Сила эмпатии. Ключ к конструктивному общению и успешным переговорам Эбенштейн Донни
«Супергерои» часто не принимают во внимание того, что система, в центре которой они находятся, препятствует их личной осознанности. В их руках сосредоточено так много власти, что никто не рискует противоречить. Как говорится, никто не осмеливается сказать, что король-то голый. Никто им даже не намекнет, что такая система уничтожает возможность открытого диалога. Таким образом, личные и системные проблемы усиливают друг друга, делая ситуацию еще менее поддающейся конструктивным изменениям.
ПОЧЕМУ ЭТО ТАК ВАЖНО
На примерах мы убедились, что иногда конфликт обусловлен тем, какие роли играют его участники. Мы также увидели, что во всевозможных организациях часто возникают системные разногласия, обусловленные такими факторами, как конфликт установок, иерархия и эффект супергероя.
Но как все это поможет в вашей застойной ситуации? Зачем вообще обращать внимание на системный аспект конфликта? Вот зачем.
Во-первых, увидев систему, вы сможете деперсонализировать ситуацию. Все в этой книге направлено на то, чтобы показать вам, как гибкость мышления и смещение точки зрения расширяют возможности конструктивного взаимодействия с другим человеком. Отделив конфликт от личностей его участников, вы получите шанс остыть и обдумать ситуацию более спокойно. Если я воспринимаю поведение служащей в суде присяжных как личное оскорбление, то мне трудно включить мозг на полную мощность. Если Ханс считает, что Линда не уважает его лично, он не сможет провести с ней переговоры оптимальным образом. Однако, увидев систему, вы сможете обойти эмоциональные ловушки и сказать себе: «Ну хорошо, значит, все это направлено не лично на меня, и я не должен принимать это близко к сердцу». Деперсонализация не означает, что вы должны перестать работать над исправлением ситуации или сдаться. Это просто значит, что вы можете отступить на отдаление и разглядеть за деревьями лес.
Во-вторых, увидев систему, вы также сможете иначе посмотреть на противоположную сторону. Вы поймете, каким испытаниям подвергает система другого человека. Это, в свою очередь, развивает эмпатию. Вместо того чтобы демонизировать другого, мы начинаем ему сочувствовать и понимаем, почему он ведет себя так, а не иначе. Человеческое сопереживание часто раскрепощает. Оно раскрывает в нас способности к коммуникации и сотрудничеству.
В-третьих, увидев систему, вы сможете рассмотреть альтернативный курс действий внутри системы. Не каждую застойную ситуацию стоит решать строго между собой. Представьте, например, что вы Коринн, специалист по внутреннему контролю. Вам кажется, что действия какого-то клиента требуют проверки, но работающий с ним специалист по продажам, боясь утратить расположение клиента, энергично сопротивляется любым попыткам провести расследование. Если вы осознаете системную природу происходящего, то сможете не только деперсонализировать ситуацию и посочувствовать специалисту по продажам, но и предположить, что вопрос, возможно, стоит решить с вышестоящими сотрудниками отдела продаж. Старший менеджер, вероятно, сможет более ясно увидеть обе стороны дела и примет более взвешенное решение.
И наконец, увидев систему, вы сможете сделать темой обсуждения саму систему. В одном из предыдущих примеров Хансу стоит для решения конфликта обсудить с Линдой конкурирующие установки, которыми они руководствуются. Когда вы осознаете систему, вы сможете разобраться непосредственно с ней.
ПОЧЕМУ ЭТО ТАК СЛОЖНО
Распознать системную природу вашего собственного конфликта в теории как будто легко, но на практике — гораздо сложнее. На мой взгляд, у этой задачи есть два уровня — когнитивный и эмоциональный.
Существует когнитивная тенденция приписывать поведение людей их личным качествам, а не той роли, которую они играют в данных обстоятельствах. Психологи называют ее фундаментальной ошибкой атрибуции2.
Представьте, что в аэропорту вы увидели, как один из пассажиров кричит на работника паспортного контроля. Вам ничего не известно о ситуации, вы просто видите, что человек кричит. К какому умозаключению вы придете? Скорее всего, вы, как подавляющее большинство людей, скажете, что кричащий человек проявляет агрессию. С гораздо меньшей вероятностью вы скажете, что с этим человеком только что дурно обошлись и такова его реакция на несправедливость. Фундаментальная ошибка атрибуции — это стремление объяснять поведение людей исключительно свойствами их характера, а не конкретной ситуацией, в которой они оказались.
Что интересно, когда дело касается собственного поведения, люди склонны делать обратное допущение. Если вы обнаружите, что кричите на кого-то в аэропорту, вы, скорее всего, оправдаете свое поведение реакцией на происходящее, а не тем, что вы от природы агрессивный человек.
Выяснение вопроса, в чем корни данного явления, не входит в задачи этой книги. Для наших целей достаточно признать, что такая тенденция определенно существует. Когда Линда давит на Ханса, чтобы ужать сроки, он скорее скажет «Линда напирает», чем «Линда находится под огромным давлением». Когда Амелия видит, что Курт берется за слишком многое и не справляется, она скорее скажет «Курт не умеет распределять собственное время», чем «Курт как кандидат вынужден исполнять пожелания всех управляющих партнеров». Поскольку именно таков естественный для нас способ реагировать и интерпретировать ситуации, все мы судим предвзято, и это мешает нам увидеть систему. Кроме этого когнитивного искажения помехой для осознания системы служит, на мой взгляд, эмоциональный уровень. Вспоминая тот случай в суде присяжных, могу сказать, что пришел в тихое бешенство из-за того, как со мной обошлась служащая. И по крайней мере поначалу, я был неспособен хладнокровно обдумать ситуацию. Хотя уж я-то, казалось бы, должен был догадаться, почему служащая повела себя именно так. Рассуждая логически, я должен был распознать систему и использовать это открытие, чтобы применить свои навыки. И я в конце концов сделал это, но только после того, как перестал кипятиться и мозг снова заработал на полную мощность. Интересно, если бы кто-нибудь подошел ко мне и сказал: «Ну-ну, не принимай близко к сердцу, это всего лишь система», — как бы я отреагировал? Скорее всего, я сказал бы: «Система — не оправдание для подобного поведения. Эта женщина злоупотребляет властью, чтобы удержать меня здесь. Это совершенно недопустимо, и она обычная хамка!»
И уверяю вас, я не уникум — мои клиенты реагируют точно так же. Как коуч я часто выступаю в роли стороннего наблюдателя, и мне, как правило, легко разглядеть, какая система лежит в основе организации моего клиента. Но когда в разговоре с клиентом я завожу речь о системной природе проблемы, то встречаю яростное сопротивление. Рассмотрим диалог с Хансом, руководителем команды программистов (см. начало главы), где я пытаюсь показать ему, какую роль играет Линда внутри структуры их крупного инвестиционного банка.
Я: Ханс, как вы думаете, почему Линда подгоняет вас со сроками?
Ханс: Потому что ее не волнуют ничьи приоритеты, кроме собственных.
Я: И какие у нее приоритеты?
Ханс: Она хочет, чтобы ее клиенты были первыми в очереди. Но я не могу делать это в ущерб всем остальным внутренним заказчикам.
Я: Так значит, приоритет для нее — клиенты. Разве это не ее работа — ставить своих клиентов на первое место?
Ханс: Конечно, но всему же есть пределы. Она же ведет себя как последняя эгоистка.
Я: Почему она ужимает вам сроки?
Ханс: Полагаю, это просто стиль работы. Множество людей ведут себя так же — они бесцеремонны, считают, что мир крутится вокруг них, и требуют всего и немедленно.
Я: Подумайте вот о чем: а кто давит на Линду?
Ханс: Какая разница?
Я: Если вы проникнетесь ее проблемами, возможно, вам будет легче с ней взаимодействовать.
Ханс: Думаю, на нее давят внешние клиенты и, наверное, ее начальство.
Я: То есть в некотором смысле она реагирует на давление извне тем, что перераспределяет часть давления на вас?
Ханс: Да, можно сказать и так. Но разве это оправдывает ее поведение?
Давайте на минуту остановимся. Как видите, я попытался донести до Ханса на когнитивном уровне, что в конфликте есть системный аспект. Но Ханс продолжает настаивать на своем. Почему? Потому что иначе ему грозит своего рода фрустрация. Ханс подсознательно догадывается, что, если увидит систему, то ему не за что будет сердиться на Линду. Ведь она просто пытается выжить под постоянным давлением — а разве это не значит, что Хансу остается только принять текущее положение дел?
Мой ответ: нет, совсем не значит. Все мы, и Ханс в том числе, имеем право на чувства. Если Линда обращается с ним плохо, он волен сердиться. Если Курту кажется, что партнеры в его архитектурном бюро манипулируют им, он может расстраиваться, даже если понимает, что делают они это неосознанно. Чувства не могут исчезнуть только потому, что ситуация оказалась системной. Тем не менее, увидев систему, Ханс мог бы избавиться от излишков гнева. Курт, увидев систему, мог бы испытывать меньше беспомощной досады. Скажем, мою злость на служащую в суде присяжных как рукой сняло, когда я понял, что ее поведение обусловлено системой.
А еще Ханс поднял важный вопрос: вы оправдываете ее поведение? По-вашему, Линда ни при чем? То, что она делает, абсолютно нормально?
Мы с вами уже говорили об этом, и я отвечу так же, как раньше. Признать системный конфликт не значит назвать черное белым. Во всех примерах этой главы люди по-прежнему несут ответственность за свои действия: хорошие, плохие, какие угодно. Линда не получает индульгенцию. Есть существенная разница между тем, чтобы понять, как система влияет на поступки людей, и тем, чтобы оправдать эти поступки. Вы можете принять поведение другого человека, когда увидите в нем роль системы, как это сделал я в суде присяжных. А можете и не принять. Ваше право.
Система не освобождает от ответственности. Система или не система, но Линда не должна обманывать Ханса, назначая ему сроки вдвое меньше, чем требуется. Мы стараемся увидеть систему, чтобы понять, а не оправдать. А поняв чужое поведение, вы окажетесь в гораздо более выгодной позиции, чтобы найти способ на него реагировать.
КАК РАСПОЗНАТЬ СИСТЕМНЫЙ КОНФЛИКТ
Итак, как же узнать, что вы попали в системный конфликт, особенно если уже задеты личные чувства?
Вам наверняка приходилось смотреть на мир с большой высоты — с вершины горы, из окна самолета или с верхнего этажа небоскреба. Оттуда открывается прекрасный вид. Боевые командиры знают, что взгляд на поле боя сверху стратегически важнее, чем взгляд снизу; поэтому разведка с воздуха, спутниковые фотографии, беспилотники с видеокамерами играют важнейшую роль в современном военном деле. Все это примеры того, как человек может «отодвинуть фокус» и увидеть полную картину, которую трудно разглядеть вблизи.
Развивая метафору, можно сказать, что взгляд на ситуацию с учетом системы, в рамках которой вы взаимодействуете с оппонентом, — это широкоугольный снимок с высоты птичьего полета. Очень важно развить в себе способность «подниматься над полем боя», то есть выявлять систему и то, какую роль в ней играете вы сами и все остальные. Разглядев системный аспект конфликта, вы сможете найти радикально иной подход к его решению.
Есть приметы, по которым можно опознать системную проблему. Например, спросите себя, известны ли вам конфликты с подобной структурой. Опыт других людей, столкнувшихся с аналогичной проблемой, может пролить свет на роль системы. Подумайте, имел ли место схожий конфликт раньше, но с другими участниками. Если да, возможно, это системный конфликт. Коринн может вспомнить, приходилось ли ей спорить с другими специалистами по продажам и жаловались ли ее коллеги по отделу внутреннего контроля на сходные разногласия с отделом продаж.
Системная природа конфликта выплывет наружу, если вы обозначите его участников через те роли, которые им приходится играть, а не как носителей индивидуальных качеств. Если бы Амелия сказала «У меня проблемы с кандидатом в управляющие партнеры» вместо «У меня проблемы с Куртом», она могла бы заметить системный аспект проблемы. Точно так же если бы Ханс сказал «У меня как представителя ИТ-отдела трения с представителем отдела по работе с клиентами» вместо «Мы с Линдой не ладим», он мог бы заметить, каким образом роли в компании подталкивают их с Линдой к конфликту. Попав в застойную ситуацию, спросите себя: «Какую роль я играю в системе? Какую роль играет оппонент?»
На вас или оппонента могут давить посторонние силы, поэтому система станет более очевидной, когда вы разместите на «мысленной карте» ситуации другие фигуры. Если бы Ханс задумался о том, какие требования предъявляют к Линде клиенты, он мог бы догадаться, как сильно влияет система на ее общение с ним. Если бы Амелия посмотрела на ситуацию шире и поразмыслила о том, что связывает Курта с прочими управляющими партнерами, она бы поняла, что ее статус создает дисбаланс сил и что именно это, а не неумелый тайм-менеджмент, является причиной того, что Курт берется за все сразу и многое не успевает.
Хороший способ детальнее разработать мысленную карту — это действительно изобразить ее на бумаге. Вот простое упражнение: возьмите чистый лист, сложите пополам и распрямите обратно. В середине левой половины напишите свое имя. В середине правой — имя другого участника конфликта. Теперь проведите линию от вас к нему.
Вы нарисовали карту конфликта, на которой пока обозначены лишь два главных участника; линия между ними символизирует ваши отношения. Теперь настало время добавить на карту другие фигуры. На своей половине обозначьте всех тех, кто так или иначе влияет на вас в этой ситуации, а также тех, на кого влияете вы. Можно написать имена людей над своим именем, если они стоят выше вас на иерархической лестнице, ниже — если это ваши подчиненные, и сбоку — если у вас с ними равные положения. Проведите линии, соединяющие вас с каждым. Также проведите линии между теми из них, кто как-то связан друг с другом. Обозначив ситуацию со своей стороны, переходите на другую сторону и сделайте то же самое для оппонента.
Нарисовав карту системы, вглядитесь: «Кто на кого влияет? Что может давить на оппонента, заставляя его вести себя именно так?» Возможно, вас удивит, насколько ясной стала теперь системная природа конфликта.
И наконец, чтобы идентифицировать системный конфликт, постарайтесь увидеть в оппоненте обыкновенного человека, а не патологического злодея, и помните, что он всего лишь пытается в меру своего разумения решить встающие перед ним задачи. Несмотря на то что чужое поведение может казаться неадекватным, зачастую оно связано только с требованиями системы, которые заставляют разумных людей вести себя неразумно.
Рассмотрим пример. Вы едете в аэропорт и попадаете в пробку. Ваш самолет вылетает в 15:00, и к тому времени, как вы добираетесь до аэропорта, часы показывают 14:32. Чудесным образом на таможенном контроле нет очереди, и, если вы бегаете достаточно быстро, то, пожалуй, успеете на рейс.
Вы подходите к стойке паспортного контроля, но сотрудница аэропорта говорит вам: «Извините, я не могу вас зарегистрировать, до отлета осталось менее тридцати минут». Вы возражаете, что оплатили билет, что на таможенном контроле пусто, что никому не будет хуже, если она вас пропустит. Но все бесполезно. Сотрудница повторяет: «Извините, но я не имею права вас зарегистрировать. Федеральный закон обязывает закрывать регистрацию за тридцать минут до начала полета, ничем не могу помочь».
Понятно, что такая ситуация может привести в бешенство кого угодно (и я, увы, знаю это на собственном опыте: со мной такое случалось, пока я не стал регистрироваться по интернету и распечатывать посадочные талоны дома). Почему регистрацию нужно закрывать за полчаса? Почему система не позволяет работнице паспортного контроля сделать исключение? Почему нужды потребителей не ставят на первое место?
Все это резонные вопросы, заслуживающие ответов. Но я задам вам другой: разве работница паспортного контроля как человеческий индивид действовала неразумно? Взгляните, в каком она положении. Не она установила это правило, она лишь исполнитель. Если бы она согласилась зарегистрировать пассажира против правил, скорее всего, это не кончилось бы для нее ничем хорошим. Возможно, она потеряла бы работу или даже понесла предусмотренное законом наказание за несоблюдение инструкций по безопасности.
Так разве ее отказ был неразумным? Не думаю. Неразумной, вполне возможно, является система. Многие требования безопасности кажутся совершенно бессмысленными (о чем я вспоминаю каждый раз, когда мне предстоит перелет). Не знаю, действительно ли закрытие регистрации за полчаса до вылета по-настоящему от чего-то нас защищает. Но я не считаю, что давить на работницу паспортного контроля было бы справедливым. Она выполняла свою работу, и раз большинство разумных людей делают то же самое, то нет причин нападать на нее. Когда вы распознаете роль системы в вашей ситуации, вы сможете наладить более конструктивный диалог. Правда, в нашем примере сомнительно, чтобы диалог как-то повлиял на сиюминутный результат, но он наверняка помог бы вам добиться лучшего исхода из возможных — например, вас без проволочек переоформят на ближайший подходящий рейс.
ПЕРЕХОДИМ К ДИАЛОГУ
К решению созданного системой конфликта важно подготовиться. Прежде чем вызывать на разговор другую сторону, вам нужно задействовать гибкость мышления и поискать другие примеры подобной динамики. После того как вы «гуманизируете» (как антоним к слову «демонизировать») оппонента, определите роль каждого из вас и поймете, какому давлению подвергает вас система, вы будете готовы к диалогу.
Вот несколько советов, которые помогут вам применить новоприобретенные знания о системе и сделать диалог более конструктивным.
Примите во внимание роль оппонента и трудности, с которыми он сталкивается в рамках этой роли. Это не значит оправдывать его действия. Это просто значит понять его и проявить эмпатию. Вы можете предложить собеседнику более подробно рассказать о его проблемах, чтобы убедиться в том, что вы верно понимаете ситуацию, и заодно дать ему «выпустить пар».
Стив из отдела продаж мог бы сказать Коринн из отдела внутреннего контроля: «Я понимаю, что ты отвечаешь за безопасность банка и следишь за тем, чтобы все предписания строго выполнялись. И если что-то пойдет не так, обвинят именно специалиста по внутреннему контролю, то есть тебя». Стив мог бы попросить Коринн поделиться с ним теми чувствами, которые она испытывает, исполняя свою роль.
Опишите роли, которые вы с собеседником играете в конфликте. Возможно, другой участник конфликта вовсе не замечает его системного аспекта. Поэтому нужно четко проговорить, что в данном случае напряжение существует не между двумя отдельными личностями, а между теми функциями, которые они выполняют в сложной системе.
Амелия могла бы сказать Курту: «Думаю, одна из наших общих проблем в том, что вы, будучи кандидатом, стараетесь угодить всем голосующим, боясь разочаровать хоть кого-то. Мне же нужна уверенность, что я могу доверить вам проект и что вы назовете мне реалистичные сроки. Но дисбаланс сил усложняет ситуацию для нас обоих».
Позаботьтесь не только о себе. Возможно, вы считаете это очевидным, однако лучше подчеркну: при решении проблемы интересы оппонента важны не меньше, чем ваши. Ясно обозначив этот момент, вы укрепите свои позиции и быстрее склоните противоположную сторону к сотрудничеству.
Ниже — разговор между Хансом и Линдой, где Ханс воспользовался всеми приведенными выше советами.
Ханс: Линда, я знаю, что на вас давят клиенты, требуют выполнить проект немедленно.
Линда: Не то слово. Вы же знаете, какими бывают клиенты, — им нужно получить все еще вчера.
Ханс: Да уж. И кажется, вы считаете, что я назначаю дедлайн со слишком большим запасом. Верно?
Линда: Да. Вы, ребята, вечно стараетесь растянуть сроки, но сейчас мы не можем себе этого позволить. Мне нужно как можно быстрее вернуться к клиенту с какими-то результатами — это и называется быть клиентоориентированным.
Ханс: Я понимаю, что вы пытаетесь позаботиться о клиентах и поэтому хотите, чтобы все было быстро. У меня тоже есть трудности: другие внутренние клиенты, которых нужно обслужить, и обязательства, которые нужно выполнить. Так что мы, можно сказать, одного поля ягоды. Мы оба хотим сделать свою работу качественно и быстро. Думаю, проблема в том, что мы подходим к ситуации с противоположных сторон. Вы сосредоточены на своих клиентах и дедлайнах, и это резонно. Я сосредоточен на своей команде (она должна выдавать высококачественный продукт), что также резонно. И поскольку мы смотрим на одну картину, но фокусируемся на разных фрагментах, мы вступаем в конфликт. Однако мне кажется, что на самом деле это конфликт не между Хансом и Линдой, а между ИТ-отделом и отделом по работе с клиентами. Что скажете?
Линда: Что ж, звучит разумно. И все же я должна позаботиться о клиентах.
Ханс: С этим не поспоришь. Думаю, эту задачу можно решить вместе. Желание клиента — закон, но всему есть пределы. Вы подгоняете меня, потому что клиент подгоняет вас. Я понимаю, что тут нет ничего личного. Но и вы должны понять: если в ответ я сопротивляюсь, то не потому, что мне не хочется помочь вам, а потому что моя работа — обеспечить команде условия для достижения достойного результата.
Линда: Но как мне быть с клиентами?
Ханс: Думаю, наша с вами цель — найти грань, когда следует объяснить клиенту, что его желания нереалистичны. Ведь если вы надавите на меня, но работа не будет сделана корректно и в срок, клиент все равно останется недоволен. А если пережму я и дело чрезмерно затянется, то клиент рассердится тоже. В обоих случаях в проигрыше окажемся и вы и я. Мы в одной лодке, но слишком часто гребем в разные стороны.
Линда: Я понимаю, что вы имеете в виду.
После того как Ханс и Линда увидели, что напряжение между ними обусловлено системой, оба стали мыслить более гибко. Продолжив диалог, они должны обсудить возможные решения проблемы. Ханс и Линда не только могут прийти к компромиссу по поводу дедлайна, но и найти свежее решение, например показывать клиенту промежуточную демоверсию продукта. Благодаря этому Линда сможет предоставить клиенту быстрый результат, а Ханс получит мнение клиента еще до завершения проекта, что сэкономит время на доработки. Но каким бы ни было окончательное решение, отношения между Хансом и Линдой значительно улучшатся.
ПОДВЕДЕМ ИТОГ
Организации создают схемы и правила, направленные на успешное достижение своих целей. Противоречивые установки позволяют организациям поддерживать оптимальный баланс между противоречивыми целями. Иерархия позволяет наделять большей властью и большей ответственностью тех, кто обладает большими знаниями и большим опытом. Организации с эффектом супергероя по определению дают полную свободу действий и предоставляют в распоряжение весь доступный арсенал средств центральной личности (будь то хирург, основатель фонда или модельер), от которой зависит успех всей компании.
В то же время эти схемы и правила неизбежно создают системные разногласия, в которые волей-неволей вовлекаются работники организации. И несмотря на системную природу, возникший конфликт может казаться чисто личным. Чтобы организация работала без сбоев, исполнителям тех или иных функций нужна способность гибко мыслить и видеть всю картину в совокупности. Перемещение перспективы здесь позволяет выявить и подробно обсудить роль системы, а также подготавливает почву для конструктивного диалога и оптимального решения проблемы.
В следующей главе мы рассмотрим случаи чрезмерного усердия в перемещении перспективы. Можно ли утратить собственную точку зрения, попав под влияние чужой? Далее мы изучим этот серьезный вопрос.
ГЛАВА 7
Не теряйте себя
Эдвард и Хелен служат специалистами по продажам в инвестиционном банке. От менеджера Мориса каждый получает «наводки», то есть имена потенциальных клиентов. Их задача — встретиться с потенциальным клиентом и убедить его поместить капиталы в их банк. Вознаграждение специалиста по продажам зависит от сумм заключенных сделок, и поэтому важно, чье имя выдаст ему Морис.
Эдвард обратил внимание, что лучшие «наводки» обычно получает Хелен. Однажды он сказал Морису, что считает себя обделенным. Морис выслушал его соображения и пообещал, что следующая «крупная рыба» достанется Эдварду, а не Хелен.
Однако через неделю, когда Морису стало известно имя весьма состоятельного потенциального клиента, он опять отдал его Хелен. Раздосадованный Эдвард снова заговорил с Морисом.
Эдвард: Морис, я хочу поговорить о клиенте, которого вы только что отдали Хелен.
Морис: Слушаю вас.
Эдвард: Я думал, мы договорились, что следующий крупный клиент будет моим. С кем мне заключать сделки, если вы не даете мне приличных «наводок»?
Морис: Не горячитесь. Этот клиент — редкий шанс для нас, и я боюсь рисковать.
Эдвард: Но я могу работать с крупными клиентами.
Морис: У Хелен ведь больше опыта, так?
Эдвард: Немного больше.
Морис: Но это очень существенно.
Эдвард: Наверное.
Морис: Кроме того, сейчас нам важнее всего заполучить крупного клиента, а кто получит процент от сделки — дело десятое. Я действую в интересах компании — разве я, по-вашему, неправ?
Эдвард: Конечно, правы…
Морис: К этому клиенту нужен особый подход. Должен сказать, вы иногда ведете себя немного натянуто, и думаю, Хелен справится лучше.
Эдвард: Хм. Наверное.
Морис: Если бы я передал этого клиента вам, а вы бы не заключили сделку, ваша репутация была бы испорчена. Я защищаю вас от серьезного риска. Не беспокойтесь, вы получите свой шанс, когда придет время. А пока прошу вас и дальше играть в команде и доверять моим решениям.
После разговора Эдвард остался в растерянности. Ясно было, что его карьера буксует, и он не знал, как быть. Он чувствовал, что зашел в тупик.
Эдвард обратился ко мне за помощью.
Я: Итак, в чем проблема?
Эдвард: Даже не знаю. Мой менеджер, Морис, передает всех лучших клиентов Хелен, другому специалисту по продажам. Это важно, поскольку наше вознаграждение зависит от сумм сделок и от того, сколько сделок совершено «по наводке». Но не думаю, что тут есть на кого жаловаться. Доводы Мориса звучат вполне разумно.
Я: Так вы говорили об этом с Морисом?
Эдвард: Да, говорил. Он пообещал, что следующая «крупная рыба» пойдет мне, но миновала неделя, и перспективный клиент снова ушел к Хелен.
Я: Вы спросили, почему он так поступил?
Эдвард: Да. Он сказал, что на то были веские причины.
Я: Какие же?
Эдвард: Он сказал, что Хелен справится лучше. Мол, у нее больше опыта, и, в общем, это правда. Я работаю здесь пять лет, а она уже шесть. Еще он сказал, что иногда я веду себя немного натянуто, и это тоже правда. Морис действует в интересах компании, поэтому мне нужно продолжать играть в команде и доверять его решениям.
Я: Вы считаете, что он заботится о благе компании?
Эдвард: Полагаю, да. Кроме того, вознаграждение Мориса зависит от того, сколько сделок совершит вся команда, неважно, кто именно. Поэтому важных клиентов он поручает тому, кто, по его мнению, лучше справится, и не стремится распределить задания поровну. К тому же Морис дольше знает Хелен: под его началом она трудится уже четыре года, а я — только два. Они сработались, поэтому он и отдает ей лучших клиентов.
Я: Как вы думаете, что вам следует делать?
Эдвард: Он мой менеджер, и я не хочу лезть на рожон. Кроме того, он действительно в чем-то прав. Возможно, мне стоит подождать, пока он не увидит, что я готов к большему. Надеюсь, он даст мне шанс.
Эдвард «застрял». Обычно в случае застойной ситуации я предлагаю человеку проявить гибкость мышления и сместить перспективу. Однако здесь проблема совсем в другом. Эдвард, напротив, страдает «гипермобильностью мышления». Он продемонстрировал, что прекрасно представляет себе, как смотрит на ситуацию его оппонент. Он может изложить версию Мориса: Морис заботится об интересах компании, он чувствует, что Хелен легче отыскивает подход к клиенту, кроме того, с Хелен Мориса связывают несколько лет сотрудничества. Эдвард способен посмотреть на себя со стороны и открыт для критики: он согласен, что его стиль работы неидеален, и готов совершенствоваться. Он даже видит системный аспект ситуации. Эдвард понимает, что хотя менеджер, по идее, должен равномерно распределять задания между подчиненными, Морис, чтобы повысить собственное вознаграждение, отдает лучших клиентов Хелен, которую считает более успешным работником. (Кстати, неизвестно, так это или нет на самом деле, но Морис в этом уверен.)
Проблема в том, что Эдвард не спорит с Морисом — он во всем соглашается с ним в ущерб самому себе. Да, у Хелен много опыта, но у Эдварда его ненамного меньше: он проработал в компании пять лет. А главное, Морис дал обещание и не выполнил его. Однако Эдвард, фигурально выражаясь, замел свои интересы под ковер и принял версию Мориса.
Случай Эдварда ставит перед нами интересный вопрос: может ли человек, изменяя свою перспективу, полностью утратить способность отстаивать собственную точку зрения? И если да, то как это предотвратить?
В ЧЕМ, СОБСТВЕННО, ПРОБЛЕМА
До настоящего момента речь в книге шла в основном о том, как преодолеть внутреннее сопротивление и переместить перспективу. Действительно, это одна из самых распространенных трудностей: большинство людей смотрят на вещи по-своему и никак иначе. Их задача — проявить гибкость мышления, увидеть то, что находится за рамками собственной перспективы, и принять во внимание другие точки зрения.
Однако есть люди, испытывающие (по крайней мере иногда) обратные трудности. Попадая в застойную ситуацию, они слишком глубоко проникаются чужими проблемами и чересчур далеко заходят в попытках увидеть ситуацию с другой стороны. В результате у них снижается способность критически оценивать перспективу оппонента и отстаивать собственные интересы.
Некоторые люди проявляют чрезмерную эмпатию, поскольку неуверенно себя чувствуют в той или иной области деятельности. В результате их очень легко склонить на другую сторону. Дилан — терапевт-массажист, и его кабинет нуждается в капитальном ремонте. Учитывая общий спад в экономике и малый спрос на помещения, он не ожидал, что ему поднимут арендную плату. Даже наоборот, он думал, что, учитывая все это, плату могут понизить.
Когда ему прислали новый договор аренды со стандартным повышением платы на 4%, он был очень раздосадован. Дилан знал, что в других зданиях такие же помещения сдаются за меньшую сумму. Его оскорбило, что владельцы здания так отнеслись к давнему клиенту, и он отказался подписывать договор. Обменявшись несколькими электронными письмами с управляющим арендодателя, Дилан встретился с ним лично.
Дилан: Не понимаю, почему вы поднимаете мне плату за аренду. Рынок падает, а не растет.
Управляющий: Мы всем повысили плату.
Дилан: Но почему?
Управляющий: Попробуйте поставить себя на наше место. Наши затраты постоянно идут вверх. Электричество, отопление, налоги — все это дорожает. Нам нужно как-то покрывать расходы. Разве вы не согласны, что каждый имеет право на достойный заработок?
Дилан: Конечно, согласен.
Управляющий: Есть арендаторы, которые снимают наши помещения уже долгие годы и не собираются нас покидать. Сегодня рынок поднимается, завтра рынок падает. Каждый год мы поднимаем плату на стандартные четыре процента.
Дилан: Я понимаю, что вы имеете в виду. Но я могу найти место и подешевле.
Управляющий: Неужели вы действительно хотите ввязываться во все эти хлопоты? Думаю, вас неприятно удивят скрытые расходы — в итоге переезд обойдется вам дороже. Кроме того, в другом здании вам наверняка тоже повысят плату через год — и сколько вы в конце концов сэкономите?
Дилан: Об этом я не подумал.
Управляющий: Конечно, не подумали, ведь это не ваша специальность. Я работаю в этой сфере уже двадцать лет, и можете поверить, я говорю чистую правду. У меня огромный опыт в таких вопросах.
Дилан: Разумеется, вы знаете обо всем этом больше меня. Полагаю, вы правы.
Дилан мог бы привести множество контраргументов. Он мог заметить, например, что другие арендодатели не только назначают плату ниже, но и дарят съемщикам месяцы бесплатной аренды. Или сказать, что, хотя он понесет расходы на переезд, владельцам здания также предстоят расходы, связанные с поиском нового арендатора, в том числе на рекламу и услуги брокера. На то, чтобы найти арендатора взамен Дилана, может уйти несколько месяцев, а значит, все это время помещение не будет приносить дохода. В общем, у владельцев здания достаточно стимулов не поднимать Дилану плату и тем самым сохранить клиента. Дилану следовало бы выслушать аргументы управляющего, рассмотреть их критически и, где уместно, возразить. Но Дилан этого не сделал. Он «купился» на то, что рассказал ему управляющий.
Проявляя слишком много внимания к чужой позиции и забывая отстаивать собственную, Дилан рискует. Разумеется, он не всегда ведет себя так же. В спорах, где Дилан чувствует себя экспертом, он гораздо более активно защищает свою точку зрения. Но здесь, по крайней мере в момент разговора с управляющим, Дилан полностью полагается на чужие доводы.
Тогда как люди иного склада держатся за свою позицию во что бы то ни стало, неуверенность Дилана мешает ему критически мыслить и трезво оценивать перспективу оппонента. А кому-то проявить здоровый эгоизм не дает эмоциональный барьер, хотя умом человек может вполне осознавать все недостатки такого поведения.
Линн работает ИТ-менеджером в студии веб-дизайна. Среди прочего фирма предоставляет клиентам хостинг сайтов с ежедневной технической поддержкой. Команда Линн, в частности, отвечает за телефонную техподдержку по выходным, и дежурят все подчиненные Линн в равной мере. Расписание известно на несколько недель вперед, и, прежде чем утвердить его, Линн проверяет, кому какие дни будут удобнее. Через несколько недель после утверждения расписания к Линн подошла сотрудница Шэрон и попросила о замене.
Шэрон: Линн, можно с тобой поговорить?
Линн: Конечно, что случилось?
Шэрон: Я знаю, что в эти выходные моя очередь дежурить. Но я надеялась, что, может, нам удастся перенести мое дежурство на другую неделю?
Линн: Что случилось?
Шэрон: У меня нелады с бойфрендом. В последнее время он много путешествует, и отношения на расстоянии даются нам тяжело. Мы очень редко видимся, а эти выходные он наконец-то может провести со мной.
Линн: Если ты найдешь того, кто захочет с тобой поменяться, я не против.
Шэрон: Дело в том, что никто не хочет. Но я чувствую, что наши отношения зависят от этих выходных. Мы даже обсуждали, не пожениться ли нам. Я думаю, может быть, он действительно тот, кто мне нужен, и не хочу упустить шанс из-за того, что просидела выходные на работе.
Линн: Шэрон, если бы ты сказала заранее, еще куда ни шло. Но будет попросту несправедливо, если я заставлю кого-то дежурить вместо тебя.
Шэрон: Понимаю. Я должна была предвидеть, чем закончатся его разъезды. Но просто не представляла, как трудно придется. Я жутко напортачила. Без помощи мне не обойтись. Неужели ничего нельзя сделать? Может быть, ты сможешь заменить меня?
Линн (со вздохом): Ну хорошо, заменю.
Шэрон: Огромное спасибо!
Таким образом, Линн решила проблему Шэрон, и Шэрон была за это очень благодарна. Но что же сама Линн? Рассмотрим разговор, который состоялся у нас с ней относительно этого эпизода.
Я: Что вы думаете о разговоре с Шэрон?
Линн: Я расстроена.
Я: Почему?
Линн: Ощущение, будто меня обвели вокруг пальца. Я должна была сказать, чтобы она сама разбиралась со своими проблемами и нашла способ согласовать личную жизнь с работой. Дежурства расписаны на несколько недель вперед, и, по-моему, такая просьба граничит с наглостью.
Я: Почему вы не сказали ей всего этого?
Линн: Хороший вопрос. Она давила на жалость. Хотя я и понимаю, что не должна была поддаваться. Выставив меня беспощадной начальницей, она заставила меня почувствовать себя виноватой. В таких ситуациях мне проще решить проблему своими силами, чем спорить.
Я: Но в итоге вы расстроены.
Линн: Вы правы. Умом я понимаю, что она вела себя нечестно. Но если заговорю с ней вновь, то опять не устою. Я как будто чувствую себя обязанной войти в положение. Ведь нельзя же отказать человеку, когда он так просит, пусть даже в ущерб мне и всем остальным.
Линн прекрасно видит ситуацию со стороны Шэрон и понимает ее эмоции. Она так в этом преуспела, что готова пожертвовать выходными, хотя это Шэрон не смогла сообщить о своих планах вовремя. Проблема Линн отличается от проблемы Дилана, поскольку лежит не в когнитивной, а в эмоциональной плоскости. Логически она сознает, что доводы Шэрон не выдерживают критики, тем не менее ей крайне сложно сопротивляться и отстаивать собственную точку зрения.
Если Линн хотела проявить сочувствие, но при этом не переусердствовать, то могла бы поговорить с Шэрон совсем по-другому. Представьте себе альтернативное развитие их диалога.
Шэрон: Понимаю. Я должна была предвидеть, чем закончатся его разъезды. Но просто не представляла, как трудно придется. Я жутко напортачила. Без помощи мне не обойтись. Неужели ничего нельзя сделать? Может быть, ты сможешь заменить меня?
Линн: Шэрон, мне очень жаль, что ты оказалась в такой ситуации. Нелегко уделять равное внимание личной жизни и работе, и я была бы рада тебе помочь. Однако просить меня или кого бы то ни было заменить тебя неправильно. У всех нас, у меня в том числе, есть личная жизнь, и с этим нужно считаться. Сожалею, но если ты не найдешь того, кто согласится тебя заменить, я никак не смогу тебе помочь.
