых терминов (возможно, незнакомых пользователям). Там размещены видеозаписи авторитетных дискуссий по вопросам социального влияния. В систему постоянно добавляются новые инструменты и методологии оценки, а обновления рассылаются всему сообществу TRASI.
Голоса с полей
D.light
Хотя экономика Индии удваивается примерно каждые 9 лет, свыше половины населения – 600 миллионов человек – еще не пользуются централизованным энергоснабжением. Жестко регулируемый энергетический сектор страны тонет в коррупции и бюрократии, что мешает дальнейшему развитию. По этой же причине через 130 лет после изобретения электрической лампочки 1,6 миллиарда человек не имеют доступа к электричеству, и даже там, где доступ есть, он довольно нерегулярен. В деревне Бхангаон, расположенной в сравнительно богатом промышленном штате Махараштра, электричество появляется всего на 12 часов в день (причем одну неделю днем, а вторую – ночью). В результате большинство домохозяйств все еще ежедневно пользуются небезопасными керосиновыми лампами.
В 2007 году выпускники стэнфордской программы MBA Сэм Голдман и Нед Тозун решили изменить эту ситуацию. Учась в институте дизайна Стэнфорда, они создали прототип дешевой светодиодной лампы на солнечной батарее и запустили проект D.light Design. Менее чем через три года их лампами пользовались более миллиона человек в тридцати странах. Продажи D.light начались в Индии с лампы Nova. После дневной зарядки на солнце Nova обеспечивает яркий свет в течение 12 часов, а кроме того, может использоваться как зарядное устройство для мобильного телефона. Nova в 10 раз ярче керосиновой лампы, на 30–50 % эффективнее флюоресцентной лампы, а обходится всего в 30 долларов.
На сегодняшний день D.light предлагает три продукта: Nova, Solata и Kiran. Запущенный в производство в октябре 2009 года, Kiran уже получил прозвище «убийцы керосинок». Kiran обеспечивает восемь часов света после дневной зарядки и светит в четыре раза ярче керосиновой лампы. Он стоит около 10 долларов, что делает его самым доступным по цене из высококачественных светильников в мире, и позволяет освещать пространство под углом 360 градусов, что отлично подходит для приготовления пищи, работы, учебы или путешествий.
D.light выделяется среди аналогичных компаний огромным вниманием к нуждам потребителей и использованием лучших принципов дизайна при производстве. К примеру, Kiran можно вешать на стену или потолок или ставить на любую ровную поверхность. Nova спроектирована так, чтобы не допускать попадания внутрь воды, пыли или крупных насекомых. С помощью 80 сотрудников, работавших в офисах в Индии, Китае и Африке, компания смогла выстроить развитую инфраструктуру продаж и дистрибуции. Ее работа подкрепляется крупными венчурными капиталистами: Acumen Fund, Nexus Venture Partners и Draper Fisher Jurvetson, обеспечивающими финансовую поддержку для быстрого развития. К 2020 году D.light намерена привлечь 100 миллионов потребителей.
Социальное влияние D.light имеет долгосрочные последствия. Прежде всего, продукты компании позволяют полностью отказаться от керосиновых ламп. Небогатые домохозяйства тратят на керосин до трети своего дохода, поэтому продукты D.light окупаются для них меньше чем за полгода. Кроме того, яркий свет помогает больше заниматься деятельностью по извлечению прибыли – сельским хозяйством или розничной торговлей. Согласно данным Программы ООН по развитию, доходы семей с улучшенными условиями освещения росли на треть, поскольку повышалась производительность работы в темное время суток. Потребители D.light сообщали и о том, что после покупки солнечной лампы дети смогли заниматься в 2–4 раза дольше, что привело как к повышению успеваемости, так и к росту образованности.
Отменяя необходимость в керосиновых лампах, продукты D.light также решают проблему загрязнения воздуха внутри помещения. По расчетам, приведенным в докладе ООН о развитии в будущем тысячелетии, загрязнение воздуха внутри помещений ежегодно уносит жизни примерно 1,5 миллиона людей из-за удушья и пожаров. И, наконец, отказ от каждой керосиновой лампы позволяет снизить выбросы углекислого газа в атмосферу – не менее 1 тонны за пять лет. Сегодня эти лампы выбрасывают в атмосферу 100 миллионов тонн углекислого газа, что делает их одним из крупнейших источников парниковых газов в развивающихся странах. Когда они исчезнут, Земля не будет по ним скучать!
Источник: Ханс Тапария, 16 июня 2010 г. (используется с разрешения)
Контрольные вопросы
1. В чем состоят основные преимущества измерения социального влияния проекта? Почему оно столь важно по сравнению с измерением влияния стартапов из традиционного бизнеса?
2. Каким образом измерение социального влияния компании помогает убедиться в том, что проект соответствует заявленной миссии?
3. Если вам известен работающий социальный проект, какие рекомендации по измерению влияния вы могли бы дать его основателю?
4. Попытайтесь определить для того же социального проекта три или четыре ключевых результата, по которым можно производить измерения с течением времени. Какой метод вы бы порекомендовали социальному предпринимателю для количественной оценки и монетизации своего влияния?
5. Какие меры по повышению эффективности маркетинга или по информированию о своем социального влиянии вы предложили начинающему социальному предпринимателю?
Кейс 7.2
Обзор модели Indego Africa
Indego Africa (IA) – некоммерческое социальное предприятие, работающее в соответствии с нормами раздела 501 (c) (3). Проект решает проблему системной бедности, помогая африканским женщинам-предпринимателям выйти на экспортные рынки и получить необходимые рабочие навыки.
Модель включает в себя:
• Партнерства, работающие по принципу «справедливой торговли». IA вступает в партнерства с кооперативами в Руанде, которыми управляют женщины (многие из них пережили геноцид 1994 года) – и платит им справедливую цену (включая 50 % аванса перед началом производства) за создание современных модных аксессуаров и товаров для украшения дома.
• Доступ кэкспортным рынкам. IA продает продукты своих партнеров через известные сети ретейлеров – Ralph Lauren, Anthopologie и Nicole Miller – по всей территории США, а также через свой онлайновый магазин.
• Вся прибыль направляетсяна образование. IA инвестирует всю свою прибыль от продаж и суммы всех пожертвований в программы обучения для своих партнеров-кооперативов в областях финансового менеджмента, предпринимательства, грамотности и работы на компьютере. Преподают на этих программах студенты ведущих руандийских университетов.
Миссия
IA старается помочь тысячам независимых африканских женщин, занимающихся бизнесом, выбраться из бедности. В течение пяти лет партнерства с IA в каждый ремесленный кооператив будут входить:
• Женщины, зарабатывающие деньги. Они стабильно получают более 2 долларов в день за собственную работу, их домохозяйства не страдают ни от голода, ни от плохих жилищных условий, а дети не пропускают занятия в школе.
• Женщины, активно использующие ценные долгосрочныенавыки. Они применяют новые умения для получения дополнительного заработка в своем сообществе – в кооперативе, у другого работодателя или в собственном бизнесе.
• Женщины, управляющие прибыльными экспортными компаниями. Они возглавляют кооперативы, несущие полную финансовую ответственность за свою работу, эффективные с точки зрения дизайна продуктов и системы доставки и вносящие важный вклад в жизнь сообщества. При этом они работают с глобальным экспортным рынком на своих условиях.
• Женщины, чувствующие надежду и уверенность. Они достигли финансового успеха, знают себе цену, гордятся собой и уверены, что с помощью совместной работы и опоры на собственные силы могут достичь практически всего.
История
Indego Africa, основанная в 2006 году Мэттом Митро с помощью своего отца Тома, появилась благодаря прежнему опыту. Американец по рождению, Мэтт провел детство в Нигерии, где Том работал на должности руководителя нефтяной компании. К тому моменту, когда Мэтт окончил в 2003 году юридический колледж при American University и начал работу в качестве финансового советника в юридической компании в Вашингтоне, он успел побывать в двадцати странах Африки. После того как Мэтт с Томом сформулировали бизнес-модель IA, они решили начать с Руанды, страны с удивительно ясными юридическими моделями бизнеса.
В 2007 году Бенджамин Стоун привел IA как бесплатного клиента в юридическую компанию Orrick, Herrington & Sutcliffe LLP (Orrick), где работал в качестве адвоката при сложных коммерческих разбирательствах. После этого Бен инициировал необычное партнерство с компанией Orrick, что позволило ему в 2008 году перейти в штат IA. Orrick также предоставила IA офис в Нью-Йорке и организовала два компьютерных центра у кооперативов-партнеров IA.
IA разместила свои первые заказы в руандийских кооперативах в ноябре 2007 года, а к программам обучения приступила в июне 2008 года.
Потребность
Сегодня Indego состоит в партнерстве с пятью ремесленными женскими кооперативами в Руанде. Их сотрудники – 250 замечательных женщин, многие из которых заражены ВИЧ/СПИД или пострадали от психологических травм. У многих почти нет образования. Они вынуждены заботиться о нескольких детях, в том числе сиротах-жертвах геноцида 1994 года. Часто они являются единственным источником дохода семьи.
Перед вступлением в партнерство с Indego 93 % женщин получало менее 550 руандийских франков (то есть менее 1 доллара США) в день, занимаясь при этом довольно нерегулярной работой (например, переноской воды из одного резервуара в другой). Нехватка средств приводила к разрушительным последствиям. Примерно 60 % женщин недоедали, половина не умела читать, и лишь 68 % их детей регулярно ходили в школу. Проблема не была связана с этикой или амбициями – она заключалась в отсутствии возможностей и доступа к ресурсам.
Стратегия работы
Миссия IA реализуется с помощью совмещения лучших практических примеров с принципами, позаимствованными из социального сектора, – сотрудничество и прозрачность. Эта стратегия предполагает:
• Подход, основанныйна бизнес-мышлении. Инфраструктура и системы IA позволяют ей конкурировать с другими компаниями размером вдесятеро больше нее. IA готова распространить свою модель по всей Африке. Ее подход предполагает кратко– и долгосрочное стратегическое планирование, использование отлично масштабируемых цепочек поставок и систем дистрибуции, доступных ремесленным кооперативам. Помимо этого, IA предоставляет документацию, описание процедур и политики, придерживается лучших практик в области бухгалтерского учета и жесткого финансового контроля, обеспечивает современные механизмы коммуникации и обмена информацией, инструменты социальных медиа и формализует методологии обучения.
• Рост компетенцииблагодаря сотрудничеству. IA выстраивает свой институциональный опыт за счет партнерства с большим количеством негосударственных организаций, корпораций, правительственных органов и научных учреждений.
• Прозрачность и этика. IA использует уникальные стандарты прозрачности и этичности действий, в том числе связанные с обменом данными о ценах и другой статистикой рынка со своими партнерами и публикацией всей корпоративной документации в Сети.
Стратегия работы в рознице
Розничная стратегия IA объединяет в себе высококачественный дизайн, отлично продуманную логистику цепочки поставок, а также практику справедливой торговли для 1) обеспечения ремесленников устойчивым доходом и 2) масштабирования деятельности IA. Эта стратегия включает в себя следующие элементы:
• Высококачественные продукты для крупных ретейлерови онлайновых покупателей. IA предлагает им современные аксессуары и товары для украшения дома из популярных или специально разработанных продуктовых линеек.
• Масштабируемая цепочка поставок. IA полностью отдает в разработку организации Fulfillment by Amazon процессы выполнения заказов, организации складского обслуживания и продаж через Сеть. Ремесленники – партнеры IA интегрированы в систему глобальной дистрибуции и электронной коммерции.
• Персонализация и социальная ответственность поставщиков. Помимо организации производства своей продукции на основе «справедливой торговли», IA размещает имя и подпись каждого ремесленника на бирках продуктов, а с его фотографией и биографией можно ознакомиться в Сети.
Стратегия развития
Стратегия развития IA предполагает обучение ремесленников навыкам, улучшающим и расширяющим степень их профессионализма в области бизнеса. Успех достигается за счет следующих факторов:
• Связывания доступа на рынокс новаторскими методами обучения. Поскольку обучение привязано к деятельности по извлечению дохода и позволяет развить навыки, применимые к их собственным бизнесам, ремесленники тут же понимают все плюсы обучения и чаще сохраняют высокий уровень активности и мотивации.
• Развитие местных талантов. IA пригласила на работу 14 учащихся из Generation Rwanda – неправительственной организации, вручающей значительные стипендии для руандийских студентов из социально уязвимых групп, готовых преподавать на учебных программах. Они учатся, их работа постоянно оценивается, а кроме того, у них появляется возможность получить работу в IA, что еще больше усиливает влияние компании на сообщество.
• Взаимное уважение и вклад со стороны ремесленников. В случае возникновения проблем IA не спускает готовых решений сверху. Работа спроектирована так, чтобы совмещать вклад партнеров-ремесленников с деловым опытом и знанием своей управленческой команды.
• Измерение социального влияния. IA проводит комплексную оценку социального влияния, в ходе которой 1) объединяются данные о развитии дел для каждого ремесленника и 2) измеряется, в какой мере программы IA достигают поставленных целей.
Устойчивость с трех точек зрения
Путь к экономической независимости и устойчивости представляет собой ряд шагов по развитию как на индивидуальном (женщины-ремесленники), так и на организационном уровне (партнеры-кооперативы и сама IA):
• Женщины, занимающиеся ремесленным трудом. Программа IA начинается с 1) обучения женщин базовым финансовым и деловым навыкам, после чего к ним добавляются 2) навыки, связанные с новой работой, и 3) обучение управлению микропредприятием и поиску возможностей. По завершении обучения женщина становится независимым предпринимателем, способным поддержать себя без помощи IA.
• Партнеры-кооперативы. Кооператив должен прежде всего стать компанией, в которой 1) женщины верят в то, что им следует вести свой бизнес этично, и 2) работа на экспортном рынке через IA становится прибыльной. Со временем кооператив должен также 3) самостоятельно выходить на локальные рынки и 4) участвовать в экспортных операциях без помощи IA.
• Indego Africa. На данный момент завершены два этапа выполнения миссии IA: 1) модель работы в Руанде доказала свою состоятельность и принципиальную возможность масштабирования и 2) реальное масштабирование работы. Для реализации следующих шагов в развитии IA как устойчивого предприятия – 3) расширения деятельности в новых странах и 4) обеспечения долгосрочной финансовой стабильности – требуется дополнительное подкрепление со стороны крупных ретейлеров и финансовых доноров.
Измерение социального влияния
Методология
В феврале 2008 года IA создала базовую систему оценки, основанную на четырех категориях – «Личная безопасность», «Образование», «Информационные навыки» и «Справедливая торговля». В оценке приняло участие 42 женщины из кооперативов-партнеров IA. Им была роздана соответствующая анкета. В марте 2009 года IA провела оценку по итогам развития бизнеса каждой из этих женщин, а сейчас проводит третью оценку. Каким образом анализируются данные опросов? Может ли что-то, что делает IA в отношении измерения социального влияния, быть привязано к методологиям, представленным в этой главе, или же существует более простой подход к организации опросов и получению статистики?
Результаты социального влияния
С момента начала своей работы IA помогла заработать свыше 50 000 долларов более чем 200 руандийским женщинам и примерно 800 зависимым от них лицам, а также провела несколько сотен часов обучения. При этом для более точной оценки степени своего влияния IA также измеряет прогресс в развитии своих партнеров с помощью количественных показателей и других инструментов. Основные результаты работы, приведенные в отчете IA о социальном влиянии за 2009 год, включают в себя:
• повышение качества жизни: рост (примерно на 585 %) количества женщин, удовлетворенных или весьма удовлетворенных своим качеством жизни;
• повышение уровня дохода: рост (примерно на 336 %) количества женщин, получающих более 1 доллара в день;
• повышение степени адекватности питания: 96 %-ный рост домохозяйств, члены которых едят не менее двух раз в день;
• повышение степени образованности детей: примерно 17 %-ный рост количества женщин, сообщающих, что один или несколько из ее детей посещают школу;
• улучшение жилищных условий: 42 %-ное снижение количества женщин, не имеющих постоянного места жительства, и 26 %-ный рост количества домохозяйств, имеющих по кровати на каждого жителя;
• увеличение числа банковских счетов: 153 %-ный прирост владельцев банковских счетов;
• улучшение доступа к средствам коммуникации: 138 %-ный прирост количества домохозяйств с телефонами.
Не только доходы, но и уверенность
Ремесленники-партнеры, завершающие обучение на программах IA, стремятся к более высокому уровню образовательных возможностей. Эмильен Нвирамана, 33-летняя женщина, занимающая должность казначея и мастера-швеи в кооперативе Cocoki, получила в июле 2010 года возможность учиться, наряду с другими 10 тысячами женщин, на программе, спонсируемой компанией Goldman Sachs, в школе финансов и банковской работы в Кигали. Она первая из студенток программы начала вести блог, в котором рассказывает о своем опыте.
Персонал
На IA работает довольно мало сотрудников, получающих зарплату. Чаще всего работа делается силами волонтеров и стажеров с полной или частичной занятостью, работающих в США и Руанде. Команда в США выглядит так:
• Основатель и директор – Мэтт Митро. В период с ноября 2006-го по июнь 2008 года Мэтт работал на проект бесплатно, а в настоящее время получает от IA крайне скромное вознаграждение. Полная занятость.
• Старший вице-президент и главный юрист Бенджамин Стоун – получал зарплату в компании Orrick с сентября 2008-го по сентябрь 2011 года. Полная занятость.
• Финансовый директор Конор Френч – присоединился к IA на полную занятость в июле 2010 года, при этом не получал оплаты за свою работу в течение следующего года. Полная занятость.
• Помощник главного юриста Дейдра Макгвидан – недавняя выпускница юридической школы, стипендиат Бруклинской школы права. Полная занятость.
• Вице-президент по продажам и маркетингу Маника Пипутбундит – получила степень MBA при заочном обучении в Стерне, изначально (с весны 2010 года) стажер в отделе продаж и маркетинга; осталась в компании с повышением в должности. Полная занятость без оплаты.
• Вице-президент по развитию Сьерра Вишер – студент школы NYU Wagner, изначально (с весны 2010 года) стажер, занимавшийся вопросами привлечения финансирования и развития. Частичная занятость, без оплаты.
• Менеджер по маркетингу и продажам (изначально, с лета 2010 года, стажер в отделе маркетинга и продаж), стажер, координатор по коммуникациям, вице-президент по технологиям (пришедший в компанию летом 2010 года на позицию интерна в отдел технологий), стажер юридической службы. Частичная занятость без оплаты.
• Совет директоров состоит из шести членов, включая Мэтта и Тома Митро. Пять членов совета присоединились к IA с момента основания в 2006 году. Совет (за исключением Мэтта, Тома и еще одного нового члена) практически не вовлечен в работу по сбору средств или организации конкретных процедур.
• Наблюдательный совет возник в сентябре 2010 года. Cостоит из восьми влиятельных лидеров, представляющих различные отрасли. Основные обязанности – содействие в стратегической организации развития и предоставлении качественных и профессиональных советов.
• Региональные правления включают более 150 сторонников IA в Нью-Йорке, Вашингтоне, Чикаго, Лос-Анджелесе, Милуоки и Сан-Франциско. Региональные советы IA включат в себя людей разного возраста и профессий и оказывают активное содействие в планировании мероприятий и общем продвижении миссии IA.
А вот персонал в Руанде:
• Директор по программам в Руанде Сара Данигэн – выпускница программы MBA с отличным опытом в областях бизнеса и развития. Начала работу на проекте в качестве стажера с полной занятостью без оплаты в июле 2009 года, затем перешла на позицию с зарплатой в июле 2010 года.
• Менеджер по работе в Руанде Жан Де Дье Нуимугабо – выпускник руандийской школы бизнеса, присоединился к IA в 2008 году как оплачиваемый сотрудник с полной занятостью.
• Старший дизайнер и директор по обучению английскому языку Элли Кейтс – изначально (с весны 2010 года) стажер в Руанде, затем перешла на позицию с зарплатой в июле 2010 года.
• Старший директор по вопросам развития Алекс Кеннеди – инвестиционный банкир, работавший в лондонском офисе Goldman Sachs. Имеет магистерскую степень в области политики и экономики в Африке. Присоединился к IA в августе 2010 года для работы в течение года без зарплаты (ожидалось, что в декабре 2010 года он примет дела у Сары).
• Тренеры программы Generation Rwanda – 15 студентов ведущих руандийских университетов, преподающих на программах Indego Africa (расходы, связанные с каждым из этих стажеров, составляют около 60 долларов в месяц).
Финансовые данные
IA получает средства из двух основных источников – продажи продуктов и пожертвований (включающих в себя частные пожертвования, гранты фондов, корпоративные пожертвования и мероприятия). Общая выручка IA в 2009 году составила 126 071 доллар, из которых 26 453 доллара (21 %) были получены благодаря продаже продуктов, а 99 751 доллар (79 %) – в виде пожертвований. В течение 2008 и 2009 гг. продажи продуктов и пожертвования составляли около 25 и 75 % соответственно от общего потока доходов IA. В 2009 году снижение продаж продуктов вследствие экономического спада и снижения объемов потребления было компенсировано повышением объема пожертвований, произошедшего в основном благодаря отличной работе по привлечению средств, проведенной региональными советами.
