Сила эмпатии. Ключ к конструктивному общению и успешным переговорам Эбенштейн Донни

ГЛАВА 4

Рассказываем другую версию

Однажды под моим началом оказался талантливый сотрудник по имени Эван. Эван хорошо исполнял свои обязанности, и в целом мне нравилось с ним работать. Однако каждый раз, когда в нашем взаимодействии возникала какая-нибудь нестыковка или нужно было обсудить сложный вопрос, Эван уходил в себя. Я делился своими соображениями, он вежливо меня выслушивал. Когда я спрашивал его мнения, он отделывался ничего не значащими фразами: «Мне кажется, вы правильно подметили», «Это вполне разумно» или «Я подумаю над вашими словами». Чем больше я пытался его разговорить, тем больше Эван закрывался и избегал меня.

С моей точки зрения, Эван создавал проблему. Я постоянно пытался вовлечь его в обсуждение, как это сделал бы любой сознательный коллега. Он же делал все, чтобы замять тему. Хотя такой взгляд на ситуацию не помогал мне наладить общение с Эваном, он, по крайней мере, позволял мне по-прежнему придерживаться хорошего мнения о себе. Проблема в Эване, говорил я себе. Я не виноват.

Через некоторое время я спросил совета у одной коллеги. Когда я описал ей суть дела, она сказала: «Может, Эвану неудобно. Ты ставишь его в неловкое положение. Возможно, он просто более мягкий и вежливый человек, чем ты. Кроме того, не исключено, что ты подавляешь его как начальник. Попробуй другой подход».

Ее замечание заставило меня впервые остановиться и представить себе, как выглядит ситуация со стороны Эвана. Когда я это сделал, у меня как будто спала с глаз пелена. Конечно, Эван закрывался — ведь его стиль общения радикально отличался от моего. Немалой частью очарования Эвана и причиной, по которой его любили все без исключения, был покладистый характер. При возникновении противоречий он всегда инстинктивно стремился сгладить конфликт. Тогда как у меня на любое противоречие была одна реакция: «вскрыть» его и докопаться до сути дела. Наши темпераменты вступили в опасное соединение. Моя агрессивная настойчивость неизбежно отталкивала Эвана. Я вполне предсказуемо становился еще более цепким, он еще сильнее замыкался, и образовался порочный круг. Продолжая рассматривать ситуацию глазами Эвана, то есть описывать ее так, как это сделал бы он, я также увидел, что важную роль в ней играет иерархия. Для Эвана я был не просто коллегой, я был начальником. Разумеется, иерархическое неравенство многократно увеличивало желание Эвана избежать конфронтации.

Увидев ситуацию глазами Эвана и поняв, как непросто ему было справляться с напористым начальником, который то и дело стремился без подготовки вовлечь его в трудный разговор, я почувствовал себя так, будто совершил открытие.

Это умение — рассказывать историю с точки зрения другого человека, так, как ее рассказал бы он сам — и является темой главы.

РАЗНИЦА МНЕНИЙ

Возьмем следующее утверждение: все люди разные, и их точка зрения так же правомочна, как моя. Оно состоит из двух частей, каждую из которых мы рассмотрим по отдельности.

Все люди разные. «Ну и что?» — спросите вы. Это очевидно. Более чем. Разнообразие — одна из основных ценностей демократии. Демократия допускает разницу во вкусах, мнениях, верованиях, мечтах и так далее. Нас призывают не только признавать различия, но и оберегать их.

А теперь представьте себе такую ситуацию. У вас появляется новый приятель, Том, и вы приглашаете его к себе домой на небольшую дружескую вечеринку. На вечеринке гости бродят по комнатам, болтают и в целом прекрасно проводят время. Все идет отлично.

Но тут разговор заходит о политике. Среди ваших друзей есть приверженцы самых разных политических течений. Тема опасная, и все стараются высказываться тактично. Все, кроме Тома. Он полностью перехватывает инициативу и произносит длинные речи, не давая никому вставить и слова. Когда кто-то все же заговорит, Том тут же грубо перебивает его, не соглашаясь ни с чем. Он, по сути, отказывает в праве на существование всем прочим мнениям. Порой он повышает голос. Гости явно чувствуют себя неловко, вы тоже сконфужены. Несколько раз вы пытаетесь сменить тему, но Том этого, похоже, не замечает. Разговор затихает, только когда вы вносите десерт. К этому моменту все устают от споров, и ваш клубничный торт становится основным предметом беседы.

После вечеринки вы испытываете обиду и злость. Том обманул ваше доверие. Вы не слишком хорошо его знаете, но все же пригласили его, познакомили с друзьями. За гостеприимство он отплатил грубостью, поставив вас в дурацкое положение. Второго приглашения он от вас не дождется!

На этом история могла бы и кончиться. Все предельно очевидно: гость вел себя неподобающе. Ваш гнев более чем оправдан.

Но подождите! А как же постулат о том, что все люди разные? Может быть, у Тома просто такой стиль общения? Может быть, его поведение объясняется вовсе не грубостью, а вы его не так поняли?

Нет, отвечаете вы. Это исключительно ясный случай, не допускающий двойного толкования. Нет Тому оправданий. Конечно, важно признавать, что все люди разные, но ничто не извинит такой агрессии со стороны гостя.

Прежде чем продолжить, остановимся и подумаем. Вы только что попали в застойную ситуацию, поскольку забываете, что все люди разные. Люди ведут себя так, как ведут, по множеству причин, и их действиям можно дать множество интерпретаций. Вряд ли сам Том считает себя грубияном, который попросту любит ссориться с друзьями и новыми знакомыми. Однако даже человек с самыми лучшими намерениями, всецело преданный идее естественных различий, может забыть, что все мы действительно разные, и ему даже в голову не придет искать альтернативные объяснения поведению Тома. И об этом важно помнить, поскольку именно в такие моменты нужно проявлять гибкость мышления и смотреть на ситуацию глазами другого.

Вернемся к нашей истории…

Предположим, вы готовы пересмотреть свои первоначальные выводы и решили искать другие трактовки. Почему Том, который казался таким славным малым и искренне обрадовался, получив приглашение, так себя вел? Может быть, этому есть иное объяснение?

Хорошенько поразмыслив, вы вспоминаете, что Том приехал из Израиля. Израильская культура, как вам, возможно, известно, разительно отличается от американской — она в гораздо большей степени приемлет конфронтацию. У разговоров там совсем иная тональность. Например, перебить собеседника — вполне обычное дело, и это никого не удивляет и не обижает (тот, кого перебили, может запросто продолжить говорить одновременно с перебившим, пока не доскажет все, что собирался). Когда речь заходит о политике, эти особенности проявляются еще более ярко. В Израиле политические споры не считаются табуированной темой, наоборот, это что-то вроде национального спорта. Обсуждая политику, израильтянин может быть агрессивным, на взгляд неизраильтянина — грубым, даже перейти на крик.

Данная информация может изменить ваше мнение о Томе. Был ли он груб или просто вел себя в соответствии с непривычным для вас набором культурных норм? В самом деле, в рамках его культуры такое поведение полностью адекватно. И если уж на то пошло, не исключено, что это другие гости, по мнению Тома, проявили по отношению к нему грубость, поскольку почти не поддерживали разговор. Возможно, он обиделся, решив, что они не считают его достойным собеседником, раз не делятся с ним взглядами на политику.

Рассмотрев такой вариант, вы приходите к выводу, что, наверное, стоит поговорить с Томом о вечеринке и в ходе разговора более подробно изучить перспективу Тома, поделиться своей и в уважительном тоне обсудить их различия.

Эта история иллюстрирует два важных момента.

Во-первых, несмотря на то, что существование различий между людьми очевидно, об этом нелегко помнить в застойной ситуации. Аксиома человеческого многообразия, уважение к чужому мировоззрению — все это в запале отбрасывается в сторону. Ничтоже сумняшеся мы полагаем, что наша версия происходящего — это то, что случилось «на самом деле», а наше поведение — закономерная реакция на «действительность»1. И осуждаем другого, но только не себя. Именно так мы поначалу поступили в вымышленной истории про Тома. В конфликте люди отвергают мысль о различиях. В ответ на предположение, что поведение Тома обусловлено его индивидуальными особенностями, большинство не задумываясь ответит: «Его поведению не может быть оправданий».

Итак, нужно завести привычку останавливаться и сознательно проявлять гибкость мышления, чтобы представить, как ситуация выглядит с иного ракурса. Став участником конфликта, спросите себя: в чем другой его участник может отличаться от меня — и затем попытайтесь увидеть ситуацию его глазами. Очень важно тренировать гибкость мышления, она необходима для преодоления инстинктивного стремления считать истинным лишь собственное мнение.

Во-вторых, эта история напоминает, о чем мы говорили в главе 2: гибкость мышления и рассмотрение различий помогают разрешить конфликт более конструктивно. Скажите, вы стали по-другому относиться к поведению Тома на вечеринке после того, как прочли абзац, посвященный израильской культуре? Поразмыслив о ваших различиях в стиле общения, в представлениях о подобающем поведении, вы уже иначе обсудите с ним случай на вечеринке? Полагаю, ответ на оба вопроса — «да». Рассерженный хозяин, не принимающий во внимание перспективу Тома, либо гневно обвинит его в том, что он испортил всем вечер, либо станет избегать его. А вот человек с незашоренным взглядом сможет обсудить с Томом инцидент спокойно и в итоге решить проблему.

РОЛЬ КУЛЬТУРЫ

История о Томе подтверждает, что культура — источник различий между людьми. Культура, которую можно определить как выученные модели поведения в обществе, принятые всеми его членами, руководит нами неотступно. Это важная деталь того окуляра, через который мы смотрим на мир. Культура Тома предопределяет его понимание уместного поведения, наша культура предопределяет нашу интерпретацию поведения Тома.

Различие культур — далеко не единственный источник разнообразия. Среди прочих — разница в стилях общения, характерах, возрасте, поле, роли в обществе и многое-многое другое. И все же поиск культурных различий — это хороший старт. Почему? Потому что культуру легко определить и ее легко обсудить. Понять чужую культуру зачастую сложно, но признать, что она существует и что она отличается от нашей, намного проще. Даже если вы ничего не знаете о культуре Израиля, нетрудно поверить, что именно ею объясняется поведение Тома. И когда вы дойдете до вопроса культуры, то сможете обсудить его сколь угодно подробно. Не переходя на личности и без оценочных суждений вы поговорите о том, как принято обсуждать политику в Соединенных Штатах и как — в Израиле. (Позже мы убедимся, что обсуждать в подобном ключе личность человека, а не его культуру, бывает намного сложнее.)

В условиях глобальной экономики, когда людям нередко приходится общаться с коллегами и клиентами из разных стран мира, внимание к культурным различиям играет важную роль. Представьте: вы член группы внутреннего аудита крупной американской корпорации и работаете в центральном офисе. Одна из ваших основных обязанностей — следить за соблюдением правовых норм в департаментах компании. В ходе работы вы пишете письмо Мине, работнице ИТ-отдела, находящегося в Индии, и просите ее предоставить документацию на несколько проектов, которые были завершены в текущем году. Мина обещает прислать документы как можно скорее.

Проходит несколько дней, и ничего не происходит. Вы пишете Мине еще одно письмо и спрашиваете, как продвигаются дела, но не получаете ответа. Вы звоните Мине и требуете отчитаться. Она говорит, что работает над получением документов, но это займет немного больше времени, чем она рассчитывала. Она обещает вскоре прислать вам всю информацию. Проходит еще несколько дней, и снова от Мины нет вестей. В отчаянии вы пишете еще одно письмо и на этот раз отсылаете копии вашему начальнику и начальнику Мины, напоминая, что вы по-прежнему ждете обещанной документации. На следующий день Мина пишет вам, что организовала телефонную конференцию между вами и своим менеджером, чтобы вы могли обсудить вопрос документации с ним.

Как вы понимаете эту историю? Если вы американец, привыкший к работе в американской корпорации, для вас Мина — это совершенно очевидный пример сотрудника, который не выполняет свою работу. Был отправлен официальный запрос, и Мина ответила, что предоставит документы. После этого она всеми способами затягивала процесс, заставляя вас бомбардировать ее письмами. Если выяснилось, что для предоставления материалов требуется участие ее менеджера, то Мина должна была сообщить об этом сразу, что сэкономило бы время и нервы. История кажется совершенно ясной.

Теперь рассмотрим ситуацию с точки зрения Мины.

Мина работает в индийском отделении компании в Бангалоре. Она живет в условиях местной культуры. Это важный момент, поскольку культурные нормы в немалой степени влияют на модели коммуникации.

Запрошенных документов в действительности нет. Принявшись за дело, Мина обнаружила, что некоторые члены руководства проявили небрежность в ведении отчетности. Хотя не Мина виновата в том, что документы отсутствуют, это ставит ее в затруднительное положение. Как ей быть?

Мина не может просто сказать американскому коллеге: «Наше руководство не делает свою работу как полагается». В Соединенных Штатах такое заявление было бы воспринято как похвальная честность, но для жителя Индии абсолютно неприемлемо поставить вышестоящего в неловкое положение. В то же время Мина не хочет лгать вам, будто документы существуют, — это тоже неприемлемо. Таким образом, она заходит в тупик.

Разбирательство между ИТ-отделом в Бангалоре и отделом аудита неизбежно, но оно должно состояться на более высоком уровне. До тех пор Мине нечего вам ответить и не на кого переложить проблему. Она не может переадресовать ваши письма вышестоящему руководителю. Так что же может сделать Мина? Ей остается тянуть время. Ее уклончивые ответы, вызывающие у вас такое раздражение, на самом деле намекают, что что-то пошло не так, но она не хочет бросить тень на старших коллег. Поверьте, если бы на вашем месте был индиец, он прочитал бы это между строк. Получив подобный ответ, он бы позвонил Мине и попытался осторожно выведать у нее больше. Или, возможно, просто постарался бы решить проблему иным путем — например, поговорив с другими сотрудниками департамента. В общем, человек, знакомый с культурным контекстом, переживал бы намного меньше.

Рассказанная с точки зрения Мины, история выглядит совершенно по-другому. Обнаружение культурных различий, приведших к непониманию, даст возможность перевести общение в более конструктивное русло.

Чтобы наладить контакт, особенно в условиях глобальной экономики, часто требуется повышенное внимание к нюансам чужой культуры. Заведите привычку, которая разовьет гибкость вашего мышления: когда чье-то поведение покажется вам необъяснимым, подумайте: «Может, дело в культурных различиях?» Как видно из историй о Томе и Мине, этот вопрос может избавить вас от многих неприятных переживаний. Определив, из каких культурных различий проистекает проблема, вы сможете обсудить ее, не переходя на личности.

ВНЕКУЛЬТУРНЫЕ РАЗЛИЧИЯ

Культура важна, но одной культурой нельзя объяснить все. Характер человека, его опыт, образование — все это источники различий. Эти различия, как правило, менее заметны, и обнаружить их на деле бывает нелегко. Кроме того, нежелание воспринимать чужую точку зрения часто оказывается слишком сильным.

Пенелопа и Мэри работают в маленьком офисе. Каждый день они много времени проводят вместе и обычно ведут себя вполне дружелюбно. Но хотя Пенелопа уважает Мэри как коллегу и профессионала, она чувствует себя неловко в ее присутствии. Проблема в том, что Мэри постоянно задает Пенелопе всевозможные личные вопросы, например: «Как продвигаются дела с твоей второй половиной?», «Ты близко общаешься с семьей?» или «Твоя беременность была запланированной?». Пенелопа воспринимает эти вопросы как неуместные, нарушающие границы ее интимного пространства. С ее точки зрения, такие разговоры между коллегами неприемлемы.

Если спросить Пенелопу, почему Мэри так себя ведет, она ответит: «Думаю, она любит совать нос в чужие дела. Обычная охотница до сплетен».

