Метод тыквы. Как стать лидером в своей нише без бюджета Микаловиц Майк
Сраженный наповал, я снова повторил:
— За одно семечко…
— Да. За одно семечко.
— Но ведь это куча денег, а семечко же такое маленькое.
— Да. Но если ты хочешь вырастить тыкву-победительницу, то ты должен сажать и семена тыквы-победительницы.
А ведь ты прав, Чак, реально прав.
Он объяснил мне, что нельзя вырастить тыкву размером с автомобиль из обычного тыквенного семечка. Все овощеводы хотят заполучить потомство тыкв размером с автомобиль для того, чтобы потом самим вырастить тыкву размером с автомобиль или даже еще больше и завоевать ту высокую награду.
И вот тогда Чак рассказал мне о Говарде Дилле.
Все гигантские тыквы вырастают из семян сорта «Атлантический гигант Дилла», путевку в жизнь которому дал крестный отец гигантских тыкв покойный Говард Дилл из канадской Новой Шотландии.
— Если ты хочешь вырастить большую тыкву, тебе нужно сажать атлантические семена. Другого варианта нет, — сказал Чак.
Я хотел узнать больше, поэтому сразу же после разговора с Чаком я набрал в Google «Говард Дилл». Я выяснил, что Дилл всю свою жизнь был фермером и что именно семена выведенного им сорта «Атлантический гигант Дилла» стоят за каждым мировым тыквенным рекордом с тех пор, как он сам побил первый в 1979 году. (Он вырастил их на свой ферме рядом с прудом, где придумали хоккей на льду. Правда, круто?) Дилл поспешил запатентовать свои семена, и теперь они продаются компаниям, занимающимся семенами, по всему миру. Когда он скончался, вести дела стала его семья. Для энтузиастов, выращивающих тыквы, Дилл — это легенда. Он был гигантом среди фермеров, выращивающих тыквы-гиганты. Он занял свою нишу.
Я не мог не думать о семечке тыквы за 1800 долларов, поэтому я все посчитал. Одно тыквенное семечко, которое весит примерно 0,14 грамма, может стоить больше 1800 долларов. Знаете, что это значит? Это значит, что семена гигантских тыкв стоят дороже золота. Возможно, намного дороже золота. Подумайте об этом. В то время как я пишу эти строки, Forbes сообщает, что унция золота стоит около 1750 долларов.А унция тыквенных семян-призеров сорта «Атлантический гигант» обойдется вам примерно… в 300 тысяч долларов! Вы можете купить пакетик обычных тыквенных семян «Атлантический гигант» за десять долларов, но всего несколько семян-призеров будут стоить дороже, чем ваш автомобиль.
Если вы еще не поняли, то я вам все это говорю совсем не для того, чтобы заставить вас инвестировать все свои деньги в тыквенные семена «Атлантический гигант Дилла». Я говорю это потому, что все это напрямую относится к вам, ведь чтобы построить максимально успешную компанию, вам необходимо начать с вашего семечка «Атлантический гигант».
Когда вы начинали свой бизнес, то, как и я, наверное, сажали множество семян разных сортов. У вас была тысяча великих идей, вы встречали любого клиента с распростертыми объятьями и надрывались, пытаясь заставить все эти семена расти. Вы поливали, и поливали, и поливали… пока не стали тонуть. Некоторые семена сработали лучше других, и из них выросли абсолютно приемлемые тыквы, то есть доходы. Но другие просто засохли и умерли, даже после того, как вы истратили все свои драгоценные ресурсы, которых у вас на самом деле не было, пытаясь сохранить им жизнь. А третьи и вовсе не пробились сквозь землю.
Но что будет, если вы вложите все свое время и энергию в самое перспективное, самое ценное семечко? Окруженное любовью и заботой, оно обязательно выпустит плеть, способную произвести тыкву-мамонта. Но случится это, только если вы не будете тратить время и деньги в попытках вырастить что-то из ведра других семян.
Конечно, это очевидно. Если вы посадите семена, стоимость которых более чем в сто пятьдесят раз превосходит стоимость золота и которые гарантируют, что вы вырастите супертыквы, способные прокормить весь город, вы будете счастливы. А еще вы будете счастливы, потому что почувствуете себя реализовавшимся и, скорее всего, разбогатеете.
Чак знает, что ему нужно всего одно суперспециальное семечко Дилла, чтобы вырастить целую плеть тыкв, и что если он будет следовать проверенным методам, то сможет получить по крайней мере одну невероятно большую тыкву. Если он захочет больше одной, он будет соблюдать тот же протокол и посадит еще одно волшебное семечко Дилла.
Не тратьте время, сажая семена, которые то ли сработают, то ли нет. Сажайте семечко, которое, как вы знаете, имеет самые хорошие шансы на успех, а затем вкладывайте все свое внимание, время, деньги и другие ресурсы именно в него до тех пор, пока ваши предпринимательские мечты не станут реальностью.
Найти правильное семечко
Главная разница между вами и честолюбивым фермером, выращивающим гигантские тыквы, в том, что он уже нашел нужное семечко, а вы пока нет.
Ваше гигантское семечко — это место, где встречаются ваши лучшие клиенты и лучшая часть вашего бизнеса. Это место, где ваши любимые клиенты могут извлечь максимальную выгоду из систематизированного основного процесса, на котором и базируется ваш бизнес.
В следующей главе я расскажу, как оценить список ваших клиентов и выявить лучших из них, а пока просто подумайте о клиентах как о людях, с которыми вам хочется работать больше всего — с теми, кто дает вам большую часть работы, у кого разумные ожидания, с кем приятно общаться. Я знаю, у вас есть шорт-лист из пяти клиентов, которым вы уже уделяете первостепенное внимание, поэтому давайте с них и начнем.
Если вы только начали свой бизнес и у вас пока нет клиентов, просто нарисуйте своего идеального клиента. С этим не будет трудностей, потому что ваши идеальные клиенты должны быть очень похожи на вас. Они должны разделять ваши интересы, ценности, принципы, стремления, иметь похожие личные качества и подход к бизнесу.
Во многих отношениях ваши лучшие клиенты похожи на ваших лучших друзей.
Им нравитесь вы, а они нравятся вам. Между вами все просто, потому что вы друг друга понимаете, уважаете, вам весело друг с другом. Плюс каждый из вас что-то получает из этих отношений: они получают услугу, которая им нужна, а вы — вознаграждение, которое они хотят за эту услугу заплатить.
Поэтому составьте портрет вашего идеального клиента по подобию ваших лучших друзей, и, без сомнения, все станет проще.
Ваша основная рабочая система — это уникальное предложение, которое отличает вас от всех остальных в вашей индустрии. Речь идет не просто о продукте или услуге — речь и о вашем подходе к доставке продукта или услуги, и об особых талантах, и о способностях и опыте, которые вы можете предложить. Это ваша Большая идея, ваше ноу-хау и ваше моджо[13], замешанные в один сумасшедший коктейль, который невозможно повторить.
В книге «Стартап без бюджета» я говорил о том, как важно сосредоточиться на одной области инноваций (ОИ), и выделил три пункта: качество, цена и удобство. Никто не может быть официальным лидером во всех трех областях одновременно. Многие пытаются, но все терпят неудачу. Вы не можете обеспечивать высшее качество супербыстро по минимальным ценам. Такого просто не может быть.
Например, мы все знаем, что Wal-Mart — лидер по ценам. Цены — это игра Wal-Mart, которую она выигрывает практически все время. Но что произошло, когда она попыталась соревноваться в удобстве с компаниями Netflix и Blockbuster, организуя онлайн-сервис по прокату DVD? Она не просто проиграла — ее разбомбили. В своих лучших традициях Wal-Mart предложила ежемесячную плату ниже, чем у Netflix и Blockbuster, но примерно за два года у нее появилось всего 300 тысяч подписчиков. В то время как у Netflix их было в десять раз больше — три миллиона (правда, у Blockbuster было только 800 тысяч подписчиков). К тому же Wal-Mart не располагала готовой инфраструктурой, чтобы конкурировать в удобстве, тогда как у Netflix имелось больше дистрибьюторских центров, поэтому она могла доставлять больше DVD большему числу людей быстрее, чем Wal-Mart. Вот и выходит, что даже могущественная Wal-Mart не может конкурировать в сфере, выходящей за пределы ее основной компетенции — низких цен. И вы тоже не сможете.
Вы должны сделать выбор. Что является вашей ОИ? Ваш конек — это качество, на обеспечение которого требуется время? (Думайте о Mercedes.) Вы можете предложить клиентам лучшие цены? (Думайте о Wal-Mart.) Или вы можете предоставить исключительно удобный сервис или доставку продуктов? (Думайте о McDonald’s.)
Хотя подождите секунду. У McDonald’s также и лучшие цены. Громадного размера гамбургер, картошку фри и гигантского размера стакан газировки передают вам в окно машины в течение шестидесяти секунд всего за 7 долларов 99 центов. Итак, вот оно: самые быстрые и самые дешевые. Правильно?
Неправильно. McDonald’s не играет с ценами, McDonald’s играет в удобство. Последний раз, когда я был в супермаркете, я мог купить двухлитровую бутылку газировки, фунт говяжьего фарша и пару пачек картофельного пюре быстрого приготовления за сумму меньшую, чем стоит комбо-обед в McDonald’s. То есть вы можете накормить семью из четырех человек за те же деньги! Итак, супермаркет выигрывает в цене. Но все равно бургер за шестьдесят секунд — это звучит классно. McDonald’s доминирует в удобстве.
Ваша ОИ — это только один компонент вашего уникального предложения. Другой — это ваша самая сильная сторона, то, что вы делаете действительно очень-очень хорошо. Это то, что дается вам от природы; то, что выполнять настолько легко, что вы даже не считаете это работой. Ваша самая главная сильная сторона — это также и то, что вы любите больше всего, что делает вас счастливым. Дело, которое отвечает всем вышеперечисленным критериям, и есть то, что вы хотите делать в первую очередь. Вам не нужно заставлять себя делать это или просить о помощи — это ваша вторая натура. А поскольку вы, вероятно, играете роль мастера на все руки, то это то, чего вам так не хватает, то, что вы хотели бы делать, если бы только могли перестать делать все остальное.
Объедините вашу ОИ и вашу самую сильную сторону с вашей жизнью и вашим деловым опытом — опытом, которого нет ни у кого другого, потому что они это не вы, и вы поймете, насколько сильно ваша компания отличается от других. Ваше уникальное предложение — это ваша ОИ, ваша самая сильная сторона и качества, атрибуты, талант и интересы, которые создают вас, именно вас.
Чтобы найти вашу золотую жилу, вы также должны уметь схематизировать свой бизнес. Вы можете думать, как Эрик, что ваша индустрия слишком уникальна, что в ней есть нюансы, которые не позволяют четко описать все детали работы, но это не так. Поскольку ваш бизнес со временем начнет расти, уже сегодня его схема должна быть максимально простой. Чем больше будет ваше дело, тем больше у вас появится новых знакомств и новых людей в команде, и каждый из них должен понимать, как все работает. Поэтому, когда вы задумаетесь над схематизацией вашей работы, спросите себя: «Легко ли это делать сегодня и станет ли это со временем делать еще легче?»
Схематизация — это то, что позволит вам оставить бизнес на четыре недели и уехать в отпуск, зная, что все будет работать просто прекрасно и без вас. А если вы сделаете все правильно, ваш бизнес сможет даже вырасти за время вашего отсутствия.
Я визуал. Стены любого моего офиса увешаны гигантскими досками, на которых я пишу или рисую то, что помогает мне в данный момент в работе. Поэтому сейчас я нарисовал маленькую диаграмму, которая поможет вам найти свое семечко. Посмотрите на картинку, а я вам ее расшифрую. Осмелюсь сказать, что эта маленькая картинка может соперничать с самим Фрэнком.
В левом верхнем углу у нас — ваши лучшие клиенты, частные лица и компании, которые по результатам составления оценочной таблицы поднялись на первые строчки вашего списка клиентов. В правом верхнем углу у нас — ваше уникальное предложение, комбинация области инноваций, вашей самой сильной стороны и вашего опыта. А внизу у нас — схематизация, то есть ваша способность делать ваше предложение простым настолько, чтобы его могли повторить другие люди.
В центре диаграммы — ваша золотая жила, ваша возможность для суперроста. По определению ваша золотая жила — ваше семечко «Атлантического гиганта» — должно объединять все три характеристики. Любая другая комбинация не приведет к тем же результатам.
Например, если вы работаете только с вашими лучшими клиентами (вы выясните, кто они, в четвертой главе) и предлагаете уникальный продукт или услугу (то, что конкуренту сложно или невозможно повторить), но при этом не можете легко схематизировать работу (вам приходится все делать самому, и вы не можете найти никого, кто бы сделал работу за вас), вы будете постоянно пребывать в состоянии стресса, потому что вам вечно будет не хватать времени или денег. Вы всегда будете продавать часы за доллары, как Эрик, вечный путешественник, пилот «Формулы-1», который никогда не выключает свой телефон… и не включает свою жизнь.
Если вы предлагаете уникальный продукт или услугу и вашу работу легко схематизировать, но при этом ваши продукт или услугу никто не хочет (то есть найти «лучших клиентов» просто невозможно), то вы опять терпите неудачу.
Или если вы работаете с вашими лучшими клиентами и можете легко схематизировать работу, но ваше предложение отнюдь не уникально, то конкуренты могут победить вас ценой, а часто и миллионом других способов. И это значит, что вы никогда не вырастите из вашего бизнеса гиганта, которым он может стать, как мы оба знаем.
Понимание этого к Джорджу Моралесу и Хосе Пэйну пришло жестоким способом. Когда в 2007 году они впервые запустили Specialized ECU Repair («Специализированный ремонт ECU»[14]), компания сфокусировалась на ремонте электронных блоков управления роскошных машин (этих модных компьютеров, которые при повороте могут перевернуть машину за 100 тысяч долларов за наносекунду), и их целью стало помочь как можно большему числу клиентов. Поскольку отремонтированный ECU может прослужить тридцать лет, большинство их клиентов были разовыми. Поэтому они попытались подстроиться под любые варианты ремонта, даже для европейских автомобилей, с технологиями которых они на тот момент еще не очень-то хорошо были знакомы.
Будучи опытными инженерами-электриками, они могли починить ECU любой модели Porsche и BMW всего за несколько дней. А вот с другими машинами класса люкс дела обстояли не так хорошо. Не то чтобы они совсем не могли починить ECU, например для Jaguar, но они не могли починить его в течение недели, как они обещали своим клиентам. Но поскольку Джордж и Хосе хотели вырастить свой бизнес, они сделали то, что делают большинство предпринимателей, впервые начиная свое дело, — они стали принимать заказы, которые им, вероятно, не нужно было принимать.
«Мы попали в ловушку в самом начале. Мы хотели понять, сможем ли чинить ECU для машин, с которыми были не так хорошо знакомы, с такой же скоростью, с какой мы обычно ремонтируем, — объяснил мне Джордж. — Мы должны были отказаться и вернуть деньги, которые они нам заплатили за ремонт. Мы не должны были заниматься тем, в чем не были лучшими, например очень ранними моделями Jaguar, потому что мы по-настоящему обижали клиентов, которые верили в то, что мы быстро и качественно сделаем работу».
Поэтому Джордж и Хосе сузили фокус и стали принимать только те заказы, справиться с которыми они могли блестяще. Они угождали своим клиентам, предоставляя качественные услуги по высококлассному ремонту. Со временем они стали еще лучше справляться с ремонтом ECU для Porsche и BMW. «Когда у нас появилось больше заказов и мы разработали больше инструментов, наше оборотное время поразительно изменилось. Теперь мы можем отремонтировать пять компьютеров за час и заработать 2500 долларов». В попытке еще больше схематизировать работу они также взяли на вооружение программу обмена ECU, позволяющую им быстро поменять старый ECU клиента на новый.
Джордж и Хосе нашли свою золотую жилу — место, где потребности их лучших клиентов (быстрый и надежный ремонт) пересеклись с их уникальным предложением (ОИ = качество; самая сильная сторона = Porsche и BMW) и схематизированной работой (новые инструменты и программы, созданные для модернизации процесса).
«Когда мы пытались делать слишком много, мы не зарабатывали столько денег. Сейчас мы занимаемся обслуживанием компьютеров исключительно для Porsche и BMW. Не очень понятно, как можно зарабатывать больше с такой узкой специализацией. Но это так».
Да, это так.
Чтобы вырастить свой бизнес, вам нужно сконцентрироваться на вашей золотой жиле, которая отвечает требованиям всех трех компонентов, а не одного и не двух. Иначе вы так и будете бегать вокруг, поливая какие угодно семена, только не «Атлантического гиганта». А если вы сажаете не «Атлантический гигант» — пусть даже другие семена и укоренятся, — вам никогда не вырастить тыкву-мамонта. Закончится дело тем, что вы будете поливать ее и ухаживать за ней бесконечно, а в результате тыква будет весить полтора килограмма. Мы уже знаем, куда ведет такая стратегия. Мне нужно напоминать вам о старике с одним орехом и текущей изо рта слюной? Возможно, он уже сидит у вас на плече. А ну сбросьте его прямо сейчас, потому что он никогда даже и не слышал о золотой жиле!
Есть только один «Атлантический гигант»
Многие предприниматели, начиная свой бизнес, пытаются копировать других людей. Такова человеческая натура. В начальной школе нам хочется играть в такие же игрушки, как у других детей, смотреть такие же мультики, болеть за те же спортивные команды. В старших классах мы стараемся соответствовать популярной в школе компании, копируя их стиль, сленг и даже их убеждения и ценности. Когда становимся взрослыми, мы стараемся быть наравне с теми, кем восхищаемся: водим такую же машину, ездим отдыхать в те же места, покупаем такие же вещи.
Мы постоянно смотрим на других людей и пытаемся стать или лучше их, или как можно более похожими на них.
Что вы сделали в первую очередь, когда пришло время создать сайт вашей компании? Могу поспорить, вы просмотрели несколько сайтов похожей тематики. А как насчет вашей первой рекламы «Требуется помощник», которую вы разместили, чтобы нанять своего первого сотрудника? Спорим, вы скопировали рекламу вашего самого главного конкурента (а возможно, еще и скачали их юридические соглашения с сайта). А запуск нового продукта? Наверняка вы проверили, что предлагал конкурент, прежде чем разработали свой.
В этом нет ничего постыдного — я сам это делал. Но это ловушка. Это ловушка, потому что вы не сможете найти свое семечко, своего «Атлантического гиганта», на чьем-то чужом поле. Вы не сможете создать копию их семечка — вам нужно свое. Вы можете продолжать учиться у других, включая конкурентов, но, чтобы найти ваше сильное место, вы должны быть самим собой.
Хотя вам и нужно неустанно следить за тем, что делает ваш конкурент, но вы также должны понимать, что у них нет вашего семечка «Атлантического гиганта». Скорее всего, у них, если уж на то пошло, есть куча сорняков, которые так и норовят залезть на ваше поле. Все эти сравнения, суждения и попытки догнать конкурентов — огромная ошибка, потому что они только отдаляют вас от золотой жилы. Когда вы перестанете смотреть на других и сосредоточитесь на том, как предложить что-то по-настоящему уникальное, что-то, чего хотят ваши лучшие клиенты; когда вы поймете, что именно приносит вам наибольшее удовлетворение и что вам делать легче всего; когда вы перестанете следовать за всеми подряд конкурентами — вы станете лидером.
Говоря словами фермера Чака Рэдклиффа, «если вы хотите вырастить тыкву-победительницу, вы должны посадить семечко тыквы-победительницы». На вашем поле есть только один «Атлантический гигант», и вам не нужно ехать на Ниагарский водопад, чтобы заполучить его. Нужно только работать по плану. Просто работать по плану.
Работаем по плану
1. Начните делать диаграмму.
В следующем разделе вы будете определять, кто ваши лучшие клиенты, но сначала вам нужно заложить основу. Нарисуйте и заполните три круга на листе бумаги. Вы можете нарисовать диаграмму сами или скачать готовую на сайте www.PumpkinPlan.com/Resources. Повесьте ее там, где сможете видеть ее каждый день, и начинайте постепенно заполнять. Это не надо делать в один присест. Будьте готовы часто пересматривать диаграмму, корректировать и улучшать.
2. Сконцентрируйтесь на вашей области инноваций (ОИ).
Что есть ваша «фишка»? Чем известна ваша компания? Может, это экспресс-доставка или быстрое время реагирования? Стремитесь ли вы к совершенству, не имеющему себе равных в вашей индустрии? Или ваши услуги самые дешевые в округе? Уделите несколько минут тому, чтобы определить свою ОИ. И помните: вы не можете быть всем сразу для всех людей. Вы можете предложить только что-то одно и только группе важных людей — вашим лучшим клиентам. В какой сфере вы действительно новатор: качество, скорость/эффективность или цена? Теперь, когда вы знаете, в какой области вы новатор, ответьте на вопрос: «Каким образом вы можете поднять эту ОИ на такой уровень, чтобы это стало редким, а лучше — никогда до этого не существовавшим явлением в вашей индустрии?»
3. Выясните, можете ли вы схематизировать работу.
Какую работу вы выполняете сами, потому что считаете, что это проще, нежели учить кого-то другого? Какая работа, если вы уедете на четыре недели в отпуск, не будет выполнена без вас? Если вы сделаете перерыв, не треснет ли ваш бизнес по швам?
Составьте список подобных вопросов, потому что есть сферы деятельности, где вам необходимо начать создавать систему. Разработка схемы — процесс болезненный и требующий времени, может, в десять раз больше времени, может, в сто раз больше времени, чем требуется для того, чтобы «просто сделать это». Но когда схема разработана и внедрена, она начинает работать автоматически, и вам не придется больше никогда заниматься ею снова.
Использование метода Тыквы для работы в вашей индустрии — Строительство
Давайте представим, что вы генеральный подрядчик. Убирайте свои комбинезоны, черный помятый ланч-бокс и молоток: мы собираемся писать Метод Тыквы для строительной индустрии.
Вы генеральный подрядчик. Вы помогаете строить дома и другие здания — работаете в сложных рыночных условиях, сражаетесь в конкурентной борьбе за тех же клиентов, что и все другие подрядчики: девелоперов, которые обслуживают молодые семьи; девелоперов, которые обслуживают пенсионеров; девелоперов, которые обслуживают одиноких профессионалов, и так далее. Как и все остальные, вы тоже пытаетесь ухватиться за рекомендации архитекторов, которые сводят вас с частными клиентами — любыми, даже абсолютно сумасшедшими. На рынке, рассчитанном на потребителей с низким доходом — да, впрочем, на любом рынке — вы возьметесь за все, что только можно заполучить.
После заполнения вашей оценочной таблицы вы узнаете точно, какие клиенты должны уйти: парень с договором на отсрочку платежей в 240 дней; девелопер, который тянет с работой, а потом ставит вас перед фактом, что переносит дедлайн. От них освободиться просто, потому как простая мысль о том, что вам не придется больше иметь с ними дела, заставляет вас скакать по улице вприпрыжку, как Мэри Поппинс. Вы просто говорите этому Ларри — просроченному платежу, что поднимаете свои цены и внедряете жесткую политику финансовых расходов. Ларри — смышленый парень, поэтому он уходит, чтобы найти поддержку у кого-то другого. А что с Командой Проволочек? Вы избавитесь от них, установив новые правила: дополнительная плата за задержку проекта и дополнительная плата за выполнение работы раньше указанного срока. И их скоро здесь не будет.
Когда два ваших самых больных клиента уйдут, можете начинать избавляться от «жира». Теперь, когда вам не надо гоняться за Ларри, чтобы он заплатил, скажите: вам действительно нужен бухгалтер на полную ставку? Могли бы вы справляться с делами с бухгалтером на полставки? Могли бы вы сократить рабочие силы?
Далее вы концентрируетесь на том, каким образом вы можете «удобрять» своих лучших клиентов — девелоперов. Прежде чем идти к ним, сначала обратите внимание, есть ли между ними что-то общее. Специализируются ли они на зеленом строительстве? Работают ли они для определенной демографической группы? Требуют ли они использования особенных материалов? Зная их общие черты, вы сможете начать формировать план специально под девелоперов.
Вы звоните шестерым своим лучшим клиентам и просите их о встрече, чтобы обсудить, как вам улучшить их обслуживание. «Что вас больше всего огорчает в нашей строительной индустрии?» «Если бы вы могли попросить о чем-то и получить это, что бы вы попросили у генеральных подрядчиков, таких как мы, для девелоперов, таких, как вы?» «Что могло бы сделать вашу жизнь и вашу работу проще, лучше, прибыльнее?»
После того как вы составили список пожеланий клиентов, вы увидели, что два девелопера на самом деле хотят, чтобы строители работали как можно быстрее. Похоже, что есть рынок для быстрого строительства жилья. До этого вы уже строили дома в рекордно сжатые сроки, и это было довольно прибыльно. Значит, вам надо разработать схемы таким образом, чтобы проворачивать подобные проекты было максимально просто, чтобы вы могли реализовывать их один за другим. Между дополнительными выплатами за сдачу объекта ранее оговоренного срока и политикой «нет-времени-менять-политику» вы, как ни странно, выбираете «зарабатывать больше, строя дома супербыстро». Ха! Почему вы не реализовали это раньше? (Объясняю: потому что вы были слишком заняты, строя все подряд — от будок для собак до претенциозных особняков, а ваш бухгалтер была занята тем, что бегала за Ларри, чтобы тот заплатил!)
Внезапно вы находите свою золотую жилу — волшебное место, где ваши лучшие клиенты и ваши самые прибыльные услуги встречаются со способностью схематизировать работу. Что если вам специализироваться на супербыстром строительстве? Вы знаете, что на самом деле ни один из ваших конкурентов так себя не рекламирует, поэтому если вы сконцентрируетесь на этой специализированной услуге, то будете первым, к кому в таком случае обратятя. А это власть.
Итак, вы приступаете к реализации своего плана, выполняя уже заключенные контракты, но перестраивая свой бизнес в новом направлении. Вы возвращаетесь к своим лучшим клиентам и говорите им: «Привет! Вы сказали, что хотите быстрое строительство, и мы думаем о том, чтобы специализироваться на этом. Вот наш план — не могли бы вы дать честный отзыв о нем?» Вы делаете пометки, перестраивая стратегию до тех пор, пока они не схватятся за ваше предложение и не захотят попасть в ваше расписание.
Несмотря на ваши новые специализацию и возможности, многие потенциальные и настоящие клиенты все еще зовут вас просто строителем. Поэтому вы берете себе новое название. Теперь вы поставщик «услуг по быстрому строительству жилья». «Что это?» — спрашивает ваш клиент. Прекрасно. Вам представилась возможность рассказать ему о том, чем вы отличаетесь от остальных.
Теперь у вас полно прибыльных проектов от ваших лучших клиентов, которые абсолютно влюблены в вас, потому что вы дали им то, чего они хотели. Их бизнес процветает. И вы идете опять к своим лучшим клиентам-девелоперам и спрашиваете: «Вы порекомендуете меня своим лучшим продавцам? Я бы хотел провести с ними мозговой штурм, чтобы выяснить, как мы можем сделать вашу жизнь проще и лучше». Теперь вы рок-звезда. И вы готовы запустить мощный двигатель — использовать силы рекомендованных вам продавцов.
Вы встречаетесь со страховыми брокерами, ипотечными заимодателями, архитекторами. Они в восторге от вас, ведь вы просто хотите их выручить. И вот вы объединяетесь, чтобы сделать ваших общих клиентов счастливыми. Поэтому, когда кто-то спрашивает их: «Вы не знаете строителей, которые могли бы построить качественный дом меньше чем за шесть недель?» — они говорят: «Да, конечно. Я знаю крутого парня, который специализируется на быстром строительстве жилья. Давайте я вас сведу». Вы заметили? Другие продавцы используют ваше название. Хорошая работа.
Вскоре вы единственная компания, в которую обращаются люди, когда им срочно нужен дом. Вы самая большая тыква в округе. Рынок для потребителей с низким доходом? Что это такое? Ваш бизнес больше не зависит от процентных ставок, трендов и даже от победы над конкурентами. У вас нет конкурентов. Кому-нибудь всегда будет нужно быстро построить дом. Всегда.
Глава четвертая
Оценка урожая
Я понимаю, что я уже надоел вам, постоянно обещая, что Метод Тыквы сработает, и знаю, что вы, вероятно, обо мне думаете: «Этот парень — болван! Как же, вот я прямо взял и урезал список клиентов!» (Или то же самое другими словами.) Даже если вы верите, что в моих словах есть доля правды, вы, скорее всего, думаете как Брюс — свадебный флорист, что если продолжать работать как вол, то ваши труды в конце концов окупятся. (Ведь должны же, правильно?) Конечно, вы избавитесь от своих самых отвратительных клиентов, но вы не собираетесь отказываться от всех тех клиентов, которые делают вас несчастными или дорого вам обходятся. А что если это приведет к обратному результату? Что если один из этих клиентов вдруг станет самым хорошим клиентом как раз после того, как вы его вычеркнете из списка? Что если в конце концов у вас и клиентов-то почти не останется?
Больше не значит лучше. Лучше — это лучше.
Вы должны отказаться от своего привычного образа мышления — от погони за количеством. Вы должны перестать убиваться за объедки. Я хочу, чтобы вы побороли свои страхи и начали фокусироваться на клиентах, которые осуществят ваши самые дерзкие мечты о доходах, при условии что вы будете любить только их (или других, но точно таких же, как они, клиентов).
Когда моя подруга Эй Джей Харпер решила стать копирайтером-фрилансером в 2005 году, она соглашалась на любую работу, которую только могла получить. Она писала статьи, книги, посты в блоги — все что угодно. И я имею в виду именно это — все, что угодно. Возможно, она убьет меня за то, что я вам это рассказываю, но однажды она даже взялась писать статьи об увеличении пениса для одного квазифармацевтического дистрибьютора. И нет, это средство не работало. Не спрашивайте меня, откуда я это знаю.
Проблема была в том, что, хотя Эй Джей и зарабатывала достаточно, она не была по-настоящему успешна. Она работала семь дней в неделю, но по-прежнему занимала деньги у своих родственников, чтобы хоть как-то свести концы с концами. К тому же каждый день она тратила несколько часов на участие в тендерах за новые проекты и попытки заполучить новых клиентов.
Перемотаем историю вперед. Прошло шесть лет, и она добилась успеха. У нее есть команда людей, которые работают под ее руководством, и вместе они выпускают книгу за книгой для ее компании Book Lab. На днях мы болтали с ней за хот-догами и пивом. И она рассказала мне, как начала менять ход дел. Это было так:
«Через пару лет в бизнесе я поняла, что у меня есть несколько клиентов, с которыми я люблю работать, и между всеми этими клиентами есть кое-что общее, а именно продукт. Я имею в виду то, что они не были группой хвастунов с пустыми обещаниями. У всех них были выдержка и желание издавать свои книги. И, что самое главное, они уважали меня, что означало, что мы могли сотрудничать, и именно это мне нравилось больше всего».
Итак, она сфокусировалась на своих лучших клиентах и прекратила всякие поиски других. В течение месяца ей начали звонить новые потенциальные клиенты: ее им посоветовали ее лучшие клиенты. А поскольку у нее уже были новые критерии, по которым она определяла своих клиентов (наличие продукта, наличие выдержки и наличие уважения), она говорила «да» лишь тем, кто этим трем критериям соответствовал, и «нет» — всем тем, кто им не соответствовал. С 2007 года она не участвует в тендерах за проекты и не предлагает свою работу кому попало. Клиенты приходят сами, причем клиенты, которых она любит точно так же, как нескольких своих лучших клиентов, вдохновивших ее когда-то на создание новых стандартов. И теперь она не занимает денег у родственников — наоборот, они занимают деньги у нее.
Больше не значит лучше. Лучше — это лучше.
Что бы вы взяли с собой на необитаемый остров?
Существует три типа клиентов, и распределить их в порядке важности можно следующим образом:
1. Хорошие клиенты.
2. Несуществующие клиенты.
3. Плохие клиенты.
Возможно, посмотрев на этот список, вы захотите переиначить порядок или сдвинуть «несуществующих клиентов» в конец, потому что наличие плохих клиентов лучше, чем их абсолютное отсутствие, не правда ли? Но не спешите. Как плохие, гнилые тыквы сосут соки из хороших тыкв и тормозят их рост, так и плохие, «гнилые» клиенты отвлекают вас, вытягивают ваши ресурсы и стоят вам денег. Вам лучше не иметь клиентов вовсе, чем иметь плохих клиентов, потому что, когда у вас нет никаких клиентов, вы, по крайней мере, можете искать хорошего клиента, вместо того чтобы приспосабливаться, меняться и изгибаться, пытаясь удовлетворить нужды плохого клиента.
В связи с этим я хочу вас спросить. Наверное, вы уже не раз отвечали на вопрос о необитаемом острове типа: «Если бы вы попали на необитаемый остров и могли бы взять только один предмет, что бы это было?» Что бы взял я? Я бы взял зубную щетку, одного «морского котика»[15] (потому что эти ребята умеют все на свете) и величайший рок-альбом всех времен — Pyromania группы Def Leppard.
А теперь я задам свой вопрос про необитаемый остров вам: если бы вы могли взять с собой на необитаемый остров всего одного клиента, кто бы это был? Кого бы вы выдержали в течение нескольких месяцев или лет, необходимых на поиски выхода с острова? Кому вы можете доверять? Кого вы любите? Кто действительно смог бы с вами работать вместе, чтобы найти способ выжить или даже процветать во время вашего там пребывания?
Определяя, какие клиенты заслуживают VIP-статуса, вы не можете исходить лишь из соображений прибыли, но также вы не можете исходить и только из своих внутренних ощущений. Если вы действительно хотите стать успешным предпринимателем, вам понадобятся клиенты, с которыми у вас действительно будет связь, клиенты, из-за которых вы захотите утром идти на работу, а не прятаться под одеяло. Вам нужны клиенты, у которых есть потенциал, которые открыты новым идеям, у которых есть деньги, чтобы заплатить вам столько, сколько вы заслуживаете, которые уважают вас, которые преуспевают и хотят, чтобы вы были частью их успеха. И вы не должны уповать на судьбу в вопросе поиска таких клиентов. И уж абсолютно очевидно, что вам не стоит ждать, пока ваши «гнилые» клиенты вдруг осознают, насколько вы великий, и превратятся в прекрасных клиентов. Такого не случится никогда. Никогда.
Так как же вам управлять своим списком клиентов? Во-первых, определите своего идеального клиента — клиента, которого вы бы взяли с собой на необитаемый остров, свою наиболее перспективную тыкву на плети. И берегитесь клонов, то есть таких клиентов, которые настолько похожи на ту, другую тыкву — рок-звезду, что вы едва можете их различить. Почему это так важно? Потому что вам нужны самые лучшие, самые перспективные клиенты, чтобы вырастить бизнес, и вам нужно много таких клиентов.
«Но Майк, — скажете вы. — Разве нельзя иметь много прекрасных клиентов, каждый из которых прекрасен по-своему?»
Нет, нельзя.
И вот почему. Понятно, что вы не можете построить бизнес с одним клиентом, каким бы крутым он ни был, поскольку в таком случае вы будете целиком и полностью зависеть от его успеха. Вы также не можете эффективно создавать системы для ста совершенно разных клиентов. Но если вы не сумеете схематизировать работу, вы не отрегулируете свой бизнес. А если вы не отрегулируете свой бизнес, вы застрянете в колесе хомячка навсегда.
Итак, кто же будет «Последним героем», кто уедет с этого острова вместе с вами? Кто ваш номер один, самый любимый клиент на все времена? И, что гораздо важнее, почему вы выбрали именно этого клиента? Из-за того, что он прекрасный охотник? Из-за его способности сделать радио из двух кокосов и пары водорослей? Из-за хулиганских веселых историй? Жизненно важно понять, почему вы работаете со своими лучшими клиентами, почему они хороши для бизнеса и почему они делают вашу жизнь легче. Это необходимо, чтобы вы смогли, во-первых, определить, кто из других ваших клиентов обладает по крайней мере несколькими из этих качеств, а во-вторых, чтобы вы смогли позже узнать новых клиентов, которые обладают большинством этих качеств.
Если вы не в состоянии даже подумать ни об одном из своих клиентов как о потенциальном компаньоне для жизни на необитаемом острове, выдумайте себе такого. Создайте вашего клиента мечты (как Франкенштейн, но умнее), отбирая лучшие черты ваших посредственных клиентов — прекрасное общение одного с мгновенными платежами другого. Какими качествами будет обладать этот идеальный клиент? Престижные связи? Огромные ресурсы? Готовность простить вас, когда вы оступаетесь? Я понимаю, что складывание мозаики из клиентов может показаться странным занятием, если не так давно (может, еще вчера) вы боролись за любых клиентов. Но помните: вы будете клонировать этого Франко-клиента снова и снова. Так разве не стоит клонировать лучшее?
Оценочная таблица
Понятно, что вы не можете оставить только одного клиента, а от остальных отказаться: вам нужно что-то есть. Поэтому, каким образом вы можете определить, кто должен уйти, а кто остаться? Это довольно просто, как и все остальные шаги, описанные в этой книге. (А в помощь этому шагу существует еще и таблица!)
Когда я начинал использовать Метод Тыквы в своем первом бизнесе, я следовал совету Фрэнка и ранжировал клиентов сначала по уровню заработанной на них прибыли, а затем по фактору отвращения к ним. Но со временем я разработал свой, более разносторонний (извини, Фрэнк) метод ранжирования клиентов, который назвал «оценочная таблица». Да, не очень оригинально. Но у кого есть время оригинальничать, когда вы вот-вот лишитесь своих орешков?
Сначала нужно составить рейтинг клиентов, то есть распределить их в соответствии с несколькими достаточно простыми характеристиками, которые применимы ко всем типам бизнеса:
Платят ли они вовремя или только тогда, когда у них есть на то настроение?
Рекомендуют ли они вас другим или держат вас исключительно для себя?
Скажут ли они вам, если вы совершили ужасную (или просто глупую) ошибку, дадут ли они вам ее исправить и отпустят ситуацию, или они будут тыкать вас носом в нее каждый раз, когда им представится такая возможность?
Маячит ли на горизонте суперсладкая сделка, или ваше сотрудничество уже достигло предела?
Говорят ли они вам прямо, в чем нуждаются и чего хотят, или ждут, пока вы прочтете их мысли?
Считают ли они вас экспертом в своем деле или постоянно не доверяют вам и ставят ваши действия под сомнение?
Возвращаются ли они к вам снова, чтобы получить больше, больше и больше, или они клиенты-однодневки?
У вас также есть и свои критерии — качества, которые вы ищете в своем приятеле по кораблекрушению — лучшем клиенте. Может, вы ищете клиентов, которые предпочитают особые продукты или услуги, которые предоставляете вы. Вы же знаете, как зарабатываете свои деньги, — разве не круто, если все ваши клиенты купят этот продукт или воспользуются этой услугой?
Вы можете составить свою оценочную таблицу или зайти на сайт www.PumpkinPlan.com/Resources и скачать готовую. Я включил в нее все базовые характеристики и оставил место для критериев, которые вы можете добавить сами. Вот как вы сделаете это:
1. Составьте список ваших клиентов в порядке убывания прибыли.
2. Теперь вычеркните тех клиентов, чьи имена заставляют вас содрогаться от ужаса.
3. Создайте колонку для каждой из следующих характеристик:
Платит быстро: они платят вовремя или раньше?
Повторная прибыль: пользуются ли они вашими услугами или приобретают ли они у вас товары на постоянной основе?
Потенциальные доходы: могут ли они генерировать значительный уровень доходов для вас в будущем?
Общение: хорошо ли они с вами общаются?
Исправьте это: если вы делаете ошибку, скажут ли они вам об этом и дадут ли они вам шанс все исправить? Прощают ли они вас, когда вы делаете ошибки?
4. Дайте оценку каждому клиенту в каждой колонке:
5 — идеальный;
4 — почти идеальный, но время от времени дает сбой;
3 — средний;
2 — плохой, редко соответствует ожиданиям;
1 — совсем плохой.
Будьте честны — не давайте им больше баллов, чем они того заслуживают, ведь это ваш заработок, ваша мечта. Не беспокойтесь о том, что заденете чьи-то чувства. Вы можете хранить эту оценочную таблицу под замком, если нужно, но будьте честны.
5. Теперь создайте новые колонки для следующих, менее критичных характеристик:
Возможности: дает ли вам работа с ними возможности, которых бы у вас не было при других обстоятельствах, например при знакомстве с ключевыми партнерами?
Рекомендации: рекомендуют ли они вас другим и/или готовы ли они делать это?
История: у вас долгая история рабочих взаимоотношений с этим клиентом, которая позволяет вам чувствовать себя уверенным в том, что вы понимаете, как они ведут себя в любых ситуациях?
6. Добавьте в таблицу пустые колонки для любых дополнительных характеристик, которые придут вам в голову.
7. Поставьте «+» (да) или «—" (нет) в каждой из некритичных колонок. Используйте это как дополнительный, решающий вопрос при определении лучших клиентов. Например, если у вас два клиента, которые оба получили по 4 балла по критичным оценкам рейтинга, определите, у кого из этих клиентов больше «+», чем «—" в некритичных колонках.
8. Сделайте еще три пустые колонки для своих непреложных правил (мы заполним их позже).
Если вы продаете продукты сотням покупателей, начните с лучших пяти, десяти или двадцати процентов ваших клиентов (возьмите тех, кто приносит больше денег). Помните, что покупатели — это н самом деле клиенты. Если вы не можете назвать своих лучших генераторов дохода, вспомните имена людей, которых вы видите чаще всего. Если вы не знаете их имен (но это плохо, вы просто обязаны их узнать), запишите их атрибуты: женщина с розовыми волосами, парень с татуировкой, высокий голос, — а затем поклянитесь себе познакомиться с ними при первой же возможности.
При оценке клиентов предприниматели часто совершают одну ошибку: они бессознательно подстраивают свои ответы на ключевые вопросы таким образом, чтобы подыграть своим любимчикам. Не важно, по какой причине вы можете хотеть сохранить клиента, которому на самом-то деле нужно уйти. Факт в том, что вы не замечаете его отрицательных сторон или, наоборот, преувеличиваете положительные. Может быть, это ваш первый клиент, или родственник, или компания, с которой вам нравится себя ассоциировать. Поскольку ваше сердце хочет продолжать с ними работать, вы ищете доказательства, поддерживающие идею, что они ваши лучшие клиенты и стоят вашего времени и внимания. Решением этой проблемы станет привлечение третьей стороны, которая знает ваш бизнес и клиентов, но не знает о ваших тайных планах и предвзятых ожиданиях. Они помогут вам оставаться реалистом.
К этому моменту у вас должен быть четкий портрет клиентов — фантастических и далеко не идеальных. Вы знаете, кто из раздражающих вас клиентов скоро уйдет, но вы также знаете, как выглядят приличные клиенты, которые просто не оправдывают ваших надежд. Удивлены? Нервничаете? Расслабьтесь. Я знаю, что вы пока еще не готовы расстаться с ними. Вы думали, что у вас есть хорошее дело, и хотите посмотреть, сможете ли вы что-то от этого получить. Я вас понимаю. В любом случае мы не будем никого увольнять до следующей главы, поэтому на данный момент просто выдохните и закончите таблицу.
Я вас понимаю
В «Стартапе без бюджета» я написал о непреложных правилах, нерушимых принципах, которых вы придерживаетесь, на которых вертится ваш бизнес. Как все функции вашего организма нарушаются, если поврежден позвоночник, точно так же вы не можете построить здоровый бизнес, если работаете вопреки вашим непреложным правилам.
Кто-то относится к непреложным правилам как к основным ценностям, но, по мне, это звучит слишком спорно. Не поймите меня неправильно: ценности важны. Но, когда мы думаем о ценностях, мы думаем о них в контексте некой группы, будь то американцы, католики или фанаты Yankees. Непреложные правила — они о вас и только о вас. Это те правила, по которым живете вы. Наши ценности могут меняться со временем, но мы не изменяем нашим непреложным правилам. Они высечены в камне. Они квинтэссенция того, кто вы есть. И ваш бизнес должен им подчиняться.
У меня есть несколько непреложных правил, но два из них, похоже, люди запоминают чаще всего: «Отдавай, чтобы отдавать» (отдавай ради того, чтобы отдавать, и работай потому, что любишь работать) и «Придуркам вход воспрещен» (жизнь слишком коротка, чтобы тратить ее на грубых и высокомерных людей, которые думают только о себе). Я придерживаюсь этих правил при любых обстоятельствах. Я не работаю с людьми, которые отдают, потому что хотят получить, и никогда не имею дела с придурками.
У меня недавно была стычка с одним придурком. Вернее, с одной придурочной. Мои радары непреложных правил начали верещать в ту же секунду, как я случайно услышал ее разговор с одним из своих сотрудников — она общалась с ним отвратительно. Хотя работа с ней сулила по-настоящему большой проект, при этом она сулила и гораздо большую головную боль. Я скоренько свернул все дела с ней и удалил ее со своего тыквенного поля. Я не был удивлен, когда она стала истерить по поводу нашего разрыва. Мораль этой истории: как и привычки, непреложные правила остаются неизменными, даже плохие. Давать людям — значит давать всегда. Позитивные люди всегда позитивные. А уроды — ну они всегда уроды.
Третье мое непреложное правило — это «Деньги — кровь». Деньги — это источник жизненной силы моего бизнеса, поэтому я в первую очередь ориентирован на прибыль и не трачу ни одного пенни понапрасну. Я пишу эти строки, сидя в своем офисе, который оснащен настолько экономно, что дальше уже некуда. Доску для презентаций я сделал своими руками, столы не подходят друг другу, а моя переговорная выглядит так, как будто в ней ничего не меняли с 1979 года. Но меня все устраивает. На самом деле меня это даже более чем устраивает, поэтому что это то, кто я есть. И меня это устраивает, потому что «Деньги — кровь» — это одно из моих непреложных правил. Я этого не скрываю. Я не притворяюсь, что мой офис более красивый, чем на самом деле. Я горжусь тем, что я экономный предприниматель, поэтому я никогда не буду покупать дорогую мебель. Потому что я никогда не буду думать, что это правильно. Это противоречит моей сущности предпринимателя. Но я не дешевый — я экономный. Я не езжу за рулем рухляди — моя машина сертифицированная б/у (этого века), и то же самое касается других вещей.
Принципы «Отдавать, чтобы отдавать», «Придуркам вход воспрещен» и «Деньги — кровь» влияют на любое мое решение, будь то мебель, которую я покупаю, сотрудники, которых я нанимаю, или продавцы, которых я использую. Все мои странности стали сущностью моей компании. Но этому есть прекрасное оправдание. Когда я твердо придерживаюсь своих непреложных правил, работа у всей компании идет очень легко. Мои продавцы знают, как меня лучше всего обслуживать, я понимаю своих сотрудников, а они понимают меня, а клиенты в восторге от моей работы. Мы все могли бы прекрасно выжить на необитаемом острове, ловя гарпуном рыбу и исполняя музыку на найденных там ракушках… Когда клиенты, получив от меня низкие оценки — те, которые хотят, чтобы я нарушал свои непреложные правила, — только скулят и жалуются, что потерялись в море, «морской котик» Том (да, я дал ему имя) играет на бонго, делает мне электрогитару из ананаса и замешивает убийственные мохито — крутая вечеринка!
Это мои непреложные правила. У вас могут быть другие непреложные правила, а если у вас их нет, то вы должны их установить в срочном порядке. Как вы поймете, что является вашими непреложными правилами? Самый простой способ — прислушаться к своим чувствам, так как ваши чувства принуждают вас придерживаться непреложных правил. Вы понимаете, что нарушили одно из непреложных правил, когда делаете что-то, а потом линчуете себя за это.
Вы можете ознакомиться с непреложными правилами других предпринимателей и представить на рассмотрение свои на сайте www.PumpkinPlan.com.
Непреложные правила непреложны для всех
Большинство предпринимателей думают, что клиенты, которые приносят наибольший доход, принесут им и наибольшую пользу. Проблема заключается в том, что доход сам по себе не учитывает ваши вытекающие из этого расходы. Конечно, финансовые затраты имеют значение, но вы также должны рассматривать и эмоциональные затраты, а в некоторых случаях и физические затраты от ведения бизнеса с кем-то. Лучший способ сделать это — выяснить, придерживается ли кто-нибудь тех же непреложных правил, что и вы.
Например, если я пытаюсь вести бизнес с компанией, которая соблюдает непреложное правило типа «Выгляди подобающе», то в конце концов я буду делать для них работу, несовместимую с моим непреложным правилом «Деньги — кровь». Конечно, я могу получать удовольствие, зависая в их навороченном офисе, играя в видеоигры на их телевизоре с гигантским плоским экраном, но в профессиональном плане мы друг другу не очень подойдем. Для меня естественным будет предложить им не слишком гламурное, но при этом мощное и эффективное в плане расходов решение. При этом они, скорее всего, захотят чего-то броского и дорогого, потому что для них важно соблюдать правило «Выгляди подобающе». Это не значит, что они плохие люди или что я делаю что-то неправильно. Но это значит, что мы несовместимы.
Если я нарушаю свое правило, я должен притвориться, что являюсь тем, кем не являюсь, до конца наших с неподходящими клиентами отношений, а это невозможно. В один прекрасый день мы окажемся в патовой ситуации, и тогда я все (неумышленно) испорчу, потому что мы друг другу не подходим. Я буду неправильно понимать их инструкции или впаду в такое отчаяние, что от этого пострадают и работа, и отношения. Это неминуемо. Это как когда вы начинаете встречаться с кем-то и притворяетесь, что любите те же книги, что и она. Но в конце концов она поймает вас на лжи. Вот на что вы подписываетесь.
Вы видите, как ваши непреложные правила отражаются на ожиданиях? Если ваши непреложные правила не совпадают с правилами ваших клиентов, то и ожидания не оправдаются. Ни их. Ни ваши. Начнется неразбериха, и расходы вырастут в геометрической прогрессии. Люди сначала впадут в замешательство, затем рассердятся, и, наконец, ситуация станет абсолютным безумием, которое заставит вас работать ночью.
Все просто: когда вы принимаете решения, идущие вразрез с вашими непреложными правилами, вы теряете деньги. Много денег. И если вы не знаете, какие у вас непреложные правила, то могу гарантировать, что вы теряете деньги прямо сейчас. Прямо в эту секунду.
Непреложные правила критически важны при оценке клиента. Теперь, когда вы определили, какие у вас правила, вы должны добавить по крайней мере три из них в вашу оценочную таблицу. Затем посмотрите на модель поведения клиентов, чтобы понять, живут ли они по тем же законам. Мне легко сказать, придерживаются ли мои клиенты правила «Придуркам вход воспрещен», потому что, если они его не придерживаются, они будут вести себя как придурки. Это достаточно просто определить.
Когда ваши клиенты такие же, как вы, их будет устраивать то, что вы делаете. Но они не обязаны быть вашим зеркальным отражением. Вы можете себе представить женитьбу на абсолютно таком же человеке, как вы сами? Скучно. С клиентом вам нужно быть просто достаточно близким, чтобы вы могли заканчивать мысли друг друга. Ваши лучшие клиенты — это те, кто больше всех соответствует вашим непреложным правилам. А вы знаете, что они собираются сделать для вас в будущем? Познакомьтесь с их близнецами. Если вы окружите себя людьми, которые вас понимают, они будут отправлять к вам больше людей, которые вас понимают, и достаточно скоро «гнилые» клиенты на вашем пороге даже не покажутся.
Тех, кто больше всего не соответствует вашим непреложным правилам, нужно удалить в первую очередь. Эти больные тыквы будут тормозить рост вашего бизнеса, потому что вам придется менять ваши естественные методы работы просто для того, чтобы только удержать этих ребят на плаву. А если вы вытравите себя настоящего и станете искусственной формой того, что, как вы думаете, хотят люди, вы превратитесь в больного, истощенного и разбитого человека. И в начале книги я о таком уже рассказывал.
Вот вам сделка. Вы хотите нравиться людям. Я это понимаю. Это заложено в человеческой природе — хотеть нравиться людям. Но вот что вам нужно на самом деле: нравиться людям, которые похожи на вас. Вот к чему вы должны стремиться. В конце концов, как сказал однажды великий Джордж Карлин[16], ныне покойный, «любой, кто ведет машину медленнее, чем ты, — идиот, а любой, кто едет быстрее, — маньяк». Поэтому просто сосредоточьтесь на том, чтобы ковать отношения с людьми, едущими на одинаковой с вами скорости.
Для многих предпринимателей эндшпилем является свобода выражения. Вы говорите себе: «В один прекрасный день, когда я заработаю столько-то денег, я смогу делать все, что захочу». Вы сможете перестать брать заказы у придурков и начать работать так, как считаете нужным. Вы станете более разборчивым в выборе проектов, над которыми работаете, и в выборе людей, с которыми хотите сотрудничать. Вы будете требовать уважения к себе и отказываться от работы, если кто-то этого не понимает.
Но этот день никогда не наступит, если вы не будете следовать своим непреложным правилам.
Ваши непреложные правила — это ваши здоровая корневая система, которая будет все время порождать гигантские тыквы. Отважьтесь стать тем, кем вы являетесь на самом деле. Позвольте своему бизнесу быть продолжением вашего «я» и смотрите, как он будет расти невиданными темпами.
Множество клиентов
Рискуя запутать вас окончательно, я бы хотел обратить ваше внимание на то, что иметь много клиентов — это хорошо, очень хорошо. Девиз «Лучше — это лучше» не означает, что нужно не обращать внимания на количество клиентов, которое могло бы у вас быть, но это также не означает, что вам нужно искать больше клиентов. «Лучше — это лучше» значит быть избирательным. Выбирайте работу с вашими лучшими клиентами, а уже потом выходите и ищите еще клиентов, точно таких же, как первые. Думаю, можно сказать: «Лучше — это побольше лучших».
Это хорошие новости, потому что на вопрос про необитаемый остров вы каждый день будете отвечать по-новому. В один день вы скажете: «Привет, я люблю Мэгги. Я выбираю Мэгги. Она всегда присылает мне клиентов… и пирожные «брауни». Может, она сможет сварганить что-нибудь вкусное на острове… Может, не «брауни», но какая разница? Да, я возьму Мэгги». А на следующей неделе подумаете, что хотели бы взять Барри. «Он очень дружелюбный и делает так много работы, и он настоящий «ботаник», разбирается во всех этих научных компьютерных штуках, поэтому он мог бы, наверное, забацать нам, ну я не знаю, ракету, газонокосилку или еще чего-нибудь. Конечно, кому нужна газонокосилка на необитаемом острове? Но все-таки, возможно, он мог бы быть очень полезным. Поэтому я поеду с Барри». А еще через день, когда Том — «морской котик» останавливается сказать вам привет, вы думаете: «Том лучше всех! Я должен взять Тома. Как я могу не взять Тома, с этой его гитарой из ананаса?! Он же суперталантливый!»
Если вам очень трудно сузить свой выбор до одного клиента, выберите трех или пятерых. Пусть это будет вечеринка на острове. Отношения с клиентом немного похожи на супружеские. Даже в прекрасном браке вы не думаете каждый день, что ваш супруг идеален, но вы все равно его или ее любите. Прелесть бизнеса заключается в том, что вы можете наконец-то дать волю своей фантазии и жениться на разных людях, и при этом полиция не сдаст вашу сложносочиненную структуру.
Возможно, вам на самом деле нужно много клиентов. Может быть, вы продаете недорогой продукт и вам нужно очень много клиентов, чтобы получить прибыль. Может быть, большинство людей используют ваш продукт или услугу раз в жизни. Может быть, у вас нет клиентов, но есть множество покупателей, которых вы, благодаря чудесам современных технологий, никогда не встречали. Есть ли какое-то специальное правило для вас? Нет, никаких особых правил нет. Если вы хотите остановить безумие (и избавиться от запаха отчаяния), вам точно так же нужно определить, кто ваши лучшие клиенты, и обеспечить им эксклюзивное обслуживание.
Но как вы это сделаете, если вам нужны тысячи клиентов или даже больше? Это просто. Сфокусируйтесь на типах клиентов, а не на отдельных людях, и оцените каждый тип так, как вы бы оценивали отдельного клиента. Даже если у вас вначале будет всего две группы, а по итогам оценки своего урожая вы избавитесь от одной из них, та группа, которую вы оставили, приведет вас к одной гигантской тыкве — матери всех тыкв.
У Дэвида Хаузера такая тыква есть. Его компания Grasshopper — одна из двух ведущих, если не ведущая компания — провайдер виртуальных телефонных систем, которые позволяют предпринимателям обходиться без секретаря или дорогой внутренней телефонной системы. Когда я позвонил ему, чтобы спросить, как выбирать лучших покупателей, он рассказал мне, что, когда он и соучредитель его компании Сиамак Тагадос запустили Grasshopper, они первоначально забросили довольно большую сеть, продавая свой товар и малым предприятиям, и частным предпринимателям.
«Между этими понятиями небольшая разница, но мы оценивали клиентов больше по их самостоятельной классификации, нежели по типу бизнеса», — объяснил он. У Grasshopper были хорошие показатели, но они хотели получить суперпоказатели, поэтому более пристально изучили свою клиентскую базу. Они обнаружили, что те, кто определил себя как предпринимателя, оставались их клиентами дольше, чем те, кто считал себя владельцем малого бизнеса, и дешевле было предоставлять техническую поддержку тем, кто, как им казалось, был более продвинутым технически.
«И тогда мы решили обращаться к предпринимателям, которых знали лучше всего», — сказал Дэвид, объясняя, как они сузили свой пул клиентов.
Погодите. Вы поняли это? Они, по сути, продавали самим себе. Когда вы работаете с клиентами, которые зеркально на вас похожи (или чертовски близки вам), продавать очень легко.
«Позднее мы сделали тестирование, разделив клиентов на две категории, которое показало, что обращение к предпринимателям было более продуктивным, чем обращение, направленное на малый бизнес. Чем больше мы говорили о предпринимательской истории, тем лучше становились показатели отдачи», — сказал Дэвид.
Итак, Grasshopper в конце концов стала больше работать именно с теми, с кем действительно хотела, — быстро расширяющимися бизнесами, владевшими обширными помещениями, и меньше — с маленькими семейными химчистками, которые требовали огромного внимания и поддержки. По иронии судьбы, они по-прежнему сохраняли множество клиентов, которые идентифицировали себя как малый бизнес, потому что эти клиенты стремились быть более похожими на предпринимателей и хотели ассоциироваться именно с такими компаниями. «Идея быть предпринимателем нравилась им намного больше, чем идея быть владельцем малого бизнеса», — объяснил Дэвид.
Я спросил Дэвида, как этот сдвиг фокуса помог бизнесу в других сферах. «Все, что мы делали для наших клиентов, все функции и характеристики, которые мы должны были добавить к нашему сервису, нацеливались на определенную узкую группу людей. Мы смогли улучшить свое предложение так, как хотела эта группа, и перестали тратить время на исправление того, что их не заботило».
Потом Дэвид рассказал мне, как они хотели ввести новую услугу — трансформацию голосового сообщения в текстовое при пользовании голосовой почтой. И оказалось, что эта история — прекрасный пример того, как фокус на лучших клиентах или лучших группах помогает быть лучшим, когда вы решаете расшириться и запустить новый продукт. «Мы хотели добавить услугу «трансформация голосового сообщения в текстовое при пользовании голосовой почтой». Часть наших клиентов считала, что именно этого нам не хватает, чтобы стать лучшими. Но оказалось, что эта функция совершенно не интересует наших предпринимателей: их вполне устраивал традиционный способ получения сообщений». Но когда Grasshopper смогла сделать процесс расшифровки полностью автоматизированным и все-таки предложила своим лучшим покупателям эту услугу за очень маленькие деньги, выяснилось, что она им очень понравилась! А вот другим потребителям — не так сильно.
Но несмотря на то, что им пришлось отказаться от некоторых своих старых клиентов, Grasshopper обслужила с момента своего основания в 2003 году более ста тысяч предпринимателей. Неплохо, совсем неплохо.
Это не конкурс популярности
Вполне возможно, что вас еще что-то останавливает. Возможно, вы думаете: «Ну хорошо, я уволю нескольких своих действительно удручающих клиентов, но я же не могу просто так отказаться от всех, кто не получил высоких баллов по моей оценочной таблице».
М-м-м, можете. И должны.
Может, не сегодня и не завтра, но скоро. Каждый раз, когда вы убираете дома, вы готовите комнату для нового, лучшего клиента.
Иногда вам нужно сделать шаг назад, чтобы сделать два шага вперед. Недавно я был в Лас-Вегасе, где делал основной доклад для Американского общества по связям с общественностью. Женщина по имени Эбби подошла ко мне после моего выступления и поделилась своими разочарованиями. Как и Брюс, Эрик, я и вы, Эбби чувствовала себя пойманной в ловушку, уставшей и измочаленной. Она сказала: «Мне пришлось отказаться от клиента, который мог бы приносить 15 тысяч долларов в месяц, из-за того что я была завалена работой для клиента, приносящего 2000 долларов в месяц». Я ничего не ответил, только пристально посмотрел на нее. Она удивилась, поэтому я задал ей уточняющий вопрос: «Что вы имеете в виду?» И продолжил пристально на нее смотреть. Она все еще выглядела озадаченной (и, может, слегка раздраженной) и сказала: «Я не могу обслуживать клиента, который приносит 15 тысяч долларов в месяц». Опять я ничего не ответил, пристально посмотрев на нее. Потом я увидел осознание в ее глазах, и она, сказав: «О’кей, я поняла», ушла.
Я поясню, что я имел в виду своим взглядом. Вам не нужно увольнять любого, кто не попадает в верхние строчки вашего списка. Вы просто должны уволить тех, кто находится в самом низу списка, тех, из-за кого вам действительно трудно взять клиентов, приносящих 15 тысяч долларов в месяц. Клиенты из середины таблицы с абсолютно приемлемыми средними показателями могут остаться. Они просто не могут получить ваше нераздельное внимание прямо сейчас. Когда вы начнете работать по плану, вы увидите, что некоторые из этих середнячков будут отвечать на изменения в вашей компании и начнут продвигаться в верх рейтинга, обеспечивая себе место в качестве лучшего клиента.
Бизнес — это не конкурс популярности. Вам не нужно большинство клиентов. Стройте бизнес, обслуживая лучших клиентов, которые наилучшим образом подходят вам. Вам не нужно быть королевой студенческого бала; вам нужна основная группа верных друзей, которые сделают для вас что угодно, а вы сделаете что угодно для них. Будьте верны тому, кто вы есть, и никогда не идите на компромисс. Когда всё, включая ваш список клиентов, будет находиться в согласии с вашими основными характеристиками и непреложными правилами, к вам начнут стекаться новые, сходно мыслящие, лучшие клиенты. Они будут слышать о вас, читать о вас, искать встречи с вами и говорить: «О, я люблю его! Я знаю его!»
Больше не значит лучше. Лучше значит лучше.
Работаем по плану
1. Провозгласите свои непреложные правила.
Если вы не определили и не заявили свои непреложные правила, сделайте это сейчас. Что вы поддерживаете? Что вы считаете недопустимым? Что вам необходимо иметь в наличии, чтобы связаться с кем-то? Сформулируйте ответы на эти три вопроса, и пусть они станут тремя из четырех ваших основных непреложных правил. Запишите их, опубликуйте везде, где это возможно (включая ваш сайт), расскажите о них всем. Чтобы почерпнуть идеи, посетите сайт www.PumpkinPlan/Resources.com.
2. Закончите оценочную таблицу.
Я знаю, что вы по-настоящему не проработали таблицу, когда читали эту главу, поэтому сделайте это сейчас. Вы можете нарисовать свою таблицу или зайти на сайт www.PumpkinPlan.com/Resources и скачать готовую, которую нужно просто заполнить. Если у вас много клиентов, это может занять больше тридцати минут, но сделайте это сейчас в любом случае. От этого зависит ваш успех. Метод Тыквы — это не просто теория; он действительно работает. Поэтому заканчивайте таблицу и давайте засядем за работу.
Использование Метода Тыквы для работы в вашей индустрии — Финансы
Давайте представим, что вы фрилансер, занимающийся финансовым планированием, готовый бороться за правое дело и дать людям полное представление об уходе на пенсию, страховании и обо всем остальном из этой же сферы. Достаньте калькулятор, заточите карандаш ТМ, наденьте трифокальные очки — мы собираемся разработать Метод Тыквы для вашей индустрии.
У вас маленький офис. Из сотрудников — только вы и Илэйн, ваш ассистент по административной части. Вы занимаете четыре комнаты в скромном «парке офисов» в пригороде, у вас милые приемная и комната для переговоров, но вы редко их используете. У вас есть клиенты, но их немного, и вы работаете изо всех сил, чтобы свести концы с концами. Времена тяжелые, и многие люди просто стараются держаться на плаву. Большинство из них даже не думают о финансовом планировании, а те, кто думает, в первую очередь идут к вашему главному конкуренту (у него офисы больше, логотип симпатичнее, реклама сильнее).
Итак, вы достаете свою оценочную таблицу и начинаете обзванивать лучших клиентов из своего списка. Вы спрашиваете их: «Не могли бы мы с вами встретиться, чтобы поговорить о том, как я могу обслуживать вас лучше? Я не собираюсь вам что-то продавать, я просто хотел бы узнать, что вы думаете о моей работе в целом». Почти каждый из них соглашается, и вы назначаете серию интервью со своими лучшими клиентами у них дома, у них в офисе, в Starbucks — в любом месте, где они захотят встретиться. Вы это делаете, потому что… ну потому что вы всегда это делали. Вы эдакий сельский врач, специализирующийся на финансовом планировании: по звонку выезжаете на дом. Это вовсе не необычно: страховые агенты делают это все время. Но вы приезжаете на бейсбольные матчи детей своих клиентов, в номера отелей (не спрашивайте), в местные бары.
И, как выясняется, это то, что клиентам нравится в вас больше всего, — что вы готовы встретиться с ними на их территории, где бы то и когда бы то ни было. Им нравится, что вы такой гибкий и услужливый и, как следствие, не такой страшный. И это то, что и вы больше всего любите в своей работе. Вы любите работать с людьми в их среде обитания, знакомиться с ними на их кухне, в тренажерном зале, в комнатах отдыха у них на работе. Им нравится, что вы знаете их близко и что вы не только можете выпалить на одном дыхании имена их детей и их дни рождения, но вы также знаете, сколько платежей им осталось сделать за их новую Volvo и сколько они платят за медицинскую помощь на дому, оказываемую их маме. Вы хорошо знаете свое дело. Это та область, где вы определяете, кто они на самом деле и чего они на самом деле хотят.
В процессе интервью вы понимаете, что по крайней мере половина ваших клиентов хотели бы получать от вас больше советов о том, как обращаться с долгами и как управлять финансами во времена экономического спада. Некоторые из них жалуются, что финансовые планировщики все время говорят о будущем, тогда как клиенты не могут понять прошлое, включая выплаты по ипотеке следующего месяца.
Читать бесплатно другие книги:
