Сила эмпатии. Ключ к конструктивному общению и успешным переговорам Эбенштейн Донни
Подумайте вот о чем: угадываете ли вы в Стэне какие-нибудь свои черты? Случалось ли вам на протяжении долгого времени пропускать мимо ушей неприятные слова, но позднее (возможно, спустя годы) осознать, что эти слова были справедливыми и вам стоило к ним прислушаться? Увидеть, что другие не замечают очевидного, довольно просто, осознать собственную слепоту на порядок сложнее.
История Стэна касается каждого из нас: это яркий пример работы защитных психологических механизмов, которые есть у всех. Чтобы не повторять ошибку Стэна, имеет смысл изучить механизм, помогавший Стэну отрицать критику. В свое оправдание Стэн привел два аргумента, и мы по очереди разберемся с обоими.
Во-первых, Стэн настаивал на том, что ситуация вовсе не так однозначна, как может показаться. Он сказал, что обычно с предельной терпимостью относится к чужим недостаткам. Что вкладывается в обучение подчиненных с целью помочь им получить повышение. Что каждый раз, когда он использовал кнут вместо пряника, на кону стояла жизнь пациента и цена небрежности была слишком велика. Что многие из недовольных — плохие работники, которым проще поносить «плохого начальника», чем делать свое дело.
Слова Стэна имеют свой резон. Помните пример о прослушивании собственного голоса в записи? В нем все максимально просто: прибору врать незачем, он в точности воспроизводит звук, и мне волей-неволей приходится согласиться, что другие слышат мой голос иначе, чем я сам. Но в жизненных ситуациях не бывает все так однозначно. Стэн действительно вкладывался в обучение подчиненных. Несомненно, отчасти недовольство было вызвано тем, что он установил для них более высокую планку, чем было раньше. И разумеется, здоровье пациентов важнее многого прочего.
Однако этот защитный механизм потому так и силен, что опирается на правду. Застойная ситуация может быть действительно сложной. Факторов, влияющих на нее, действительно много. Но слишком легко, встретившись с критикой, отмахнуться от нее со словами: «Ну, вы должны понимать, что на самом деле все не так просто…» На сложность нередко ссылаются, чтобы преуменьшить собственные недочеты и переложить ответственность на других людей или на обстоятельства. «Оправдание сложностью» невозможно опровергнуть полностью, и человек, который категорически не хочет взглянуть на себя со стороны, всегда может прибегнуть к этому приему. Что Стэн и сделал.
Но такой образ мыслей не дает ответа на по-настоящему важный вопрос: поможет ли вам критика переместить перспективу и преодолеть застойную ситуацию? Если да — примите ее. Не прячьтесь от новой информации так, как это сделал Стэн. Даже если ситуация более сложная, чем представляется тому, кто вас критикует, — неважно; используйте критику как толчок для развития.
Второй аргумент Стэна зиждется на следующем: он груб, но это единственный способ заставить кого-нибудь что-нибудь делать. Говоря его словами: «Придя сюда, я обнаружил, что в клинике глубоко пустили корни непрофессионализм и халатность. Единственный способ исправить положение — безжалостная честность и жесткий, бескомпромиссный подход к руководству. Меня наняли, чтобы получить результаты, и я обеспечил результаты».
Все мы немножко Стэны. Мы оправдываем свои недостатки тем, что без них достигнутый нами успех был бы невозможен. Маршалл Голдсмит, всемирно известный бизнес-консультант, прекрасно пишет об этом в книге «Прыгни выше головы!»2. Люди берут свои пороки (например привычку унижать подчиненных) и превращают их в добродетели, утверждая, что они необходимы для достижения результата.
Чтобы общаться в позитивном русле, Стэну, как и всем нам, необходимо избавиться от деструктивных привычек. Если способ сработал в прошлом, вовсе не значит, что он оптимален. Успех не облагораживает волшебным образом любые поступки, которые к нему привели. Он не превращает ваши недостатки в источник силы. Иногда вы добиваетесь успеха вопреки факторам, которые, как вы считали, вам помогают. Поэтому к этой теме человек должен подходить с открытым сознанием и готовностью прислушаться к чужому мнению. «Может быть, мой способ не самый лучший. Может быть, для окружающих я совсем не такой, каким вижу себя сам».
Стэн, как и все мы, не сможет научиться ничему новому, пока не признает, что существуют другие пути. Это трудно, потому что старые приемы кажутся нам такими правильными. Джой считает правильным быть мягкой и вежливой — но лучшая ли это линия поведения в разговоре с коллегой? Нам всем стоит развивать в себе открытость и способность признать, что привычный способ не обязательно единственный и лучший, а возможно даже, в корне порочен.
ДЕЛО НЕ В ТЕБЕ, ДЕЛО ВО МНЕ
В телесериале «Сайнфелд»[3] есть эпизод, когда девушка Джорджа рвет с ним и, желая смягчить удар, говорит: «Дело не в тебе, дело во мне». Джордж, прекрасно осведомленный, что означает такая фраза, в попытке перехватить инициативу заявляет: «Если кто-нибудь и может сказать „Дело не в тебе, дело во мне“, то это я!» И девушка отвечает: «Ну ладно, дело действительно в тебе»3.
Эта сцена вызывает смех потому, что все знают: когда мы не хотим задеть чувства другого человека, мы лукаво утверждаем, что проблема никак не связана с ним лично. Хотя в глубине души почти никогда не считаем виноватыми себя. Как с облегчением признает девушка Джорджа, проблема в Джордже.
Сценаристы «Сайнфелда» создали эту забавную сценку на основе непреложной истины: когда люди смотрят на проблему, они всегда видят, каким образом в ней виноват другой. Люди не замечают собственных огрехов, а если и замечают, то преуменьшают их значение. Иными словами, когда что-то идет не так, все мы втайне считаем: «Это не я, это он!» Чтобы посмотреть на себя со стороны, нам нужно «развернуть микроскоп» на 180 градусов и спросить себя: «А может, это все-таки я? Тогда что я сделал не так?»
За годы работы с клиентами я привык к тому, что на этом этапе все они ведут себя подобно тому, как описано в главе 1. Они говорят мне: «Почему вы обвиняете во всем меня? Разве противоположная сторона не должна нести такую же ответственность? Почему другие у вас отделываются так легко?»
Это важный вопрос. Даже если Альберт давит на подчиненных, разве они не должны отстаивать свое мнение в споре? Даже если Боб ведет себя грубо, разве клиенты не должны прекратить беспокоить его по пустякам? Даже если Стэн резок и требователен, разве персонал клиники не должен адекватно заботиться о пациентах?
Другими словами, никто не освобождает другую сторону от ответственности. Она тоже «должна». Но самый действенный способ изменить динамику застойной ситуации — это изменить себя. Начав вести себя по-иному, мы можем повлиять на поведение другого человека. Не нужно мериться обидами и выяснять, кто поступил хуже, — ни к чему хорошему это не приведет. Если я понимаю, что в ситуации есть и моя доля вины, надо не огорчаться, а радоваться! Ведь это значит, что я в состоянии что-то изменить. Доказать свою непричастность к возникновению проблемы — вполне естественное стремление, но гораздо лучше выяснить, в чем наш вклад, и понять, что с этим можно сделать. Для Стэна было бы намного хуже, если бы он был прав: он безупречный руководитель, которого травят ленивые и мстительные подчиненные. Вряд ли он мог бы как-то исправить такую ситуацию, разве что найти новую работу.
Не забывайте: обнаружить, что «дело не в тебе, дело во мне» — это хорошо. Нам нужно побороть предвзятое отношение, подавить инстинктивное стремление к самозащите и спросить себя: «Что я сделал, чтобы ухудшить ситуацию? Как мне увидеть себя со стороны?»