Но Мэри видит ситуацию по-своему. Она сердечный и открытый человек. Мэри одинаково любит общаться и с друзьями, и с родными, ее способ общения с человеком — это доверительные разговоры обо всем подряд. Мэри очень нравится Пенелопа, и она хотела бы сблизиться с ней. Поэтому Мэри расспрашивает Пенелопу о ее жизни и рассказывает ей о своей. Она часто делится с Пенелопой планами на выходные, секретничает о своих романах и делится семейными историями. Мэри расстраивает то, что, несмотря на все ее усилия, Пенелопа отдаляется от нее, хотя работе это и не мешает. Видя реакцию Пенелопы, Мэри лишь усиливает напор.

Итак, кто же прав? Разумеется, вопрос не имеет смысла — здесь нет правых и виноватых, просто столкнулись слишком разные личности; хотя вам, вероятнее всего, ближе одна, а не другая. В данном случае различие не в культуре, а в темпераментах. Но Пенелопа не учитывает этого различия, оставаясь в собственной системе координат, в рамках которой Мэри ведет себя недопустимо. Очевидно, Пенелопа переменила бы мнение, если бы осознала, что для Мэри такое поведение — проявление дружелюбия.

В случае с Эваном (см. начало главы) я начал по-другому относиться к нашему общению после того, как посмотрел на ситуацию его глазами. Я стал менее негативным, менее настойчивым, избавился от предвзятости. Но это был только первый шаг. Благодаря открывшейся мне картине я совершенно ясно понял, что проблему нужно обсудить с Эваном и вместе с ним найти более продуктивный способ общения.

Я вызвал Эвана и предложил поговорить о наших различиях в стиле общения. Я сказал, что при рассмотрении сложных вопросов прям, даже агрессивен, и предположил, что ему это доставляет дискомфорт. Не посоветует ли мне Эван, как скорректировать мой стиль, чтобы он чувствовал себя более уверенно.

К моему большому удивлению, Эван охотно отозвался на просьбу. Он сказал, что ему действительно трудно со мной разговаривать. Он нередко ощущает, что его принуждают к диалогу. В частности, когда мы заняты критическим разбором какого-либо вопроса, я хочу от него немедленного включения, тогда как ему нужно время, чтобы все обдумать и взвесить. И он слушает молча, поскольку пока не сформировал собственного мнения. Эван считает, что было бы больше пользы, если бы мы вели обсуждения с перерывами, во время которых он мог бы обдумывать сказанное. Мы хорошенько рассмотрели разницу наших стилей общения, и я пообещал Эвану исправиться.

Позднее, обдумывая нашу беседу, я удивился, насколько иначе Эван воспринимает происходящее. Для меня самый естественный и продуктивный способ разобраться с проблемой — это немедленно обсудить ее, и именно так я поступал. А поведение Эвана воспринимал как бегство от трудностей. В то время как для Эвана наиболее естественный и продуктивный способ решить проблему — не спеша все обдумать. Мне никогда не приходило в голову, сколь сильно разнятся наши подходы. И не поставь я вопрос о различиях, наши отношения наверняка продолжили бы ухудшаться. Приняв во внимание перспективу Эвана, я осознал, что могу и должен под него подстроиться. Отмечу, что важнейшим шагом в начале этого пути было понимание того, что мы с Эваном разные.

РАЗНЫЕ, НО РАВНОПРАВНЫЕ

Признать, что другой человек отличается от нас, недостаточно. Чтобы по-настоящему улучшить ситуацию, нужно признать не только существование чужой перспективы, но и ее правомочность.

К месту будет вспомнить такой анекдот. Два священника ведут теологический диспут, как правильно молиться Богу. Спорят-спорят, каждый стоит на своем. Наконец один смотрит на другого и говорит: «Послушай, зачем нам спорить? Ты можешь молиться Богу так, как тебе угодно, а я буду молиться так, как Ему угодно».

Соль шутки, разумеется, в том, что священник, якобы провозглашая равноправие двух точек зрения, на самом деле ставит мнение собрата ниже своего. Его слова подразумевают: «Я делаю все правильно, тем не менее я проявлю терпимость и прощу твои заблуждения».

Почему так важно признавать правомочность чужой точки зрения? По трем причинам: 1) чтобы преодолеть различия, 2) чтобы по-настоящему понять чужую перспективу, и 3) чтобы не показаться высокомерным.

Во-первых, если мы не признаём за другой точкой зрения хотя бы минимального права на существование, у нас нет мотивации для преодоления различий. Допустим, например, что, осознав отличие стиля общения Эвана от моего, я говорю: «Ну что ж, Эван не в состоянии вести прямой разговор, это его проблема. Если хочет работать со мной, пусть подстраивается». Так я освобождаю себя от необходимости прилагать хоть малейшие усилия для исправления ситуации. Проблема в Эване, следовательно, только Эван может ее решить. Именно поэтому подобный образ мыслей так соблазнителен — он снимает с меня ответственность. Мне не нужно переживать из-за ухудшения отношений с коллегой, потому что это его проблема. Это у него странный пунктик насчет общения и боязнь конфликтов. А я нормальный человек, стремящийся к прямому, открытому разговору. Хотя такая позиция может показаться вам разумной, на самом деле это надежный способ и дальше оставаться в застойной ситуации.

Не забывайте о том, что мы говорили в главе 2: правомочных точек зрения может быть больше одной. Вопрос не в том, чей стиль общения более правильный — мой или Эвана. Оба имеют одинаковое право на существование, и наша общая цель — преодолеть различия.

Во-вторых, чтобы по-настоящему понять чужую перспективу, нужно сначала отказаться от оценочных суждений и признать ее правомочность. Наша конечная цель — увидеть версию происходящего глазами другого человека, взглянуть на ситуацию с той позиции, с которой видит ее он. А при взгляде изнутри открывающаяся картина правомочна по определению. Эван не считает, что медлить перед каждой репликой — это плохо; напротив, для него это естественное и, мало того, уважительное поведение. Том, гость из Израиля, не считает, что бурный спор о политике оскорбит гостей вечеринки — напротив, для него оскорблением будет не высказать честно свое мнение. Для Мэри расспрашивать коллегу о личных делах не праздное любопытство, а способ проявить заботу. Нужно отказаться от желания считать правильной только свою картину мира и изучить картину мира, которую считает правильной другой человек. Чтобы понять чужую перспективу, необходимо хотя бы на время отбросить оценочные суждения.

Это не значит, будто в конце концов я должен решить, что точка зрения другого человека лучше, чем моя, или хотя бы так же хороша. Но чтобы забраться кому-то в голову, я должен непредвзято изучить взгляды этого человека, спросив себя: «Почему эта перспектива представляется ему наиболее разумной?» Это трудно, но возможно.

И наконец, еще одна причина признать правомочность чужой точки зрения вполне прагматична: в противном случае я, скорее всего, буду выглядеть надутым снобом. Если, разговаривая с Эваном, я бы по-прежнему был уверен в собственной непогрешимости, то начал бы примерно так: «Послушай, я знаю, что конфликты и споры на сложные темы вызывают у тебя дискомфорт, поэтому я постараюсь сделать так, чтобы тебе было удобнее». Эти слова кажутся примиряющими, однако на самом деле они означают: «Ты ведешь себя неправильно, но я постараюсь отнестись к этому снисходительно». Высокомерие — серьезное препятствие на пути к пониманию другой перспективы. Оно не ведет к конструктивному диалогу, и Эвана вряд ли обрадовало бы подобное предложение. Вместо этого я сказал: «Думаю, у нас с тобой действительно очень разные подходы, и я хочу найти способ преодолеть различия, чтобы нам обоим было комфортно обсуждать сложные темы». Здесь посыл совсем иной: «Твой взгляд так же верен для тебя, как мой для меня». Именно так я признал, что точка зрения Эвана отличается от моей, но имеет не меньшее право на существование, и это признание помогло нам выйти из тупика.

ПРИЗНАТЬ РАЗЛИЧИЯ

Отказ от оценочных суждений — очень важное действие для преодоления разницы во взглядах. Но его никак нельзя назвать легким. В главе 3 я говорил, что перемещение перспективы — это процесс, которому люди сопротивляются инстинктивно. И чем больше разница, тем больше сопротивление.

Задача усложняется сразу в двух аспектах. Во-первых, чем больше пропасть, тем сложнее построить через нее мост. Чем более прямолинеен я, тем сложнее мне понять осторожность Эвана. Чем более закрыта Пенелопа, тем сложнее ей в настойчивых расспросах Мэри разглядеть добрые намерения. Чем более смело и откровенно я высказываюсь как американский гражданин и сотрудник корпорации, тем сложнее мне представить, как ситуация выглядит для коллеги из Индии, где живут по совершенно другим нормам.

И во-вторых, чем больше отличается чужая перспектива, тем страшнее признать ее право на существование. Если я посмотрю на ситуацию с точки зрения Эвана, то я и себя увижу его глазами. И мне предстанет далеко не лестный портрет напористого, бесцеремонного, стремящегося контролировать всех и вся начальника. Кому охота пережить такое; гораздо проще было бы заявить, что проблема в Эване. Чтобы понять Мэри, Пенелопа должна увидеть себя замкнутой и скованной. Проще считать Мэри излишне любопытной. Но если мы с Пенелопой пойдем по легкому пути, это не выведет нас из тупика.

УЧИТЕСЬ РАССКАЗЫВАТЬ ДРУГУЮ ВЕРСИЮ

Мы уже выяснили, что посмотреть на ситуацию с точки зрения другого человека трудно, особенно когда у вас разные культурные парадигмы, характеры, устремления. Еще труднее — всегда помнить о том, что все люди разные. Редко кто в разгар конфликта старается понять другого. А если и понимает, то добавляет к этому изрядную долю высокомерия: «Я знаю ход его мыслей и где он ошибается». Все это мешает вести конструктивный диалог.

Тем не менее существует способ лучше понять чужую точку зрения даже в момент конфликта. Я называю этот метод «Расскажите историю по-другому».

Рассказать другую версию происходящего как будто легко — нужно всего лишь описать ситуацию с точки зрения другой стороны. Но когда пытаешься это сделать, постоянно подмешиваешь собственные ремарки. Тогда как нужно научиться рассказывать другую версию даже не в нейтральном тоне, а с «обратным уклоном», то есть отдавая предпочтение чужой точке зрения. В точности так, как ее рассказал бы другой. Этот прием помогает добиться гибкости мышления и исключительно полезен для перемещения перспективы и конструктивного общения.

Приведу пример. Сэм, один из моих клиентов, попросил у меня совета, как ему разобраться со своим коллегой Крисом2. Они с Крисом часто работали вместе над различными проектами, но Крис всегда тянул со своей частью работы до последнего, не заботясь (сознательно или нет) о том, что эти задержки соз­дают неудобство для множества людей, особенно для Сэма. Сэм пытался обсудить ситуацию с Крисом, но дело кончилось ничем. Мы еще поговорили о его общении с коллегой, пока я наконец не почувствовал, что достаточно разобрался в точке зрения Криса. После этого я предложил Сэму разыграть по ролям его разговор с Крисом: я буду за Криса, а Сэм — за самого себя. Вот что вышло.

Сэм: Крис, мне нужно поговорить с тобой о совместной работе. Ты всегда затягиваешь свою часть работы до последней минуты, так больше не может продолжаться.

Я (в роли Криса): Я никогда не срываю сроков. Всегда лучше дождаться, пока клиент окончательно определится, чего хочет, а не работать вхолостую. Предварительное планирование — пустая трата времени. Кроме того, у меня есть другие дела.

Сэм: Но это неэффективно. И несправедливо по отношению ко всем остальным.

Я (в роли Криса): По-моему, исключительно эффективно. Не могу начинать задолго до дедлайна. Так мне сложно сосредоточиться. Почему я обязан работать по твоему графику?

Сэм: Это не мой график, это обычная профессиональная сознательность. Ты не думаешь ни о ком, кроме себя.

В этот момент я остановил диалог и спросил Сэма, получается ли у меня говорить за Криса. Он ответил: «Да, он говорит почти теми же словами». Я спросил, понимает ли Сэм точку зрения Криса, и он сказал: «Конечно, понимаю. Я столько раз все это слышал. Уже полгода я не слышу ничего другого». Я попросил Сэма вкратце выразить точку зрения Криса, и он сказал: «Крис не любит планирование и не занимается им. И это безответственно и эгоистично». Я спросил, думает ли он, что все действительно так просто, и Сэм сказал: «Послушайте, тут нет ничего сложного. Ему нужно играть в команде и придерживаться графика, которого придерживаются все, а не только он один. Куда проще».

Давайте остановимся и проанализируем. Очевидно, что Сэм способен воспринять перспективу Криса. Но он чрезмерно упрощает его точку зрения, закрывая глаза почти на все нюансы. Хотя Крис обозначил несколько причин, почему не хочет планировать: по его мнению, планировать все заранее неэффективно, и так ему труднее сосредоточиться; ему нравится свобода, которую дает отсутствие строгого плана, и возможность использовать время для других задач; и наконец, Крис чувствует давление со стороны Сэма, который навязывает ему свой график.

И все же Сэм, воспроизводя версию Криса, не упомянул ни один из этих пунктов. Для Сэма все просто: «Крис безответственный и эгоистичный».

Более того, в понимании Сэма точка зрения Криса неправомочна. Негативные эпитеты, которые он применяет к Крису («безответственный» и «эгоистичный») ясно об этом свидетельствуют.

Предвзятое, искаженное и чрезмерно упрощенное описание другой стороны — частое явление. Дети в этом плане отличаются восхитительной прямолинейностью. Если спросить школьников, почему строгая учительница задает так много домашних заданий, они ответят: «Потому что она злая» или «Потому что она нас ненавидит». В устах ребенка такой ответ удивления не вызывает, но подобным образом иногда мыслят и взрослые — попав в застойную ситуацию, легко вернуться к детской модели поведения. Когда нам не нравится то, что делает другой человек, мы отводим ему незамысловатую роль в простейшем сценарии: «Он просто не любит планировать», «Она неорганизованная», «Он хочет всех контролировать», «Она эгоистка».

То, как Сэм описал свои отношения с Крисом, примечательно еще кое-чем. На мой вопрос Сэм ответил, что прекрасно понимает позицию Криса. Он настаивает на том, что его (примитивное и оценочное) описание образа мыслей Криса соответствует истине. Для постороннего наблюдателя, никак не вовлеченного в ситуацию, это описание представляется очевидно неверным. Однако Сэм не просто упускает нюансы в позиции Криса — он вообще не догадывается, что эти нюансы существуют. Сэм утверждает, что полностью понимает Криса. Он абсолютно слеп к тому, как много упускает из виду.

Я называю этот феномен двойной неосознанностью — человек не осознает точку зрения другого человека и не осознает, что он это не осознает. Двойная неосознанность — серьезное препятствие на пути к выходу из застойной ситуации, поскольку закрывает от человека саму возможность по-настоящему воспринять чужую точку зрения. Зачем Сэму заставлять себя рассматривать точку зрения Криса, когда он и так ее понимает?

Таким образом, первый шаг к выходу из застойной ситуации — это сомнение. Очень важно выработать в себе привычку сомневаться: а верно ли я понимаю собеседника? Чтобы двинуться дальше, Сэму нужно открыть разум для альтернативных объяснений, не ограничиваясь заявлением «Крис безответственный и эгоистичный».

Но сделать это не так легко. Необходимость сомневаться лишает нас столь комфортной уверенности в собственной правоте. И, как мы уже видели, чем дальше чужая точка зрения от вашей, тем менее приятно бывает ее принять.

Я сказал Сэму, что, по-моему, он чрезмерно упрощает точку зрения Криса, и предложил ему взглянуть на ситуацию глазами его коллеги. В то время как Сэм считает следование строгому графику объективно профессиональным подходом, Крису кажется, что Сэм навязывает ему свой стиль работы. Для Криса педантичность Сэма такая же помеха, как для Сэма — свободное парение Криса. Сэм в глазах Криса предстает твердолобым, косным любителем расписаний и таблиц. Я подталкивал Сэма к тому, чтобы признать: точка зрения Криса отличается от его, но имеет такое же право на существование, по крайней мере — по мнению Криса.

Неохотно выслушав меня, Сэм запротестовал: «Но Крис неправ! Почему я должен признавать мнение, которое считаю совершенно неразумным?»

Поделившись вкратце теми же мыслями, что изложены в этой главе, я пояснил Сэму, что понимание другой точки зрения поможет ему исправить ситуацию. Это позволит Сэму перейти к более конструктивному диалогу. Я также подчеркнул, что Сэму не надо принимать точку зрения Криса как свою, нужно просто понять ее. Чтобы наладить отношения с Крисом, Сэму не нужно становиться Крисом. Что ему нужно — это научиться обсуждать с Крисом различия в их перспективах.

Объяснив, почему важно понимать позицию Криса, я попросил Сэма рассказать, как он ее представляет себе теперь. Он сказал: «Полагаю, Крис чувствует, что я заставляю его делать все по-моему, то есть планировать. А он не любит планировать. Ему кажется, что я напрямую давлю на него, утверждая, что мой способ работать — единственно верный, вместо того чтобы просто попросить его позаботиться о благе компании».

В этот момент я понял, что у нас прогресс. Сэм готов был отстраниться от личного мнения и признать точку зрения Криса как правомочную. Я сказал: «Итак, будь вы на месте Криса и придерживайся вы его воззрений, чего бы вы как разумный человек хотели?» Немного подумав, Сэм ответил: «Наверное, я хотел бы, чтобы тот человек слышал меня и уважал мою точку зрения. И я хотел бы добровольно пойти на компромисс, согласившись более аккуратно планировать свои дела, а не делать это из-под палки».

Теперь Сэм видел перспективу Криса изнутри и описывал точку зрения коллеги намного более здраво, не упуская нюансов. Разница с первоначальным описанием была разительной. Эта перемена в образе мыслей стала возможной благодаря тому, что Сэм поставил себя на место Криса и постарался рассказать историю так, как это сделал бы сам Крис.

Перемены в отношении Сэма к Крису и их различиям подготовили почву для другого, более конструктивного диалога. Я предложил Сэму снова разыграть разговор. Я посоветовал ему в этот раз учитывать то новое, что он понял о Крисе. Второй разговор выглядел так.

Сэм: Крис, я хочу поговорить с тобой о совместной работе. Я знаю, что у нас разные подходы, и хочу найти способ сотрудничества, который устроит нас обоих.

Крис: Сэм, я знаю, что ты любишь планировать все заранее, но я никогда не срываю сроков. Всегда лучше дождаться, пока клиент окончательно определится, чего хочет, а не работать вхолостую. Предварительное планирование — пус­тая трата времени. Кроме того, у меня есть другие дела.

Сэм: Я понимаю твою позицию. Тебе нравится свободный график, мне нравится иметь четкий план. Я не говорю, что ты неправ, хотя мой способ мне ближе. Но нам необходимо найти способ, который устроит обоих. Я не заставляю тебя работать по-моему, но в то же время не хочу ломать свою схему. Как нам найти компромисс?

Крис: Я готов на компромисс. У тебя есть предложения?

Этот разговор намного более конструктивен и, вероятнее всего, приведет коллег к обоюдному соглашению.

ЕСЛИ ВСЕ ЖЕ НЕ ПОЛУЧАЕТСЯ

Итак, мы убедились, что описать ситуацию с точки зрения другого человека не так просто, как может показаться. Прежде чем изложить чужую версию, нужно перестать держаться за свою правоту. Кроме того, чтобы изложить ее верно (то есть так, как это сделал бы тот человек), необходимо преодолеть двойную неосознанность — мы должны признать, что не имеем представления, как ситуация выглядит с той стороны. Нужно сознательно заставить себя сомневаться: так ли уж хорошо я знаю мысли и мотивы собеседника?

Одного этого бывает достаточно, чтобы пересечь финишную черту. Просто поставив себя на место другого человека, даже ненадолго, вы сможете немедленно понять его отношение к ситуации. Так, Сэм быстро понял, что чувствует Крис, и смог рассказать его версию, не упуская важных деталей. А если вы заручитесь помощью коллеги (друга, супруга, начальника и так далее), это облегчит вам задачу.

Но что, если вы по-прежнему не можете сменить угол зрения? Что, если вы совершенно не представляете себе другую версию? Что, если ничего не выходит? Вот мои предложения.

Поставьте в центр повествования другого человека. То есть сместите акценты на то, что наиболее важно для этого человека, на те вопросы и проблемы, которые волнуют его больше прочих. Зачем? Затем что именно так проживает ситуацию данный человек. Вспомним случай со мной и Эваном. В моей версии истории Эван был сотрудником, который избегает разговоров на трудные темы, чем мешает нашему общению и совместной работе. Но если я сделаю Эвана главным действующим лицом рассказа, в фокус попадут совсем другие детали. Предположительно Эван думает так: «Мой менеджер вынуждает меня вес­ти дискуссии, к которым я не готов. Но я не могу сказать об этом в открытую, ведь он, как ни крути, мой начальник. Он делает вид, будто мы на равных, но это же не так: он платит мне зарплату и может меня уволить. Если я честно скажу ему, что он давит на меня, он, наверное, затаит злобу, и это повредит моей карьере». Поставив Эвана в центр и взглянув на ситуацию таким образом, я внезапно осознал, сколь важна для Эвана иерархия. Когда я ставил в центр себя, то попросту не видел этой детали, поскольку для меня она не имела никакого значения.

Сделайте другого главным героем. Обычно человек воспринимает себя как положительного персонажа, творящего добро. Поэтому, чтобы понять его версию ситуации, вообразите, что он играет в ней благородную роль. В случае с Миной, сотрудницей индийского ИТ-отдела, уместно предположить, что Мина по-своему пытается поступать правильно. Сделав это предположение, попробуем истолковать уклончивость Мины при ответе на вопросы американского коллеги не как лень или саботаж, а как адекватную реакцию. Изучение контекста покажет нам, что, учитывая культурные реалии, Мина честно старалась разрешить ситуацию оптимальным способом.

В случае с Томом, израильтянином, приглашенным на вечеринку, хозяин мог допустить, что в собственных глазах Том предстает общительным и раскованным человеком, а не возмутительным грубияном. А Пенелопа может допустить, что Мэри не вынюхивает тайны, а интересуется ее жизнью из искренней приязни.

Представьте себя злодеем. Когда рассказываете чужую версию истории, нужно помнить, что вы по-прежнему действующее лицо, но только роль у вас уже не та, что в вашей собственной версии. Вы меняетесь местами — у вас здесь роль второго плана, главная роль достается собеседнику. И в его версии это роль протагониста. Он герой, спасающий мир, а вы злокозненный негодяй, с которым нужно бороться. Это особенно верно в случае конфликта: оппонент назначает на роль злодея вас и приписывает неприглядные мотивы вашему поведению.

Наглядной иллюстрацией тут является случай с Сэмом и Крисом. Поначалу Сэм позиционировал себя как героя — он следил за тем, чтобы работа была сделана вовремя и чтобы вся команда трудилась плодотворно и сообща. Крис, по версии Сэма, был антигероем — разгильдяем, который заботится исключительно о собственном удобстве. Чтобы понять Криса, Сэму пришлось поменяться с ним ролями. Ему нужно было услышать историю, в которой Крис был героем, а Сэм — злодеем. И рассказав ее, Сэм осознал (не без моей помощи), что для Криса он был бесцеремонным помешанным на контроле любителем командовать, который всех заставляет работать в своем темпе, а Крис в своих глазах — добросовестный работник, который предпочитает тратить время не на предварительное планирование, а на другие проекты, что лишь на пользу компании, а не во вред.

Каким бы дискомфортным ни казался этот последний шаг, это действенный способ понять, как выглядит ситуация с другой стороны. Без сомнений, он так труден потому, что напрямую затрагивает нашу личность. Видеть себя злодеем неприятно, и по большей части мы стараемся этого избегать. Нам приходится рассказать о себе такую историю, которая не просто кажется нам неверной — она вызывает у нас негодование. Сэм знает, что на самом деле не пытается давить на коллег или контролировать их, поэтому, если предположить, что Крис думает иначе, первой реакцией Сэма будет отрицание. Сэму обидно признавать, что Крис может видеть его таким. Тем не менее, предприняв смелый шаг и представив себя в образе злодея, Сэм постигает точку зрения Криса, а значит, продвигается далеко вперед на пути к конструктивному диалогу.

ПЕРЕХОДИМ К ДИАЛОГУ

Если вы правдоподобно изложили версию другой стороны, поставив оппонента в центр и трансформировав картину так, чтобы вам досталась роль злодея, значит, вы готовы возобновить общение.

Иногда понимание другой версии истории делает обсуждение ненужным. После того как вы расскажете ее, вас может посетить озарение, которое полностью перевернет ваш образ мыслей. После того как Пенелопа поймет, что расспросы Мэри не назойливость, а способ проявить заботу, она, вероятно, начнет иначе относиться к их общению в офисе. Когда она переосмыслит поведение Мэри, оно уже не будет оскорблять Пенелопу, и обсуждение отношений может стать излишним. Другой вариант — Пенелопа почувствует себя более уверенно и поговорит с Мэри о том, какую неловкость доставляют ей личные вопросы. И, несмотря на симпатию к Мэри, Пенелопа по-прежнему вправе не отвечать на них.

Тем не менее в подавляющем большинстве случаев застойная ситуация требует открытого разговора. Как построить конструктивный диалог на основе понимания, обретенного при изложении чужой версии?

Для начала признайте, что у другого человека уникальная точка зрения, которая так же отвечает его натуре, как ваша точка зрения отвечает вашей натуре. Признание этого свидетельствует об уважении к собеседнику. Это означает, что вы рассматриваете его как равного и, хотя можете с ним и не соглашаться, считаете его точку зрения достойной внимания. Я мог бы начать разговор с Эваном так: «Я хочу улучшить наше общение, и я осознаю, что у нас очень разные представления о том, как следует вести трудные разговоры».

Затем опишите чужую версию истории, прежде чем делиться своей. Есть большой соблазн сразу выплеснуть накопившееся у вас внутри, но благоразумнее сначала вкратце изложить точку зрения другой стороны. Зачем? Так вы убьете одним выстрелом двух зайцев.

Во-первых, вы проверите, верно ли представляете себе чужую версию. Если нигде не ошибетесь, можно двигаться дальше. Если ошибетесь — собеседник вас поправит. И эта поправка станет первым намеком на то, как он сам видит ситуацию. Нет смысла строить общение, фундамент которого зиждется на недопонимании.

Во-вторых, рассказав чужую версию, вы покажете, что понимаете другого человека. Люди, почувствовав, что их понимают, гораздо охотнее выслушают иную точку зрения. В противном случае они будут настойчиво искать способ изложить свое мнение, а не прислушиваться к вашему.

Вы можете начать так: «Я подумал о том, как ты можешь смотреть на вещи, и хочу поделиться с тобой тем, что мне удалось понять. Пожалуйста, дай знать, правильно ли я тебя понимаю, или же упустил что-то важное».

После того как вы изложили точку зрения другого человека и получили его одобрение, можете поделиться своей точкой зрения. Здесь важно донести до собеседника во внятной форме: ваша цель — поделиться с ним своей перспективой, а не победить его в споре или принизить его точку зрения. Напомните ему, что различия во взглядах естественны и у него есть свои причины для того, чтобы думать по-своему, так же как у вас есть свои.

Вы можете перейти к изложению собственной точки зрения так: «Я хочу поделиться, как смотрю на вещи я, и услышать твою реакцию. Ясно, что мы видим ситуацию по-разному, и это нормально. Надеюсь, что сумею лучше понять твои взгляды и помогу тебе узнать больше о своих. Моя цель — не оказаться правым, а понять и быть понятым».

И наконец, в ходе разговора полезно переключаться с одной перспективы на другую, то есть во время изложения своей версии отмечать пункты, в которых она расходится с версией другой стороны, не забывая подчеркивать при этом правомочность чужой точки зрения. Например, Сэм скажет Крису: «Меня раздражает, когда все делается в последнюю минуту, из-за этого я очень нервничаю. Но все же я понимаю, что для тебя это оптимальная схема работы». Или Пенелопа скажет: «Мэри, я понимаю, что личные вопросы вызваны желанием познакомиться ближе. Но все же я чувствую себя очень неловко». Озвученное совмещение обеих перспектив — стоящих бок о бок, на равных основаниях — усиливает впечатление, что вы открыты для другой точки зрения, хотя можете с ней не соглашаться.

Рассматривая диалог как обмен мнениями, а не как спор, где обязательно должен быть победитель и проигравший и где одна точка зрения непременно должна оказаться правильнее другой, вы усмиряете инстинктивную тягу обороняться, способствуете более свободному общению. Что, в свою очередь, приводит к улучшению отношений и эффективному решению проблемы.

УВИДЕТЬ НЕ ЗНАЧИТ ПОВЕРИТЬ

Кому-то будет трудно принять советы, приведенные в этой главе. Возможно, вы думаете: «А как же моя версия ситуации? Почему я должен представлять себя злодеем, прежде чем получу возможность говорить то, что думаю? И почему именно я должен проявлять гибкость — разве тот человек не должен тоже понять меня?»

Если вас это раздражает, стоит помнить вот о чем: цель изложения чужой версии, ради чего нужно перевернуть ситуацию в пользу другого, состоит лишь в том, чтобы представить себе эту версию, а не в том, чтобы согласиться с ней. То, что Сэм смог рассказать историю, в которой Крис является героем, и даже поделиться с Крисом тем, что он понимает его чувства, не делает Криса правым. То, что я понял, как запуган Эван, не значит, что я действительно стремился его запугать. История, в которой я предстаю в образе злодея, не делает меня злодеем по-настоящему. Как и не превращает другого человека в героя. В самом деле, нередко в версии другой стороны полно рационализаций[2] и других механизмов психологической защиты, и в ней могут даже быть элементы, которые объективно, доказуемо неверны. Крис и вправду может быть неорганизованным работником и думать только о себе. Но стремление понять другого открывает нам дорогу к продуктивному взаимодействию. Мы достигаем взаимопонимания, и это сильно способствует конструктивному диалогу. И в этом диалоге мы можем не только внимать и сопереживать чужой версии, но и поделиться своей. Мы имеем полное право выразить несогласие, но, предварительно изучив чужую точку зрения, сможем сделать это более обдуманно, благодаря чему собеседник станет восприимчивее к нашим словам.

ПОДВЕДЕМ ИТОГ

Хороший способ добиться гибкости мышления — рассказать версию другого человека так, как рассказал бы он сам. В застойной ситуации, когда люди не осознают, что у собеседника своя точка зрения (и более того, не осознают того, что они этого не осознают), сделать это особенно трудно.

Чтобы решить эту проблему, вам нужно поставить себя на место другого. Постарайтесь описать ситуацию так, как это сделал бы оппонент, поместив его в центр повествования и сделав его героем, а себя — злодеем. Это не значит, что рассказанная история и есть правда. Тем не менее отказ от оценочных суждений и стремление понять другого поможет вам добиться гибкости мышления, что является предпосылкой для выхода из тупика.

В этой главе основное внимание было уделено чужой версии истории. Она может оказаться не вполне верной, но то же самое можно сказать и о нашей версии. Возможно, Крис действительно неорганизован, но Сэм тоже может быть бесцеремонным и нечутким. Во многих случаях именно наша перспектива с ее слепыми пятнами и искажениями составляет часть проблемы. О том, как увидеть себя и свою версию происходящего со стороны, рассказывается в следующей главе.

ГЛАВА 5

Взгляд со стороны

Альберт, блестящий ученый и руководитель команды, занимающейся актуальными научными исследованиями, с большим трудом выслушал критические отзывы коллег, которые я для него озвучил. «Не думаю, что кого-то подавляю, — сказал он. — Я совершенно спокойно отношусь к тому, что со мной не все соглашаются. И приветствую противоположные точки зрения. Я никогда не повышаю голос и не оскорбляю работников лаборатории, хотя в те времена, когда я только получил степень доктора философии, такое действительно случалось. Проблема в команде. Они должны проявлять больше инициативы».

За несколько недель до этого Альберт позвонил мне и попросил о помощи. Он сказал, что проректор его исследовательского института хочет, чтобы Альберт прошел тренинг и поработал над навыками управления. Альберт признал, что проблема существует, но не понимал, как ее решить. После встречи с Альбертом я по очереди побеседовал со всеми участниками его исследовательской группы и каждого попросил высказать честное мнение об Альберте. Почти все сказали, что никто не решается с ним спорить, поскольку манера общения Альберта действует на собеседников угнетающе. Чужие идеи он разносит в пух и прах. Он действительно никогда не кричит, возможно, лишь изредка позволяет себе повысить голос. Но он может быть язвительным и публично унижает ассистентов. Кроме того, он только критикует, никогда никого не хвалит, не отмечает хорошо сделанную работу. Результат: люди чувствуют себя подавленно.

Однако когда я пересказал эти отзывы Альберту, он начал настаивать, что все они не соответствуют истине. Полную ответственность он возложил на команду. Я возразил: «Давайте обобщим то, что говорят о вас другие. Вы жестко критикуете их идеи, чтобы вскрыть недостатки умозаключений. Ваш сарказм ставит ассистентов в неловкое положение перед коллегами. И вы редко кого-либо хвалите. Если бы у вас был такой начальник, разве вы не почувствовали бы себя угнетенными?»

Поставить себя на чужое место и ощутить, как нас воспринимают другие, довольно трудно. Однако для обретения гибкости мышления это необходимо. В этой главе я помогу вам справиться с непростой задачей — увидеть себя со стороны и понять, какое впечатление вы производите на окружающих. Благодаря этому вы станете лучше осознавать себя, а это, в свою очередь, позволит вам в одностороннем порядке совершить перемены, чтобы исправить застойную ситуацию.

НЕУЖЕЛИ ЭТО МОЙ ГОЛОС?

Вам приходилось когда-нибудь слышать свой голос в записи? Готов поручиться, вашей первой реакцией было: «О боже, не может быть, что я действительно так говорю». Возможно, вы даже заподозрили, что запись перепутали: «У меня ведь на самом деле не такой гнусавый голос, правда?», «Разве я так ужасно мямлю?», «Откуда у меня привычка так частить?» Это естественная реакция. Я пользуюсь голосовой почтой более десяти лет. Тем не менее когда я записываю исходящее сообщение в новой системе голосовой почты, приходится сделать несколько дублей, прежде чем я свыкнусь со звучанием собственного голоса.

Естественно, с моей стороны было бы просто глупо утверж­дать, что на самом деле мой голос звучит совсем не так. Именно так он и звучит — для всех остальных людей в мире. Аудиозапись — это точное воспроизведение звучания моего голоса со стороны. Так слышат меня все, с кем я общаюсь. Сам же я привык слышать себя изнутри. Разница тонкая, но ее более чем достаточно, чтобы не узнать свое «отражение» в записи. Хотя, конечно, умом я понимаю, что это мой голос и ничей больше.

Этот образ послужит нам прекрасной метафорой для темы этой главы. В главе 4 мы говорили о том, как поставить себя на чужое место и увидеть происходящее с другого ракурса, глазами собеседника. В этой главе мы научимся смотреть со стороны на самих себя и свою роль в ситуации. Мы изучим свое поведение и то впечатление, которое оно производит. Мы посмотрим на себя через линзу восприятия стороннего наблюдателя.

Так же как в случае с голосом на автоответчике, наши представления о том, как нас воспринимают окружающие, могут сильно отличаться от того, как они на самом деле нас воспринимают. А в застойных ситуациях эта разница лишь усиливается. Как правило, чем меньше нам нравится происходящее, тем хуже мы осознаем свое поведение.

Рассмотрим пример. Джой, участница одного из моих тренингов, пыталась обжиться в новой для себя роли — ее назначили руководителем команды разработчиков программного обеспечения1. Джой рассказала, что у нее возникли трудности с одним из подчиненных по имени Хэнк. Несмотря на то что Хэнк был талантливым инженером и приносил команде немалую пользу, он постоянно выполнял свою работу с опозданием. Его медлительность тормозила остальных, и нередко Джой попросту сама делала работу Хэнка, чтобы проект мог двигаться вперед. Ее раздражало поведение Хэнка, но она не знала, что делать.

Я спросил, что происходит, когда она поднимает эту тему в разговоре с Хэнком, и Джой ответила, что он не воспринимает проблему всерьез и с легкостью обещает, что в следующий раз уложится в указанное время. Хэнк давал такие обещания неоднократно, но ничего так и не изменилось.

Я предложил Джой разыграть по ролям разговор с Хэнком. Разговор прошел так.

Джой: Хэнк, мне нужно с тобой поговорить.

Я (в роли Хэнка): Конечно, в чем дело?

Джой: Ты можешь сказать, когда закончишь свою часть проекта?

Я (в роли Хэнка): Да, все почти готово. Я постараюсь сдать ее на следующей неделе.

Джой: Хорошо. Это будет отлично.

Я (в роли Хэнка): Без проблем.

Я предложил Джой более прямо выказать Хэнку свое недовольство и донести до него, каким образом его медлительность влияет на работу всей команды. Мы снова разыграли диалог.

Джой: Хэнк, было бы здорово, если бы ты закончил свою часть проекта как можно раньше.

Я (в роли Хэнка): Никаких проблем. Но ты же знаешь, как я загружен.

Джой: Да, знаю. Но все же это очень важно, поэтому, пожалуйста, постарайся заняться им, как только освободишься.

Я (в роли Хэнка): Будет сделано.

Я спросил Джой, считает ли она, что на этот раз выразилась прямо, и Джой ответила утвердительно. Затем я задал тот же вопрос группе, которая наблюдала нашу сценку, и все ответили отрицательно. Я указал, что Хэнк (в моем исполнении) явно не осознал, насколько Джой беспокоит ситуация.

Я попросил ее снова проиграть разговор, но на этот раз предложил ей «перегнуть палку». Целью этого действия было опробовать новую, экстремальную (как минимум для Джой) модель общения. Мне не нужно было, чтобы Джой достоверно воспроизвела свое поведение в реальной жизни, я хотел, чтобы она вела себя как можно более прямо и решительно. Здесь она могла кричать, сердиться, грубить — делать все что угодно, чтобы показать Хэнку, как он ее бесит. Воспользовавшись преимуществом ролевой игры, Джой должна была узнать, что будет, если выйти за рамки того, что считает приемлемым она.

«Перегиб» в исполнении Джой выглядел так.

Джой: Хэнк, мне нужно с тобой поговорить.

Я (в роли Хэнка): Конечно, в чем дело?

Джой: Ты можешь сказать, когда закончишь свою часть проекта?

Я (в роли Хэнка): Да, все почти готово. Я постараюсь сдать ее на следующей неделе.

Джой: Хэнк, мне очень нужна твоя работа. Когда ты опаздываешь, ты задерживаешь всех остальных, и мы теряем массу времени.

Я (в роли Хэнка): Мне очень жаль, но у меня полно дел.

Джой: Однако это срочная работа, ее нужно закончить безотлагательно. Да, у тебя есть другие проекты, но ты взял на себя обязательство передо мной и перед командой. Может быть, если ты слишком занят, тебя стоит заменить.

Я (в роли Хэнка): Нет, я хочу остаться в команде. Я сейчас же поднажму.

Джой: Мы можем назначить определенную дату? Успеешь доделать к этой пятнице?

Я (в роли Хэнка): Да, у меня почти все готово. К пятнице — обязательно.

Джой: Спасибо.

Какие чувства остались у Джой после этого разговора? Она сказала, что чувствовала дискомфорт, поскольку для нее такая прямота была сродни хамству. Когда я повернулся к группе и спросил, что думают остальные, абсолютно все ответили, что Джой вела себя совершенно корректно и профессионально, безо всякого намека на грубость. Мне (как Хэнку) разговор также не показался ни оскорбительным, ни чрезмерно агрессивным. Вполне возможно, Хэнк даже не догадывался о том, что Джой испытывает по отношению к нему раздражение и что его медлительность влияет на работу команды, поскольку они никогда не разговаривали об этом прямо.

Самым поразительным в случае с Джой была разница между тем, как она сама воспринимала свое поведение, и тем, как его воспринимали все остальные. Джой была уверена, что говорит с Хэнком достаточно прямо и недвусмысленно сообщает ему о своем недовольстве, тогда как в действительности она изъяснялась робко и туманно. Когда ей поставили задачу вести себя предельно решительно, Джой говорила вежливо, но твердо и не позволила себе ничего неподобающего. Однако по собственным меркам Джой переступила границы.

Она не могла увидеть себя со стороны. Чтобы помочь Джой преодолеть застойную ситуацию, необходимо было дать ей возможность проявить гибкость мышления и увидеть себя так, как ее видят окружающие.

И дело не только в Хэнке. Нерешительность Джой почти наверняка сказывается в общении и с другими людьми. У большинства из нас личные слабости, недостатки и пробелы восприятия тесно взаимосвязаны, и, работая над ними, вы получаете долговременную выгоду, так как устранение одной проблемы способствует решению других.

ПРОСТО, НО НЕ ЛЕГКО

Может показаться, что увидеть себя со стороны, в общем-то, легко. Нужно лишь послушать других людей, как они вас воспринимают, а затем скорректировать свое поведение. Ничего сложного, правда?

Подождите, не так быстро. Как правило, люди активно сопротивляются необходимости посмотреть на себя со стороны. Это требует радикальной смены перспективы, слома в самовосприятии, а значит, чревато дискомфортом. Скажем, у Альберта было свое, вполне ясное представление о начальниках-тиранах. Они кричат, вопят, угрожают — а он не делал ничего подобного. Альберт не мог понять, что его каверзные вопросы, сарказм, едкие замечания повергают многих в мрачное, гнетущее состояние. Разумеется, Альберт не старался быть тираном. Но именно так это выглядело со стороны.

Чтобы согласиться с тем, что по факту он третирует подчиненных, и сменить линию поведения, Альберт должен довериться чужому взгляду. Ему надо отставить в сторону внутренний «автопортрет» и допустить, что другим виднее, какое впечатление он производит. Он должен добровольно принять альтернативное мнение по очень важному вопросу: о себе самом.

К чести Альберта, он был открыт для подобных экспериментов (не в пример многим моим клиентам). Поначалу он возражал, но затем признал, что других способов выйти из тупика нет.

Рассмотрим другой пример. Боб — одаренный технический специалист. Он обладает незаурядным умом и умеет работать быстро. Боб создает инновационные решения для технических проблем клиентов, что позволяет им экономить время и деньги. Но если Боб так хорош, то в чем же тогда подвох?

Дело в том, что Боб крайне неприятный человек. Однажды он сказал нервничающему клиенту: «Ваша проблема не стоит выеденного яйца. Если вы перестанете постоянно меня дергать, я решу ее быстрее. Не звоните мне больше». Он грубо вел себя с коллегами. Одному из них он сказал: «Это совершенно глупый вопрос, к тому же я ответил на него еще вчера. Почему я должен тратить на тебя время?» Его ядовитые комментарии, отсутствие такта и сомнительное чувство юмора задевали практически всех, кто с ним сталкивался. Талант и опыт Боба, впрочем, до поры до времени позволяли ему добиваться успеха, и, несмотря на неумение общаться, его поставили во главе команды. Но когда экономика пошла на спад, одного интеллекта стало уже недостаточно. Клиенты уходили от Боба. Его менеджер нанял меня, чтобы я провел с ним тренинг, который помог бы поправить дело.

Все понимали, что Боб должен измениться. Кроме самого Боба. Когда я рассказал, какие мнения о нем мне удалось собрать у его коллег, подчиненных, начальников и клиентов, Боб с ходу выпалил: «Это не моя вина, просто люди слишком обидчивы». Когда я привел конкретные примеры, он сказал: «Ну, все не совсем так. Они просто преувеличивают». Мои попытки подтолкнуть Боба к освоению более приемлемого стиля общения закончились ничем, поскольку Боб оставался заложником внутренних установок. Он не мог и не хотел проявить гибкость мышления и посмотреть на себя глазами других. Он повторял: «Я здесь ни при чем». А без смены ракурса у Боба не было шанса решить проблему.

Мне пришло в голову обратиться к помощи техники. Я установил видеокамеру и записал наши с Бобом ролевые диалоги, где я попеременно выступал за его коллегу, клиента и подчиненного. Когда мы закончили, я предложил Бобу посмотреть запись.

Эффект был ошеломительным. Едва ли не впервые в жизни Боб вышел за привычные рамки и взглянул на себя со стороны. Собственными глазами Боб увидел, как сильно он подавляет собеседника. После столь мощного потрясения Боб был готов совершенствовать свой стиль общения.

БОРЬБА С ОТРИЦАНИЕМ

Никому не нравится слышать о себе то, что услышали Альберт, Джой и Боб. Обнаружить, что между тем, как воспринимаем себя мы, и тем, как нас воспринимают окружающие, существует огромная разница, всегда неприятно. Но большинство людей способны признать это, если им предъявить дополнительные доказательства. В случае с Альбертом таким доказательством послужили результаты опроса его коллег, в случае с Джой — мнения остальных участников группы тренинга, а в случае с Бобом — видеозапись. Каждый из них принял ситуацию и согласился работать над собой.

Однако когда запускаются механизмы психологической защиты, люди могут проявлять удивительное упрямство и отпираться даже перед лицом неопровержимых фактов. Я несколько раз встречал клиентов, которые отчаянно избегали перемен. Их психологическая защита успешно отфильтровывала всю критику в адрес их персоны.

Стэн — врач, глава крупного отделения в клинике. Все признавали его ум и выдающиеся достижения, но точно так же все считали, что характер у Стэна не сахар. Меня попросили провес­ти со Стэном тренинг, чтобы помочь ему улучшить отношения с коллегами и подчиненными.

Я побеседовал с сотрудниками Стэна (кому-то из них он нравился, кто-то терпеть его не мог) и попросил их честно высказать свое мнение. Все сказали одно и то же: Стэн — трудный человек. Он может кричать, затыкать людям рот, унижать подчиненных перед посторонними и так далее. Фраза «Более трудного человека я в жизни не встречал» прозвучала не раз и не два.

Собрав отзывы в единый «отчет», я зачитал выдержки Стэну. Мне было не по себе, поскольку комментарии отличались безжалостностью. Когда я выслушивал и записывал их во время бесед, мне было крайне неловко, и я боялся, что подобный опыт сломит Стэна. Тем не менее я решился рассказать все без утайки.

Хорошая новость — Стэн не впал в уныние. Плохая новость — на Стэна прозвучавшие слова не произвели вообще никакого впечатления. Он просто-напросто все отрицал. Стэн сказал: «Конечно, многие точат на меня зуб, ведь я заставляю их больше работать, оттого они и злословят у меня за спиной», и еще: «Подчиненные вконец отбились от рук, и нет другого способа заставить их делать хоть что-то».

Меня потрясла способность Стэна отрицать очевидное. Все опрошенные говорили одно и то же, чуть ли не слово в слово. И все же Стэн отмахнулся от всего сказанного, объявив сослуживцев клеветниками. Как это возможно?

Именно это называется отрицанием. Когда человек видит свою темную сторону, это вызывает дискомфорт, порой невыносимый. Поэтому люди просто отрицают неприятные данные и держатся за давно сложившийся образ себя.

Коллеги Стэна, даже те, что восхищались им, на удивление единодушно рассказывали о его трудном характере. И все же было бы ошибкой представлять Стэна чудовищем или даже просто неприятным типом. Он был человеком со строгими принципами и по-настоящему заботился о пациентах. Он искренне верил в то, что делает. И в этом плане Стэн не был исключением.