Шэрон: Я очень расстроена твоими словами.
Линн: Понимаю тебя, я тоже расстроена. Если есть другие способы тебе помочь, можешь сказать. Но пока расписание остается таким, как было.
В этом диалоге Линн смогла увидеть позицию обеих сторон и искренне посочувствовать Шэрон, но в то же время взвешенно рассудить, что уступать не следует. Увы, в реальности Линн не просто проявила эмпатию — она почувствовала себя обязанной войти в положение Шэрон и помочь ей любой ценой.
Иногда хорошего бывает слишком много. Эдвард, Дилан и Линн зашли слишком далеко в попытках увидеть ситуацию с другой стороны. Они переборщили с эмпатией. В результате их способности объективно и критически оценивать точку зрения оппонента и отстаивать свою значительно ослабли.
ТРЕВОЖНЫЕ СИМПТОМЫ
Вот признаки, по которым вы можете определить, что чересчур прониклись чужими трудностями.
Вы чувствуете неудовлетворение после того, как проблема, казалось бы, решена? Если решение больше похоже на вашу капитуляцию, чем на компромисс, значит, вы зашли слишком далеко. Линн выполнила просьбу подчиненной, но сама осталась недовольна. Перемещение перспективы — инструмент для поиска решения, которое хотя бы частично устроит всех участников ситуации. Если вместо этого вы обнаруживаете, что постоянно уступаете, возможно, вы перестарались.
Люди относятся к вам объективно хуже, чем к остальным? Люди, неспособные отстоять свою позицию, прямо-таки притягивают к себе манипуляторов. Вспомним пример с Эдвардом и Хелен: они были практически в одинаковых условиях, оба проработали в компании немало лет, оба обладали опытом заключения сделок. Тем не менее с Эдвардом постоянно обходились хуже, чем с Хелен. Разница в качестве и количестве «наводок», которые выдавал им менеджер, свидетельствует о том, что Эдвард слишком глубоко проникся взглядами Мориса.
Вы избегаете конфронтации, боитесь вступать в открытый спор? В случае с Диланом управляющий подавил его сопротивление, заявив, что лучше разбирается в вопросе. Дилан быстро сдался и согласился с доводами управляющего. Во многих застойных ситуациях обе стороны могут привести одинаково веские аргументы. Если вы постоянно «покупаетесь» на чужие аргументы, не выдвигая в ответ своих, вы теряете свою позицию.
ЧТО ДЕЛАТЬ
Цель перемещения перспективы — избежать борьбы, где одна точка зрения побеждает, а другая проигрывает. Вы переходите от модели «либо моя точка зрения, либо твоя» к модели «моя точка зрения и твоя точка зрения». Гибкость мышления позволяет видеть не только какую-то одну из двух перспектив, но удерживает обе перспективы одновременно и не отвергает одну из них в пользу другой. В конечном итоге вы должны научиться вставать над схваткой и переключаться между разными точками зрения.
Впрочем, никому не удается всегда пребывать на нейтральной полосе. В целом же люди ведут себя на «карте перспектив» предельно разнообразно. Одна крайность — это люди, способные видеть только свою версию истории. Им приходится упорно бороться с этой привычкой и вырабатывать в себе гибкость мышления. Другая крайность — люди, которые заходят слишком далеко в попытке понять чужую точку зрения и в итоге теряют собственную. Их легко склонить на свою сторону и заставить испытывать чувство вины.
Деннис и Лео восьмой год работают в крупной юридической компании. Оба были выдвинуты как кандидаты на должность партнера. Ежегодное собрание партнеров состоялось, но ни Деннис, ни Лео не прошли голосование. На новость они отреагировали по-разному. Вот что сказал Лео.
Я: Итак, что вы думаете об этой новости?
Лео: Я очень расстроен. Майлз, управляющий партнер, много говорил, что, мол, прошлый год был неудачным в финансовом плане, но все это пустые отговорки. Да, они действительно уволили несколько сотрудников, но все они пришли год назад, плохо работали, и ничего не стоит найти им замену. Все рабочие лошадки, все старшие сотрудники, и я в том числе, остались на месте.
Я: Вы считаете, что на самом деле экономических проблем нет?
Лео: Да нет, в нынешнем году компания росла не так активно, как раньше. Но даже Майлз признал, что доходы остались на прежнем уровне, то есть все они получили кучу денег, возможно, даже вдвое больше, чем получаю я. Они просто не хотят делиться и используют экономические проблемы как оправдание, чтобы эксплуатировать нас еще год.
Я: Как вы думаете, каковы ваши перспективы на следующий год?
Лео: Планирую поискать другую работу, а как найду, поставлю их перед фактом: или они делают меня партнером, или я ухожу.
А вот что сказал Деннис.
Я: Итак, что вы думаете об этой новости?
Деннис: Конечно, я расстроен. Но я знаю, что это был не лучший год в экономическом плане. Уволили несколько младших сотрудников, и доходы по сравнению с прошлым годом не увеличились.
Я: Как вы думаете, каковы ваши перспективы на следующий год?
Деннис: Майлз, управляющий партнер, сказал мне, что этот год был исключением и мои шансы стать партнером в следующем году очень велики.
Я: Вас это устраивает?
Деннис: Да. Думаю, в целом их решения вполне обоснованны. А мне вполне хватает и нынешней зарплаты. К тому же Майлз говорит, что сейчас многие юристы сидят без дела, так что мне повезло, что есть хоть какая-то работа.
Два человека — две разные реакции на одну и ту же информацию. Каждый из них видит ситуацию только с одной стороны. Лео поглощен собственной перспективой и считает все слова управляющего партнера пустыми отговорками. Деннис находится на другом полюсе — он полностью принимает на веру все, что говорит управляющий партнер, и в результате теряет собственную перспективу.
У каждого подхода есть свои достоинства и недостатки. Упорство Лео создает немалую вероятность того, что он все-таки получит повышение в следующем году: партнеры знают, как сильно он этого хочет, и, может быть, боятся, что в противном случае он уйдет. Но даже если Лео получит повышение, он рискует испортить отношения с коллегами на пути к нему. Кроме того, Лео может переоценить свою значимость для компании и/или вступить с кем-то в открытый конфликт, и партнеры решат его уволить, а не повысить.
Для такого человека, как Деннис, вероятность повышения намного ниже. Он постоянно соглашается с тем, что говорят другие, скрывает свою досаду и разочарование, не давая партнерам никаких особых причин отказываться от статус-кво. Тем не менее эмпатия Денниса благоприятствует его добрым отношениям с людьми, и маловероятно, чтобы он настроил коллег против себя. Если его когда-нибудь повысят до партнера, он вряд ли наживет себе при этом врагов.
Большинство людей находятся где-то между этими двумя крайностями. В одних ситуациях они ведут себя как Лео и слишком сильно цепляются за свою точку зрения. В других — как Деннис и забывают о собственной перспективе.
Неважно, ведете вы себя как Деннис постоянно или только время от времени, наша цель — золотая середина. Следующие советы помогут вам держать в поле зрения обе перспективы, учитывая чужую, но не забывая свою.
Изложите на бумаге обе версии истории. Чтобы не потеряться в перспективе оппонента, запишите на одном листе его версию происходящего, а на другом — свою. Если вы положите два листа рядом, это станет осязаемым физическим напоминанием о том, что точек зрения может быть больше одной.
Придумайте контраргумент для каждого аргумента. Выслушивая мнение другой стороны, мысленно возражайте по каждому пункту. Например, когда управляющий сказал Дилану: «Переезд обойдется вам дороже», Дилан мог сказать про себя: «А может быть, в итоге я сэкономлю». Когда менеджер говорит Эдварду: «Не беспокойтесь, вы получите свой шанс, когда придет время», он может подумать: «А может быть, если я не буду бороться, то так и не дождусь своего шанса». Цель этого приема не в том, чтобы обязательно опровергнуть довод собеседника, а в том, чтобы напомнить себе: у ситуации есть две стороны, и уделять внимание нужно обеим.
Замедлите ход событий. Под давлением извне люди часто теряются и сдают свои позиции. Вы не находите, что ответить, и уступаете оппоненту. Затормозив процесс, вы получите время подумать и рассмотреть все грани ситуации. Эмоции Шэрон оказали на Линн большое давление (по крайней мере, так она почувствовала) и заставили уступить. Замедли Линн ход событий, и это сняло бы сиюминутное напряжение. Если бы Линн сказала Шэрон: «Мне нужно подумать — давай поговорим немного позже», возможно, она бы смогла отказать или же найти компромисс, при котором она бы не чувствовала себя жертвой.
Обратитесь за помощью. Если вы обычно сдаете свои позиции, поскольку вам трудно сказать собеседнику «нет» или вы не уверены в своей компетенции, попросите о помощи человека, которому доверяете. Спросите друга, не переборщили ли вы в своих попытках поставить себя на место оппонента. Однако выбирайте советчика с осторожностью: если человек безоговорочно поддерживает вас, он может занять максималистскую позицию и объявить любые уступки полной капитуляцией. В идеале нужно обратиться к тому, кто достаточно далек от вашей ситуации, чтобы дать честную и объективную оценку.
ПЕРЕХОДИМ К ДИАЛОГУ
Вернемся к Эдварду, сотруднику инвестиционного банка, которого в очередной раз обошел вниманием его менеджер Морис. Представьте, что теперь Эдвард обдумал динамику отношений с Морисом и осознал, что нужно более решительно отстаивать свою позицию. Как ему нужно вести себя при новом разговоре с Морисом, чтобы на этот раз добиться лучшего результата?
Перед Эдвардом стоит такая же задача, как перед всеми остальными героями этой книги, — построить диалог, в котором собеседники смогут обсудить разные точки зрения и найти выход из застойной ситуации. Разница только в том, что большинству людей для этого нужно меньше думать о собственной перспективе, а Эдварду, наоборот, необходимо думать о ней больше.
Советом для Эдварда будет переключаться между перспективами. Таким образом он покажет Морису, что внимательно относится к его мнению, но одновременно оставляет за собой право не соглашаться с ним. Эдвард привык принимать чужую точку зрения, и переключение перспектив поможет ему проявить эту склонность, но в меру. Ниже я привожу конкретные советы, которыми может воспользоваться Эдвард (и любой другой человек схожего склада).
Начните с описания перспективы собеседника. Это хороший способ начать разговор — так Эдвард покажет, что выслушал и понял точку зрения Мориса. Также это дает Морису шанс поправить Эдварда, если в чем-то возникло недопонимание.
Спросите, готов ли собеседник, в свою очередь, выслушать вашу точку зрения. Это будет сигналом о наступлении нового этапа в разговоре, когда Эдвард будет излагать свой взгляд на ситуацию. Несмотря на то что этот вопрос может быть оформлен как дань банальной вежливости, его истинная цель — дать Морису морально подготовиться к тому, чтобы, не занимая оборону, выслушать противоположную точку зрения.
Не избегайте прямого обсуждения ваших различий. Для людей, склонных к избытку эмпатии, это может оказаться самой сложной задачей. Эдварду необходимо выражаться прямо и ясно и в обсуждении их с Морисом различий оставить привычку во всем соглашаться с собеседником.
Признайте взгляд оппонента, одновременно четко обозначив собственный. Описывая свою перспективу, Эдвард должен переключаться на перспективу Мориса, отмечая правомочность обеих точек зрения. Так Эдвард продемонстрирует, что существует разница в восприятии, которую ему хотелось бы преодолеть. Подавая пример осознанности и готовности на равных воспринимать обе точки зрения, Эдвард стимулирует Мориса поступить так же.
Покажите, что понимаете позицию собеседника. Возможно, Морису будет сложно выслушать Эдварда, ведь раньше тот никогда не защищал свои интересы в открытую. Поэтому эмпатия Эдварда даст Морису шанс приспособиться к этому новому виду общения. Она поможет Морису справиться с желанием перебивать и спорить с Эдвардом либо уйти в свои мысли и перестать его слушать.
Оставайтесь открытым. Из-за того что такие люди, как Эдвард, нечасто заводят подобные разговоры, решившись-таки, они забывают о «тормозе» и вовсю жмут на «газ», теряя способность слышать оппонента. «Открыв плотину», Эдвард может выплеснуть на Мориса слишком много. Чтобы разговор получился по-настоящему продуктивным, Эдварду нужно пройти по тонкой грани — изложить свою версию истории, но в то же время остаться открытым для того нового, что может сообщить Морис.
Если бы Эдвард применил абсолютно все приведенные советы (хотя в действительности так бывает редко), его разговор с Морисом звучал бы примерно так.
Читать бесплатно другие книги:
