Социальное предпринимательство. Миссия – сделать мир лучше Лайонс Томас

Коммерческая структура для социальных проектов в целом схожа со структурой обычных коммерческих проектов. Основное различие состоит в том, что первые реализуют социальную миссию. Они стремятся одновременно нести благо обществу и хорошо работать. Вследствие этого они должны придерживаться высоких этических стандартов. Их способность продавать продукты или услуги, зарабатывать прибыль и реализовывать свою социальную миссию во многом зависит от их репутации.

Предприниматели, предпочитающие форму коммерческого предприятия, могут выбрать из нескольких вариантов. Самая простая из них – единоличное владение. Создать компанию такого вида недорого и просто (с точки зрения требований правительственных органов). У этой структуры имеется единственный владелец, выплачивающий налоги организации как личный подоходный налог. Основной недостаток этой структуры состоит в том, что ее владелец несет полную ответственность по ее долгам в случае неудачи проекта. Еще одна коммерческая структура – партнерство. Его отличие от единоличного владения в том, что такая структура имеет двух и более владельцев, которые делят между собой бремя налоговых платежей и долгов проекта.

Третья коммерческая структура – общество с ограниченной ответственностью (limited liability corporation, LLC). Эта форма бизнеса может иметь одного или нескольких владельцев. Несмотря на то что формально это компания, LLC не может продавать акции. Однако, как и в случае компании, владелец считается субъектом, отдельным от компании, и ответственность за результаты несет сама LLC, а не ее владельцы. Четвертая основная структура – корпорация типа C или типа S. Оба они предполагают продажу акций и назначение совета директоров. В обоих случаях бизнес считается отдельным юридическим лицом, несущим собственную ответственность по долгам и налоговым платежам. Открытие обоих типов корпораций – достаточно дорогой и юридически сложный процесс. Основное отличие между ними в том, что владельцы C-корпорации могут подвергаться двойному налогообложению, то есть налогообложению и доходов компании, и личных доходов, а владельцы корпорации типа S – лишь налогом с доходов корпорации. Решение о том, какую структуру выбрать, зависит от целей и приоритетов социального предпринимателя, определяемых его миссией.

Имеется и еще один активно развивающийся тип корпорации, пока не получивший широкого юридического признания. Публике он известен под названием Benefit corporation («B-корпорация»). Если корпорации типа C и S по закону обязаны зарабатывать прибыль, то B-корпорации обязаны стремиться не только к зарабатыванию прибыли, но и к реализации явно выраженной социальной цели. Деятельность компании, связанная с общим благом, отслеживается независимыми наблюдателями.

Корпорации типа B проходят процесс сертификации и должны соответствовать определенным стандартам с точки зрения влияния на сообщество и среду, а также ответственности перед сотрудниками и потребителями (bcorporation.net 2010). Открытие корпораций типа B уже возможно в штатах Мэриленд и Вермонт, и на момент написания этой книги законопроекты на соответствующую тему рассматриваются в штатах Колорадо, Нью-Джерси, Нью-Йорк, Орегон и Пенсильвания (van den Heuvel, 2010).

В отличие от чисто некоммерческих социальных проектов коммерческие имеют значительно меньше финансовых источников. К ним относятся так называемые FFF (сами основатели, члены их семей и друзья), кредиты коммерческих банков для финансирования дефицита оборотного капитала, капитал для промежуточного финансирования, капитал, предоставляемый бизнес-ангелами, и венчурный капитал. Как мы отмечали в предыдущем разделе этой главы, существуют филантропы, готовые инвестировать и в коммерческие социальные проекты. Более детально мы поговорим об этом в главе 6.

Коммерческие социальные проекты не подвергаются столь же детальной оценке, что и некоммерческие (хотя в их случае все равно имеет место определенное регулирование деятельности). В случае частного владения (то есть отсутствия оборота акций на открытом рынке) они не обязаны предавать огласке свою финансовую отчетность. Кроме того, им легче защитить свою интеллектуальную собственность. По сути, они больше контролируют то, что и как делают. Это может быть привлекательным для многих социальных предпринимателей. Единственный случай потери контроля у коммерческих проектов возникает, когда бизнес-ангелы или венчурные капиталисты настаивают на решающем голосе в проекте в обмен на свою инвестицию. Это типичный пример компромисса между контролем и ростом, о котором мы говорили в предыдущем разделе.

Итак, социальные предприниматели, выбирающие коммерческую структуру в чистом виде, получают больше контроля над своими проектами и возможность зарабатывать прибыль, которую они как владельцы могут оставлять себе. При этом они решают социальную проблему (или даже ряд проблем). Однако (за некоторыми исключениями) они не могут получить доступ к благотворительным средствам. Кроме того, им приходится решать довольно сложную дилемму. С одной стороны, их бизнес должен работать так, чтобы приносить прибыль, а с другой – выполнять социальную миссию. На практике это куда более сложно, чем может показаться на первый взгляд, и порой даже заставляет коммерческих социальных предпринимателей рассматривать иные варианты организационной структуры.

Отличный пример структуры такого рода – один из самых известных коммерческих социальных проектов в мире, Newman’s Own. Это коммерческая компания, занимающаяся производством и дистрибуцией продуктов питания. Она имеет структуру S-корпорации. При этом она отдает всю прибыль после налогообложения на благотворительные цели. В пищевой отрасли крайне высока конкуренция. Компания Newman’s Own приложила невероятные усилия к тому, чтобы создать партнерства с производителями продуктов питания, упаковщиками и дистрибьюторами, улучшить свою продуктовую линейку и ее качества, а также успешно продвигать продукцию. Помимо этого, она приложила массу усилий к тому, чтобы оценить, какие благотворительные организации заслуживают ее денег, и определить механизм передачи средств. В какой-то момент стало невозможно заниматься двумя столь разными видами деятельности в рамках одной структуры. Именно тогда компания решила отдать свою благотворительную деятельность в разработку некоммерческому фонду. Таким образом, Newman’s Own стала гибридной организацией – коммерческой с некоммерческим подразделением.

Все чаще социальные предприниматели, напрягающиеся из-за ограничений некоммерческой структуры и проблем с управлением коммерческой, предпочитают создавать гибридные структурные модели. Давайте поговорим о них.

Гибриды

Как следует из названия, гибридные структуры для социального проекта предполагают различные комбинации структурных элементов некоммерческих, коммерческих и/или правительственных организаций. Эти структуры содержат в себе несколько инновационных механизмов реализации социальной миссии. Новые гибридные структуры регулярно появляются и тестируются и ограничены лишь воображением и нормами законодательства (точнее, их трактовками). Гибридных форм слишком много, чтобы рассказать обо всех. Мы изучим наиболее распространенные и рассмотрим практические примеры для каждой из них.

Коммерческие организации с некоммерческими подразделениями

Иногда социальные предприниматели считают, что для реализации своей миссии им недостаточно одной лишь коммерческой структуры. В некоторых случаях стремление коммерческой компании, ориентированной на прибыль, заниматься и развитием социальной миссии может оказаться разрушительным, как это чуть было не случилось с Newman’s Own. В других случаях коммерческие социальные предприниматели решают, что для расширения охвата или реализации миссии им нужно больше средств, чем обеспечивает их собственная прибыль. Тогда они создают некоммерческие подразделения, способные (в отличие от коммерческой организации) принимать пожертвования и гранты. Примером может служить Pura vida Coffee – коммерческая компания, продающая через розницу и сайт кофе по адекватным ценам. Она имеет некоммерческое подразделение Pura vida Partners, работающее в соответствии с принципами раздела 501 (c) (3), которое управляет массой благотворительных проектов в Коста-Рике, Эфиопии, Гватемале и Никарагуа. Некоммерческое подразделение получает для работы часть доходов от торговли кофе, однако также пользуется пожертвованиями и грантами и имеет льготный налоговый статус. Коммерческая организация может переводить пожертвования некоммерческим структурам с облегченным налоговым режимом. Такой гибридный проект способствует максимально эффективной реализации миссии. Деятельность Pura vida Coffee направляется четко выраженными ценностями. Она приносит пользу поставщикам (фермерам, выращивающим кофейные бобы) и окружающей среде (за счет экологичных методов работы), а Pura vida Partners фокусируется на улучшении качества жизни сообществ в странах, где ее коммерческая родительская компания покупает кофейные зерна.

Стоит отметить, что иногда готовые гибридные решения неприменимы, поскольку этому препятствует закон. Немецкий социальный предприниматель Андреас Хайнеке – основатель коммерческого социального проекта Dialogue in the Dark. Это семинары на тему сотрудничества, эмоционального интеллекта и этнического многообразия, проводимые слепыми тренерами для зрячих корпоративных сотрудников в полной темноте. Проект, стартовавший в 1988 году, преследовал двойную цель: 1) предлагать корпоративным кадровым службам семинары для сотрудников и 2) дать тренерам возможность развить навыки общения, лидерства и менеджмента. Также компания предлагает широкой аудитории специальный формат выставок, который ведут слепые экскурсоводы. На данный момент семинары и выставки проводятся более чем в 30 странах, расположенных на четырех континентах. В целом эта деятельность позволила найти работу более чем 6000 незрячих людей.

Хайнеке сетует на то, что у его модели в рамках национального законодательства не может быть гибридного варианта. Как бы он ни хотел, он не может снизить давление налоговых и регулирующих органов или получить доступ к средствам филантропов. Однако, как было отмечено ранее, у социальных предпринимателей, работающих в США, есть несколько вариантов. В Великобритании появился еще один формат под названием community interest company – коммерческая структура, позволяющая направлять большую часть прибыли на реализацию социальной миссии и снижать степень зависимости от правил, устанавливаемых государственными органами. Хайнеке хотел бы видеть, как подобные гибридные структуры распространяются по всему миру. Пока же Dialogue in the Dark полагается на партнерства с крупными коммерческими структурами, позволяющие максимизировать охват миссии.

Некоммерческие организации с коммерческими подразделениями

Иногда предприниматели, управляющие некоммерческими организациями, сильно страдают от ограничений оргструктуры. Социальный проект не может выжить за счет одних лишь благотворительных поступлений, а сами предприниматели обеспокоены юридической неопределенностью, связанной с вопросом извлечения доходов некоммерческими организациями, имеющими налоговые льготы, и заявлениями о нечестной конкуренции со стороны коммерческих проектов. Управление и некоммерческой структурой, и связанным с ней коммерческим проектом может принести двойную пользу. Коммерческая часть может не только служить дополнительным источником дохода, не подпадающим под действие доктрины private inurement, но и участвовать в различных видах деятельности, связанных с глобальными ценностями компании и развивающих ее миссию. Стоит также отметить, что процедура предоставления заемного капитала коммерческим структурам значительно проще.

Примером такой гибридной структуры может служить пекарня Greyston Bakery, расположенная в городе Йонкерс, штат Нью-Йорк. Если говорить просто, то в структуре Greyston имеется некоммерческая материнская организация – Greyston Foundation – и коммерческое подразделение (Greyston Bakery), однако фактически это гибрид, поскольку две структуры идеально работают в связке. Чтобы понять ее суть, давайте посмотрим на историю развития компании.

Сама пекарня была основана в 1982 году буддистским монахом Бернардом Глассманом, бывшим инженером космической отрасли. Поначалу Глассман и члены его медитационной группы открыли пекарню, чтобы заработать себе на жизнь. Впоследствии, однако, пекарня превратилась в проект по предоставлению рабочих мест тем, кто считается «нежелательным кандидатом» (бывшим наркоманам и алкоголикам, заключенным). Глассману стало понятно, что одной лишь возможности дать им работу недостаточно. Эти люди нуждались в доступном жилье, социальных услугах и медицинской помощи. Именно здесь и появилась возможность использовать положения раздела 501 (c) (3) и открыть некоммерческий фонд. Этот фонд, получивший название Greyston Foundation, мог управлять распределением благотворительных взносов, принимать пожертвования и гранты, а также координировать взаимодействие с другими некоммерческими организациями.

Вместо того чтобы сделать коммерческую организацию материнской компанией, а некоммерческий фонд – ее подразделением (как сделала Pura vida Coffee), Глассман предпочел обратное, что вполне соответствовало его видению личного развития и экономического оживления сообщества. Пекарня – жизнеспособный и прибыльный проект. Он не только учит понимать суть реальной работы людей, у которых часто нет другого шанса вписаться в нормальную жизнь, но и служит источником дохода для фонда и его миссии (которая состоит в развитии инфраструктуры, необходимой для поддержки личностного роста как сотрудников самой пекарни, так и других представителей сообщества). Это наглядно отражено в ее миссии:

Greyston Bakery – это сила личной трансформации и экономического оживления сообщества. Мы управляем прибыльным бизнесом, готовим высококачественную вкусную пищу и стремимся удовлетворить наших потребителей.

Greyston Bakery – это дружелюбная компания, предлагающая занятость и возможности для карьерного развития. Наши прибыли вносят вклад в развитие всего сообщества благодаря работе фонда Greyston Foundation.

Юридически Greyston Bakery представляет собой B-корпорацию. Она поставляет выпечку многим модным ресторанам в Нью-Йорке. С 1988 года компания производит печенье, которое добавляется в знаменитое мороженое Ben & Jerry. Помимо этого, она производит свою собственную линейку печенья Do-Goodies. Оборот компании составляет 5 миллионов долларов в год. Пекарня расположена в красивом здании, спроектированном архитектором Майей Лин, и обеспечивает занятость, достойную зарплату, другие блага и возможность обучения для 65 местных жителей вне зависимости от их прошлого. Это прекрасный пример бизнеса, основанного на ценностях.

Бринкерхоф предлагает ряд практических соображений для анализа жизнеспособности некоммерческих организаций с коммерческими подразделениями. Последнее должно платить налоги с прибыли перед передачей оставшихся денег некоммерческой материнской компании. Пожертвования, передаваемые коммерческими подразделениями некоммерческой материнской компании, не включаются в состав ее налогооблагаемого дохода. Если некоммерческая компания владеет более чем 50 % акций своего коммерческого подразделения, ему не нужно будет следовать всем многочисленным ограничениям, налагаемым на материнскую компанию. Последнее практическое соображение состоит в том, что большинство некоммерческих материнских компаний, создающих коммерческое подразделение, владеет 100 % его акций. Поэтому материнской компании удается контролировать совет директоров дочернего подразделения. Однако это не значит, что у обеих организаций должен быть один и тот же совет директоров. Совет каждой из них может состоять из разных людей или пересекаться частично.

Некоммерческие структуры с некоммерческими подразделениями

Бывает, что некоммерческие социальные проекты считают правильным создавать свои собственные некоммерческие подразделения. Такая форма гибридного социального проекта может приниматься на вооружение по нескольким причинам: чтобы заниматься бизнесом, не связанным с миссией материнской компании (не позволяющим извлекать доход), чтобы повысить шансы на получение определенного типа грантов; чтобы предотвратить потери грантов (например, когда финансирующая организация уменьшает размер своих перечислений, если получатель находит другие источники), чтобы максимировать прибыль от владения собственностью при передаче ее в пользование родственной компании, отделенной от материнской, или же для экономии средств благодаря созданию некоммерческого фонда.

Иллюстрацией этого подхода может служить создание гибридного предприятия нью-йоркским социальным проектом Reserve: Next Steps for Older Adults. Миссия Reserve состоит в обеспечении пенсионеров (называемых в организации «резервистами») работой в некоммерческих организациях, которые платят небольшое пособие и позволяют использовать навыки, которые пенсионер получил за свою карьеру, в интересах этих организаций. Некоммерческие агентства, в которые направляли кандидатов, были счастливы платить за услуги опытного пенсионера. Однако им совершенно не нравилось возиться с оформлением оплаты работавших на них резервистов.

При этом они совершенно не возражали платить чуть больше, если бы Reserve занялась организацией всех операций по оплате труда резервистов. С одной стороны, управление вопросами заработной платы не связано напрямую с миссией Reserve, но с другой – позволяет создать дополнительный доход для организации, и поэтому Reserve создала некоммерческое подразделение, основная функция которого как раз и состоит в управлении зарплатами резервистов.

Партнерства между несколькими некоммерческими организациями

Партнерства между некоммерческими организациями, часто называемые словом «консорциум», отличаются от описанных в предыдущем подразделе. Консорциум предполагает, что участники, приходящие из двух или нескольких некоммерческих структур, образуют взаимовыгодную связь, позволяющую каждому достигать большего, чем он мог бы добиться в одиночку. Создавая эффективный пул ресурсов, они могут максимизировать как степень выполнения миссии, так и преимущества для сообщества.

Некоммерческие консорциумы обычно имеют одну из двух юридических форм – кооперативные проекты (кооперативы) или стратегические слияния (консолидации). Кооперативные проекты в некоммерческой области могут иметь сколько угодно партнеров. Они могут иметь одинаковые или различные финансовые доли в кооперативе. Однако вне зависимости от доли каждого партнера все они имеют одинаковую степень контроля над советом директоров кооператива. Это делает кооперативные проекты особенно привлекательными для небольших некоммерческих организаций, поскольку они получают возможность играть на одном поле с более крупными игроками.

Интересный и необычный кооперативный проект был создан девятью некоммерческими структурами, финансирующими деятельность United Way в Чикаго. Это довольно крупные структуры с общим бюджетом, превышающим 300 миллионов долларов. Их кооперативная структура позволяет объединять деятельность бэк-офисов, что экономит около 20 миллионов долларов в год. Кроме того, определенная экономия возникает в результате централизованных закупок. Полученные сбережения можно направить на финансирование важных программ, которым не хватает ресурсов для развития. Chicago Community Trust выделил на поддержку развития кооператива грант в размере 400 000 долларов, а его участники ежегодно платят в общий фонд 0,13 % от своей выручки.

Еще один интересный пример кооперативного проекта можно найти в области журналистики. Поскольку коммерческие модели прошлого уже не работают, эта отрасль недавно переживала не лучшие времена. Ориентация на прибыль, а не качество новостей привела к закрытию многих газет, массовым увольнениям и повсеместному снижению качества готового продукта. Одно из решений в условиях кризиса заключалось в использовании некоммерческих, или низкоприбыльных (L3C) моделей работы. Иллюстрацией этому может служить кооперативный проект новостного отдела под названием Indymedia. Проект представляет собой глобальную сеть новостных офисов, известных под названием Independent Media Centers (IMC). Не все они оказываются устойчивыми с финансовой точки зрения, однако многие регулярно и успешно поставляют контент для местной прессы.

Слияния и консолидации среди некоммерческих организаций происходят не совсем так, как у коммерческих. Чаще всего слияние предполагает поглощение одной некоммерческой организации другой. Поглощающая организация (формально «ликвидирующая» другие) принимает на себя их обязательства и получает их активы. Консолидация же предполагает объединение усилий двух и более некоммерческих структур, в результате чего возникает совершенно новый некоммерческий проект. И слияния, и консолидация представляют собой вполне жизнеспособные структурные варианты построения некоммерческих организаций (повышающие их эффективность), однако ни один из них не является оптимальным, поскольку одна (или несколько) организаций утрачивают свою идентичность. А для большинства некоммерческих организаций идентичность напрямую связана с миссией. Некоммерческие организации опасаются, что реорганизация приведет к ее утрате или недопустимым корректировкам.

Лучший способ противостоять сопротивлению слиянию или консолидации – продемонстрировать потенциальным участникам преимущества происходящего. Например, возможность интеграции услуг, расширения рынков и пула доступных ресурсов, выживания или более полного выполнения миссии. Пожалуй, самым сильным будет объяснение, что в одиночку участники могут и не выжить, однако объединение в рамках новой организации значительно повышает их шансы на продолжение работы.

Как показывают два приведенных ниже примера, продолжительная экономическая рецессия, начавшаяся в конце 2000-х, ускорила тенденцию к слиянию некоммерческих структур. В 2009 году два крупных некоммерческих проекта в области жилья решили произвести слияние своей деятельности. Проект UMOM New Day Centers (UMOM) добавил в свою работу действия, которыми ранее занимался проект Helping Hands Housing Services (Helping Hands). UMOM управляет приютом для бездомных и малоимущих семей, а Helping Hands обеспечивает доступное жилье для малообеспеченных семей. Слияние позволило двум проектам не только установить контакт с большим количеством малоимущих семей, нуждавшихся в жилье, но и оказывать им постоянную поддержку в процессе постепенного перемещения из приютов на постоянное место жительства (UMOM 2009). Один из ключей к успешному слиянию UMOM и Helping Hands – сопоставимость их миссий (UMOM 2009):

• UMOM «обеспечивает бездомным и малоимущим семьям пищу, укрытие и инструменты для прокладки мостов к самообеспеченности».

• Helping Hands «позволяет разорвать цикл бедности для семей с низкими доходами, обеспечивая их постоянным доступным жильем и широким комплексом поддерживающих услуг».

И это очень важно. В случае сопоставимости миссий некоммерческие организации будут в меньшей степени противиться слиянию и довольно быстро обнаружат, что слияние культур двух организаций происходит быстрее ожиданий благодаря единству целей.

Второй пример описывает предполагаемое слияние, в ходе которого Mental Health Care получит активы и долги организации Achieve Tampa Say. Оба этих некоммерческих проекта работают в отрасли здравоохранения. Предлагаемое слияние позволит решить целый ряд финансовых проблем, особенно для Achieve Tampa Bay. Achieve существует с 1953 года. Это крупная организация, резкий рост которой произошел в 1990-х. Однако в период между 2004 и 2010 годами она начала нести серьезные потери, около 1,5 миллиона долларов в год. Это привело к проблемам с денежным потоком. В результате Achieve не смогла удовлетворить запрос Совета по делам детей округа Хиллсборо и выплатить по контрактам ряду некоммерческих субподрядчиков (в том числе Mental Health Care) 6,9 миллиона долларов.

В рамках предлагаемого слияния Mental Health Care планировала расплатиться с некоммерческими субподрядчиками, списать сумму долга Achieve перед ней, а также выплатить свыше 500 000 долларов долга Совету по делам детей. Слияние позволяло Achieve продать или заложить имевшуюся у организации недвижимость, или же полностью прекратить деятельность и распродать активы. Любой из вариантов действий позволял организации продолжать выполнение своей миссии и предоставление услуг клиентам.

И хотя слияния сталкиваются с противодействием со стороны тех, кто боится увольнения или отказа от заявленной миссии, они все чаще становятся оптимальным выходом для организаций, попавших в сложное положение. Тем не менее некоммерческие организации, планирующие слияние, должны тщательно взвесить все плюсы и минусы. Причем речь идет не только о деньгах. В случае слияния несопоставимых организаций решить финансовые вопросы оказывается куда проще, чем межличностные проблемы. Последний из описанных выше случаев привел к возникновению целого ряда проблем такого рода. Тем не менее этому вопросу все еще уделяется крайне мало внимания.

Jumpstart

Jumpstart – некоммерческий социальный проект, миссия которого состоит в обеспечении 4-летних детей из бедных семей образовательными услугами, помогающими им научиться читать и выстраивать отношения со сверстниками перед тем, как они пойдут в детские сады. Этот проект был основан двумя студентами Йельского университета в 1993 году. Идея в основе Jumpstart состояла в том, чтобы свести воедино этих детей и учащихся колледжей, готовых безвоздмездно проводить с детьми некоторое время каждую неделю. В первой акции Jumpstart участвовали студенты Йельского университета и пятнадцать детей из города Нью-Хейвен.

Социальная проблема, которую пытались решить учредители Jumpstart, заключается в том, что дети из бедных семей подготовлены к учебе куда хуже детей из семей среднего и высшего классов. Исследования показали, что 35 % американских детей начинают учебу по базовой школьной программе, не будучи готовыми к ней. Чаще всего это именно дети из бедных семей, отстающие к первому классу от своих сверстников из более богатых семей (в среднем размер отставания в навыках чтения и других параметрах, определяющих успехи в учебе, составляет около двух лет). Эти проблемы влияют и на более взрослых людей – 29 % работающего населения США считаются функционально неграмотными. Однако исследования также показывают, что внимание к обучению в раннем возрасте помогает решить эту проблему.

Модель Jumpstart предполагает участие студентов-членов Americorp из партнеров-колледжей и университетов по всей стране. Эти студенты проводят с детьми по 8–10 часов в неделю в течение всего учебного года. В ходе каждой недели проводится по две двухчасовые учебные сессии в местном дошкольном учреждении. Студенты работают в командах – они читают вместе с каждым дошкольником, обучают группы по 12 детей, организуют время для индивидуального обучения, а также для групповых творческих занятий в обстановке обычного учебного класса (Fast Company.com, 2005). Сами студенты-добровольцы различаются как по этнической принадлежности, так и по специализации в колледже. Самая большая группа – это белые (48 %), за ними следуют афроамериканцы (26 %), латиноамериканцы (15 %) и азиаты (11 %). И хотя изначальная идея Jumpstart состояла в привлечении студентов, изучавших педагогику, эта группа составляет в настоящее время лишь десятую часть от общего числа волонтеров. Четверть участников группы изучает психологию, сферу социальных проблем, социологию и медицину. Еще 11 % имеют высшее образование, а еще 10 % – степень МВА. Jumpstart определил основные цели своей работы – успехи в школе, а также вовлечение в решение проблемы будущих учителей и членов семьи. Что касается школьных успехов, то у детей в результате такого обучения улучшается грамотность, устная речь, а также эмоциональные и социальные навыки. Опыт студентов-добровольцев позволяет им в будущем занять рабочие места, связанные с преподаванием и руководством образовательными учреждениями. Jumpstart вовлекает в работу членов семей дошкольников, давая им упражнения, которые те могут делать дома с ребенком. Они призваны усилить эффект от работы в классе. Jumpstart также сообщает семьям об успехах их детей в ходе программы и по ее итогам.

В 2004 году Jumpstart расширил свой охват с помощью привлечения новой группы добровольцев – людей старшего возраста. Это позволило социальному проекту не ограничиваться 62 партнерами-колледжами и покрыть своей сетью 21 город в 16 штатах. Такие действия в полной степени соответствуют стремлению к агрессивному росту Jumpstart, о котором с 2000 года неустанно говорит один из основателей социального проекта (а затем и его директор) Аарон Либерман.

Либерман предпринял ряд инициатив по расширению миссии Jumpstart. Он изучил возможность работы каждого добровольца не с одним, а с двумя детьми, что способствовало бы увеличению охвата аудитории. Эта идея не была принята на вооружение, однако позволила привлечь к работе граждан-волонтеров старшего возраста. Помимо этого, Либерман организовал партнерство с фондом High/Scope Educational Research Foundation из города Ипсиланти, в результате которого был разработан набор показателей для измерения степени влияния. Это привело к развитию комплексной системы измерения степени влияния, получившей значительное признание. Система позволила Jumpstart привлечь дополнительное финансирование. Либерман также понял, что Jumpstart сам ограничивает возможности привлекать волонтеров из числа студентов колледжей, требуя от них участия в программе в течение двух лет. Согласно предложенной им новой схеме, волонтеры могли работать на проекте в течение одного года или даже двух семестров. И, наконец, в 2000 году Либерман и Jumpstart запустили коммерческий проект под названием Schoolsuccess.net, позволяющий учителям и родителям получать доступ к инструментам раннего образования детей через Интернет. Цель Schoolsuccess.net состояла в распространении общей миссии проекта и зарабатывании денег, столь необходимых для развития Jumpstart. Чуть позже в том же году Schoolsuccess.net вступил в партнерство с Harcourt.com с целью расширения своего маркетингового охвата и адаптации имевшихся программных продуктов под нужды одаренных детей и детей со специальными потребностями. На сегодняшний день Schoolsuccess.net работает под эгидой компании Pearson, а председатель правления Pearson Canada и президент Pearson Foundation входят в состав совета директоров Jumpstart.

С момента своего основания Jumpstart оказал услуги по развитию навыков чтения, общения, а также эмоциональных и социальных навыков более 70 000 детей, потратив на это миллионы часов помощи волонтеров. Начиная с 2000 года, когда Аарон Либерман начал воплощать в жизнь свою стратегию масштабирования, сеть Jumpstart росла почти на 30 % в год, что делает ее одной из ведущих некоммерческих организаций в области образования.

Вопросы для размышления

1. Какой тип организационной структуры представляет собой Jumpstart?

2. Каким образом организационная структура Jumpstart отражает ее финансовые потребности?

3. В чем (на примере Jumpstart) состоит связь между организационной структурой и ростом или расширением миссии?

4. Можно ли сказать, что партнерство в случае Jumpstart отражает хорошую степень соответствия между партнерами? Почему да или почему нет?

5. Обладает ли, с вашей точки зрения, Jumpstart наилучшим организационным дизайном для реализации своей миссии? Поясните свой ответ.