Расходы IA на 2009 год составляли 73 263 доллара, из них 58 764 доллара (80,2 %) представляли расходы по развитию программы внутри страны, 8 515 долларов (11,6 %) – расходы на благотворительные мероприятия, а 5 984 доллара (8,2 %) – административные и управленческие расходы. Помимо этого, в 2009 году затраты IA на закупку, хранение и транспортировку продуктов составили 20 146 долларов.
Ориентируясь на дальнейшее развитие, IA ожидает, что прибыль составит от 36 до 48 % от общих поступлений от продажи продуктов. На 2010 год IA прогнозировала выручку от продаж на уровне 54 828 долларов и получение 120 150 долларов в виде пожертвований против 90 218 долларов расходов и 56 921 доллар затрат, связанных с закупкой, хранением и транспортировкой продуктов, что позволяло формировать прибыль по итогам года на уровне 28 670 долларов. На момент написания этой книги ожидалось, что результаты IA превзойдут прогнозы на 2010 год.
Проблемы
Персонал
IA приглашает на работу опытных и талантливых волонтеров, однако текучка остается высокой – заканчивая работу в качестве стажеров, студенты-старшекурсники возвращаются к учебе, а руководители компании, работающие на нее бесплатно, вынуждены искать себе оплачиваемую работу. Помимо того, Мэтт и Бен имеют крайне низкую зарплату, а Бен уже находится на третьем (и, вероятно, последнем) году оплачиваемого отпуска в Orrick. Каким образом IA сможет сохранить и масштабировать свою работу с учетом столь необычной модели привлечения сотрудников?
Масштабирование
В принципе, IA следует масштабировать лишь свои обучающие программы так, чтобы каждый дополнительный партнер-кооператив мог управлять прибыльным бизнесом – а это предполагает соответствующее масштабирование с точки зрения рыночного спроса. Если IA масштабирует (например, благодаря привлечению дополнительных средств) учебные программы быстрее, чем обеспечивает достаточным количеством заказов новых партнеров-ремесленников, то ремесленники будут разочарованы простоем. Каким образом IA следует масштабировать свою модель социального предприятия?
Измерение социального влияния
Основные проблемы включают в себя:
• Степень комфорта при общении с лицом, задающим вопросы. В стране, где жертвы геноцида бывают преданы родными и друзьями, точные данные о социальном влиянии можно собрать лишь тогда, когда участник интервью верит человеку, задающему личные вопросы.
• Образование и контекст. Женщины в кооперативах – партнерах IA имеют различный уровень образования. Поэтому необходимо внимательно изучить смысл и форму задаваемых вопросов с точки зрения восприятия и кросс-культурных отличий.
• Сбалансированность приоритетов организации. IA – непростая организация, имеющая целый ряд конкурирующих между собой стратегических приоритетов. Каждый час работы персонала может быть посвящен или организации продаж и реализации других возможностей по извлечению прибыли, или обучению. Зачастую сложно выделить достаточное время для измерений, при этом многие заинтересованные лица рассказывают лишь о своих финансовых результатах, а не о социальном влиянии.
• Затраты и их влияние на конкурентоспособность. У IA множество конкурентов, как коммерческих, так и некоммерческих, которые поставляют африканские продукты ручной работы зажиточным клиентам. Поскольку IA работает для обеспечения значимого и четко рассчитываемого социального влияния, затраты на внедрение программы оценки такого влияния (персонал, разработка опросов, математический анализ, альтернативные издержки) оказывают прямое влияние на финансовый результат ее работы. Многие из конкурентов IA не имеют сколько-нибудь схожей программы оценки социального влияния, а следовательно, имеют теоретическое преимущество с точки зрения издержек.
Вопросы для размышления
1. Оцените все основные компоненты модели IA. Каких ключевых заинтересованных лиц вы бы решили привлечь к работе проекта с самого начала и как могли бы определить для них величину социального влияния?
2. Какие отслеживаемые во времени результаты вы бы предложили изучать управленческой команде IA, основываясь на ее мисси?
3. Оцените принятый в IA процесс оценки базовой линии, сфокусированный вокруг четырех категорий: «Личная безопасность», «Образование», «Информационные навыки» и «Справедливая торговля». В чем состоят сильные стороны и слабости этого подхода?
4. Какие рекомендации по преодолению проблем в области измерения социального влияния могли бы вы дать управленческой команде IA?
Глава 8
Масштабирование социального проекта
От социальных предпринимателей ждут роста. Модель работы таких компаний-филантропов, как Ashoka, Echoing Green и Acumen Fund, представляет собой форму венчурного капитализма, помогающего социальным проектам с высокой степенью влияния. Их стратегии требуют, чтобы проекты, в которые они инвестируют, имели максимальный социальный возврат на инвестиции (SROI). Фонды хотят, чтобы их гранты обеспечивали максимально возможное достижение социальной миссии. Набирает силу движение, ставящее во главу угла при работе коммерческих проектов двойной (прибыль + социальное влияние) или тройной результат (прибыль + социальное влияние + позитивное экологическое влияние). Но общая черта всех социальных проектов (некоммерческих, коммерческих или гибридных) состоит в том, что они должны стремиться к расширению.
Это не означает, что все социальные проекты должны или даже могут стать «газелями» (термин, придуманный Дэвидом Бирчем и обозначающий проекты с высоким темпом роста и высокой степенью влияния), однако это заставляет предположить, что им следует, так или иначе, активно искать возможности для расширения охвата своих миссий – на местном, региональном, национальном, а иногда и глобальном уровне. Если мы согласимся с этим предположением, то у нас возникает следующий вопрос: как сделать это наилучшим способом? Но перед тем как мы начнем искать ответ на этот вопрос, давайте разберемся с тем, какие проблемы ждут социальные проекты, находящиеся на пути роста.
Основные проблемы роста
Давайте начнем обсуждение вопросов масштабирования в социальном предпринимательстве с обсуждения того, что именно стоит на пути роста. Кому-то наше предложение покажется пораженческим, но мы считаем, что, назвав проблемы по именам с самого начала, сможем рассуждать со стратегических позиций о факторах, позволяющих преодолеть эти препятствия и стимулировать успешный рост.
Проблемы роста можно разбить на два типа: внутренние и внешние по отношению к социальному предприятию. Артур Брукс[53], цитируя Бетти Хендерсон Уингфилд, описывает шесть внутренних проблем, с которыми сталкиваются социальные проекты в ходе процесса масштабирования:
1. Персонал и члены правления социального проекта могут не разделять видение в отношении роста, присущее ведущим предпринимателям. Рост предполагает изменения. И хотя сами социальные предприниматели – очевидные агенты изменений, остальные члены организации могут бояться изменений или воспринимать их как вынужденную необходимость в условиях кризиса.
2. Некоторым организациям (особенно некоммерческим) может показаться не вполне комфортным рост, связанный с рыночным мышлением. В сущности, мысли о таком росте часто противоречат принятой организационной культуре. Кое-кто может считать, что рост отвлекает от выполнения социальной миссии, а не создает мощности для лучшего ее выполнения.
3. Некоммерческие социальные предприятия, в отличие от большинства коммерческих, юридически контролируются советами директоров. Если видение роста ведущих предпринимателей не совпадает с видением совета, тот способен блокировать рост. Авторам известно несколько примеров, когда правления буквально выживали из проекта предпринимателя-основателя, с которым не были согласны.
4. В отличие от традиционного бизнеса, социальное предпринимательство осуществляется в публичном пространстве. В его работе заинтересована масса лиц. Если сообщество, в котором действует социальный проект, приходит к заключению, что проект использует общие ресурсы не самым эффективным образом, он может отказать проекту в поддержке. Это сделает его рост крайне сложным, если вообще возможным.
5. Социальные компании придерживаются очень высокого стандарта ответственности. Если они не могут убедительно, с помощью измеримых показателей доказать, что движутся к реализации миссии, то им будет крайне сложно остаться на прежнем уровне, не говоря уже о привлечении инвестиций, необходимых для масштабирования. Социальные результаты и влияние крайне сложно измерить.
6. Успешный рост требует адекватных и достаточных человеческих ресурсов. Проекту необходимо приобрести набор определенных навыков с помощью найма дополнительных сотрудников или замены неспособных. Это еще одна зона, в которой развитию может помешать сложившаяся организационная культура. К примеру, во множестве крупных устоявшихся некоммерческих организаций сформировалась приятная расслабленная рабочая среда. Никого не увольняют, и сотрудники крайне редко уходят по собственному желанию. Это означает, что непродуктивные сотрудники не заменяются, старые наборы навыков не обновляются, а карьерный путь для результативных сотрудников выглядит довольно туманным. В результате возникает организация, не просто не способная к росту, но и активно противящаяся росту и изменениям.
Диз предлагает другую точку зрения – он указывает на два основных типа сопротивления инновации или изменениям. Первый тип – сопротивление, происходящее под угрозой, а второй – основанное на инерции. Оба они могут быть внутренними или внешними по отношению к социальному предприятию и отчасти отражают типологию Брукса на более общем уровне. Как следует из названия, сопротивление, происходящее под угрозой, возникает, когда люди воспринимают изменение как личную угрозу (она может быть вызвана их внутренним восприятием). Им может казаться, что изменение потребует развития новых для них навыков (см. проблему № 6 в приведенном выше списке Брукса).
Порой сотрудники могут беспокоиться из-за того, что изменение ставит под угрозу основополагающие ценности человека или проекта (вторая внутренняя проблема в списке Брукса). Рынок, обслуживаемый социальным проектом, может считать изменение рискованным, если оно угрожает нарушить сложившийся порядок вещей. Это пример внешней угрозы, способной создать сопротивление. К примеру, социальный проект, планирующий расширить свою деятельность за пределы привычного ареала (например, выйти на национальный уровень), может столкнуться с сопротивлением, вызванным угрозой, со стороны социальных компаний на других рынках, оказывающих практически ту же услугу.
Сопротивление, основанное на инерции, будет скорее внутренним, а не внешним. Оно проявляется, когда проще оставаться в прежних рамках, чем проводить изменения. Иногда это происходит, когда люди внутри проекта не знают или не понимают, в чем состоят причины для роста и изменений. Примером может служить описанная Бруксом проблема, при которой персонал, правление и/или другие заинтересованные лица не соглашаются с видением ведущего социального предпринимателя. Если этот предприниматель не делает свое видение роста понятным и убедительным, то в процессе внедрения возникнет сопротивление. Если перспективы роста кажутся зыбкими или рискованными, это может также приводить к возникновению сопротивления, основанного на инерции. И, наконец, к внутреннему и внешнему сопротивлению может приводить субъективное мнение о том, что изменение связано с неудобством и, следовательно, не стоит усилий. К примеру, если персонал воспринимает рост как слишком тяжелый труд, не приносящий должной отдачи, то он, скорее всего, будет сопротивляться инициативам, связанным с ростом. Может также случиться, что потребители (целевые благоприобретатели) считают, что переключение на новый процесс или услугу не стоит усилий, и также будут сопротивляться участию в нововведениях.
Стоит также отметить, что наличие у социальных проектов двух типов потребителей – целевых благоприобретателей и инвесторов – может стать дополнительным препятствием для роста. То есть, помимо проблем, связанных с поиском финансирования мероприятий по масштабированию, могут возникнуть и другие – к примеру, требования и ожидания, связанные с возможной финансовой поддержкой, могут входить в противоречие с планами роста социального проекта.
Мы никоим образом не хотим сказать, что рост и изменения невозможны. Однако социальные предприниматели должны понимать, что, стремясь к масштабированию своих проектов, они с большой долей вероятности столкнутся с той или иной формой сопротивления. Соответственно, им нужно составить планы противодействия сопротивлению и предпринимать вполне конкретные шаги по преодолению проблемы. Проще говоря, они должны попытаться предвидеть сопротивление и выстроить свои стратегии роста так, чтобы сопротивление было сведено до минимума или вообще исключено.
Стратегии роста
Наращивание мощностей
Как было замечено в работе Стивена Лафранса, «основная цель масштабирования состоит в росте социального влияния, позволяющем лучше соответствовать масштабу потребности или проблемы, решением которой занимается социальный предприниматель»[54]. Перед тем как начать работу по развитию и росту, важно подготовить к нему социальную компанию, то есть убедиться, что у нее хватает мощностей. Лафранс и соавторы выявили и изучили семь типов мощностей, необходимых для масштабирования в сфере социального предпринимательства: миссия, структура, модель, культура, данные, ресурсы, а также лидерство и управление. Внимание к развитию этих способностей может помочь смягчить внутреннее сопротивление росту и изменениям, обсужденное в этой главе.
Как мы неоднократно подчеркивали, миссия – это движущий фактор всех социальных проектов. Она четко заявляет о цели проекта, отражая его ценности и потребности заинтересованных лиц. Она позволяет проекту совершать более сфокусированные действия и служит компасом, помогающим проекту двигаться в фарватере с постоянно меняющимися течениями. Не имея четкой миссии, социальный проект может легко отклониться от курса, утратить направление, снизить степень своего влияния и прийти к катастрофе.
Рост или масштабирование социального проекта предполагает значительные изменения. Готовясь к росту, руководитель проекта должен вновь изучить его миссию и убедиться, что она ясна, соответствует текущим реалиям и понятна всем заинтересованным сторонам. Миссия должна лечь в основу всех решений, связанных с ростом. Рост должен поддерживать миссию, а не отвлекать от ее реализации.
Вопросы структуры также заслуживают внимательного изучения в процессе масштабирования компании. От организационной структуры проекта и способа управления им во многом зависит, насколько успешно он будет расти. Зачастую в таких ситуациях возникает необходимость компромисса между гибкостью и контролем. С одной стороны, социальный предприниматель хочет быть максимально гибким, обеспечивая своей компании и ее сотрудникам возможность по максимуму воспользоваться преимуществами, связанными с инновациями. С другой – предприниматель хочет обеспечить стабильность качества оказываемых услуг. В качестве примера ситуации, порождающей напряжение, авторы приводят подход к росту, называемый «разветвлением» (чуть ниже мы обсудим его детально). Головной офис хочет иметь возможность контролировать качество и степень влияния филиалов. Однако такой тип дистанционного управления может оказаться дорогостоящим и сложным. Он также способен заблокировать предпринимательскую эффективность филиалов и их способность адаптироваться к местным условиям. LaFrance с коллегами рекомендует выстроить баланс между контролем и гибкостью с помощью хороших управленческих навыков, эффективной коммуникации, выстраивания и поддержки хорошей технологической инфраструктуры и наделения филиалов ответственностью за результаты (вместо жестких, спускаемых вниз стандартов результативности).
Прежде всего, важной частью прелюдии к масштабированию может стать модель работы проекта. В состав модели входит документация, ясно и системно описывающая проект – его возможности, бизнес-модель, операционный процесс. Нужно формализовать не только ключевые условия успеха, но и порядок работы. Правильные действия, производимые в неверном порядке, могут быть смертельно опасными для проекта. После того как модель приведена в порядок, она может воссоздаваться, причем не только основателем и управленческой командой, но также и людьми со стороны.
Это дает нам возможность поговорить о важности ясной бизнес-модели для масштабирования социальных проектов. В этом случае коммерческие социальные проекты имеют явное преимущество перед некоммерческими, причем по двум причинам. Во-первых, коммерческие структуры обычно имеют единственный набор потребителей. Улучшая их жизнь с помощью своей работы, они объединяют достижение своей социальной миссии с источником дохода – извлеченной прибылью. А у некоммерческих структур, как было ранее отмечено, есть два типа клиентов – благоприобретатели и спонсоры, и они должны создавать ценность для обеих групп. Это значительно усложняет процесс выстраивания соответствия между социальной миссией и финансированием. Кроме того, для коммерческих проектов существует довольно много ясных, испытанных и прошедших проверку реальностью бизнес-моделей, чего не скажешь о некоммерческих проектах.
Разумная бизнес-модель – важнейшее условие устойчивости и роста любого проекта. Если проект не может поддерживать стабильный денежный поток, он не выживет, а если он не может создать доход, превышающий расход, у него нет ресурсов для роста. Слишком часто некоммерческие организации ищут финансирование везде, где только можно, однако такую практику вряд ли можно считать подходящей для устойчивого развития. Исследования показали, что по мере роста некоммерческой организации у нее становится все меньше источников финансирования, ее деятельность формализуется, она начинает полагаться на четкие протоколы. Поэтому для достижения успеха требуется более систематичный и четко выраженный план, то есть бизнес-модель.
Уильям Фостер, Питер Ким и Барбара Кристиансен[55] предлагают десять бизнес-моделей (или моделей финансирования, как они сами их называют) для некоммерческих организаций. В цели нашей книги не входит детальное изучение каждой из них. Тем не менее эти модели можно сгруппировать по типу источника финансирования. Некоторые из них концентрируются на финансировании, поступающем от доноров. В рамках других моделей используется правительственное финансирование. Одна модель концентрируется на финансировании со стороны корпораций, а другая ориентируется на средства одного или немногих фондов или отдельных лиц. И, наконец, две модели полагаются на широкий набор источников. Самое важное состоит в том, что все они представляют собой четкие и продуманные подходы к получению средств, отражающие реалии рынков финансирования. Они помогают некоммерческому социальному проекту достичь определенной степени соответствия между миссией и доходами, как это делают коммерческие структуры.
Еще одна важная черта социального предприятия, требующая развития для успешного роста, – организационная культура, поддерживающая социальную миссию. Эта культура позволяет объединить общие ценности, предположения, нормы и принципы поведения. Она пронизывает все аспекты работы проекта и поддерживается ритуалами, призванными еще сильнее укрепить узы между членами организации. Если социальная миссия подкреплена сильной и единой культурой, у проекта куда больше шансов на успешное масштабирование без разрушения миссии или организации.
Еще один важный атрибут роста – хорошая система сбора и анализа данных. Данные можно использовать четырьмя основными способами:
1. Для выявления и документирования потребностей целевых благоприобретателей, удовлетворение которых может потребовать экспансии в новые географические области или направления работы.
2. Для документирования успеха компании и подтверждения того, что масштабирование влияния действительно происходит.
3. Для целей маркетинга социального проекта – привлечения материальной и политической поддержки и прокладывания пути к росту.
4. Для выявления слабостей в программах или услугах проекта, которые могут быть преодолены или улучшены, то есть для подготовки проекта к успешному масштабированию.
Важный фактор развития мощностей – организационная культура, поддерживающая оценку. Не менее важны технологическая инфраструктура для получения и анализа данных, а также создания отчетов по результатам анализа.
Наличие необходимых ресурсов – крайне важное условие проведения масштабирования. С ростом связано немало расходов, однако большинство из них разбивается на две категории – затраты на расширение и затраты на профессионализацию. Расходы на экспансию включают затраты, связанные с приобретением дополнительного пространства и оборудования, а также наём дополнительного персонала. Затраты на профессионализацию связаны с необходимостью платить за более грамотные кадры. В зависимости от своей организационной структуры, растущий социальный проект может стремиться к получению финансирования из различных источников с помощью нескольких стратегий. Лафранс полагает, что самый устойчивый подход к масштабированию – интегрировать развитие программы с развитием ресурсов. Чаще всего это означает привлечение внешних партнеров и сторонников (в том числе компаний и правительств) к реализации миссии проекта. Все чаще социальные проекты устанавливают контакты с этими партнерами и сторонниками, используя знаменитостей в качестве спикеров. Многие знаменитости хотят поддерживать работу по решению социальных проблем либо потому, что их волнуют эти проблемы, либо просто из карьерных соображений. Как бы то ни было, их влияние способно обеспечить внимание и поддержку, необходимые социальному проекту для успешного масштабирования.
Последнее важное условие для масштабирования социального проекта – это лидерские способности и управленческий аппарат. Мощное лидерство со стороны основателя проекта и управленческой команды в тандеме с сильным советом директоров делает возможным адекватный рост проекта. Эффективные лидеры и советы директоров помогают проекту определить, стоит ли расти и как это делать наилучшим способом, а затем помочь в получении необходимых ресурсов. Лидерство не должно быть процессом, идущим исключительно сверху вниз. Джефф Тиммонс из Бэбсон-колледжа, много лет занимавшийся обучением предпринимателей, любил говорить, что успешные предприниматели «делают героев» из других членов своих организаций. Чем шире распространено лидерство в организации, тем лучше позиционирована она для роста.
Указанные выше способности должны наличествовать у социального предпринимателя до того, как он начнет масштабировать свое предприятие. После того как принято решение расти, следует спросить: «А как обеспечить рост?» Есть несколько возможностей.
Рассеивание
Самый простой и быстрый способ масштабирования социального проекта – рассеивание. Эта стратегия предполагает передачу услуг и интеллектуальной собственности (например, инструменты, процессы и модели) социального проекта в широкий доступ для всех желающих их использовать. Подобная передача информации и знаний часто происходит в ходе учебных семинаров, вебинаров, телеконференций, демонстраций, обмена руководствами и справочниками, процедурными шаблонами и моделями. Главное – расширение охвата или влияния проекта в виртуальном пространстве с учетом отсутствия физической экспансии за пределы головного офиса.
Этот подход также сравнительно недорог, поскольку не требует обязательного приобретения дополнительных мощностей, оборудования и человеческого капитала. По мере того как использование Интернета и новых телекоммуникационных технологий становится все более комплексным и широким, социальные проекты, использующие рассеивание в качестве стратегии роста, смогут и дальше снижать свои затраты, заменяя очное обучение и консультации удаленными. RUPRI Center for Rural Entrepreneurship (CRE), некоммерческий социальный проект, миссия которого состоит в стимулировании предпринимательства в сельскохозяйственных сообществах, потратил первые 10 лет в процессе масштабирования своего влияния на отправку всего немногочисленного персонала «в поля» для проведения многодневных семинаров, обучающих программ и консультаций. В какой-то момент этот метод работы стал непомерно дорогим и сложным с точки зрения логистики. Не так давно CRE изменил стратегию рассеивания, начав шире использовать Сеть. Хотя центр время от времени и проводит мероприятия в прежнем формате для выстраивания и поддержки связей с клиентами, он все чаще предлагает на своем сайте обучающие вебинары и распространяет через Сеть публикации, обучающие материалы, кейсы и другие инструменты.
Другим примером социального предприятия, выросшего путем рассеивания, служит проект KaBOOM! Эта некоммерческая организация способствует строительству игровых площадок для детей, живущих в экономически и социально неблагоприятных районах. Она набирает добровольцев для строительства площадок из числа жителей, контролирует их работу и снабжает материалами. Модель KaBOOM! предполагает создание партнерств между частными корпорациями, правительствами, другими некоммерческими организациями и частными лицами.
KaBOOM! оплачивает более 90 % своих расходов за счет прибыли, извлеченной из деятельности по рассеиванию – обучению сообществ тому, как начать и развить проект по строительству площадок, раздаче руководств по организации работы, распространению сведений о важности площадок для здоровья и благополучия детей и т. д. Проект взимает комиссионные платежи за свои услуги и маркетинговые действия, а также собирает средства для компенсации затрат на производство. Таким образом, KaBOOM! наращивает свои мощности по выполнению миссии на всей территории США, при этом компенсируя основную часть своих расходов за счет сторонних поступлений. С точки зрения KaBOOM! гораздо более важно строить как можно больше площадок, чем контролировать каждый аспект строительства.
Рассеивание как стратегия масштабирования подходит не для каждого социального проекта. Оно может быть предпочтительным и довольно эффективным для тех участников рынка, которым важен контроль над расходами, скорость принятия решений, максимальное выполнение миссии и/или укрепление связей с игроками социального сектора. Недостаток его состоит в отсутствии контроля над качеством продукта или услуги. Если социальный предприниматель не верит в то, что люди со стороны способны хорошо сделать работу или же не в полной мере доверяет своей способности научить других, то он, скорее всего, не станет выбирать рассеивание в качестве механизма роста.
Еще одно препятствие к использованию этой стратегии возникает, когда социальный предприниматель владеет интеллектуальной собственностью и сильно озабочен ее защитой. Социальный предприниматель может считать, что лицензирования и подписок о неразглашении недостаточно. Ему кажется, что другие игроки могут заняться распространением его интеллектуальной собственности, что приведет к уничтожению его конкурентного преимущества (что особенно важно для коммерческих социальных проектов). Чем больше коммерческих компаний станет заниматься социальным предпринимательством, тем чаще будет возникать эта проблема. И здесь нашего внимания заслуживает один интересный вопрос. Что важнее с точки зрения социального предпринимательства с вовлечением коммерческой структуры – интеллектуальная собственность проекта и возможность извлечения с ее помощью ценности частным игроком, или же максимально широкое распространение социальной миссии? Возможна ли гармоничная интеграция этих двух тем?
По мнению Диза, социальная ценность в социальном предпринимательстве каждый раз оказывается важнее частной ценности предпринимателя. Однако значительная часть ранних работ Диза была посвящена некоммерческим организациям и попыткам придать им более предпринимательский характер. Насколько правильно для коммерческого проекта балансировать между работой на общее благо и действиями в своих интересах? На практике социальный сектор не особенно чувствителен к вопросам интеллектуальной собственности. Зачастую участники рынка полагают, что интеллектуальная собственность находится в общественном достоянии. Широко распространено так называемое «заимствование», при котором интеллектуальная собственность используется без какой-либо компенсации. Правительственные организации, фонды и другие участники социального сектора либо бесплатно используют интеллектуальную собственность без разрешения владельцев, либо пытаются заявить, что вся интеллектуальная собственность в финансируемом проекте полностью принадлежит им. Пока такое отношение к этом вопросу не изменится, талантливые социальные предприниматели-коммерсанты будут избегать сотрудничества с подобными организациями (особенно в рамках модели рассеивания) и начнут искать другие стратегии для работы, которые порой оказываются для них более дорогостоящими.
Разветвление
Эта стратегия может считаться самой дорогостоящей из всех стратегий масштабирования. Она предполагает рост множества офисов в других регионах (отличных от местоположения головного офиса). Эти офисы принадлежат и контролируются головным офисом. Он же отвечает за подбор персонала. Стратегия разветвления привлекательна для некоторых социальных предпринимателей, поскольку позволяет максимизировать степень контроля. Скорее всего, ее сочтут особенно привлекательной предприниматели, беспокоящиеся о стабильности качества услуг и/или защите интеллектуальной собственности.
Обратная сторона медали состоит в том, что разветвление – довольно дорогостоящая форма роста социального проекта. Она требует покупки или аренды дополнительных мощностей и офисного оборудования, найма и обучения дополнительного персонала, а также дистанционного управления. Такой подход к росту вряд ли может считаться достаточно эффективным.
Расходы на дистанционное управление могут быть несколько снижены за счет новых коммуникационных технологий, таких как теле– и видеоконференции, а также горизонтальной структуры управления. Разобраться с другими расходами этой модели не так-то просто. Кроме того, чем сильнее разбросаны филиалы, тем сложнее координировать графики работы персонала.
Разветвление предполагает и еще один, не очень явный и редко изучаемый вид «расходов» – это сообщение, которое такая модель отправляет местным жителям, учреждениям и партнерам в местах расположения филиалов. По сути, оно говорит: «мы не доверяем вам настолько, чтобы позволить самостоятельно работать от нашего имени». По сути, эта модель – противоположность стратегии рассеивания, предполагающей доверие и открытость. Еще один вариант – стратегия присоединения, описанная ниже, – обеспечивает значительно большую степень автономности на местах, чем разветвление. И хотя последнее обеспечивает головному офису высокую степень контроля и ряд других преимуществ, оно может создать негативную атмосферу, мешающую привлечь социальный капитал на местах и выполнить миссию. Большинству местных жителей не нравится отдавать контроль над происходящим чужакам. Решению этой проблемы может способствовать наем местных работников и передача им оперативного управления филиалом, однако это не отменяет того факта, что основной контроль осуществляется извне.
Присоединение
Присоединение имеет несколько общих черт с разветвлением – обычно в рамках этой модели имеется «главный офис» и несколько (а иногда и много) офисов, рассеянных по всей стране и/или миру. Все они имеют единую миссию и общий бренд. Однако связь между головным офисом и подразделениями довольно гибка. Они управляются на местах, в них работает местный персонал, и обычно они финансово независимы. В некоторых организациях (хороший пример – Habitat for Humanity) подразделения платят регулярные взносы в головной офис.
Этот подход к масштабированию обходится значительно дешевле с точки зрения внедрения, поскольку самообеспеченность локальных подразделений не предполагает инвестиций в мощности, ресурсы и персонал со стороны головного офиса или штаб-квартиры. В борьбе контроля с затратами присоединение представляет собой компромисс между рассеиванием и разветвлением. С помощью присоединения социальный проект может расти, сохраняя низкие издержки и поддерживая достаточную степень контроля. Присоединение представляется местным сообществам менее угрожающим, чем разветвление, поскольку степень внешнего контроля в этом случае снижается.
Тем не менее важно отметить, что среди моделей присоединения имеется довольно большое разнообразие в масштабе контроля со стороны головного офиса. Примером высокой степени гибкости при присоединении может считаться Social Project Partners (SVP). Работа SVP состоит в организации контактов между частными филантропами и местными некоммерческими организациями, получающими финансирование и советы в области ведения бизнеса. Проект SVP, основанный в Сиэтле, активно рос путем присоединения подразделений в других городах США. Присоединенные организации имеют значительную автономию. Головной офис играет роль информационного брокера и использует для защиты своей миссии и бренда лицензионные соглашения. Проект Dress for Success представляет собой еще одну вариацию модели присоединения, предполагающую большую степень контроля со стороны головного офиса. Миссия Dress for Success состоит в предоставлении деловой одежды для собеседований или работы женщинам, которые не могут себе ее позволить. С момента запуска в Нью-Йорке в 1996 году Dress for Success активно развивалась во многих городах мира путем присоединения. Присоединившиеся структуры – независимые некоммерческие организации, которые должны иметь одинаковый набор одежды для клиентов и следовать положениям программ, спускаемых из головного офиса. Несмотря на все различия в контроле среди моделей присоединения, общей остается одна черта – присоединившиеся организации значительно более автономны, чем филиалы в рамках модели разветвления.
Социальный франчайзинг
Мы уже видели, что в области социального предпринимательства имеется масса гибридных юридических лиц и гибридных подходов к финансированию. Поэтому нас не должно удивлять, что в этом мире существует и гибридная стратегия масштабирования. Социальный франчайзинг, как активно развивающийся в последнее время инструмент роста, описывается исследователями как некая форма гибрида разветвления и присоединения.
Социальный франчайзинг, как и коммерческий, предполагает наличие материнской компании – франчайзера и связанных с ним проектов – франчайзи. Франчайзи принадлежат своим владельцам и управляются ими, однако должны платить франчайзеру комиссионные и роялти. За это франчайзи получают возможность пользоваться брендом, спецификациями и инструкциями, связанными с продуктом или услугой, а также поддержкой и советами по текущему управлению. Такой «пакетный франчайзинг» был разработан Говардом Джонсоном в 1930-х.
Комиссионные и роялти в социальном франчайзинге обычно значительно ниже, чем в коммерческом. Многие модели социального франчайзинга вообще не предполагают уплаты роялти. Основная сложность этой модели в том, чтобы понять, какую ценность привносит в эти отношения франчайзер. Поскольку измерить социальный возврат на инвестиции (SROI) значительно сложнее, чем финансовый возврат на инвестиции (ROI), финансовая оценка ценности франшизы может оказаться непростым делом. В качестве отправной точки могут использоваться некоторые методологии для расчета ценности социального бренда, активно развивающиеся в последнее время. Тем не менее на настоящий момент социальные франшизы довольно сильно недооценены. В результате социальные франчайзеры склонны считать, что основной целью их усилий являются более полное осуществление миссии и установление хороших отношений с франчайзи.
Модели социального франчайзинга позволяют производить масштабирование более быстро и менее затратно, чем разветвление, контролируя при этом качество и использование бренда. Многие предприниматели вполне готовы пойти на такой компромисс. Кроме того, их не может не радовать практически полное отсутствие рисков для масштабирования. Франчайзи, со своей стороны, получают протестированную бизнес-модель, позволяющую снижать их собственные риски.
Перед тем как социальный проект решит использовать концепцию социальной франшизы, ему следует рассмотреть следующие вопросы:
• Есть ли у проекта легко описываемая и понятная бизнес-модель, качество которой может быть измерено? Если нет, то ему нечего отдавать на франшизу. Бизнес-модель должна иметь надежный бренд, конкурентоспособные продукты и услуги. Помимо этого, франчайзер должен взять на себя обязательства содействовать франчайзи по первому требованию. По сути, из этих элементов состоят все успешные коммерческие франшизы.
• Соответствует ли модель франчайзинга миссии и набору задач, которые должен будет решать возможный франчайзер?
• Достаточно ли гибка модель для того, чтобы получать обратную связь от франшиз и производить на ее основе корректировки?
Исследование Пола Трейси и Оуэна Джарвиса[56] показало, что у успешных проектов, использующих модель социального франчайзинга, имеется сильная бизнес-модель, структура стимулирования, позволяющая выстроить соответствие между миссиями франчайзера и франчайзи, четкое разделение между социальными и коммерческими аспектами их двойного результата, а у франчайзи есть опыт управления проектами (коммерческими или социальными). Результат исследования показывает: франчайзи требуют определенной степени свободы (что, с их точки зрения, гарантирует соответствие миссии). И, наконец, некоторым социальным франчайзерам будет сложно балансировать между финансово успешной работой проекта и достижением социальной миссии в рамках той же организации. Именно по этой причине выбор часто падает на гибридные организационные структуры – коммерческую для получения дохода и некоммерческаую для реализации социальной миссии. Такая же схема может применяться и в рамках социального франчайзинга – франчайзер занимается в основном экономическими результатами, а франчайзи концентрируются на социальных.
Примером успешных усилий в области социальной франшизы может считаться пакистанская сеть Green Star Services Delivery. Она была создана организациями Population Services International и Social Marketing Pakistan для улучшения услуг в области планирования семьи и снабжения контрацептивами малоимущих горожанок. Green Star выступает в качестве франчайзера, связывающего воедино под своим брендом тысячи частных аптек и клиник в городах по всему Пакистану. Другим примером может быть сеть ресторанов Fifteen знаменитого шеф-повара Джейми Оливера. Там набирают молодых безработных в качестве учеников и обучают их поварским навыкам. Первый ресторан сети Fifteen открылся в Лондоне, после чего эта концепция распространилась с помощью модели социального франчайзинга в Корнуэлле (Великобритания), Амстердаме (Нидерланды) и Мельбурне (Австралия).
В табл. 8.1 приведено сопоставление сравнительных уровней затрат и контроля для каждой стратегии масштабирования.
Усилители масштабирования
Читать бесплатно другие книги:
