Социальное предпринимательство. Миссия – сделать мир лучше Лайонс Томас

Маркетинг

Маркетинг считается важнейшим фактором в масштабировании любого коммерческого проекта. В области социального предпринимательства он значительно реже рассматривается как техника роста. Чаще маркетинговые усилия концентрируются на привлечении дополнительных средств от филантропов. Это не может не удивлять. Для коммерческих социальных проектов рост на рынках и прибыль тесно связаны со способностью выполнять социальную миссию – то есть обеспечить двойной результат. Некоммерческие социальные проекты также должны заниматься маркетингом, особенно с учетом того факта, что более половины дохода негосударственных организаций во всем мире связано с деятельностью по извлечению прибыли. Маркетинг представляет собой способ повышения осведомленности о социальном проекте и его миссии, а также активного привлечения потребителей/благоприобретателей.

Согласно приведенному на ресурсе «Marketing 101» мнению, каждый социальный проект, вне зависимости от своей юридической структуры или структуры финансирования, должен включать в состав бизнес-плана маркетинговый план, состоящий из анализа рынка, конкуренции и маркетинговой стратегии. Анализ рынка должен определять, кто является потребителем проекта. Каковы его демографические характеристики, тип поведения и стиль жизни. Часто бывает полезным разбить массовый рынок на более мелкие и четко очерченные рыночные сегменты. К примеру, если миссия социального предприятия состоит в поиске жилья для бездомных, то, вместо того чтобы видеть их как некую монолитную группу (недифференцированный массовый рынок), имеет смысл подумать о подгруппах бездомных – одиночках и семьях, лишенных дома из-за последствий алкоголизма/наркомании или же потери работы. Стоит разделять между собой группы мужчин, женщин и детей и т. д. Это позволит создавать решения, в большей степени нацеленные на определенную подгруппу, а значит, более эффективные и результативные.

Гуру социального предпринимательства Джерр Боши рассматривает вопрос анализа рынка на более высоком уровне. Он полагает, что анализ рынка может помочь сузить фокус работ для социальных проектов. По его мнению, «первое правило предпринимательства – это сжатие». Отчасти это перекликается с мнением специалистов по менеджменту, рекомендующих предпринимателям на первых этапах работы заниматься тем, что получается у них лучше всего, и не слишком распыляться. Разобравшись с основным бизнесом, предприниматель может запускать побочные направления, если только они не слишком сильно отходят от основной компетенции и возможностей компании. Боши указывает на необходимость оценки баланса между социальной потребностью и потенциалом извлечения прибыли, по результатам которой следует отказаться от предоставления услуг, не решающих ни одну из этих задач. А это возможно лишь тогда, когда вы хорошо знаете рынок, на котором работает проект, и его сегменты. Боши утверждает, что именно такой подход позволит проекту расти: многие социальные предприниматели обнаружили, что снижение количества продуктов, услуг и целевых рынков позволяет им обслуживать больше потребителей и делать это лучше. Такой метод работы способствует получению большего времени и ресурсов для развития самых эффективных и востребованных направлений работы и своевременному выводу на рынок новых продуктов и услуг.

Вторая часть маркетингового плана – анализ конкурентов. Социальный проект выявляет их и оценивает, насколько он уникален по сравнению с ними, то есть насколько сильно отличается социальная ценность их продуктов или услуг. Затем наступает этап подготовки маркетинговой стратегии социального проекта, в ходе которого активно используется информация с рынка и конкурентный анализ. Стратегия содержит планы по привлечению партнеров, ценообразованию, продвижению и дистрибуции продукта/услуги. Такой план должен быть разработан для каждого четко определенного сегмента рынка.

Все большую важность приобретает один из аспектов маркетинга – брендинг. В бизнес-предпринимательстве задача брендинга состоит в том, чтобы придать компании уникальные по сравнению с конкурентами черты и заставить потребителей запомнить именно ее. Это достигается с помощью заметного логотипа, ношения униформы, запоминающегося слогана и т. д. Однако по своей сути бренд представляет собой эффективное отражение уникального ценностного предложения продукта или услуги. Иными словами, по-настоящему бренд появляется у компании только тогда, когда потребители начинают думать о продукте или услуге и связанной с ними ценности определенным образом.

То же самое, в принципе, справедливо и в отношении социального предпринимательства. Однако связь между потребителем, всеми заинтересованными лицами и социальным предприятием часто выражается более эмоциональным образом. Возьмем, к примеру, Memorial Sloan-Kettering Cancer Center (MSKCC) – некоммерческую больницу для онкологических больных и исследовательский центр, расположенный в Нью-Йорке. Этот проект считается одним из лучших в мире в своей области. Тем не менее его истинный бренд (а следовательно, и способность привлекать значительные ресурсы для выполнения своей миссии и роста) связан с эмоциональным измерением онкологических заболеваний. С проблемой рака сталкивается любой человек, прямо или опосредованно. MSKCC помогла множеству больных и их семей в борьбе с этим смертельно опасным и изнурительным недугом, и ее чуткость и забота обеспечили ей невероятно доброжелательное отношение со стороны широкой аудитории.

Профессор Дженнифер Аакер из школы бизнеса Стэнфордского университета считает, что «бренд представляет собой обещание потребителю». С точки зрения социального проекта это обещание изменить что-то к лучшему. Бренд создается в том случае, когда социальный проект последовательно исполняет свои обещания и легко может это продемонстрировать.

Прогресс брендинга в области социального предпринимательства привел к развитию еще одного явления – маркетинга социально значимых вопросов. Он предполагает, что частная коммерческая компания, преследующая определенные маркетинговые цели, ассоциирует себя с социальным проектом, имеющим сильный бренд. Исследования показали, что людям нравится покупать продукты и услуги, связанные с решением социальной или экологической проблемы. Еще лучше, если у вовлеченного в процесс социального проекта сильная репутация, иными словами, он широко известен и имеет миссию, создающую эмоциональную привязанность у потребителей.

Преимущества такой схемы работы очевидны для коммерческого предприятия, но не для социального проекта. Маркетинг социально значимых проблем может быть весьма эффективным способом привлечения средств и расширения охвата для социального проекта (особенно некоммерческого). Успешным примером может считаться кампания (RED)™, собирающая деньги для глобального фонда по борьбе с ВИЧ/СПИД, туберкулезом и малярией. (RED)™ заключила ряд маркетинговых соглашений по социально значимым вопросам с такими коммерческими компаниями, как Apple Computers, Belvidere Vodka, Converse, Hallmark, Nike и Gap. В рамках такого соглашения каждая компания производит продукт, содержащий элемент красного цвета, – одежду, ноутбуки и т. д. Часть дохода от каждой продажи направляется в фонд. Коммерческие компании зарабатывают себе «доброе имя» благодаря эмоциональной реакции людей на миссию (RED)™. Кампания же, в свою очередь, получает доступ к обширной базе доноров, что способствуюет масштабированию.

Все это заставляет нас предполагать, что коммерческий бизнес и социальный проект обсуждают подобные маркетинговые шаги, находясь на равных позициях. Однако так происходит не всегда. Понятно, что бренд социального проекта имеет определенную ценность для коммерческого предприятия (в противном случае сотрудничество не имело бы смысла). Если социальный проект не знает, в чем состоит ценность – то есть не может дать финансовую оценку своему бренду, – это большая проблема. Но если социальное предприятие приходит на переговоры с ясно сформулированной ценностью своего бренда, оно сможет претендовать на более справедливые финансовые условия сотрудничества. Помимо прочего, это знание позволяет социальному проекту инициировать такие партнерства.

Эта дискуссия порождает еще один вопрос, связанный с маркетингом социальных проектов. Не все социальные предприниматели (особенно занимающиеся некоммерческими проектами) умеют эффективно работать. Как следствие, на рынке появились не только консультанты и советники, работающие на коммерческой основе, но и социальные проекты, миссия которых заключается в предоставлении услуг по маркетинговой экспертизе для других социальных предприятий. Одним из таких проектов стал фонд Taproot Foundation.

Taproot был основан Аароном Херстом в 2001 году. Херст, имевший опыт работы в области маркетинга и в некоммерческом и коммерческом мирах, понял, что многим некоммерческим организациям не хватает денег или опыта для запуска успешной маркетинговой идеи. При этом маркетинг крайне важен для привлечения средств, получения прибыли и масштабирования. Идея Херста заключалась в том, чтобы найти профессиональных специалистов по маркетингу, готовых выделить время для безвозмездного оказания профессиональных услуг, разбить их по командам и свести каждую команду с некоммерческим клиентом. Усилия каждой группы подкрепляются грантом Taproot. Он направляется на покупку материалов и производственные расходы.

Taproot имеет офисы на обоих побережьях США – в Нью-Йорке и Сан-Франциско. В среднем он обслуживает от 100 до 200 некоммерческих клиентов в год.

Порой маркетинговая помощь социальным предпринимателям не ограничивается вопросами брендинга или эффективной коммуникации, а состоит в том, чтобы вывести продукт социального предприятия на более широкий рынок. Как, например, делает проект Roozt.com. Обычно клиенты Roozt.com – коммерческие социальные проекты, преследующие тройной результат, то есть несущие экономическую, социальную и экологическую ценность.

Roozt.com предлагает клиентам веб-платформу для продажи своих продуктов. Определенный продукт конкретного социального проекта рекламируется на сайте в течение одного дня. Каждый день рекламируется только один продукт. На него дается эксклюзивная скидка. Идея состоит в том, чтобы одновременно поддерживать социальные проекты и менять образ мышления потребителей. Брент Фриман, основатель Roozt.com, часто подчеркивает, что его компания не только помогает социальным предпринимателям продавать свои продукты. Сам Фриман и его коллеги делятся с ними информацией о лучших методах и практиках работы, а также стимулируют обмен информацией между самими предпринимателями. Более того, Roozt.com дает потребителям возможность не только покупать продукты, руководствуясь собственными интересами, но и поддерживать работу социальных предпринимателей и вносить свой вклад в повышение благосостояния общества. Дело не ограничивается и этим. Часть доходов от продаж через Roozt.com направляется на поддержку работы других благотворительных организаций (а не только социального проекта, продукты которого он продвигает). В среднем на Roozt.com регистрируется от 1 до 2 потребителей каждые 2 минуты.

Нетворкинг

Хотя описанные выше в этой главе стратегии масштабирования – рассеивание, разветвление, присоединение и социальный франчайзинг – предполагают тот или иной уровень нетворкинга, о нем редко думают как о самостоятельном пути роста в социальном предпринимательстве. Несмотря на это, нетворкинг, или создание социального капитала, – отличный способ расширения охвата социального проекта и привлечения ресурсов, нужных для будущего роста.

Рассматривая нетворкинг как тактику масштабирования, социальный предприниматель должен ответить на три важных вопроса:

1. С кем стоит создавать альянсы?

2. Почему нетворкинг необходим и желателен в текущих условиях?

3. Что нужно сделать для успешного создания альянса?

С кем стоит создавать альянсы?

Полезной моделью для размышлений о возможностях нетворкинга и выстраивания альянсов (а также о том, кто может стать частью сети вашего социального проекта) может стать созданная Бранденбургером и Нейлбуфом модель Value Net (см. рис. 8.1), уже упоминавшаяся в этой книге. Для анализа рыночной экосистемы, в которой существует любой проект, модель использует теорию игр. В рыночной экосистеме действует сразу несколько категорий рыночных игроков: потребители, производители сопутствующих товаров и услуг и поставщики их заменителей.

Роли потребителей и поставщиков понятны, и связи между обсуждаемым проектом и этими группами рыночных игроков сравнительно очевидны. Однако когда речь заходит о поставщиках товаров-заменителей или сопутствующих товаров, ситуация несколько усложняется. «Поставщики заменителей» – это, по сути, еще одно название конкурентов. Это проекты в рыночной экосистеме, предлагающие продукты или услуги, которые потребители могут захотеть купить вместо ваших. К сопутствующим относятся проекты в экосистеме, продукты или услуги которых необходимы для использования продуктов или услуг обсуждаемого нами проекта. К примеру, если ваше предприятие разрабатывает компьютерные программы, то поставщиками сопутствующих предложений будут компании, производящие сами компьютеры. Если обсуждаемый социальный проект борется с детским ожирением посредством обучения детей приготовлению здоровой пищи, то его поставщиками сопутствующих товаров могут быть фермеры, выращивающие органические продукты.

Адам Бранденбургер и Барри Нейлбуф предлагают считать, что эти связи находятся в постоянном движении, а игроки меняются ролями. Сегодняшний поставщик завтра может стать потребителем. Поставщики сопутствующих товаров и услуг теоретически могли бы стать производителями заменителей, и наоборот. Понимая это, мы как предприниматели можем взять на себя инициативу в выстраивании связей и попытаться использовать экосистему в наших интересах, совершая примерно те же манипуляции, что и спортсмен, пользующийся плодами трудов его коллег по команде.

Выстраивание связей не обязательно должно быть сложным и полным интриг. Эта модель вполне может применяться в области социального предпринимательства для масштабирования социального проекта через нетворкинг. Социальные проекты должны выстраивать свои рыночные экосистемы так, чтобы они были готовы к дружбе, позволяющей повысить количество потребителей, расширить объем доступных ресурсов, снизить начальные издержки при входе на рынок и превратить конкурентов в соратников (о концепции «co-opetition» мы уже говорили в главе 1). Как мы неоднократно говорили, в области социального предпринимательства борьба обычно идет за ресурсы. Если конкуренты имеют ту же миссию, что и ваш социальный проект, вполне вероятно, что они смогут признать преимущества, связанные с обменом ресурсами. Если убедить поставщиков в осмысленности миссии социального проекта, они могут выйти за границы традиционной роли поставщика и внести свой вклад в успех проекта. Работающие с Newman’s Own дистрибьюторы и производители упаковки настолько сильно верят в миссию этой компании, что раз за разом превосходят ожидания, а также делают щедрые пожертвования некоммерческим фондам.

Зачастую конкурируют организации, которые могли бы стать поставщиками сопутствующих товаров и услуг друг для друга. Изучение рыночной экосистемы проекта под таким углом открывает почти безграничные возможности для выстраивания новых альянсов, которые помогут проекту масштабировать свое влияние.

Почему нетворкинг необходим и желателен?

Наше обсуждение вопроса «кто есть кто» в нетворкинге помогает лишь частично ответить на этот вопрос. Социальные предприниматели создают сети, чтобы получить определенные преимущества. Однако это объяснение не позволяет понять все первопричины для растущей необходимости в сетях. Вей-Скиллерн указывает четыре причины создания сетей: дефицит ресурсов, растущая конкуренция за них, необходимость повышения эффективности и необходимость доказательства результативности действий.

В целом социальные предприниматели соревнуются за ограниченные ресурсы, а не за потребителей. Это утверждение содержит два важных соображения. Первое – тот факт, что ресурсы ограниченны. Но так было всегда. Идет ли речь о финансовом, физическом, человеческом или социальном капитале, предложение конечно. Эта тенденция лишь усилилась во время недавней Великой рецессии. По мере сокращения экономики некоммерческие, коммерческие и гибридные социальные проекты начинают страдать от нехватки ресурсов. Помимо этого, продолжает расти количество социальных проектов. За период с 1997 по 2007 год одних только некоммерческих проектов стало больше на 64 %. Понятно, что при сокращении предложения и росте конкуренции за ресурсы социальные предприниматели оказываются во все более стесненном состоянии.

И хотя эти обстоятельства в целом неблагоприятны, в них таится хорошая возможность для игроков. Они могут выстроить со своими конкурентами связи, направленные на общее использование ресурсов и максимальную степень выполнения миссии. Нетворкинг с поставщиками вспомогательных товаров и услуг позволяет повысить степень совместимости и совместно использовать ресурсы. Нетворкинг с поставщиками может использоваться для снижения входных издержек, а нетворкинг с потребителями позволяет упростить процесс оказания услуг и снизить требования к ресурсам. Все это вполне жизнеспособные способы, позволяющие справляться с недостаточностью ресурсов и конкуренцией, а также обеспечивать социальному проекту удобную платформу для будущего роста.

Поскольку ресурсов не хватает, неудивительно, что общество все чаще требует более эффективного их распределения и использования. Эта проблема менее актуальна для коммерческих социальных проектов, понимающих всю важность рыночной дисциплины. Чем выше их эффективность – тем выше прибыли. Однако многие некоммерческие организации в меньшей степени следуют рыночной дисциплине, что порой приводит к неэффективному поведению. Инвесторы в некоммерческие социальные проекты все чаще настаивают на большей степени ответственности в вопросах эффективного использования предоставляемых ими ресурсов. Иными словами, они хотят лучше контролировать организацию деятельности некоммерческих проектов. Такая ситуация тоже таит в себе отличную возможность. Поскольку ресурсов (особенно поддержки филантропов) становится все меньше, социальные проекты начинают искать пути для извлечения прибыли от своей деятельности. Когда предприятию нужно больше денег, оно прилагает больше усилий к тому, чтобы сделать свою работу эффективнее. Таким образом, в некоммерческий сектор добавляются элементы рыночной дисциплины. А повышение доходов делает возможным масштабирование. Нетворкинг может помочь этому процессу с помощью снижения затрат на производство товаров или оказание услуг.

Последняя причина, по которой нетворкинг необходим и желателен, связана с тем, что инвесторы требуют от проектов доказательства производимого социального влияния. Это означает, что на момент начала своей работы социальные проекты должны разработать собственную теорию социального влияния или теорию изменений. Они должны уметь показать связь между своей деятельностью и желательным влиянием.

Глава 7 была посвящена детальному обсуждению измерений социального влияния. Приведенный ниже короткий пример демонстрирует цепочку аргументов, связанных с теорией изменений. Бывший студент одного из авторов этой книги запустил социальный проект, миссия которого состояла в содействии малоимущим молодым горожанам в получении хорошего образования в колледжах. Этот проект предлагает каждому абитуриенту подготовку к вступительным экзаменам, согласует графики посещений колледжей, а также находит возможности (в том числе финансовые) для обучения в колледжах, слишком дорогих для абитуриентов. Каждый из видов работ привязан к определенному количественному показателю – общему количеству охваченных проектом молодых людей или количеству абитуриентов, учащихся на подготовительных курсах и т. д. На следующем этапе работы могут появиться новые показатели – количество студентов, получивших по итогам экзаменов оценку выше определенного уровня; доля студентов, принятых в колледж; доля учащихся программ, окончивших колледж и т. д. С годами, по мере движения выпускников программ, окончивших колледж, по карьерному пути, появляются очередные показатели: количественные изменения в стандартах жизни участников и их семей, количество выпускников, возвращающихся в свои родные сообщества и делающих что-то в их интересах. Эти показатели наглядно свидетельствуют об истинном социальном влиянии. Таким образом, руководители социального проекта выстраивают вполне логичный алгоритм движения от первых шагов к реальному влиянию, а инвесторы могут быть уверены в том, что их вклад действительно приводит к значимым последствиям.

Чтобы внедрить теорию изменений на практике, этот социальный проект должен выстроить крепкие связи со знающими профессионалами, включить их в состав своего правления или совета директоров, установить контакт с приемными комиссиями колледжей, курсами подготовки к экзаменам, а также с руководством государственных школ, в которых учатся будущие абитуриенты. Помимо того что этот социальный проект позволяет создать более крепкие и заметные связи между будущими абитуриентами (представителями малоимущей городской молодежи) и миром высшего образования, он объединяет всех заинтересованных в успехе проекта в единую команду, способную создать истинное социальное влияние, а затем и масштабировать его.

Насколько эффективны выстраиваемые социальным предприятием сети?

Очевидно, что для возникновения сети необходимо собрать вместе массу отдельных лиц и организаций. Соответственно, успех сети зависит от успешного создания связей с ними. И в связи с этим крайне важно обратить внимание на несколько факторов.

Как и во всех остальных аспектах социального предпринимательства, для создания сетей крайне важна миссия. Социальным проектам, имеющим одинаковую миссию, будет значительно проще найти общий язык и эффективно работать во имя единой цели. Конкуренты в борьбе за ресурсы, имеющие сходные миссии, быстро понимают, что конкуренция непродуктивна, поскольку лишает обе организации возможностей по реализации миссии. В этой ситуации более рациональным подходом будет выглядеть сотрудничество.

В основе миссии каждого социального проекта лежит определенная ценность – нечто важное для проекта и его основателей. К ценностям могут относиться зарабатывание прибыли, позитивный социальный результат, обе эти цели, вместе взятые (двойной результат), поддержание качественной рабочей среды для сотрудников, защита природы и т. д. Подобно успешному браку, качественное партнерство между организациями предполагает наличие единых ценностей. Понимание проектом собственных ценностей – первый шаг к пониманию ценности, имеющейся у потенциальных партнеров.

Успешные сети также имеют единое видение или единые цели. Если организации в составе сети не движутся в одном и том же направлении, поддержание связи между ними затруднено. Организации, желающие присоединиться к партнерству, должны четко выражать собственное видение и цели, а также поделиться ими с другими. Затем стремления отдельных участников могут объединиться в набор целей для всей сети, учитывающих способности и возможности каждого участника.

В каждой успешной команде имеются конкретные роли и лица, призванные их играть. Баскетбольная команда – это партнерство из пяти участников. У каждого участника есть своя роль – разыгрывающий, форвард, защитник. Когда каждый эффективно исполняет свою роль, находясь в гармонии с остальными участниками команды и их ролями, команда добивается успеха. Для этого роли должны быть четко определены, и каждый участник должен понимать, что означает его собственная роль для успеха всей команды. Когда роли неясны, отдельным участникам сложно понять свою роль в общей схеме, в результате возникает хаос и команда (или партнерство) разваливается.

Успешные сети или партнерства также требуют эффективного лидерства. Слишком часто участники сети считают, что главное – собрать ее, а дальше все пойдет само собой. Такое предположение крайне опасно и может иметь разрушительные последствия. Должен найтись человек (или группа людей), способный возглавить процесс. В роли лидера может выступать одна из организаций в составе сети, или же некий руководящий орган, включающий представителей всех участников. Лидер может быть выбран демократическим путем всеми организациями-участниками. Крайне важно, чтобы после выборов он начал двигать вперед всю сеть.

И, наконец, нужно признать, что количество и типы сетей, требуемых для социального проекта, различаются в зависимости от его стадии жизненного цикла. Формирование сети контактов чаще всего происходит на этапе развития концепции или начала практической работы. Поэтому полезно относиться к росту как к серии новых стартапов, имитирующих уже существующий проект. У руководства проектом появляется непростая задача – одновременно управлять существующим проектом и запускать новый стартап.

Заключение

Истинные социальные предприниматели масштабируют свои проекты, чтобы максимизировать охват своей миссии. Именно этого ждут от них инвесторы. С одной стороны, масштабирование приводит к целому ряду проблем, требующих решения. С другой стороны, оно позволяет обрести новые мощности для решения основных задач.

Проблемы, связанные с масштабированием, делятся на внутренние и внешние для социального предприятия. Среди внутренних можно выделить проблемы, связанные с заинтересованными лицами в компании, которые не видят необходимости в росте, неэтичной организационной культурой и/или миссией, враждебностью совета директоров по отношению к предпринимателю-основателю, отказом сообщества в поддержке инициатив, неспособностью продемонстрировать влияние, стагнацией имеющихся человеческих ресурсов, отсутствием карьерного роста и развития сотрудников. Внешние проблемы могут представлять собой сопротивление со стороны конкурентов на новых для предприятия рынках или негативное восприятие возможных целевых благоприобретателей (которым может показаться, что отказ от принятого метода ведения дел может привести к росту затрат).

Для решения этих проблем и стимулирования роста можно использовать целый ряд стратегий. Первая стратегия предполагает, что у вас имеются необходимые организационные способности и инструменты для успешного масштабирования. К ним относятся ясная миссия, подходящая структура, способность моделировать или формализовать работающие элементы, поддерживающая культура, полные и достоверные данные, достаточные ресурсы, способные лидеры и адекватный управленческий аппарат. Вторая стратегия предлагает выбор наиболее приемлемых форм структурного роста – рассеивание, разветвление, присоединение или социальный франчайзинг. Третья связана с использованием процессов, инструментов и техник маркетинга как основной стратегии стимулирования роста. И, наконец, для масштабирования социального проекта огромную роль могут сыграть такие стратегические инструменты, как нетворкинг или создание альянсов.

Мы не хотим утверждать, что небольшие некоммерческие организации, не ориентированные на рост, не представляют интереса для социального сектора. Очевидно, что у них есть своя роль в решении множества социальных проблем. Однако если мы соглашаемся с определением предпринимательства, данным в главе 2, то нам придется признать, что истинные предприниматели ставят рост целью своих проектов, а следовательно, прилагают все возможные усилия для их масштабирования.

Кейс 8.1

FareStart® и Catalyst Kitchens® (ранее – Kitchens With Mission)

Catalyst Kitchens® – некоммерческий социальный проект, запущенный в 2005 году другим социальным предприятием, FareStart®. Его цель состояла в оказании технического содействия другим организациям, желающим повторить успех FareStart® в вопросе помощи бездомным и другим малоимущим группам населения. История этого проекта позволяет нам увидеть массу деталей, присущих процессу масштабирования.

История началась с FareStart® – крупного некоммерческого проекта из Сиэтла, нацеленного на решение двух потребностей бездомного и малоимущего населения – 1) обеспечения регулярным питанием и 2) предоставления возможности изменить свою жизнь, найдя работу. FareStart® решает эти задачи, привлекая бездомных и малоимущих жителей для работы на своих коммерческих кухнях-столовых, которые, в свою очередь, снабжают питанием более значительные по размеру группы бездомных и малоимущих. В ходе этого работники кухонь приобретают навыки работы в пищевой отрасли.

FareStart® начала свою деятельность 20 лет назад. Организация оказывает четыре основных вида услуг: обучение кулинарному искусству бездомных и безработных, предоставление питания для малообеспеченных людей и приютов для бездомных, обучение бездомной молодежи профессии бариста, а также услуги в области расселения и социальной поддержки. За свою историю этот социальный проект приготовил свыше 3,25 миллиона порций еды и продолжает готовить по 3 000 порций в день. Каждый год FareStart® обучает свыше 250 человек и обеспечивает услугами в области жилья и другой социальной поддержкой еще более 400 человек. Программа кулинарного обучения помогает 88 % учащихся найти работу, а программа подготовки молодых бариста – более чем 60 % выпускников.

Программа кулинарного мастерства продолжается 16 недель, учащиеся обучаются теории и проходят практику на кухнях FareStart®, готовящих блюда для четырех проектов – FareStart® Cafe, FareStart® Catering, FareStart® Restaurant и Guest Chef Events. Эта деятельность позволяет компании извлекать прибыль, достаточную для финансирования более 60 % бюджета. Площадки FareStart® Cafe используются также для обучения и тренировки молодых бариста.

Тот факт, что FareStart® успешно обучает людей, обеспечивает их занятостью в пищевой отрасли и при этом извлекает немалую прибыль, сделал эту модель крайне интересной для других организаций по всей территории США, стремящихся к исполнению сходных миссий. В результате перед FareStart® открылась новая возможность. Компания могла распространять свою миссию, помогая другим компаниям добиться сходного уровня успеха в других отраслях. При этом в компании опасались, что прямое участие в консультировании других компаний с помощью собственного персонала может привести к размыванию бизнеса и замедлению исполнения основной миссии в Сиэтле. С учетом этих опасений FareStart® создала некоммерческое подразделение под названием Kitchens With Mission, которое впоследствии сменило название на Catalyst Kitchens®.

Catalyst Kitchens® был запущен как трехлетняя пилотная программа. Его основателем и директором является Дэвид Карлтон, ранее возглавлявший департамент FareStart® по вопросам коммуникаций и развития бизнеса. Карлтон имеет степени бакалавра (Университет Макгилла) и магистра в области коммуникаций (Северо-Западный университет), а также опыт работы в СМИ, издательской области и интернет-компаниях.

Подобно материнской организации, Catalyst Kitchens® реализует миссию, связанную с помощью тем, кого общество считает «неустраиваемыми на работу». Эти люди получают как навыки работы в пищевой отрасли, так и возможность занятости в ней. Однако, в отличие от FareStart®, Catalyst Kitchens® делает это не с помощью создания собственных кухонь и организации обучения кулинарным процессам. Проект помогает создавать аналогичные площадки в других районах страны. Такой метод работы дает FareStart® возможность масштабировать свой охват.

Реализация миссии Catalyst Kitchens® предполагает довольно сложный и многоуровневый процесс, который порой сбивает с толку сторонних наблюдателей. Хотя модель проекта и не приводит к формированию официальных филиалов, она позволяет развить долгосрочные отношения в сообществах, где применяются ее методы. Ее нельзя назвать ни присоединением, ни рассеиванием в чистом виде. Некоторые исследователи предположили, что в данном случае речь идет о необычной форме социального франчайзинга. Лидеры Catalyst Kitchens® не согласны с этим мнением, поскольку партнеры в каждом из сообществ, где работает этот проект, управляют работой своих проектов в полной мере.

Так что же конкретно делает модель Catalyst Kitchens® для масштабирования работы FareStart®? В сущности, Catalyst Kitchens® создает партнерство с местной некоммерческой организацией в каждом сообществе, желающем работать по ее правилам. Затем она связывает эти некоммерческие организации с национальной сетью (Catalyst Kitchens® Network), в рамках которой происходит обмен информацией, знаниями, лучшими практиками. Помимо этого, через национальную сеть происходит и распределение спонсорских пожертвований (которые, скорее всего, не мог бы получить ни одни участник сети, работая в одиночку). По мере роста и усиления сети повышается и степень ее ценности для участников. Именно этот рычаг использует Catalyst Kitchens® для контроля своих партнеров и обеспечения должных уровней качества и результативности. При ненадлежащей работе партнеры могут быть попросту исключены из сети. Это модель в общих чертах; в каждом соглашении о партнерстве имеются свои особенности.

Хотя никакие два партнерства Catalyst Kitchens® не похожи между собой, существует единый многоэтапный процесс, которому проект следует во всех случаях. Этот процесс состоит из пяти этапов – исследование; планирование и развитие, реализация и запуск, развитие программы и открытие кухни Сatalyst kitchen (см. рис. 8.2). На этапе исследования Catalyst Kitchens® изучает, каким образом некоммерческие партнеры управляют своим бизнесом в пищевой отрасли, организует для них экскурсию в FareStart® и начинает набрасывать идеи в отношении бизнес-модели и ожидаемых результатов работы, а также критериев эффективности. На этапе планирования и разработки проводится стратегическое планирование, после чего бизнес-план начинает приобретать боле четкую форму.

Как следует из названия, на стадии реализации и запуска новая программа начинает работать на практике. Эта стадия продолжается весь первый год деятельности. Происходит набор персонала, намечаются основные положения процесса обучения и проводятся мероприятия по обучению тренеров. Также на этом этапе определяются местные партнеры, готовые давать рекомендации и помогать учащимся с трудоустройством. Catalyst Kitchens® оказывает партнеру прямую операционную поддержку во время запуска. В течение этого этапа программы Catalyst Kitchens® для работы с конкретным партнером приобретают окончательную форму, после чего можно переходить к дальнейшему уточнению деталей.

Catalyst Kitchens® называет четвертую стадию «развитием программы». Здесь происходит дальнейшее уточнение того, что будет происходить в классах и на кухнях. Производятся корректировки в вопросах найма персонала и организационной культуры. Студенты, прошедшие теоретическое обучение, включаются в производственный процесс. На последнем этапе программа достигает нескольких важных целей. Она способна точно оценить результаты своей работы. Типичные результаты выглядят так: степень удержания персонала составляет свыше 80 %; деятельность социального предприятия позволяет покрыть около 100 % операционных расходов. Новые кухни соответствуют требованиям стандарта ServSafe, и свыше 70 % приготавливаемой еды остается свежей на момент распределения. Показатель трудоустройства после прохождения обучения составляет более 70 %. Разумеется, это идеальная картинка, которая будет варьироваться от партнера к партнеру.

Понятно, что ценность, предлагаемая Catalyst Kitchens® каждому из партнеров, связана с экономией времени и денег. Партнерам не приходится придумывать с нуля концепции, процессы и протоколы – они уже придуманы FareStart® и доказали свою эффективность на практике. Помимо этого, Catalyst Kitchens® может помочь партнерам адаптировать модель к местным условиям при одновременном соблюдении общих стандартов. Чем больше партнерств создает Catalyst Kitchens®, тем более ценной оказывается эта форма содействия.

Catalyst Kitchens® поддерживает баланс на уровне 40/60 между извлеченной прибылью (платой за услуги) и взносами филантропов. Ее структура затрат по отношению к 5-этапному процессу выглядит так:

Недавний опрос партнеров позволил оценить некоторые результаты работы Catalyst Kitchens®. Двадцать (из 29) партнеров Catalyst Kitchens®, давших свои ответы, обслуживают в совокупности почти 270 тысяч человек. Они приготовили свыше 4 миллионов порций еды, а на участие в ее тренингах записалось 1 175 человек. Учебную программу успешно завершило 720 студентов, 542 из которых (то есть около 75 %) получили работу с полной или частичной занятостью, а 60 человек (примерно 8 %) продолжили профессиональное обучение.

В конце 2008 года правление FareStart® проголосовало за продление работы Catalyst Kitchens® на следующие пять лет.

Вопросы для размышления

1. Согласны ли вы с мнением лидеров Catalyst Kitchens® о том, что этот проект не представляет собой социальный франчайзинг? Почему?

2. Что вы думаете о подходе FareStart® к масштабированию? В чем состоят его преимущества и ограничения?

3. Будет ли, по вашему мнению, модель FareStart® работать так же эффективно в какой-либо другой отрасли? Почему именно пищевая отрасль оказалась столь плодотворным полем для работы?

4. Catalyst Kitchens® полагается на систему сетевого членства, позволяющую контролировать работу партнеров. Является ли такая стратегия достаточно устойчивой? Поясните свой ответ.

5. Catalyst Kitchens® провела среди 29 партнеров опрос с целью оценки влияния и получила 20 ответов. Таким образом, примерно треть партнеров отказалась от участия в опросе. Как вы бы справились с этой ситуацией, окажись вы на месте Дэвида Карлтона?

6. Каким образом подход Catalyst Kitchens® позволяет наращивать мощности?

Голоса с полей

Стивен Ринн, директор проекта Mission of the Immaculate Virgin

Рассказ о своем социальном некоммерческом проекте Mission of the Immaculate Virgin (MIV), организованном на Статен-Айленд в Нью-Йорке, Стив Ринн обычно начинает с его истории. Проект был основан в 1871 году преподобным Джоном Драмгулом в Нижнем Вест-Сайде (на острове Манхэттен). Поначалу это было простое убежище для бездомных сирот, попавших в США после «картофельного голода» в Ирландии. Обычно этих детей отправляли на Средний Запад, где те работали на фермах. Отец Джон решил оставлять их в Нью-Йорке и дать им хоть какое-то подобие дома. Однако для многих детей жизнь в городе была слишком сложной, поэтому отец Джон со временем переместил свой приют на ферму площадью 550 акров, расположенную на Статен-Айленде. Приют получил название «Маунт-Лоретто».

Со временем миссия MIV претерпела определенные изменения. В этот приют начали все чаще поступать дети из Нью-Йорка, которые (в силу определенных психических расстройств) не могли жить в обычных приютах. Постепенно MIV начала все сильнее ориентироваться на окружающее приют сообщество и оказывать различные услуги жителям Статен-Айленда. Затем приют начал специализироваться на развитии программы профессиональной подготовки для аутистов – как детей, так и молодежи.

В рамках этой работы MIV создала многофункциональную мастерскую под названием Possibili-Tees, специализирующуюся на производстве футболок. Цель Possibili-Tees была двоякой – с одной стороны, люди с психическими проблемами могли получать медицинскую помощь, а с другой – профессиональную подготовку, повышавшую степень их привлекательности для возможных работодателей.

По словам Ринна, аутизм – крайне сложное состояние, проявляющееся по-разному. Одно из таких проявлений – обсессивно-компульсивное расстройство (ОКР). Другое – расстройство контроля над побуждениями. Существует и множество других проявлений. Каждое расстройство влияет на человека по-разному. Однако в то же самое время расстройства приводят к возникновению у человека определенных особенностей, которые могут оказаться полезными для работы. К примеру, некоторые люди с ОКР отлично справляются с некоторыми аспектами трафаретной печати, требующими терпения и внимания к деталям. Ринн приводит и еще один пример. Люди, которым сложно контролировать свои импульсы, могут внезапно прервать работу и заняться чем-то другим (например, пересказом диалога из фильма). Они делают это, чтобы успокоиться, когда уровень напряжения становится слишком высоким. Подобное расстройство не позволяет людям участвовать в командных работах. Однако при этом им отлично удаются индивидуальные виды работ, например упаковка футболок. Соответственно, задача проекта состоит в том, чтобы диагностировать их расстройство, а затем поручить им задания, соответствующие возможностям. И это стало для MIV новым предложением социальной ценности.

Ринну важно руководить проектом как социальным предприятием, способным стабильно обеспечивать выручку. Он говорит о двух факторах. Прежде всего, филантропы выделяют на проекты такого рода совсем немного денег. Соответственно, стратегия извлечения прибыли крайне важна, поскольку выручка – это единственный способ продолжить изучение клинических методов лечения аутизма. Кроме того, этот подход позволяет убедительно доказать потенциальным работодателям, что аутисты способны быть хорошими работниками. Работа Possibili-Tees наглядно продемонстрировала, насколько успешным может оказаться предприятие, состоящее исключительно из работников-аутистов.

Такой подход к извлечению прибыли содержит в себе и механизм роста. Когда проект Possibili-Tees прошел через точку безубыточности и начал приносить прибыль, у него появились финансовые ресурсы для расширения охвата и вовлечения в работу еще большего количества аутистов. Успех Possibili-Tees заставил MIV рассмотреть и другие возможности для роста. Предполагается, в частности, создание еще одного социального проекта, на этот раз – в отрасли, связанной с приготовлением еды. В частности, MIV подумывает об открытии кейтеринговой компании. Еще одно преимущество бизнеса такого типа – он позволит задействовать имеющиеся у приюта излишки кухонных мощностей. А сам по себе бизнес в области кейтеринга вполне соответствует и существующей миссии и модели работы MIV.

Успех MIV, связанный с Possibili-Tees, создал еще одну возможность для масштабирования. Другие некоммерческие организации с аналогичными миссиями регулярно обращаются к MIV за консультациями относительно воспроизведения модели Possibili-Tees. Стив Ринн говорит, что извлек из этой ситуации два важных урока. Во-первых, он искренне поражен тем, насколько успешно ему удается устраивать на работу людей с особенностями, особенно в условиях Великой рецессии. И это заставляет его как социального предпринимателя стремиться к максимально широкому распространению миссии MIV. Во-вторых, он неоднократно замечал, насколько благотворное влияние оказывает постоянная работа на жизнь людей. К примеру, аутисты, которые до этого практически ни с кем не общались, начинали значительно чаще и плодотворнее общаться с другими, поскольку этого требовала их работа. Иными словами, работа превращается в настоящую терапию.

Помня об этом, Ринн активно делится моделью Possibili-Tees с другими организациями. Это отличный пример масштабирования путем рассеивания.

Ринн с готовностью признает, что поначалу MIV не была готова расти подобным образом. Проекту недоставало необходимого управленческого опыта. Для решения этой проблемы он пригласил к сотрудничеству National Executive Service Corps (XESC), некоммерческую организацию, использующую услуги волонтеров из частного сектора для помощи в создании стратегий извлечения прибыли. XESC помогала MIV разработать ряд контрольных индикаторов для работы и составить бизнес-план, служащий руководством для дальнейшего роста. Все это позволило MIV еще активнее развивать инициативы, направленные на рост.

Контрольные вопросы

1. Как вы считаете, может ли рост социального проекта привести к тому, что он станет «слишком большим»? Если нет, то почему? Если да, при каких обстоятельствах?

2. В чем состоит отличие роста от развития? Каким образом они могут и должны быть связаны между собой?

3. Некоммерческий социальный проект, миссия которого – помочь аутистам как можно лучше ассимилироваться в обществе, хочет расширить свою деятельность и открыть приют для взрослых аутистов в соседнем сообществе. Некоторые его жители, недовольные планами проекта, организовали целую демонстрацию протеста с плакатами вроде «Только не в моем саду!». Как это может повлиять на развитие с точки зрения масштабирования и каким образом можно решить возникшую проблему?

4. Имеет ли социальный предприниматель моральные обязательства в отношении роста своего проекта? Почему?