УЗНАТЬ О СЕБЕ БОЛЬШЕ — ПОГРУЖАЕМСЯ НА ГЛУБИНУ
Взгляд со стороны дает нам отличную возможность проникнуть вглубь своего «я». Это шанс узнать не только как вы выглядите снаружи, но и как вы устроены изнутри. Вы поймете, что делать, чтобы добиться успеха, какие задачи даются вам лучше всего, с какими людьми вы взаимодействуете наиболее эффективно и какие сильные стороны нужно искать в другом человеке, чтобы уравновесить свои слабости.
Мой близкий друг покупал летний домик и спросил у меня совета, как вести переговоры с продавцом. Я был рад помочь, и мы встретились, чтобы продумать варианты. Мы подошли к вопросу обстоятельно: обсудили цену, финансовые термины, оптимальный момент заключения сделки и так далее. Мы проговорили добрых полчаса, когда к разговору присоединилась жена моего друга. Она сказала: «Я хочу, чтобы вы сохранили это в тайне. Пожалуйста, не говорите никому, что мы покупаем летний домик. Даже своей жене».
Я не подал виду, но ее слова показались мне крайне неожиданными и даже оскорбительными. Разумеется, я не намеревался рассказывать об их планах всем подряд. Но моя жена — совсем другое дело. Понятно, что супруги делятся всем, открытость и доверие составляют основу брака, и принуждать кого-то иметь секрет от второй половины — значит, подрывать это доверие. Как могло жене моего друга прийти в голову, что я буду скрывать что-то от своей супруги, тем более что, помогая с переговорами, я делаю им одолжение?
Позднее я описал этот случай жене (как я и говорил, между нами нет секретов), отметив, как меня смутила и расстроила эта просьба. Я был уверен, что она поддержит меня. Но, к моему изумлению, она сказала: «Мне кажется, ты преувеличиваешь».
Я был поражен. Как же так? Как моя жена, с которой меня связывают священные узы брака и клятва ничего не скрывать друг от друга, могла не разделить мое негодование?
Тем временем она продолжила: «Ты принимаешь это слишком близко к сердцу. Я не говорю, что тебе и вправду следовало исполнить ее просьбу. Но пойми, что не все относятся к браку так же, как ты. Многие пары чем-то делятся, а что-то хранят в тайне. Кто-то другой на твоем месте просто ответил бы: „Без проблем“. Гораздо важнее во всем этом, почему тебя это так расстроило».
Слова жены повергли меня в оцепенение. Молча поразмыслив, я осознал, что она права.
Несмотря на то что в целом я весьма замкнутый человек, с близкими я открыт. Я против тайн, даже если это приводит к сложным и неприятным разговорам. С родными и друзьями я говорю обо всем и напрямик. Как, разумеется, и с женой — я не держу от нее секретов, и одно предположение о подобном выводит меня из себя. Так я устроен.
Конечно, не все со мной солидарны. Многие не любят делиться своими тайнами даже с самыми близкими людьми. Существует множество других моделей успешного супружества. Естественно, мой способ (все доверять второй половине) представляется мне наиболее правильным. Я даже могу порекомендовать его другим как залог счастливого брака. Но я не должен оценивать просьбу жены моего друга через призму собственных установок. Возможно, в их браке иные правила, и для них такая просьба в порядке вещей.
Благодаря этому случаю я выяснил нечто важное. Не о браке, а о самом себе. Я выяснил, что для меня исключительно важны открытость и честность в отношениях и что я не терплю посягательств на мои представления и привычки. Сталкиваясь с подобным, я вскипаю. Можно сказать, это моя болевая точка.
Зачем знать свои болевые точки? Затем, что, не зная их, я буду не в состоянии оценить происходящее объективно. И это касается не только конкретной ситуации. Каждый раз, когда задета эта тема (например, кто-то проявляет скрытность или подозревает в скрытности меня), я склонен реагировать бурно. Дело не в том, что мое мнение ошибочно, а реакция неоправданна. Дело в том, что впоследствии, когда, проявив гибкость мышления, я смотрю на происходящее со стороны, то вижу, что реакция эта субъективна. Мое негодование, вызванное просьбой жены друга, говорит намного больше обо мне, чем о самой просьбе. В этом и заключается суть взгляда на себя со стороны.
Нередко застойные ситуации на работе могут многое рассказать о человеке и его характере, и разбор этих ситуаций приводит к поразительным открытиям.
Однажды я проводил тренинг с Фрэнсис, руководительницей команды аналитиков. Фрэнсис отличалась способностями и трудолюбием, и ее начальник, генеральный директор компании, высоко ценил ее работу. Она была, что называется, восходящей звездой. Однако подчиненные Фрэнсис считали, что работать с ней трудно. Они жаловались вышестоящему начальству на то, что Фрэнсис дает им задания, но почти не говорит о том, как их выполнять. Кроме того, она давала на задание слишком мало времени. И наконец, Фрэнсис держала себя с младшими работниками сухо. Она никогда не хвалила их, не говорила, что ценит их усилия. В общем, мало кто стремился попасть к ней в подчинение. И меня попросили поработать с Фрэнсис.
Я начал с того, что задал Фрэнсис несколько вопросов, чтобы уяснить для себя ее стиль работы. Три момента оказались особенно важны.
Во-первых, Фрэнсис очень много работала. Если надо было, она задерживалась в офисе до полуночи и даже дольше.
Во-вторых, Фрэнсис была инициативным человеком, и ей сподручнее всего было работать в одиночку. Она явно предпочитала начальников, которые просто ставили перед ней задачу, а способ решения оставляли на ее усмотрение, не стремясь контролировать каждый ее шаг. Сталкиваясь с препятствиями, она преодолевала их самостоятельно, а не просила о помощи.
И в-третьих, несмотря на то, что Фрэнсис одержимо работала, когда речь заходила о ее достижениях, она была скромной, почти застенчивой. Фрэнсис избегала внимания и смущалась, когда ее выделяли и хвалили за успешно проделанную работу. Если кто-то из руководства во время телефонной конференции публично благодарил ее за усердие, она чувствовала себя крайне неловко, но ей оставалось только терпеть.
Эти факты помогли мне понять позицию Фрэнсис в отношениях с подчиненными. Благодаря им я увидел ее перспективу.
Когда я пересказал, что говорят о ней подчиненные, и спросил, что об этом думает она, Фрэнсис ответила: «Думаю, они ведут себя несерьезно. Когда я была аналитиком, я обходилась без подсказок и не жалела времени, чтобы самой разобраться что к чему, а не бегала с каждой мелочью к менеджеру. И честно говоря, нелепо, что я работаю до полуночи, а аналитики уходят домой в семь-восемь. Обычная лень». Когда я спросил, ценит ли она усилия своей команды, выражает ли признательность за их работу, она сказала: «Смеху подобно. Люди делают свою работу, почему кто-то должен „ценить их усилия“? Не люблю, когда хвалят меня, и сама никого не хвалю. По-моему, это просто неуместно. Мне трудно понять, почему взрослые люди так и ждут, когда добрая тетя погладит их по головке».
Стало ясно, что Фрэнсис и подчиненные кардинально расходятся как минимум по трем конкретным вопросам.
Сколько часов в день сотрудник должен проводить на работе?
Сколь подробно должно быть рабочее задание?
Как часто должен и должен ли вообще менеджер хвалить работников?
Правильных ответов на эти вопросы, вероятно, не существует. В каждом случае ответ свой. И искать ответы здесь было бы ошибкой. Проблема заключалась главным образом в разнице ожиданий. Фрэнсис и подчиненные должны были найти способ обсудить друг с другом свои ожидания и установить конструктивные рабочие отношения.
Услышав, как Фрэнсис отзывается о подчиненных и что думает об их пожеланиях, я понял, что правила, установленные для себя, она распространяет на других, и это мешает ей найти с ними взаимопонимание.
Фрэнсис смело можно назвать трудоголиком, и каждого, кто работал не так много и не так упорно, она почитала лентяем. Ей было трудно одобрить иное соотношение работы и личной жизни.
Сама Фрэнсис стремилась к «одиночному полету», поэтому то, что подчиненные хотели получать более подробные задания, она рассматривала как проявление несамостоятельности. Ей не удавалось увидеть, что ее стиль работы не единственный из возможных, а стремление получить разъяснения в разумном объеме более чем законно и она как руководитель обязана их дать. Взгляд Фрэнсис был жестко ограничен пределами ее перспективы.
Похвалы вызывали у Фрэнсис неловкость, и поэтому она не хвалила других. Пожалуй, это наиболее яркий пример того, сколь сильно сковывали Фрэнсис рамки ее воззрений. Почти любому приятно, если его хвалит начальник, по крайней мере, редко кто от этого будет страдать. Однако из-за собственного специфического отношения к публичному одобрению Фрэнсис не могла представить, что это в принципе может нравиться нормальному человеку.
Чтобы взглянуть на ситуацию со стороны, Фрэнсис нужно было разобраться, как ее личные взгляды повлияли на динамику отношений с подчиненными. А для этого ей стоило выделить и осознать характерные особенности своей работы в прошлом как рядового сотрудника и позднее как менеджера. Фрэнсис стремилась к самостоятельности и не бежала от трудностей и ответственности, но при этом предпочитала оставаться в тени, не требуя признания своих заслуг. Если бы Фрэнсис распознала в себе эти черты, ей было бы легче понять, что не все работники похожи на нее. В самом деле, большинство (и даже подавляющее большинство) людей хотели бы получать чуть больше указаний, чем она. Точно так же далеко не всех устраивает, если за усилия они не получают благодарности.
Осознав это, она смогла бы увидеть нечто еще более сложное для восприятия. Может быть, ее способ — не самый лучший. Хотя Фрэнсис всегда работала при минимальной поддержке со стороны менеджера, возможно, она зря при столкновении с очередной проблемой каждый раз «изобретала велосипед». Возможно, Фрэнсис достигла бы большего в меньшие сроки и ей не приходилось бы так часто задерживаться до полуночи, если бы время от времени она обращалась за помощью. Возможно также, что нежелание Фрэнсис принимать похвалу — это тоже помеха на ее пути. Стремление к признанию есть почти у любого из нас, оно заложено в человеческой природе. Фрэнсис — нетипичный случай, и, скорее всего, на этой почве у нее будут проблемы с каждым, кого она встретит за свою карьеру.
СМОТРИМ В ЗЕРКАЛО
Разобраться, что происходит с Фрэнсис и как ее привычки и воззрения создают пробелы восприятия, — лишь часть задачи. Следующий шаг — помочь Фрэнсис увидеть то, что видел я.
Прежде всего мне нужно было, чтобы Фрэнсис поняла, как сама себе ограничивает угол обзора. Я хотел донести до нее, что значительная часть проблемы — в ней. И я должен был сделать это очень осторожно.
Мой разговор с Фрэнсис прошел так.
Я: Что вы думаете о том, как подчиненные отзываются о работе с вами?
Фрэнсис: Их отзывы несправедливы. Я уже говорила, что, по-моему, они слишком чувствительны. Я не прошу от них ничего, что не делала бы сама.
Я: Фрэнсис, прежде чем продолжить, хочу сказать, что вы добились в компании огромного успеха и что ваш стиль работы не только прекрасно подходит вам, но и делает вас ценным членом команды.
Эта реплика, где я отмечаю преимущества точки зрения Фрэнсис, имеет существенное значение, поскольку дальше я попрошу ее сделать нечто крайне неприятное. Я собираюсь убедить Фрэнсис в том, что ее подход не универсален и, вполне вероятно, имеет свои недостатки. Поэтому и нужно, чтобы Фрэнсис услышала, что я не отвергаю ее точку зрения и не встаю на сторону ее подчиненных. Вернее сказать, я хочу, чтобы, рассмотрев свою точку зрения со стороны, она сама пришла к выводам о том, что ее методы работы не подходят всем. Сделав это, Фрэнсис будет готова изменить общение с сотрудниками.
Фрэнсис: Спасибо.
Я: И после того как я это сказал, я хочу, чтобы вы посмотрели на ситуацию с позиции ваших подчиненных.
Фрэнсис: Знаю я их позицию. Лишь бы с ними почаще нянчились.
Я: Они просят, чтобы вы принимали большее участие в их работе. На ваш взгляд, это значит нянчиться?
Фрэнсис: Очевидно, что мнение о том, какова должна быть доля участия, не может быть не субъективным. Но если растолковывать слишком подробно, работник потеряет всякую самостоятельность и превратится в пару рук, которые печатают то, что я диктую. Я же хочу, чтобы они думали сами.
Я: Вы сделали очень точное замечание, сказав о субъективности. Я поясню: мне кажется, вы привыкли получать минимум указаний, и вас это вполне устраивает. Вы согласны?
Фрэнсис: Да, полагаю, что так.
Я: И думаю, вы судите о подчиненных исходя из того, чего бы вам самой хотелось, если бы на их месте были вы. Верно?
Фрэнсис: Возможно.
Я: Но, Фрэнсис, они — не вы. Не всем нравится полная свобода, независимость, возможность доходить до всего своим умом.
Фрэнсис: Почему нет?
Я: Потому что люди разные.
Фрэнсис: Вам не кажется, что они ведут себя как беспомощные? Вам не кажется, что они должны пользоваться своей головой?
Я: Вот как я это вижу, Фрэнсис. Я считаю, что люди должны думать своей головой. И я не говорю, что они правы, а вы нет. Я говорю, что ваше стремление делать все самой без малейших указаний — это скорее крайность. И ваше нежелание активнее помогать подчиненным больше говорит о вас и о ваших принципах, чем о том, насколько разумны их жалобы.
Фрэнсис: Хм.
Я: Хочу немного развить мысль. Вы не любите, когда вас хвалят на людях. В этом нет ничего плохого. Но это ваша индивидуальная черта. Вы считаете, что публичная похвала неуместна или неприятна, но это мнение не относится к объективным фактам. Похвала не нужна вам. Но многие, я бы даже сказал, большинство, не похожи на вас, и вы должны помнить об этом. Если вы попробуете приложить свою мерку ко всему остальному миру, то сразу увидите, что именно вы не вписываетесь в общую картину. Это не должно вас огорчать или делать виноватой. Поймите лишь, что когда перед вами встает проблема, так или иначе связанная с признанием заслуг и похвалой, велика вероятность, что нестандартным является ваш подход.
Фрэнсис: И что вы предлагаете?
Я: Я предлагаю перед беседой с сотрудником обдумывать, нет ли у вас пробелов в восприятии, связанных с темой разговора. Если вы их выявите, разговор пойдет совершенно по-другому.
Фрэнсис: Хм. Мне нужно об этом подумать.
Говорить с Фрэнсис приходилось крайне осторожно и деликатно. Как сообщить человеку, что его внутренний барометр, показывающий, насколько уместно то или иное действие, давно вышел из строя? Мне безболезненные способы неизвестны. Лучше всего проявить эмпатию и отчетливо донести до человека, что вы не обвиняете его в проблеме — скорее вы предлагаете ему новую схему действий, согласно которой он сможет вести себя более осознанно и, скорректировав собственные ожидания и действия, изменить ситуацию.
На следующем тренинге Фрэнсис сказала, что обдумала критику и решила, что в ней есть здравое зерно. Она вспомнила, что, будучи рядовым сотрудником, прекрасно ладила с одним менеджером, которого многие ее коллеги не любили. Оглядываясь назад, она поняла, что ей нравилось именно то, что не нравилось остальным: менеджер не давал почти никаких пояснений, не хвалил за успехи и предоставлял работникам полную свободу действий. Таким образом, ее предпочтения в работе четко прослеживались уже тогда.
Фрэнсис также предположила, что дискомфорт от публичных похвал был следствием той культуры, в которой она выросла. В ее окружении не принято было хвалить никого, кроме детей. Если взрослый получал комплимент, хорошим тоном считалось немедленно запротестовать. Поскольку Фрэнсис понимала, что не всех воспитывали так же, ей не оставалось ничего иного, как признать, что другие любят, когда их хвалят.
Таким образом, Фрэнсис обнаружила, что существенная часть проблемы в ней самой, но, напомню, это не повод для огорчения — это повод для радости. Ее «просветление» не снимает с аналитиков всю ответственность за происходящее. Но сдвиг в сознании поможет Фрэнсис изменить ситуацию в одностороннем порядке.
ТРЕНИРУЕМСЯ СМОТРЕТЬ СО СТОРОНЫ
Вы, скорее всего, уже убедились в том, что смотреть на себя со стороны полезно и даже необходимо. Но вот вопрос на миллион долларов: как это сделать? Как увидеть то, чего вы не видите по определению?
Универсального рецепта не существует. Это скорее искусство, чем наука, и нет никакой формулы, которая гарантирует вам успех. Однако вы можете сделать кое-что, чтобы продвинуться на шаг вперед.
Первое. Начните задавать себе вопросы. Заведите привычку всегда спрашивать себя: «Каким я кажусь этому человеку?» или «Что я сделал, чтобы усугубить ситуацию?» Эти вопросы — зеркальное отражение тех вопросов, которые обычно возникают у вас сами собой. Ведь часто вы думаете: «Что он делает не так?» Если задавать себе подобные вопросы, это уже помогает повысить осознанность и более трезво взглянуть на собственное поведение.
Второе. Ищите схему. Вы можете заметить, что застойные ситуации, в которые вы попадаете, развиваются по одному и тому же сценарию. У Джой, руководительницы команды разработчиков, были проблемы с Хэнком, и эти проблемы были связаны с ее неумением вести себя уверенно и решительно. Возможно, Джой сама заметит, что ситуации, в которых нужно чего-то требовать, доставляют ей дискомфорт, а это говорит о наличии пробела в восприятии. Боб, прекрасный технический специалист, только и слышит со всех сторон, что он блестящий профессионал, но совершенно не умеет общаться с людьми. Это свидетельствует о пробелах Боба.
Третье. Обратите внимание на свою сильную эмоциональную реакцию в тех или иных случаях. Эмоции могут указывать на пробелы в восприятии. Глубокое негодование, возникшее, когда мне предложили скрыть нечто от жены, было подсказкой заглянуть внутрь своего «я». Если рассмотреть другие ситуации, где я бурно реагировал на чужую скрытность, то можно увидеть в них одну схему.
И наконец, четвертое. Попросите о помощи со стороны. Сторонний наблюдатель нередко замечает и может описать вам все то, что вы пропускаете. Впрочем, отыскать подходящего человека не так легко. Поскольку речь о ваших же пробелах в восприятии, вы по определению не сможете оценить, насколько полной будет нарисованная этим человеком картина. Поэтому важно найти надежного помощника.
Подходящей метафорой будет поиск лечащего врача. Мое минимальное требование к врачу — наличие знаний и опыта. Поэтому я смотрю, есть ли у него диплом уважаемого медицинского вуза и успехи в практике. Но в крупных городах врачей много, и большинство превосходят этот минимум. Поэтому при выборе личного врача большую роль играют уже дополнительные факторы, и один из самых важных — вопрос доверия. Когда дело касается медицины, я не могу спорить с врачом или сомневаться в его выводах, поскольку просто-напросто не владею предметом. Как пациент я в некотором смысле двигаюсь вслепую, и мне важно знать, что я могу доверять своему врачу и что он хорошо делает свою работу.
Доверять важно и в другом аспекте. С врачом я должен быть открытым и честным, делиться с ним самыми разными сведениями (например, о своей сексуальной жизни, пищевых привычках, болезненных симптомах), с готовностью выслушивать не всегда приятные для меня рекомендации (например, что мне необходимо сбросить вес, пройти тест на генетические заболевания или изменить образ жизни). Если я не доверяю врачу, я не обращусь к нему или не последую его советам.
Поиск участия и обратной связи у постороннего во многом похож. Выберите того, кому доверяете. Когда он начнет описывать ситуацию со стороны, вам будет сложнее сопротивляться.
Очень важно предупредить человека, что вы ждете не сочувствия и поддержки, а трезвой оценки. Можете сказать что-нибудь вроде: «Я не хочу, чтобы ты просто поддакивал. Нужно, чтобы ты сказал, что, на твой взгляд, я делаю не так. Это поможет мне вырасти».
В этой роли может выступить профессиональный коуч. Идеально подходит коуч, который уже успел наладить отношения с клиентом. Примеры, приведенные в этой главе, показывают, каким образом тренинг помогает преодолеть застойную ситуацию.
Кроме коуча вы можете обратиться к сослуживцу — начальнику, коллеге, даже подчиненному. Многие мои знакомые считают надежным источником непредвзятой критики своих супругов или других членов семьи. Самое главное — найти человека, который знает вас и будет с вами честен. Можно обратиться и к помощи техники. Прослушав аудиозапись или просмотрев видео, вы получите точный взгляд со стороны (хотя запись, конечно, не сможет выслушать и помочь, когда у вас включится защитная реакция).
ПЕРЕХОДИМ К ДИАЛОГУ
Самое сложное, когда вы учитесь смотреть со стороны, — это преодоление внутренних барьеров. Если вы способны на это, значит, вы уже на полпути к успеху. Следующий шаг — поговорить о пробелах своего восприятия с другим участником ситуации. Этот разговор, возможно, радикально изменит ваше общение и поможет выйти из тупика.
Вот несколько советов, как использовать в разговоре открытия, сделанные благодаря взгляду со стороны.
Прямо проговорите, что проблема отчасти в вас. Это не значит, что вы берете всю вину на себя. Это значит, что вы выявили в себе пробелы восприятия, которые усугубили ситуацию, и готовы в этом признаться.
Спросите у собеседника, как он воспринимает ваше поведение. Вы достигнете сразу двух целей. Во-первых, это дает другому человеку возможность поделиться чувствами и уверенность, что вы его услышали, а это всегда положительно влияет на ситуацию. Во-вторых, вы получите собственно ответ на вопрос, каким вы кажетесь другому человеку. В конце концов, если вы учитесь смотреть на ситуацию со стороны, то здесь вы получаете сведения, что называется, из первых рук.
В краткой форме повторяйте мысли, высказанные собеседником. Так вы покажете, что активно слушаете его. Это убедит собеседника в том, что его понимают.
Поделитесь соображениями о том, что вы хотите исправить. Если дело касается пробела в вашем восприятии, скажите, что вам нужна помощь. Если неосознанно задели человека словом или поступком, извинитесь. Делайте то, что в данном случае представляется правильным, — но обязательно закончите эту часть разговора, прежде чем идти дальше (например, обсуждать конкретные способы решения проблемы). Не торопите события, двигаться медленно стоит уже затем, чтобы убедиться, что вас правильно поняли. Имейте в виду, что собеседник поначалу может даже не заметить, что вы пытаетесь взять часть ответственности на себя.
Ниже приведен разговор, который состоялся у Фрэнсис с аналитиком Аланом. У них была встреча с глазу на глаз, чтобы обсудить возникшие проблемы, и я подсказал ей, как задействовать в разговоре ее новообретенную осознанность.
Фрэнсис: Алан, я хочу поговорить о том, как нам более эффективно работать вместе. Я думаю, мои субъективные представления о должном повлияли на то, что у нас проблемы.
Алан: Соглашусь с вами.
Фрэнсис: Прежде всего хочу сказать, что ваше мнение очень важно для меня как руководителя, и мне нужно знать его, чтобы работать лучше.
Алан: Я очень ценю это.
Фрэнсис: Как по-вашему, вы получаете от меня достаточно подробные инструкции?
Алан: Откровенно говоря, нет. Каждый раз мне кажется, что меня бросают на задание без компаса и карты, и я не понимаю, каким образом мой проект соотносится с общей картиной. Я боюсь обращаться к вам за помощью, потому что вы этого не любите. В итоге я трачу много времени впустую, просто потому что не знаю, с чего начать.
Фрэнсис: Я думаю, это во многом зависит от моих личных предпочтений в работе. Для меня лучший способ — решать все самостоятельно. Но я обнаружила, что не всем нравится такой подход. Поэтому мне нужно подстроиться под сотрудников с иным стилем работы и давать им больше разъяснений, конечно, в разумных пределах. Полагаю, дело в пробелах моего восприятия.
Алан: Я очень ценю, что вы столь внимательно прислушиваетесь к моим замечаниям.
Фрэнсис: В то же время я хочу, чтобы вы понимали: я не могу вести вас за руку через все этапы. Я ожидаю, что вы возьмете на себя инициативу, и раз от раза вам будет требоваться все меньше подсказок.
Алан: Я хотел бы достичь того уровня, когда смогу работать самостоятельно.
Фрэнсис: В таком случае почему бы нам не договориться: я буду давать вам больше разъяснений, и если я даю их недостаточно или, наоборот, слишком много, вы сигнализируете мне об этом. Кроме того, давайте снова обсудим эту тему через несколько недель, чтобы проверить, как продвигается дело.
Помните: смотреть со стороны не значит принимать всю вину на себя. В процитированном диалоге вы видите, что, хотя Фрэнсис признает свой вклад в проблему, она все же просит Алана взять на себя ответственность за его поведение. Подобным образом вы можете подать отличный пример, подтолкнув оппонента к тому, чтобы он поразмыслил о своих пробелах в восприятии. Но даже если этого не произойдет, не бойтесь показать слабость. Награда — ваш личностный рост и повышение осознанности — того стоит. И ради этого вам не нужно отказываться от собственной точки зрения на ситуацию.
КАК ВСТУПИТЬ НА ПУТЬ
Работая с клиентами, я обнаружил, что взгляд на ситуацию со стороны — это одновременно и самый сложный, и самый продуктивный прием. Награда здесь пропорциональна затраченным усилиям. Я питаю глубокое уважение и симпатию к людям, которые осмеливаются вступить на этот путь. Если вам сложно решиться, попробуйте для начала проделать такое упражнение: представьте, что все, что вы слышите о себе, — правда. Ненадолго забудьте о недоверии и примите то, что говорят о вас другие, за чистую монету. А затем спросите себя: если все то, что обо мне говорят, соответствует истине, какая часть будет худшей? Какая — самой пугающей? Что мне нужно было бы с этим сделать?
Это всего лишь мысленный эксперимент. Проведите пять минут, рассматривая себя со стороны, даже если считаете, что все это неправда. Иногда этих пяти минут уже достаточно, чтобы встряхнуть ваше мировоззрение.
ПОДВЕДЕМ ИТОГ
Взгляд на себя со стороны может оказаться неожиданным и/или неприятным опытом. Сопротивляться здесь вполне естественно. Но если решитесь и попробуете, это не только поможет вам преодолеть застойную ситуацию, но и даст возможность узнать что-то новое о своем поведении и извлечь урок на будущее. Чтобы сделанные открытия пошли вам на пользу, не нужно радикально менять свой характер и привычки. Даже небольшой рост осознанности, ведущий к малым подвижкам в поведении, может произвести большой эффект. Взгляд со стороны предлагает непревзойденную возможность для развития, не отказывайтесь от нее. Сторонний наблюдатель, к которому вы испытываете доверие, поможет вам пробить психологические защиты и добиться истинной гибкости мышления.
Существует множество причин для возникновения застойных ситуаций. Одна из них — поведение другого участника, на которое влияет личная история этого человека (мы обсуждали это в главе 4). Вторая — ваше собственное поведение, которое вы, скорее всего, не до конца осознаете. Целью этой главы было помочь вам выявить пробелы в собственном восприятии. Третий существенный фактор — это общий контекст, система, внутри которой вы взаимодействуете с другим участником ситуации. Изучение этой системы и ее воздействия на ситуацию — тема следующей главы.
ГЛАВА 6
Не принимайте на свой счет
Ханс, руководитель команды программистов крупного инвестиционного банка, вел затяжную войну с одной из сотрудниц банка, Линдой, которая была, кроме того, его внутренним клиентом1. «Она постоянно меня подгоняет, — сказал он. — Если я говорю ей, что на проект нужно два месяца, она говорит, что он нужен ей через месяц. Если я говорю, что понадобится месяц, она говорит — две недели. Обрабатывать запросы Линды — часть моей работы, но что ни делай, ей не угодишь».
Линда расстраивалась ничуть не меньше: «Я никогда не знаю, сколько времени на самом деле требует проект, а мои внешние клиенты хотят результат как можно раньше. Ханс называет какой-то срок, но, стоит его поторопить, как выясняется, что он и вправду может сделать все быстрее. Его сроки раздуты. И у меня нет другого выбора, кроме как подгонять его: мне не на руку, чтобы он работал вдвое медленнее, чем может».
Несомненно, между Хансом и Линдой завязался конфликт, и оба испытывали неподдельное раздражение друг к другу. Но, как мы увидим далее, истинным двигателем конфликта были не эти две личности, а те роли, которые они играли внутри своей организации. Человек в профессиональной деятельности редко ни от кого не зависит в своих действиях. Как правило, каждый входит в команду или организацию, где играет определенную роль. Иногда взаимное напряжение возникает независимо от того, кто эти роли исполняет. Ханса и Линду подталкивает к конфликту система, а не их личные качества. Один из ключевых моментов в искусстве перемещать перспективу — умение распознавать, каким образом система создает конфликт, и разрешать его.
РОЛИ УЧАСТНИКОВ КАК ОСНОВА СИСТЕМНОГО КОНФЛИКТА
Трудно наблюдать за системой, являясь ее частью. Поведение людей мы привыкли полностью переносить на их личность. Мы сбрасываем со счетов или вовсе не замечаем ту роль, которую они играют, и видим причину их слов и поступков в индивидуальных свойствах характера.
Несколько лет назад меня вызвали кандидатом в присяжные в суд Манхэттена. Я дисциплинированно прибыл на место в девять утра, отчаянно надеясь, что меня не возьмут на слушание и я вернусь домой завтра-послезавтра. Я вошел в огромное помещение, заполненное сотнями ожидающих. У меня накопилось множество вопросов: какова вероятность, что меня назначат присяжным, сколько времени придется провести в этом помещении, когда перерыв на обед и так далее.
Самым естественным казалось обратиться к служащей, которая сидела за столом недалеко от входа. Я подошел к столу и попытался заговорить, но она отказалась отвечать и вообще вступать со мной в беседу. Едва взглянув на меня, она протянула мне бланк и сказала: «Я сделаю объявление через несколько минут». Я был возмущен. Вот я стою, против воли вырванный на несколько дней из повседневной жизни юридической системой, которая существует на мои же налоги, а эта женщина даже не собирается отвечать на мой вопрос! Но выбора не было, поэтому я сел и стал ждать объявления.
Объявление прозвучало в 9:15 — к этому времени большинство кандидатов в присяжные собрались. И за предыдущие четверть часа несколько десятков человек подошли к столу с вопросами, в основном с теми же, что пытался задать я. И каждому служащая отвечала одно и то же: «Я сделаю объявление через несколько минут».
Когда я наконец услышал объявление (оно было длинным и очень подробным), я понял, почему она отказывалась отвечать. В объявлении была вся информация, которая меня интересовала. В нем были ответы и на те вопросы, которые я не догадался задать. Моя злость улетучилась.
Я обдумал свое изначальное возмущение и то, с какой легкостью оно исчезло. Я понял, что сперва интерпретировал поведение служащей как персональное оскорбление. На самом деле в ее отношении ко мне не было ничего личного. Оно было полностью обусловлено системой. Несоизмеримо эффективнее сообщить нужную информацию всем и один раз, чем проводить десятки или даже сотни отдельных бесед. Система позволяла одному человеку справиться с валом однотипных вопросов, не нужно было привлекать к делу нескольких служащих, которые снова и снова повторяли бы одно и то же. Эта система вызвала у меня краткий приступ тихого гнева, но в остальном была полностью разумна. После того как я осознал системную природу нашего общения, происходящее обрело смысл, и раздражения как не бывало.
Система способна порождать самые разнообразные напряжения. Давайте рассмотрим несколько наиболее распространенных видов системных конфликтов.
КОНФЛИКТ УСТАНОВОК
Один из самых распространенных источников разногласий внутри системы — конкурирующие установки сотрудников организации. Чтобы понять, каким образом система сталкивает Ханса с Линдой, нужно сделать шаг назад и, увидев картину целиком, рассмотреть, какую роль играет в ней каждый из них.
Линда отвечает за отношения с внешними клиентами банка. Банк очень дорожит клиентами, которые приносят ему миллионы дохода. Если что-то будет не так, клиенты без лишних раздумий перейдут в конкурирующий банк. Многие впрямую угрожают этим, когда их не устраивает качество услуг. (Всем известно, что банки только и ждут благоприятного случая, чтобы перехватить чужого клиента.)
Пользуясь этим рычагом, клиенты предъявляют повышенные требования и немилосердно давят на Линду. Потеря клиента плохо отразится не только на делах банка, но и на карьере Линды. Поэтому она решительно настроена приложить все возможные усилия, чтобы удовлетворить запросы клиентов, в том числе готова, в свою очередь, жестко давить на команду программистов, сколь бы трудным ни было задание.
Эту команду специалистов, которые обслуживают несколько групп внутри банка, возглавляет Ханс. Его «клиенты» не сторонние организации, а внутренние отделы банка, такие же, как отдел Линды, использующие ИТ-средства для работы с внешними клиентами. Перед каждым внутренним заказчиком Ханс отвечает за соблюдение сроков. Естественно, каждый заказчик считает свое задание самым важным и торопит Ханса. Хансу приходится расставлять запросы по приоритетам и по мере возможности в равной степени удовлетворять нужды всех внутренних клиентов.
Более того, внутренние клиенты, в том числе Линда, иногда неверно понимают, что на самом деле нужно клиенту внешнему. Его просьба может звучать просто, но команде Ханса понадобится много часов или даже дней, чтобы ее выполнить. Поэтому, устанавливая дату исполнения, Ханс должен проявлять осторожность: если поддаться давлению какого-нибудь не в меру настойчивого внутреннего заказчика и бросить все силы на его задание, это поставит под угрозу другие проекты, которые уже запущены и для которых назначены свои сроки.
Учитывая все это, несложно понять, как Ханс и Линда завязли в системном конфликте. Ханс пытается избежать санкций за срыв сроков. Ведь что может быть хуже, чем сказать клиенту «нет»? Только сказать «да», а затем не выполнить обещания. Как работник ИТ-отдела, Ханс знает, что зачастую сложно предсказать, сколько времени займет та или иная работа. Непредвиденные трудности встречаются на каждом шагу, и на то, чтобы разобраться с ними, уходит время. Техзадание может быть вполне ясным, но иногда внутренний клиент, увидев результат, хочет изменений. А порой внешние клиенты, руководствуясь новыми обстоятельствами, корректируют свои требования, когда проект уже запущен.
Таким образом, имеется немалая вероятность, что задание изменится в процессе и на его выполнение уйдет больше времени. Поскольку Ханс несет ответственность за то, чтобы все было сделано точно и в срок, назначая дедлайн, он создает «подушку безопасности», рассчитанную на тот случай, если что-то пойдет не так и потребуются исправления на ходу. Это не особая черта Ханса — другие программисты работают точно так же.
Линда же обязана внимательно относиться к пожеланиям клиентов. Она не знает о прочих заданиях, которыми жонглирует Ханс, и ей, по большому счету, нет до них дела. Ее забота — клиенты, и точка. Линда пребывает в состоянии хронического стресса: ей нужно в кратчайшие сроки предоставить то, что хотят клиенты, и она боится, что, если проявит недостаточное рвение, то проиграет конкурентам. Давление идет не только со стороны клиента. Менеджер Линды требует, чтобы она предоставляла клиентам все и по первому слову. Кроме того, как человек, не разбирающийся в ИТ, Линда не в состоянии объективно судить, сколько времени должно занять выполнение того или иного задания. Все, что она знает, — надо изыскать способ сказать клиенту «да».
В этих напряженных условиях Линда оказывает давление на Ханса и устанавливает не всегда реалистичные сроки. Дело не в том, что Линда напористая и эгоистичная особа, — она лишь добросовестно исполняет свои обязанности. Именно этого ожидают от нее клиенты, менеджер и банк в целом.
Системный конфликт между Линдой и Хансом растет как снежный ком. Ханс знает, что в ходе работы наверняка появятся новые требования, поэтому еще больше раздувает свою «подушку безопасности». Это дает ему пространство для маневра, и в частности, он может уступить после, согласившись сделать задание быстрее.
Однако со временем действия Ханса изменили поведение Линды. Линда подозревает, что срок назначается с большим запасом, ведь она убедилась, что иногда под давлением Ханс соглашается сдать проект раньше. Поэтому она начинает давить еще сильнее. Она «выворачивает наизнанку» подушку безопасности, изначально требуя, чтобы работа была выполнена скорее, чем на самом деле нужно, чтобы затем сделать Хансу уступку и в итоге установить желаемый ею срок.
Ситуация, зациклившись, приводит к «гонке вооружений»: подушка безопасности становится все объемнее, а требования все агрессивнее, переговоры о сроках все более ужесточаются, и каждая сторона воспринимает действия другой как личное оскорбление. Хотя, важно отметить, конфликт между Линдой и Хансом лежит не в плоскости личных отношений. Если бы мы заменили Ханса на любого другого программиста, а Линду — на любого другого банковского служащего, конфликт от этого никуда бы не делся. «Сценарий» сталкивает интересы «персонажей» независимо от характеров «актеров».
ПРЕИМУЩЕСТВА КОНФЛИКТА УСТАНОВОК
Корпорации нередко дают работникам конкурирующие установки, создавая системные разногласия внутри компании, и это не случайность. Почему так происходит? Потому что цель компании — заставить отдельных сотрудников или целые отделы работать больше и продуктивнее.
Представьте себе, например, инвестиционный департамент банка. Менеджеры департамента вкладывают деньги состоятельных клиентов от их имени. Задача менеджеров — эффективно управлять этими инвестициями и обеспечить клиенту максимальный доход, учитывая налоговые последствия, проблемы наследования и всевозможные риски. Департамент приносит банку значительную часть прибыли, и забота о комфорте клиентов (а также привлечение новых клиентов) — дело первостепенной важности.
При этом регулирующие органы, призванные бороться с отмыванием денег, коррупцией, терроризмом и наркобизнесом, зорко следят за денежными потоками внутри банковской системы. Сейчас банки работают по строгим правилам, за нарушение которых взыскиваются крупные штрафы. Часть этих правил определяет отношения банка с клиентами. Некоторые операции по счетам сопряжены с обязательной проверкой на предмет незаконной деятельности. Каким бы стрессом это ни было для клиента, банк, отказавшись от проверки, подвергнется серьезному риску, даже если клиент полностью чист.
Как банку убить двух зайцев? Обычно инвестиционный департамент создает два подразделения — отдел по контролю над соблюдением правовых норм и отдел продаж — и дает им разные установки. Задача отдела продаж — наращивать продажи и максимально увеличивать прибыль. Задача отдела контроля — придирчиво проверять любые подозрительные действия клиентов, тем самым сводя к минимуму риск для банка. У каждого отдела своя четко определенная задача, и это позволяет банку обслуживать клиентов, одновременно строго придерживаясь правил.
Лакмусовой бумажкой, позволяющей судить, сколь хорошо работает эта нехитрая система, служит то, как банк решает неоднозначные случаи, насчет которых правила не дают полной ясности. Например, существуют операции, которые вроде бы не вызывают особых подозрений, хотя, возможно, стоит их и проверить. Проверка чревата определенными рисками и затратами (временными и ресурсными). Кроме того, разрушить отношения с клиентом может один только намек на то, что его подозревают в незаконной деятельности. В то же время существуют риски и затраты, связанные с отказом от проверки: если эти действия в конце концов попадут в поле зрения регулирующих органов и будут ими отнесены в разряд подозрительных, банк оштрафуют и его репутация пострадает.
Итак, что же делать в промежуточных ситуациях? Напомню, банк хочет решить обе части уравнения: сохранить добрые отношения с клиентом и обезопасить себя от штрафа и ущерба для репутации. Конкурирующие установки должны стимулировать отдел по контролю над соблюдением правовых норм и отдел продаж активно искать способ удовлетворить эти нужды одновременно. Оба отдела будут энергично работать над выполнением своей подзадачи и в итоге придут к неожиданному решению, которое в другом случае осталось бы незамеченным.
По крайней мере, так в теории. В реальности зачастую все происходит далеко не столь гладко, и легко понять почему. Задача Стива, специалиста по продажам инвестиционного департамента, — осуществить как можно больше продаж. Поэтому Стив крайне заинтересован в создании и укреплении своих отношений с клиентами. На пестование таких отношений обычно уходят годы, и меньше всего Стиву хочется оттолкнуть клиента, подвергнув проверке его действия, попадающие в «промежуточную зону». Кроме того, Стив получает личную выгоду в виде процента от сделки, а отрицательные последствия, которые могут возникнуть из-за отсутствия проверки, в случае чего лягут на банк. Потенциальный плюс виден четко и вблизи, потенциальный минус отдален и туманен.
Сравните это с установками Коринн, специалиста по внутреннему контролю. Она обязана следить, чтобы клиент не воспользовался услугами банка для противоправных действий. Риск штрафных санкций вполне реален, поэтому даже те операции, в которых нет явного нарушения закона, должны подвергаться тщательной проверке. Урон банка в случае, если непроверенные операции впоследствии будут сочтены незаконными, огромен. Оставив клиента в покое, Коринн не получит никакой прямой выгоды. А вот если она не проведет проверку там, где следовало, это может стоить ей карьеры. Таким образом, она крайне заинтересована в том, чтобы тщательно проверять любые операции, какой бы призрачной ни была возможность криминала. Представьте себе такой разговор.
Стив: Мне не кажется, что здесь нужна проверка.
Коринн: Мы не можем рисковать. Твой клиент много раз переводил деньги на зарубежные счета. Это выглядит подозрительно, поэтому проверка нужна.
Стив: Он не сделал ничего плохого. На каждый перевод есть документы. Не похоже, чтобы он бегал от налогов. Кроме того, он один из важнейших клиентов. Я не собираюсь портить с ним отношения только из-за того, что у тебя дурные предчувствия.
Коринн: Похоже, тебя интересуют только твои проценты, но моя задача — защитить банк. Если мы не проведем проверку, то поставим под удар нашу репутацию и окажемся на карандаше у регулирующих органов. Я к этому не готова. Думаю, ты предвзято смотришь на ситуацию.
Стив: Конечно, тебе плевать на отношения с клиентами, ведь это не твоя забота!
Коринн: Как будто тебе не плевать на проверку — если что-то пойдет не так, не ты потеряешь работу!
Проблема кроется в установках Стива и Коринн. Они могут обмениваться личными обвинениями, однако это не личный конфликт. Замените Стива любым другим специалистом по продажам, а Коринн — любым другим специалистом по контролю, и вы, скорее всего, получите такой же спор.
Существует соблазн рассмотреть ситуацию с точки зрения этики и сказать, что рвение специалиста по безопасности в этическом смысле стоит выше, чем пассивное сопротивление проверке специалиста по продажам. Но, полагаю, это было бы ошибкой. Смотреть сквозь пальцы на сомнительные действия очевидным образом неэтично, но притеснять законопослушных клиентов, проверяя совершенно безобидные действия только для того, чтобы на все сто защитить банк, также не слишком правильно и этично. Кроме того, такая политика не принесет успеха в долгосрочной перспективе. Если придираться ко всем клиентам подряд, есть риск, что они перейдут в другой, более дружелюбно настроенный банк.
Кто-то возразит, что я сгустил краски. Разве специалист по продажам, такой как Стив, не понимает, какие потери понесет банк (а значит, и он лично), если незамеченными пройдут нелегальные действия? Разве специалист по контролю, такой как Коринн, не понимает, с какими рисками и затратами сопряжены трения с клиентами? И да и нет. Действительно, умудренный опытом профессионал способен увидеть полную картину и устранить возникшие разногласия. Однако нелегко увидеть мозаику целиком, если что-то угрожает твоему «кусочку пазла». Когда ставки так высоки, Стив и Коринн будут сражаться до последнего. В случаях, где ситуация неоднозначна, противоборства между конкурирующими установками не избежать. И скорее всего, разгорится конфликт.
Принесет ли пользу конфликт установок, зависит от того, насколько возможна конструктивная честная дискуссия между такими людьми, как Стив и Коринн. Это единственный способ сбалансировать конкурирующие задачи банка. Подобная дискуссия, какой бы напряженной она ни была, требует хорошо развитых навыков в коммуникации и разрешении конфликтов, а значит, для ее участников жизненно важно научиться осознавать роль системы в ситуации. В противном случае конфликт, порожденный системой, понизит продуктивность, повысить которую эта система была призвана. Далее я расскажу о том, как разбираться в хитросплетениях системных конфликтов.
ИЕРАРХИЯ
Иерархия — еще один распространенный источник системных разногласий в организации. Здесь напряжение создается разницей не в установках, а в объеме власти, которой обладают вовлеченные стороны. Дисбаланс сил оказывает существенное влияние на то, как стороны общаются (или пытаются общаться).
Амелия — управляющий партнер в успешном архитектурном бюро, где проработала много лет. Она близко сотрудничает с Куртом, чью кандидатуру на роль управляющего партнера должны рассмотреть в конце года. Чтобы кандидатура Курта прошла (а он страстно этого желает), нынешние партнеры должны утвердить ее единогласно. Поэтому для Курта очень важно беречь свою репутацию и поддерживать хорошие отношения со всеми восемью управляющими партнерами.
Однако между Амелией и Куртом возникло напряжение. Амелия недовольна, поскольку Курт справляется не со всеми заданиями. Курт же недоволен, поскольку Амелия задает ему все больше и больше работы, хотя у него и без того дел невпроворот. Вот мой разговор с Амелией.
Я: В чем ваша проблема с Куртом?
Амелия: Курт не выполняет работу вовремя. Я прошу его что-то сделать, и он говорит, что сделает, но потом выясняется, что он занят другими заданиями и не успевает к сроку.
Я: Как вы думаете, почему это происходит?
Амелия: Думаю, Курт не умеет распределять свое время.
Я: Вы обсуждали это с ним?
Амелия: Пыталась. Я говорю: «Если вы слишком заняты, чтобы взять задание, то скажите мне об этом». Но он молчит. Берется за все подряд, а потом ничего не успевает.
И вот для сравнения разговор с Куртом.
Я: В чем ваша проблема с Амелией?
Курт: Амелия — одна из управляющих партнеров, и отказывать ей — себе дороже, если я тоже хочу стать партнером. Проблема не только с Амелией, но со всеми партнерами. У меня есть опыт, они меня знают, и потому все хотят, чтобы с их проектами работал я. И, сознательно или нет, они пользуются тем, что я не могу им отказать. Любой может проголосовать против меня. Поэтому я должен всем говорить «да» и управляться со всеми делами одновременно.
Я: Вы говорили об этом Амелии?
Курт: Пытался, но она сказала: «Не беспокойтесь об этом. Если вы слишком заняты, чтобы взяться за этот проект, я пойму». Но я ей не верю. Я слышал, что она проголосовала против одного кандидата, потому что он, по ее мнению, был «недостаточно предан компании», что бы это ни значило. Голосование тайное, и она — или любой другой — может вонзить мне нож в спину, а я так и не дознаюсь, кто это был. Отказывать партнерам слишком рискованно.
Как вы можете видеть, системный конфликт здесь вызван иерархией. Система такова, что кандидату сложно открыто разговаривать с кем-либо из управляющих партнеров. Любой партнер волен провалить кандидата, и, опасаясь этого, тот не в состоянии общаться с ними на равных.
Как ни странно, партнеры могут даже не осознавать величину дисбаланса. Механика системы такова, что силы в ней, казалось бы, рассеиваются. Решения принимаются по итогам голосования, и никто не обладает решающим голосом. Поэтому любой партнер искренне полагает, что с ним можно говорить начистоту и вообще его нечего бояться. Но в реальности кандидат боится отказать хоть одному.
Заметьте, что никто из участников ситуации не ведет себя «плохо». Амелия не пытается подавить Курта — ее положение в иерархии давит на него само по себе. А Курта нельзя назвать нерешительным человеком — однако уязвимость положения заставляет его занимать оборонительную позицию. Их роли порождают конфликт, и то же самое, несомненно, происходит между сотнями других партнеров и кандидатов. Изменение динамики личных отношений в подобной ситуации ничего не даст. Необходимо изменить или, по крайней мере, обсудить системную природу происходящего.
Иерархия — одна из самых распространенных причин, по которым возникают системные разногласия. В университетах научные руководители с солидным стажем имеют больше власти, чем молодые сотрудники, и примут ли на факультет последних, зависит от того, как проголосуют первые. Дисбаланс сил приводит к разногласиям. Во многих корпорациях повышение работника зависит от одобрения начальства, что также создает дисбаланс.
Иерархия и дисбаланс сил — не негативные явления как таковые. Вполне логично, что люди, которые имеют больший опыт и на которых возложена большая ответственность, в целом обладают большей властью, чем прочие. Амелия, как один из управляющих партнеров и совладельцев фирмы, должна иметь возможность голосовать за будущих партнеров, с которыми ей придется тесно сотрудничать. Система необязательно ущербна, но она влияет на взаимодействие людей внутри нее. Умение управлять этим взаимодействием — тот навык, которым нам предстоит овладеть.
ЭФФЕКТ СУПЕРГЕРОЯ
Еще один источник системных разногласий я называю эффектом супергероя. Он возникает в организациях, где все построено вокруг одного человека. В таких условиях взаимодействие сотрудников компании с этим единственным «супергероем» неизбежно носит системный отпечаток. Типичными примерами этого явления служат многие хеджевые фонды.
Хеджевый фонд представляет собой инвестиционную компанию. Она получает деньги от клиентов, и ее задача — вложить эти деньги, чтобы получить максимальный доход. Это в высшей степени конкурентный бизнес, и обогнать рынок здесь нелегко. Хеджевые фонды, которым удается генерировать постоянную прибыль, добиваются успеха и приносят своим сотрудникам огромные доходы; те, кому это не удается, исчезают из бизнеса.
Многие хеджевые фонды имеют одного основателя. Этот человек — своего рода двигатель компании: ставки делаются на его имя, его репутацию и связи; от его талантов в области капиталовложений зависит, будет фонд успешным или нет.
С системной точки зрения организация с эффектом супергероя сталкивается с рядом трудностей. В ней существует иерархическое напряжение, поскольку между основателем и всеми остальными сотрудниками лежит пропасть. В таких организациях дисбаланс становится только более очевидным. Все полностью зависят от основателя, в чьих руках находится источник дохода каждого из них. И в отличие от ситуации с Амелией и Куртом, здесь право нанимать и увольнять всецело принадлежит одному человеку.
Более того, у супергероя нет начальника, который мог бы устранить или уменьшить дисбаланс сил. Основатель стоит выше всех. Если обычную иерархию можно уподобить кирпичному дому с плоской крышей, то организация «супергероя» — это пирамида с единственным каменным блоком на вершине. При этом коллектив хеджевого фонда бывает совсем не многочисленным: в компании, ворочающей миллиардами долларов инвестиций, может быть сотрудников двадцать или даже меньше.
Все это создает ситуацию, когда одно слово начальника решает все в карьере подчиненного. Оттого работники часто опасаются отказывать или противоречить основателю. Желание завоевать расположение «супергероя» становится обыденной установкой каждого сотрудника компании. Работники маневрируют, пытаясь пробраться к вершине пирамиды, поскольку близость к «супергерою» — мерило статуса и шанс воздействовать на босса.
Хеджевый фонд не единственный пример организации с эффектом супергероя. Точно так же, скажем, функционирует бригада хирургов, возглавляемая светилом медицины. «Супергероями» могут быть актеры и другие деятели шоу-бизнеса, а также те, кого называют людьми-брендами, такие как Опра Уинфри, Марта Стюарт или Дональд Трамп. Во всех этих случаях организация сосредоточена на одном человеке, и это обусловливает системные проблемы.
ЛИЧНОСТЬ ПЛЮС СИСТЕМА
Когда личные проблемы соединяются с системными проблемами, сложность ситуации возводится в степень. Возможно, в моем примере о суде присяжных у служащей, к которой я обратился, был дурной характер, и это усугубило ситуацию.
Возьмем пример Амелии и Курта из архитектурного бюро. Представьте, например, что Амелия не просто одна из тех, кому предстоит голосовать за прием Курта в число партнеров, но и эгоистичная, злопамятная личность. Она не терпит отказа. Встречая сопротивление, она начинает давить. А когда Амелии не удается сделать все по-своему, она старается отомстить. Возможно, сама Амелия не осознает этого, поскольку не видит себя со стороны (этому вопросу посвящена глава 5). В результате Курт оказывается под двойной угрозой: системный дисбаланс сил и мстительность Амелии усиливают друг друга. Это не значит, что выхода нет, но это значит, что, чтобы найти его, Курту понадобится больше осознанности и более развитые коммуникационные навыки.
Взаимное усиление личных и системных проблем наиболее ярко проявляется в организациях с эффектом супергероя. В них прихоти и заблуждения основателя часто приобретают форму корпоративных правил.
Возьмем для примера одну компанию, которая занимается дизайном одежды. Компания сложилась вокруг женщины-модельера, которая — так вышло — очень не любит конфликты. Она избегает открытой конфронтации, даже в тех ситуациях, где это может навредить компании. Это не самая подходящая черта для основателя компании, и чтобы избавиться от нее, модельеру нужно заняться саморазвитием, для чего ей требуется взглянуть на себя со стороны.
Но из-за того, что она глава организации с эффектом супергероя, до нее вряд ли доходит критика, способная послужить толчком для личностного роста. Это системная проблема — с «супергероиней» никто не спорит.
Личные и системные проблемы усиливаются дополнительно, когда вся фирма начинает копировать характер основательницы с ее боязнью конфликтов и мягкотелостью. Люди перекраивают свое поведение по лекалу руководительницы, а значит, их способность к противостоянию все более ослабевает. При приеме сотрудников то и дело выбирают тех кандидатов, которые соответствуют этим негласным правилам. У новичков изначальная склонность к бесконфликтности подкрепляется примером старых работников. Никто не пересекает границы, установленные личным стилем основательницы, — в конце концов, она главная и может уволить любого. Даже клиенты невольно попадают под влияние сложившейся атмосферы (при условии, что компания исправно поставляет им успешные модели одежды). Таким образом, системная проблема вкупе с личной проблемой делают ситуацию сложной в квадрате.
В случае «супергероев» умение смотреть на себя со стороны становится особенно актуальным. Как было показано в главе 5, всем нам важно знать, какими нас видят другие, и «супергерои» здесь не исключение. На моих тренингах побывало немало таких людей, и, как правило, они склонны отрицать свои недостатки. Ничего удивительного — им особенно трудно взглянуть на себя по-другому, поскольку ближайшее окружение отнюдь не торопится донести до них честную критику. Добившись успеха, они получают безграничную поддержку, убеждающую их в том, что они все делают правильно.
Читать бесплатно другие книги:
