Метод тыквы. Как стать лидером в своей нише без бюджета Микаловиц Майк

Возможно, к этому моменту из-за меня вам пришлось столкнуться с некоторой жесткой правдой, и не исключено, что вы немного нервничаете. Но приободритесь! Настало время работать по этому плану.

С этого момента мы принимаем рекомендации Чака Рэдклиффа и других овощеводов, следующих принципу «убей — удобри» и выигрывающих со своими тыквами-гигантами приз за призом. Эта система, которой следовал я, помогла мне построить мои мультимиллионные компании. И если вы не будете делать ничего лишнего, этот принцип поможет вырастить ваш бизнес и вернуть вам жизнь. (Конечно, вы должны следовать всему Методу Тыквы целиком, если хотите превратить свой бизнес в очень энергичную, сильную компанию, о которой вы всегда мечтали. Но это действительно очень хороший старт.)

Сначала убить — потом удобрить

Удаление наименее перспективных тыкв с плети — это стандартная процедура управления процессом для Чака Рэдклиффа, Ховарда Дилла и всех остальных фермеров, выращивающих гигантские тыквы. Это бой без пощады, здесь нет места сентиментальности типа: «Ну вдруг она когда-нибудь вырастет?» или «Ну это же правда симпатичная тыква. Благодаря ей мой огород выглядит таким милым». Эти фермеры не говорят: «Ну останется она здесь, и что? Она в любом случае сгниет. Она никому не мешает». Они просто убивают ее не раздумывая.

Фермеры знают, какие тыквы им нужно убрать с плети, а какие оставить. Они руководствуются тем, какие тыквы растут быстрее, какие имеют повреждения или болеют, а у каких самая сильная корневая система. Если вы создали оценочную таблицу в предыдущей главе, вы уже выяснили, какие растения (клиенты) самые сильные, а какие самые слабые. Теперь пришло время убивать.

Вы можете попасть в ловушку, если сразу перейдете к удобрению. Возможно, вы думаете: «Я не могу позволить себе терять ни одного клиента, поэтому я просто сфокусируюсь на выращивании отношений с моими лучшими клиентами. К тому же я видел «Детей кукурузы». Эти фермеры — сумасшедшие. Они убьют любого. Но не меня, Малахия. Не меня»[18].

Но только помните, что до тех пор, пока вы позволяете этим гнилым тыквам оставаться у вас на плети, вы не можете делать работу, необходимую для взращивания хороших отношений со своими лучшими клиентами, потому что вы уже и так слишком напряжены. И даже если вы не играете в предпринимателя с пяти утра до девяти вечера, вы не в состоянии посвящать все свое время каждому из них Это просто невозможно. Вам нужны силы для глубокого погружения, но вы не сможете сделать это, если сперва не убьете всех лишних.

В прошлом году моя подруга и коллега Сара Шоу (я считаю ее своей сестрой, настолько мы близки и столько непреложных правил мы разделяем) упомянула, что ее брат Джон прочел «Стартап без бюджета» в разгар сезона и сразу начал внедрять в свой бизнес несколько ключевых стратегий, что привело его к большому успеху.

«В разгар сезона? — спросил я. — А чем занимается твой брат?»

«Он устанавливает солнечные батареи. Его доход удвоился за последний год», — сказала Сара.

Удвоился? Я должен был позвонить этому парню.

Так я позвонил Джону Шоу из компании Shaw Solar, расположенной в Колорадо, и получил полную информацию о его бизнесе.

Компания Shaw Solar теперь главный поставщик солнечных батарей для жилых и небольших нежилых помещений, таких как рестораны и фитнес-центры. Когда кто-то лидирует в любой индустрии или в любом регионе, это уже, безусловно, впечатляет, но достижение Джона — настоящий прорыв.

«Я живу в городке с населением примерно 18 тысяч человек, в округе примерно 45 тысяч человек. Это маленький рынок, но у нас здесь тридцать подрядчиков. В телефонной книге в прямом смысле слова пять страниц подрядчиков, занимающихся солнечными батареями. Из этих тридцати мы четверо зарабатываем себе на жизнь установкой солнечных батарей, а двое из нас — даже на фантастическую жизнь».

Для меня эти двое — две большие тыквы. А оставшееся поле — ничем не примечательные тыквы.

Солнечные батареи — это растущая индустрия, и дела Джона идут лучше, чем в среднем по стране, на абсолютно безденежном рынке. Так как же Джон вырастил свою гигантскую тыкву? Просто. Он убил клиентов, которые не были успешными, а затем нашел оригинальные способы обслуживания успешных.

«Я понял, что слишком разбрасывался, — объяснил Джон. — Я помнил, как вы сказали, что можно быть крутым по одному параметру, может, по двум, если повезет, и что ты должен использовать эти параметры по максимуму, а остальное отдать делать другим. Второе, что задело меня за живое, — не бояться отказываться от той работы, которую ты делаешь не так классно или которая тебе не подходит, потому что в тот момент, когда ты от нее отказываешься, ты становишься объектом всеобщего желания». Так оно и есть. Это как в личной жизни. Вспомните, когда вы были холостым, у вас не было никаких проблем с тем, чтобы назначить свидание, даже если на тот момент вы состояли в других отношениях, правильно? Это похожая ситуация.

Джон уже давно был готов к изменениям. Он все время работал на полную мощность. «Я не мог работать ни на минуту больше. Я уходил из дома в 4:30 утра и приходил после 7 вечера. Мои жена и дочь постепенно превращались для меня в незнакомых людей. Я достиг предела и хотел знать, как я могу работать меньше и при этом выращивать свой бизнес? Ваша книга дала мне уверенность в том, что нужно принять жесткие решения, которых я до этого боялся».

Вот что я узнал об установке оборудования для выработки солнечной энергии. По словам Джона, установка панелей солнечных батарей — это достаточно простой процесс. Джону не приходится тратить много времени на рабочем месте, контролируя процесс, и все делается довольно быстро. Установка солнечных водонагревателей, напротив, процесс значительно более трудоемкий. Здесь множество подвижных деталей, которые стоят дороже деталей, необходимых для установки панелей солнечных батарей. «Большинство людей портят их, — объяснил Джон. — Мы — нет, но мне все время довольно долго приходится быть на рабочем месте. Поэтому это стоит больше в плане расходов на товары и в плане времени».

Даже несмотря на то, что Джон знал, что установка систем нагрева воды солнцем забирала 50 процентов его времени, а зарабатывал он на этом 10 процентов своего дохода; и даже несмотря на то, что он знал, что зарабатывает в час почти вдвое больше, устанавливая солнечные батареи, — он по-прежнему не мог отказаться от установки солнечных водонагревателей. Он рекламировал Shaw Solar как подрядчика, предоставляющего полный спектр услуг, и беспокоился, что если он откажется от солнечных водонагревателей, то об этом пойдет молва и его заказы на электромонтажные работы уйдут к подрядчикам, которые занимаются и тем и другим.

«Но потом я подумал, что я «подрядчик с полным спектром услуг» только потому, что сам это написал. Почему я должен этим заниматься? Я решил отказаться от всего, кроме самых лучших, высококлассных заказов на солнечные водонагреватели». Джон серьезно отнесся к уроку «скажи «нет»» и буквально на следующее утро стал пользоваться повышенным спросом.

Ключевое решение было следующим: Джон начал «убивать» клиентов с заказами на солнечные водонагреватели, ограничив услуги, которые он предоставлял. Не то чтобы он говорил существующим клиентам убираться, нет. Покупатели Джона обычно разовые, и вряд ли им опять понадобятся солнечные батареи в ближайшем будущем.

Как только Джон «убил» почти всех клиентов с солнечными водонагревателями, случилось кое-что очень интересное. У него не только появилось больше времени, чтобы сконцентрироваться на более прибыльных и менее трудоемких проектах по установке солнечных батарей — он утроил свои заказы на солнечные батареи.

Что? Как это получилось?

Как Джон упомянул, в моей первой книге я говорил о том, что, отказывая кому-то, вы начинаете пользоваться повышенным спросом. Когда Джону позвонил потенциальный клиент и попросил подключить солнечный водонагреватель, он ему отказал. По крайней мере в половине случаев потенциальный клиент спросил бы: «Ну хорошо, а что я могу у вас купить?» Они просто хотели что-то солнечное — не важно что, но солнечное.

«До того момента, пока я не начал говорить «нет», я мог устанавливать системы нагрева воды солнцем в доме покупателя за 10 тысяч долларов, а поскольку это было делом трудоемким и требовало моего контроля, я зарабатывал очень мало денег. Сейчас мы разговариваем двадцать минут, я отказываюсь и устанавливаю солнечную электросистему в доме покупателя за 40 тысяч. Я не «средство от всех болезней» и не пытаюсь убедить покупателя купить более дорогой товар. Я действительно этого не делаю. Дело совсем в другом. Вы хотите машину или мотоцикл? И солнечные водонагреватели, и солнечные батареи вырабатывают энергию, и то и другое имеет ценность, но это разные вещи».

Теперь Джону не нужно быть на рабочем месте так долго. Он проводит больше времени с семьей. У него больше времени и сил для непосредственного развития бизнеса, он может заниматься построением технологических процессов, обеспечивающих каждый раз идеальную работу установленной солнечной батареи. Он больше не пачкается на крышах или в технической комнате, изо всех сил пытаясь выполнить все. (Помните про хомячка в колесе? Да. Это был он.)

Всего за один год Shaw Solar удвоила свои доходы. Несмотря на более короткий сезон, их доход вырос с 800 тысяч до 1,6 миллиона долларов. Вот так-то, трудоголики, вот так-то.

Ради такого стоит «убивать».

Разбирая любую проблему или любую возможность вашего бизнеса, вы должны спрашивать сначала «кто?», а не «как?». Если вы начнете с вопроса «Как мне это сделать?», вы ничего не улучшите. Вы потратите время, выясняя, как решить этот вопрос, будете себя чувствовать подавленным, но так и не приблизитесь к основной проблеме. Но разберитесь с одной жалобой, и вы получите нужный вам ответ. Когда вы поймете «кто?», вашей задачей станет устроить работу так, чтобы поддерживать этих клиентов и сделать это повторяющимся процессом. Вопрос «кто?» удерживает ваше внимание на ваших лучших клиентах.

Решение, освободившее Джона из его колеса хомячка, и заключалось как раз в ответе на вопрос «кто?». Когда он перестал думать о том, как работать меньше и при этом растить бизнес, а сфокусировался на тех, кому он хотел предоставлять свои услуги, — на людях, которые хотели солнечные батареи, — стало проще говорить «нет» тем, кому он не хотел предоставлять свои услуги — людям, мечтавшим о солнечных водонагревателях. И все полчилось: он стал «работать меньше» и смог начать «растить бизнес». И в конечном счете он получил больше, чем рассчитывал.

«Моя мотивация — это не совсем деньги, — сказал мне Джон в начале нашего разговора. — У нас все было нормально в финансовом плане и до того, как я сменил курс, но сейчас у меня есть ресурсы, чтобы сделать компанию действительно большой».

Понимаете? Он думает о том новом семечке.

Как стать серийным убийцей

Пришло время удалять сорняки, больные тыквы и все остальные отвлекающие факторы для того, чтобы ваши лучшие клиенты и новые клиенты, имеющие потенциал стать лучшими, смогли расцвести. Если не знаете, как лучше приступить к этому делу, вернитесь к оценочной таблице и найдите там одного клиента, вашу самую большую головную боль, и другого, увольнение которого наименьшим образом отразится на финансовой стороне вашего бизнеса. Увольте их первыми. Чувствуете, насколько вам стало легче, когда головная боль перестала вас беспокоить? Обратите внимание, сколько времени у вас появилось, когда вы убрали с дороги всего одного, зато самого раздражающего вас клиента, и теперь это время можно уделить другим вашим клиентам.

Если вы все еще нервничаете, помните, что, если вы уволите того первого клиента и мир рухнет (а он не рухнет), вы всегда сможете вернуться к этому придурку обратно. Они вам скажут старое доброе «я же тебе говорил», примут вас назад и будут обращаться с вами как с мусором, что они и делали прежде. Так что знайте, что, если я не прав (а я прав), вы можете с легкостью взять больных клиентов назад (хотя вам не следовало бы этого делать), если вам действительно это нужно (а вам это не нужно).

Довольно часто предприниматели отказываются от этой части плана, но это неправильно. Они считают, что увольнять клиентов слишком рискованно, потому что боятся, что лучшие клиенты никогда не придут. И они меняют план, рассчитывая сначала найти лучших клиентов, а уж потом избавиться от плохих.

Измененный план не работает, потому что на взращивание отношений с лучшими клиентами и на привлечение новых, лучше прежних, требуется время. И не важно, сколько встреч вы проводите и сколько энергетических напитков вы выпиваете, у вас этого времени нет. Метод Тыквы — это не универсальная инструкция «постройте то-то, и клиенты придут к вам». Это план, требующий выполнения многих условий: «Постройте нечто, потом проложите асфальтированную дорогу к двери дома клиента, потом прокатите его на роскошном автобусе до вашего нечто (а во время поездки подайте ему завтрак, и непременно на тонком фарфоре)», и вам нужны и время, и все эмоциональные силы, чтобы справиться с этой задачей.

Я понимаю, что вы нервничаете, поэтому организуйте процесс так, чтобы вам было комфортно. Это большая работа — прополоть целое поле за один раз. А поскольку вы не можете дать новым клиентам точную оценку, сорняки придется пропалывать еще не раз, нравится вам это или нет. Поэтому не думайте, что ваше намерение «убивать» — это шалость. Вы должны понимать, что это скорее умышленное убийство.

Так как вам уволить клиента? Вот четыре способа это сделать, не говоря «уходите!» им в лицо — или фактически не убивая их.

1. Уберите услуги.

Это была стратегия Джона Шоу, и вы видели, как хорошо она сработала в его случае. Если вы действительно пытаетесь избавиться от определенного клиента или группы клиентов, потому что они «абсолютно не то», вариант «просто сказать им, что вы больше не предлагаете какую-то одну услугу, чтобы они не возвращались и не просили вас о других услугах» может не сработать. Возможно, вам потребуется действовать иначе. Например, вы можете отменить определенную услугу или обслуживание компаний определенного типа (да-да, именно того типа, к которому относится и компания вашего «гнилого» клиента, — какое совпадение!). Чтобы сделать это, воспользуйтесь профессиональной уловкой. Объясните это так: «Мы перенесли все наши ресурсы на обслуживание отрасли, отличной от вашей, и мы не можем больше помогать вам».

2. Отдайте предпочтение звездам.

Просто уделяйте первостепенное внимание своим лучшим клиентам. Когда звонит хороший клиент, его обслуживают первым. Раздражающие клиенты идут в конец очереди. Когда вам звонят сразу и мастер по раздражению, и ваш звездный клиент, вы вежливо прерываете разговор с первым и начинаете беседовать со вторым. Раздражители поймут ваш намек. Конечно, это немного походит на взаимоотношения «Дрянных девчонок»[19], но дело будет сделано.

3. Поднимите цены.

Если вы действительно хотите увидеть, как плохие клиенты бегут от вас, сверкая пятками, поднимите цены. И я имею в виду не ничтожные 10 или 20 процентов. Поднимите свои гонорары до такого уровня, чтобы они стали непомерно высокими для этого клиента. В редких случаях некоторые клиенты могут сами измениться в такой ситуации и начать платить вам серьезные деньги просто для того, чтобы продолжать с вами работать. А поскольку эти люди хотят работать с вами, они, вероятно, также будут более милыми. Это потому, что доллары являются своеобразным показателем признания: когда вы поднимаете свои цены, ваша ценность в глазах людей тоже поднимается и вы внезапно перестаете быть для них козлом отпущения. Поскольку они платят вам реальные деньги, они мотивированы на ваш успех. Они не могут позволить, чтобы вы провалились. Поэтому они становятся милейшими из милейших и помогают вам. Прелестно!

4. Откажитесь от измен.

Другой способ разорвать связь с больным клиентом — это объяснить ему, что у вас есть договоренность с главным клиентом, которая запрещает вам обслуживать его далее. Разумеется, я не предлагаю вам заключать новый контракт или что-то другое в этом роде; цель здесь — наличие объяснения разрыва отношений. Это опять как со свиданиями: вы объясняете раздражающему вас человеку, что уже с кем-то постоянно встречаетесь. Только сначала предупредите об этом вашего главного клиента и получите его согласие на использование его имени в этой игре.

Маленькое замечание по поводу перемен. Да, не исключено, что ваш надоедливый, грубый, все время чего-то требующий клиент в ответ на вашу попытку «убить» его вдруг коренным образом изменит свое поведение, но такое бывает очень редко. Большинство не могут вот так вдруг превратиться в приятных людей или хотя бы просто в сносных. Не ждите этого. И уж точно не ждите этого от тех, кто вызывает у вас раздражение самим своим голосом или внешностью. Не используйте тактику «убийства», чтобы разбудить отвратительных клиентов: они никогда не проснутся. Просто убейте болезнь и двигайтесь дальше.

На этом с убийствами не покончено. Уйти должны не только совсем «гнилые» клиенты. Уйти должны и те, кто просто вам не очень подходит. Вашими покупателями могут быть самые милые люди на свете. Далай-лама может стучаться в вашу дверь, умоляя вас продать ему пару обуви. Но если вы продаете шляпы (а не обувь), вам все-таки нужно убить эти отношения. Даже классные, дружелюбные, милые покупатели должны уйти, если их запросы не отвечают вашему предложению. Но поскольку эти люди милые, они вас поблагодарят за то, что вы их «убьете», если вы сделаете это правильно.

Когда приятные люди (и, возможно, 95 процентов ваших клиентов именно такие) хотят вести дела с вами, но они вам не подходят, вы «убиваете» отношения, знакомя их с другим продавцом, который может обслужить их идеально (больше об этом — позже). По большому счету клиентам нужен классный сервис. А вы как раз и даете им классный сервис, знакомя их с кем-то, кто может обслужить их наилучшим образом. Видите, «убийство» касается и приятных клиентов.

Но помните: так же как и на тыквенном поле, прополка клиентов — это непрерывный процесс. Компании меняются, клиенты приходят и уходят. Обновляйте свою оценочную таблицу каждый квартал. Выделите один или два дня специально для того, чтобы оценивать покупателей и принимать твердые решения, которые вы к этому моменту уже привыкнете принимать. Вы никогда не знаете, когда мерзкий маленький сорняк или больная тыква пробьют себе дорогу и захватят власть над всем вашим полем.

Работаем по плану

1. Составьте список «Самых нежеланных».

Используя свою оценочную таблицу, составьте список клиентов, которые непременно должны уйти.

2. Разработайте стратегию убийств.

Не важно, будете вы поднимать цены, отменять услуги, менять предпочтения, блокировать обслуживание по контракту или просто говорить им все прямо в глаза, — вам нужен план. Определите, какая стратегия будет наиболее эффективной, принимая во внимание влияние клиента в вашей отрасли.

3. Увольте того самого первого «гнилого» клиента.

Сделайте это. Сейчас самое время. Пошлите ему электронное письмо. Позвоните. Или, если у вас по-прежнему есть оба ореха, сделайте это, глядя ему в глаза. Дела пойдут намного лучше.

Использование метода Тыквы для работы в вашей индустрии — Бытовые услуги

Представьте, что у вас бизнес по выгулу собак и уходу за ними. Уберите в сторону ошейники и поводки, перешагните через обслюнявленные резиновые игрушки и выставите маленьких шалунов из офиса, пока мы будем писать Метод Тыквы для вашего бизнеса.

Вы управляете одной из пяти компаний у вас в округе, занимающихся выгулом собак и уходом за ними, и конкуренция у вас жестокая. Каждый раз, когда вы вешаете свой флаер, один из ваших конкурентов вывешивает свой поверх вашего. Поскольку вы конкурируете в цене, единственный для вас способ заработать серьезные деньги — это выгуливать восемь-десять собак одновременно. И даже если вам удается заполучить такое количество собак, вы все равно с трудом сводите концы с концами.

После того как вы выяснили, кто ваши лучшие клиенты, вы просите их о встрече. Вы узнаёте, что многих из них смущает, что их собака для вас — просто одна из множества; им бы хотелось, чтобы она получала больше вашего внимания. Некоторые владельцы хотят знать, как идут дела у их собак в течение дня, хотят чувствовать связь с ними, даже если не могут быть рядом. (Тяжкий груз вины, дорогие мои, тяжкий груз вины.)

Вы решаете отпустить нескольких из ваших наиболее трудных клиентов — тех, которые обычно «забывают» платить вам. Вам немного больно видеть, как ваши конкуренты расхватывают этих клиентов — у них и без того много собак. Но теперь именно вашим конкурентам придется иметь дело с «забытыми» платежами.

И в этот момент до вас доходит: вы можете делать ровно противоположное тому, что делают ваши конкуренты. Вместо того чтобы гулять с десятком собак одновременно, вы можете предложить эксклюзивный сервис по выгулу собак. Вы можете предложить услуги по выгулу собак самого высокого класса в мире. Вы можете взять маленького Бруно на длительную прогулку, одного-единственного, и взять за это в два… три… четыре раза больше, чем берут конкуренты. И, конечно, вас больше не будут звать «выгульщиком собак» — предприятия с подобными названиями много не зарабатывают. А вот «персональный уход за домашними питомцами»… Да, вот кто вы теперь, и вот такое название приносит много денег. Выслушав пожелания клиентов, вы понимаете, что это именно то, чего они хотят. Они хотят кого-то, кто будет заботиться о физическом и эмоциональном здоровье их собак.

Теперь вы предлагаете исключительно индивидуальные услуги по уходу за собаками. Вы водите собак на долгие прогулки. Вы устраиваете для них свидания с их друзьями-собаками, чтобы они могли вместе поиграть. Вы отправляете их «мамочкам» и «папочкам» фотографии с прогулок. Вы их причесываете, следите за тем, чтобы их шерсть была чистой, а когти — подстриженными. Вы учите собак новым командам и улучшаете их собачьи манеры на игровой площадке, да так, что их хозяева теперь могут гулять по парку, не маскируясь. Вы пишете владельцам пространные записки, где рассказываете обо всем, что вы и их «малыш» делали в этот день. А если вы остаетесь следить за собакой на ночь, то проводите большую часть времени с ней, а не просто приезжаете, отпускаете хозяев погулять и после этого не уделяете собаке никакого внимания.

Хлынули отзывы от клиентов. Они потрясены своими «новыми, более воспитанными» питомцами! Стали лучше манеры, лучше поведение — все стало лучше. Вы даете людям собаку, о которой они всегда мечтали! Вау!

Теперь ваши услуги стоят намного дороже, и это дает вам возможность нанять других людей, которые будут заниматься персональным уходом за домашними питомцами для вас. А поскольку вы прекрасно во всем этом разбираетесь, вы можете легко научить их ухаживать за собаками так, как это делали бы вы и как это делали бы ваши клиенты, если бы они были здесь.

Теперь у вас самый модный, самый оживленный, самый прибыльный бизнес по уходу за домашними питомцами в штате. Люди говорят, что вам стоит написать книгу об этом, выпустить свою линию товаров и еды для собак, открыть гостиницу. Вы думаете: «Все может быть». Вы можете делать все, что захотите. Вы самая большая тыква в округе.

Компания Люка по веб-программированию приносит 500 тысяч долларов в год. Ему тридцать лет, он талантлив и очень успешен. А еще он разорен. Он занимает деньги у жены, которая делает все возможное, чтобы поддержать его; занимает у родителей, чтобы выплатить… зарплаты сотрудникам. Ой-ой-ой! Грустно, не правда ли? Это даже не заем на развитие. Это просто первая помощь, пластырь на гигантской зияющей ране.

Когда мы сели вместе и стали думать, как остановить кровотечение и вернуть ему твердую почву под ногами, как вы думаете, что он сказал? А догадайтесь. Это частый рефрен, один из тех, о которых я уже говорил и который вы, возможно, говорили сами себе или кому-то другому. (Намек: вспомните свадебного флориста Брюса, который ездил на своем Escalade, будучи полностью в долгах.)

«Нам нужен всего один проект. Как только эти люди подпишут договор, у нас все будет хорошо».

Ну разумеется.

Я хотел сказать ему, что даже самая жаркая молитва о ниспослании ему клиента не исцелит болезнь, которая съедает его компанию, его банковский счет, его мечты. Лучше я просто притворюсь, что он этого не говорил, и постараюсь действительно все исправить.

Разрешите мне представить вам Люка. Один проект отделял его от успеха уже в течение восьми лет. Восьми лет! Он не очень-то хорошо себе платил (работая полный день в Макдональдсе, можно зарабатывать больше), но он, с маленькой помощью жены и родителей, платит восьмерым сотрудникам. Люк так погряз в этом, что осталось только два пути выхода из ситуации: урезать расходы или закрыть магазин. Поэтому я сказал ему прямо: «Ты должен кого-то уволить».

Я могу судить по выражению лица Люка (вы видели «Крик»[20]?), что он в это не верит. Он в ужасе. Я не удивлен. Никто никогда не хочет кого-то увольнять. Предприниматели на самом деле не хотят увольнять своих сотрудников. Мы думаем, что наша команда особенная. Что она связана воедино, что позволит нам достичь величия. Что это часть семьи, посвятившая себя тому, чтобы помогать нам воплощать в реальность мечты, бывшие когда-то простыми каракулями на салфетке из-под коктейля. Наше эго не дает нам уволить кого-то. Где еще Мелисса найдет такую работу? Как Дерик это выдержит? Что если Никки не сможет позволить себе медицинскую страховку?

Я понимаю это. Понимаю. Мне приходилось увольнять замечательных людей, когда у меня наставали плохие времена, и я был готов рыдать из-за этого. Я знаю, насколько это ужасно. Но знаете, что еще ужаснее? Дать уйти всем, включая себя, из-за банкротства. А это именно то, к чему устремится Люк, если не посмотрит в лицо фактам и не сократит штат.

— Но если этот новый клиент подпишет договор, то мне понадобятся все мои люди! — протестует Люк.

— Нет, Люк. Мы должны найти способ обслужить этого клиента твоими силами и силами еще трех сотрудников.

Теперь Люк действительно расстроен. Я практически могу слышать, как у него внутри все кипит: «Уволит пятерых людей! Никогда! Я не могу этого сделать. Кого я уволю? Как я буду выбирать? Что если мы не справимся с нагрузками? Я не могу работать больше, чем делаю это сейчас».

Я познакомился с Люком во время нашего официального представления в Гарварде, и с тех пор мы друзья. Я беспокоюсь о Люке как о брате. Да, беспокоюсь. И я точно знаю, как он себя чувствует. Я знаю, что это такое, когда ты каждый день лезешь из кожи вон, чтобы заплатить своим людям, которые зарабатывают больше, чем ты. Я знаю, каково это — проснуться утром после того, как ты каким-то чудом все же сумел выплатить зарплаты сотрудникам, и осознать, что все начинается заново и что через две недели тебе опять надо будет достать откуда-то другие двадцать, тридцать, сорок тысяч. И я знаю, что, увольняя половину персонала, чувствуешь себя неудачником, хотя само это действие исполнено здравого смысла. Поэтому я был мягким, когда показывал ему, почему конкретно он должен это сделать.

«Люк, ты не можешь позволить себе восемь сотрудников, имея ежегодный доход в 500 тысяч долларов. Никто не может. Это не значит, что ты опростоволосился. В подобной ситуации так должен был бы поступить любой, — уверял я его. — Ты занимаешься этим почти десять лет, и если ты что-нибудь не изменишь прямо сейчас, тебе придется распустить всех в самом ближайшем будущем… потому что ты будешь вынужден закрыть свои двери навсегда».

Люк сидел тихо, поэтому я знал, что он был готов по крайней мере выслушать мой совет. Я просмотрел его список клиентов. С первого взгляда казалось, что его бизнес по веб-программированию сфокусированный: у всех его клиентов были похожие функции, и требовали они похожего конечного результата. Создавалось впечатление, что его работу можно легко схематизировать. Ему не требовалось столько людей для обслуживания клиентов. Так в чем же было дело?

— Зачем тебе так много людей? — спросил я.

— Ну, в разных случаях нужны разные языки программирования: C++, PHP, Ruby, Flash и много какие еще. Мне нужны люди, которые знают, как управляться с разными кодами.

Другими словами, часть их работы была на японском, часть — на английском, а часть — сочетанием поросячьей латыни и языка глухонемых клингонов[21].

Вот в чем его проблема! У него было чересчур много лингвистов-программистов. Для того чтобы он имел возможность взяться за любой проект, он нуждался в сотрудниках, которые могли бы справиться со всеми этими странными запросами. Неудивительно, что он чувствовал себя разбитым. Вместо того чтобы сконцентрироваться на оказании одного типа услуг и обслуживать нишевую клиентскую базу, Люк говорил «да» любому, по-прежнему гоняясь за количеством клиентов, даже если это значило, что ему придется держать раздутый штат и слишком расширяться. В нем теплилась надежда, что спрос на все те языки, которые представляла его компания, будет расти и в какой-то момент держать восемь людей на зарплате будет очень даже целесообразно. Люк носился по тыквенному полю, которым был его бизнес, пытаясь полить, удобрить и полюбить каждый цветочек на плети.

Но так не вырастить гигантскую тыкву.

— Люк, если ты будешь брать проекты, где нужен только один язык программирования, причем тот, что приносит тебе наибольший доход и является самым простым в обслуживании, ты справишься и с тремя сотрудниками, — сказал я, ожидая увидеть озарение на его лице, и уже приготовился к тому, что он обнимет меня и запляшет от счастья. Но реакция Люка была совсем не такой:

— Майк, большинство клиентов пошлют меня!

— Прекрасно! Тебе в любом случае не нужно их обслуживать. Тебе нужно работать со своими лучшими клиентами и расширять свой бизнес в этом направлении. Так что ничего страшного, это естественно. Ты всего лишь откажешься от нескольких людей, которые не являются твоими лучшими клиентами.

— Майк, я просто не могу. Это слишком большой риск. Мне нужны все мои клиенты.

Вздох.

Люк — один из тех, кто, как и большинство из нас, не могут изменить привычную точку зрения, даже если это означает, что таким образом они сохранят свой бизнес. Он хотел вырваться из колеса хомячка, но побоялся прыгнуть, поэтому все закончилось тем, что он продолжил бежать в никуда. И он будет бежать, пока с ним (или с его бизнесом) не произойдет коллапс. Я надеюсь, что банкротство научит Люка иначе относиться к работе, но не факт.

Не важно, насколько, по вашему мнению, ваши работники нуждаются в вас; не важно, насколько, по вашему мнению, вы нуждаетесь в них, — вы не можете держать сотрудников, которые вам не по карману.

Прелесть следования Методу Тыквы в том, что, как только вы убиваете больных и не подходящих вам клиентов и переносите свое внимание на наиболее перспективных, у вас появляется возможность сократить все расходы, которые не относятся к обслуживанию ваших лучших клиентов, — все, от телефонных линий до парковочных мест. И сокращение расходов покажется вам гораздо более простым делом. Вы сможете понять, от чего необходимо избавиться. А поскольку вы пытаетесь вырастить тыкву-победительницу, вам нужно соизмерять свои эмоциональные инвестиции с реальными доходами и расходами, нужно остановить кровотечение. Я называю это «техника жгута».

Остановить кровотечение

Я уже говорил это ранее, но оно стоит того, чтобы повторить еще несколько миллионов раз: деньги — это кровь вашего бизнеса. Они важнее всего.

Большинство предпринимателей бедные, с затянутыми поясами или на полпути к убыткам. Почему? Из-за человеческой природы. Мы тратим то, что зарабатываем, будь то пять тысяч, пятьдесят или пятьсот. Допустим, вы нашли фантастического клиента, но внезапно выяснилось, что вам нужен новый помощник, или новый офис, или стенд на торговой выставке. Или ваш продукт вдруг стал самым модным, и вы расширяетесь в новые отрасли, которые мало имеют общего с вашей оригинальной концепцией. В тот момент, когда вам следовало бы укрепить свои резервы на черный день, когда нужно пережить критический момент во время сложного «периода роста», вы широкой рукой подписываете чеки на эти неожиданные расходы, ни о чем не беспокоясь.

До тех пор, пока у вас не закончатся деньги.

А у вас закончатся деньги… если только не остановите кровотечение.

Метод Тыквы — не только о доходах. Он о прибыли. Помните про прибыль? Ведь именно ради нее вы пришли в этот сумасшедший бизнес — чтобы зарабатывать. Зарабатывать огромную прибыль, мать всех прибылей, которая сделает вашу жизнь прекрасной и удивительной. Я прав? Если заработок для вас — не главный приоритет, вам не стоит читать эту книгу. Я могу вам предложить почитать другие — «Истощение Арбуза», «Беда Дыни» или «Кубок Фруктов-неудачников».

Просто запомните, что техника жгута — это метод сокращения или устранения расходов, связанных с клиентами, которые получили самые низкие оценки по вашей оценочной таблице; это больные тыквы, которых вы немедленно уберете. Они не просто раздражают и поглощают время — они сосут кровь. У вас целая куча расходов, связанных с удовлетворением желаний ваших худших клиентов. Поэтому, пока вы не истекли кровью, наложите жгут. Посмотрите на все свои расходы — от сотрудников до канцелярских товаров — и вычеркните все, что связано с вашими смертельно больными клиентами.

Это кажется элементарным. Хочется сказать: «Ну конечно! Почему бы мне не урезать расходы, связанные с клиентом, если я от этого клиента избавился, Майк?»

Потому что вы человек, вот почему. Вы собираетесь продолжать тратить то, что зарабатываете и чем обеспечиваете себя и свою компанию, тратить на порядок больше, чем, возможно, стоило бы.

Вы не хотите увольнять Николь из бухгалтерии, которая раньше тратила 85 процентов своего рабочего времени на то, чтобы гоняться за клиентом-кретином, а сейчас у нее дел нет. Ну и что, что она заполняла и перезаполняла одни и те же счета семнадцать раз на этой неделе? Николь чудесная. И у нее трое детей. Трое восхитительных и беззащитных детей. Вы найдете ей какое-нибудь занятие.

Вы не хотите отказываться от демонстрационного павильона, который вы сняли, чтобы произвести впечатление на клиента, которого вычеркнули из своих списков. Клиент ладно, но помещение-то классное. Так зачем от него отказываться? Вы чувствуете себя важной птицей, когда проезжаете мимо и видите название своей компании на двери. И пусть оно съедает 10 процентов вашего бюджета, зато это крутое место. Вы придумаете, что с ним можно сделать.

И я уже не говорю про национальные конференции. Вы должны поехать. Конечно, вы начали их посещать, потому что те бедные клиенты ждали, что вы будете показываться там каждый год и развлекать их. Наверное, это хорошо для бизнеса. Теперь, когда вы «одиноки» и свободны от оков вашего самого плохого клиента, вы наверняка поймаете несколько новых клиентов. (Причем не исключено, что они будут точно такими же, как тот, которого вы бросили.) Кроме того, все очень ждут конференции в этом году. Это по-настоящему сплачивает команду. Вы найдете что-то стоящее на мероприятии.

Сложно прощаться с клиентами, даже с самыми «гнилыми». И так же сложно прощаться с миром, который вы построили вокруг них: с людьми, вещами и услугами, которые вы оплачивали просто для того, чтобы эти «гнилые» клиенты были счастливы. Вы любите и Николь, и свой стильный павильон, и рабочие каникулы каждый год, но свой бизнес вы должны любить больше. Поэтому вы должны остановить кровотечение.

Проверьте всё

Предполагалось, что это будет побочный бизнес, веселый проект, который, возможно, принесет некоторый дополнительный доход. Когда Ателия Уолли и ее бывший партнер по бизнесу запустили ShabbyApple.com, они надеялись продавать двадцать, может, тридцать разных моделей платьев в год — ничего слишком серьезного. Им самим нравилась одежда, которую носили женщины в 40-х и 50-х годах, к тому же Ателия заметила, что женщины, которые разделяли ее непреложные правила, романтизировали прошлое, а следовательно, и платья.

Ателия, работавшая раньше в «Международной амнистии»[22], считала, что производить платья следует в соответствии со стандартами прав человека (другими словами, никаких пятилетних детей, вкалывающих по двенадцать часов в день на потогонном производстве), что означало, что производство платьев будет обходиться дороже. Чтобы удерживать цены на платья, соучредители решили отказаться от маржи от оптовых продаж и продавать модели напрямую покупателям через сайт ShabbyApple.com. Но это означало, что им нужно понять, как рассказать людям о своей линии без помощи розничных продавцов.

Как и у большинства стартапов, у Shabby Apple почти не было денег на маркетинг или рекламу. Обычно, чтобы сделать бренд узнаваемым, дизайнеры привлекают пиарщиков, работающих в фэшн-индустрии, платят за место в магазине и нанимают команду, которая помогает создать лук-бук (такой мини-каталог, рассылаемый в журналы и розничным продавцам) и другие маркетинговые материалы. Но если вы не крупный специалист в дизайне, не знаменитость или просто не самый удачливый человек на земле, то этот процесс может занять годы и стоить целое состояние.

Но голь на выдумки хитра, и вы сами прекрасно знаете, сколько историй успеха начиналось со слов: «У нас не было денег, поэтому…» Shabby Apple — одна из таких историй. Сегодня они продают более ста моделей через свой сайт. Ателия оставила свою работу и полностью посвятила себя управлению ShabbyApple.com. И поверьте, вкалывает она по-настоящему.

Мне нужно было узнать, как она и ее бывший партнер по бизнесу смогли подняться на вершину в такой насыщенной и беспощадной индустрии, как мода, да еще и с продуктом, производство которого дорого стоит. Поэтому я позвонил ей и мурыжил ее около часа, и Ателия, будучи очень милой женщиной, даже не бросила трубку.

«Мы выбрали онлайн-рынок, вместо того чтобы продавать оптовикам, потому что люди в основном делают покупки онлайн, особенно женщины, — объяснила она. — Второй причиной было то, что это позволяло нам держать низкие цены, а если бы мы продавали через оптовиков, то это бы сильно урезало нашу маржу, что при наших высоких производственных расходах могло пагубно отразиться на бизнесе».

Но как она построила клиентскую базу без маркетингового бюджета? Озарение, как это сделать, пришло к Ателии тогда, когда она заметила, что ее подруги — женщины около тридцати с маленькими детьми — читают блоги каждый день, ищут там кулинарные рецепты, идеи для отпуска и советы стилистов. Поэтому она начала отправлять эскизы моделей блогерам, которые, в свою очередь, стали писать о Shabby Apple. Сначала владельцы Shabby Apple разделили свой маркетинговый бюджет между блогерами и рекламой, но вскоре они обнаружили, что упоминания в посте блога дают гораздо больший эффект, чем дорогая целевая реклама.

«Сейчас стали появляться компании, сосредоточенные на рынке блогинга, но мне кажется, что они всё еще недостаточно активно извлекают выгоду из этого рынка», — сказала она. Они использовали бесплатное отслеживающее программное обеспечение Google. Это аналитика, позволяющая определить, кем были их лучшие клиенты. «Google скажет вам, сколько переходов вы получили с определенных блогов. Или же мы могли дать блогу определенный код купона. Вы можете следить, откуда пришли ваши продажи. Это было действительно очень полезно».

Поскольку лучшими клиентами Ателии были женщины около тридцати, которые делают покупки онлайн и читают блоги, ей удалось сэкономить Shabby Apple кучу денег — около 20 тысяч долларов в месяц — столько Ателия бы тратила на аренду магазина, услуги пиарщика и так далее, если бы пошла традиционным для дизайнера одежды путем. А так, несмотря на активный рост компании, они по-прежнему тратят всего около 1000 долларов в месяц на маркетинг в блогах. Чудесно, правда?

Если бы Ателия стала продавать Shabby Apple женщинам всех возрастов или решила бы, что ее одежда должна продаваться в розничных магазинах, были бы они сейчас гигантской тыквой? Может быть. А может, Ателия до сих пор работала бы в «Международной амнистии» и могла уделять своему побочному бизнесу лишь несколько часов в неделю.

Видите, как фокусирование на своих лучших клиентах позволило Ателии отказаться от расходов, которые приходится нести большинству дизайнеров? Большинство людей в ее индустрии сказали бы, что она сошла с ума, отказываясь от услуг специалиста по PR, который бы продавал ее коллекцию журналам; что ей абсолютно необходим магазин в Нью-Йорке; что реклама — это просто часть уравнения. Неправильно! Она экономит почти четверть миллиона долларов каждый год, просто думая о том, чего хотят ее покупатели и как до них дотянуться, а затем просто делая это и только это.

Теперь, когда вы знаете, кто ваши лучшие клиенты, внимательно, строго и объективно посмотрите на ваши расходы. Все ли расходы на самом деле необходимы? Вы могли бы изменить способ продажи вашим клиентам, чтобы лучше их обслуживать? Действительно ли вам нужно устраивать ежегодные вечеринки, если ваши лучшие клиенты на самом деле на них не ходят? Если выяснится, что ваши лучшие клиенты ведут бизнес преимущественно онлайн, подумайте, действительно ли вам нужна глянцевая реклама?

Проверяйте все, строчку за строчкой, и спрашивайте себя: «Действительно ли это помогает самым лучшим образом обслуживать клиентов?» Если нет, то откажитесь от этого.

Верный способ вырастить гигантскую тыкву

Может быть, вы еще не расписали структурную схему вашего бизнеса, но даже если вы ее и сделали, то, скорее всего подошли к этому точно так же, как и большинство предпринимателей, — работали с тем, что есть, а не с тем, что должно быть. И я готов поспорить, что прав, потому что буквально каждый поступает именно так.

Кажется логичным сделать диаграмму, отображающую вас и всех ваших сотрудников с их служебными обязанностями, а затем попытаться выяснить, как заставить это работать. (Потому что я знаю, что вы на самом деле очень хотите, чтобы это рабтало.) Но вы не просто хотите выяснить, как сделать вашу текущую системную работу; вы хотите понять, как вырастить мультимиллионный бизнес, который поднимется над конкурентами и навсегда освободит вас от гонки в колесе. Поэтому правильным способом укомплектовать вашу гигантскую тыкву будет начать с того, что бы вы хотели иметь, а не с того, что у вас уже есть.

Ваша главная задача — обслуживать своих лучших клиентов, и значит, ваша СС (то есть структурная схема; давайте пользоваться этим сокращением, не возражаете?) должна поддерживать это. Поэтому, во-первых, вам необходимо создать идеальную СС, способную эффективно и легко поддерживать ваших лучших клиентов. Никакого стресса. Никакого сумасшествия. Никаких пропущенных дедлайнов. Как это должно выглядеть? Может, вы отмените определенные позиции? Или создадите новые роли? Или соберете команды, чтобы разделить нагрузку?

На этом этапе ваша организация — это не персонал, это позиции в компании. Перестаньте думать о людях, которые работают на вас, и о том, что они делают. Вместо этого подумайте о ролях и обязанностях сотрудников, которые наилучшим образом обслуживают ваших лучших клиентов. Как люди, занимающие эти позиции, будут коммуницировать друг с другом? Как они будут отчитываться друг перед другом?

Теперь, когда у вас есть идеальная СС, объясните вашим сотрудникам роли, которые им нужно выполнять. Возможно, некоторым из них (включая вас самого) придется «надевать много шляп», потому что у вас получилась СС с пятьюдесятью позициями, а работает в компании всего десять человек. А возможно, выяснится, что какие-то люди, в настоящий момент работающие на фирму, не вписываются в идеальную СС.

И помните, что вовсе не обязательно ваши нынешние сотрудники подойдут для выполнения работы, сформулированной в вашей СС. Только потому, что у вас пятьдесят позиций для десяти людей, это не значит, что вам подойдет любой. Это ошибка — рисовать СС, основываясь на существующей структуре погибающего бизнеса, потому что виной этого бедственного положения в какой-то степени является СС. Решение следующее: нарисовать идеальную схему, а затем включить в нее те части вашего бизнеса, которые полностью под нее подходят.

Пока мы с Люком не проделали это упражнение, он был абсолютно уверен, что не может уволить никого из компании, потому что ему не хватит людей, чтобы справиться с рабочей нагрузкой. Он не понимал, как решить этот вопрос, и вы, наверное, пока тоже не понимаете.

И я, и вы уже знаем, что Люку было необходимо сузить свой фокус и избавиться от всех этих многочисленных вариаций программирования; но даже если он не последует моему совету, то может внести в свой штат несколько изменений, которые позволят его чистой прибыли рвануть вверх.

Когда мы сравнили его идеальную СС с его актуальной схемой, я заметил, что у Люка было три менеджера проектов (МП). Один из них выполнял в основном ту работу, которую клиенты не оплачивают, а это помеха для компании. А вот офис-менеджер (ОМ), напротив, выдающийся, у него были и время, и опыт, чтобы частично взять на себя управление проектами. И тогда я показал Люку, что если он уволит своего горе-МП, то его ОМ может без проблем заняться обязанностями МП.

Знаете, что еще мы заметили? Люк выполнял пять или шесть обязанностей, которые ему вообще не стоило выполнять. Он тратил всего 10 процентов своего времени на роль генерального директора, потому что был занят тем, что так хорошо или, скорее, так часто делают все остальные предприниматели — на все руки мастера. (Я клянусь вам, что это болезнь.) Он занимался маркетингом, продажами, кадровыми вопросами, бухгалтерией, а в свободное время (которого у него не было) — собственно программированием. Все верно. Он делал работу, за выполнение которой платил своим восьми сотрудникам. Вот что здесь было ясно написано черным по белому. СС не врет.

Я знаю, как это может напугать, даже если вы будете просто обдумывать этот уровень изменений, но вы должны это сделать. Раз вы предупреждены — значит вы вооружены, и один из лучших способов получить реальную картину устройства вашей организации — это составить такие СС, которые позволят вам превратить вашу актуальную схему в идеальную. Когда вы увидите свою реальную организационную структуру и то, какой она должна быть, вы сможете переместить своих сотрудников и перераспределить их обязанности. И вы должны делать это до тех пор, пока две ваши схемы полностью не совпадут.

Именно так, мой друг, и выращивают гигантскую тыкву.

Работаем по плану

1. Начните с простого и очевидного.

Теперь, когда вы уволили своих самых «гнилых» клиентов, сократите все расходы, связанные с ними или с другими клиентами такого типа. Например, вы можете избавиться от дорогущего программного обеспечения или от административного сотрудника, работающего на полставки, которому вы поручали выполнять любой каприз того, ныне уволенного клиента.

2. Сократите, чтобы служить.

Теперь пересмотрите свои расходы и определите:

а) помогают ли они вам обслуживать ваших лучших клиентов так, как клиенты того действительно хотят;

б) как вы можете изменить или урезать эти расходы, чтобы обслуживать своих лучших клиентов еще лучше.

3. Зарисуйте это.

Создайте идеальную СС. Теперь начните назначать правильных людей на правильные места, чтобы они могли правильно обслуживать правильных клиентов. Сделайте это, и ваша тыква станет самой большой в городе.

Использование метода Тыквы для работы в вашей индустрии — Шоу-бизнес

Давайте представим, что вы участник рок-группы с большим потенциалом. Играете музыку в стиле старой школы панк-рока. Настройте гитару, наденьте обтягивающие джинсы, и займемся Методом Тыквы для вашего бизнеса. Потому что это бизнес, если только вы не играете в глупейшую игру «искусство ради искусства» и не просто зависаете в гараже.

Говорят, что ваша группа собирается «всех порвать». Вы близки к большому успеху… Но вы близки к нему уже пять лет. (Или уже пятнадцать? Да, вот время-то летит.) И вам уже реально осточертела вся эта временная работа в офисах, от которой вы едва сводите концы с концами. Вам повезло, потому что в отличие от ваших главных вдохновителей вам не нужно ждать, пока за вас возьмется какой-нибудь рекорд-лейбл. Технологии уже достигли такого уровня, что вы можете просто создавать, распространять и продавать свою продукцию. (Ну, теперь вы понимаете, что ваша группа — это бизнес?)

Когда вы составляете оценочную таблицу, вы определяете самых верных фанатов как своих клиентов — людей, которые покупают все, что вы выпускаете, приходят на все ваши выступления и разговаривают о вас с каждым, кого они знают, всякий раз, когда это возможно. По определению ваши самые ярые поклонники — это ваши лучшие клиенты. Но у вас также есть несколько «гнилых» фанатов. Они приходят на ваши шоу, но подпевают так громко, что вы не слышите даже свои мысли, пытаются прорваться за кулисы и потрогать вас, когда вы идете сквозь толпу, и постоянно прибирают к рукам вашу бесплатную продукцию (вам нужно прекратить бросать футболки в толпу, потому что эти фанаты побьют любого, чтобы их заполучить, но не для того, чтобы их носить, а чтобы продать их на eBay). Поместите этих фанатов в конец вашего списка.

На самом деле вы просто хотите составить список пожеланий ваших самых больших фанатов — ваших лучших клиентов. Поэтому вы звоните им и, когда они перестают визжать и орать «О боже!», спрашиваете, что их разочаровывает в их любимых группах (не только в вашей) и в музыкальной индустрии в целом. И вы начинаете понимать, что люди, которые любят вас сильнее всех, на самом деле хотят чувствовать себя особенными. Они не хотят чувствовать себя тупыми фанатами, которые ждут на улице ради фотографии или автографа. Они хотят быть внутри событий, хотят быть в курсе того, что происходит за сценой, хотят знать, как выглядит творческий процесс.

Но вы не можете дать почувствовать себя особенными тысячам людей.

Или можете?

Вы и ваши товарищи по группе собираете свои панк-роковые головы вместе и находите решение, как впустить фанатов в вашу жизнь, но контролировать этот процесс, чтобы контроль при этом мог осуществлять любой член группы. Вы решаете запечатлеть процесс создания вашего следующего альбома, выступления, тура на видео и в фотографиях. Вы устраиваете живые трансляции из студии в Twitter. В Facebook вы публикуете вопросы для ваших фанатов и просите дать отзывы о песне. Вы прекращаете устраивать обычные встречи после выступлений и начинаете вместо этого устраивать вечеринки, на которых просто зависаете вместе с фанатами. Вы отвечаете на вопросы фанатов в вашем блоге. О! И вы делаете самую крутую вещь, которую никогда не делала ни одна группа: вы внедряете в ваши песни пароли. Коды, спрятанные в текстах, которые дают вашим самым большим фанатам, посвященным в курс дела, доступ к кладу — эксклюзивным материалам, размещенным на закрытом сайте.

Теперь ваши лучшие клиенты — ваши ярые поклонники — любят вас еще больше, чем прежде, и теперь у них куча контента, который они могут передавать всем своим друзьям. Они просто не могут сохранить пароли в секрете. Поэтому они выдают пароли всем, кого знают, и все, кого они знают, начинают слушать ваши песни, потому что они хотят быть следующими, кто обнаружит новый пароль.

Ваши лучшие клиенты абсолютно обалдевают каждый раз, когда вы упоминаете их имена, отвечаете им или делаете ретвит. У вас появляются новые поклонники и ярые фанаты, которые тоже хотят всего этого. Ваши ярые фанаты создают сообщества, организуют свои встречи, пишут фанфики о вас. Вскоре вы становитесь знаменитым в Интернете, а затем и звукозаписывающие компании начинают звонить вам. Заключать контракт или нет — это уже на ваше усмотрение. Вам он не сильно нужен. Теперь вы пожинаете все возможные награды (и большую часть прибыли), потому что вы настоящая зажигающая рок-тыква.

Теперь, когда вы распределили своих клиентов, уволили больных и нарушителей порядка, передали не подходящих вам клиентов, урезали ненужные расходы и заложили здоровую корневую систему (это ваша новая СС), ваша следующая задача — сфокусировать энергию на группе основных клиентов. Ваша цель, или ваша миссия, — делать этих людей настолько счастливыми, чтобы у них исчезла даже мысль когда-нибудь покинут вас ради вашего конкурента.

Чтобы добиться этого, вам придется пойти против общепринятых взглядов. Вам предстоит выбрать любимчиков и нарушить несколько других «правил игры». А еще вы должны будете довести свою игру до совершенства, окружив покупателей суперфантастической заботой. Ослепите их своими инновациями и экстраординарным сервисом. Поразите их воображение. Предложите решение их проблем и найдите ответ на их мольбы.

Ваши клиенты не знают, что вы воплощаете в жизнь Метод Тыквы, поэтому ваши лучшие клиенты не будут знать и о том, что они стали таковыми, до тех пор, пока не превратятся в объект вашей неустанной заботы. Как еще они узнают, что они в списке VIP-клиентов, если вы не говорите им этого? На самом деле этого и не стоит делать. Разговоры — это пустое. Вы должны будете показать им это. Если вы хотите, чтобы ваши лучшие клиенты знали, как сильно вы о них заботитесь, вы должны сделать что-то, чтобы они поняли, что вы цените их бизнес и хотите, чтобы они были успешными.

И вот здесь начинается главное веселье.

В следующих главах я поделюсь с вами многочисленными секретами и стратегиями, которые я использовал, чтобы построить отношения с моими лучшими клиентами, привлечь новых клиентов и превратить мои бизнесы и бизнесы моих друзей в мультимиллионные долларовые машины. Начнем с простого.

Фаворитизм — дело хорошее

Возможно, у вас есть несколько любимых клиентов, которых вы всегда рады видеть на пороге своей компании; какие-то компании, ради помощи которым вы вывернетесь наизнанку, потому что они вам просто нравятся и вы хотите сделать для них хорошую работу. И, вероятно, вы не хотите, чтобы другие ваши клиенты знали, что у вас есть любимчики и кто они. Поэтому вы держите это в секрете. Вы стараетесь всем вашим клиентам дать то, что им нужно, чтобы ни один из них не почувствовал, что его оставили без внимания или отложили его дела на потом.

И я понимаю это. Вы хороший человек. Вам стыдно отдавать кому-то предпочтение и уделять особое внимание. Но поверьте, нет ничего постыдного в том, чтобы иметь любимчиков. Это просто хороший бизнес. И это обязательное условие вашего успеха. Тем более что заботиться о людях, которые заботятся о вас, — это суперхорошо, не так ли? Ведь эти хорошие клиенты вам платят.

Да, любимчики на спортивной площадке, в семье или суде — это действительно предосудительно, но наличие любимчиков в бизнесе — это реализация стратегии победителя, потому что ваши лучшие клиенты — это ваши любимые клиенты и к ним нужно особое отношение. Как еще они поймут, что они особенные? Просто убедитесь, что вы все проверили и у вас точно нет любимчиков среди клиентов, которые этого не заслуживают, — клиентов, которые не отвечают основным критериям лучших клиентов.

Проблема в том, что, даже если в вашем списке клиентов останутся только лучшие, не каждый из них может быть любимчиком. Если вы выделяете всех, то у вас на самом деле нет любимчика, так ведь? Любимчиками не может быть даже половина клиентов. Это право зарезервировано только для нескольких избранных.

У меня есть хороший друг. Я помню, что обещал называть имена в реальных историях, но этот человек добился по-настоящему большого успеха. А проблема, с которой сталкиваются люди, достигшие большого успеха, в том, что каждый начинает просить у них денег. Поэтому мой друг разрешил мне поделиться его историей с вами при условии, что я не назову его имя. Ну а раз так, я назову своего героя просто Томми.

Итак, Томми и я состоим в одной мастермайнд-группе[23], и как-то раз на встрече группы он рассказал, как вырастил свою компанию и потом продал ее за 30 миллионов долларов. Он сделал это отчасти и благодаря тому, что у него были любимчики — всего несколько человек из двух сотен его клиентов. «Несколько — это сколько?» — спросите вы. В его случае — девять.

«Я решил, что сконцентрируюсь на лучших десяти клиентах, потому что десять — это очевидное число, — объяснил мне Том. — Но потом мы с моей командой прошлись по списку еще раз и поняли, что должны удалить еще одного. Этим клиентом была Wal-Mart. У нас с ней никак не налаживалась хорошая коммуникация. Она ждали от нас очень многого, но при этом почти не оказывала нам поддержки. Вот так и получилось, что список моих десяти лучших клиентов превратился в список девяти лучших клиентов». Даже несмотря на то, что за эти годы Wal-Mart покупала у него на миллионы, она не отвечала его стандартам.

Определившись со своими лучшими девятью клиентами, Томми сделал их приоритетом во всех аспектах своего бизнеса. Он развесил список по всему зданию, над каждым рабочим столом и проинструктировал своих сотрудников, что в первую очередь они должны уделять внимание именно этим клиентам. Если звонил один из этих девяти лучших клиентов, а сотрудник говорил по телефону с другим клиентом, с более низким рейтингом, он должен был сказать: «У меня чрезвычайное происшествие, я вам перезвоню» — и повесить трубку, чтобы принять тот звонок. Томми выслушал идеи своих лучших девяти клиентов, в результате чего пересмотрел и модифицировал продукты, чтобы дать им, что они хотели: другую упаковку, новые цены или еще что-то, что он мог для них сделать.

При этом он не обижал и всех остальных своих клиентов, но только лучшие получали все его внимание. И даже оставшийся 191 клиент выигрывал от этой «теории просачивания»[24] в действии, ведь некоторые специальные услуги оттачивались именно на них. Томми и его сотрудники стали более эффективными в работе и решении проблем. Когда он исправлял что-то для своих лучших клиентов, он исправлял это повсеместно, а поскольку все его клиенты работали в похожих индустриях, это зачастую приносило пользу всем им.

Когда он продал свою компанию, ребята, купившие ее, придумали новое, «более умное» правило: «Относись к любому так, будто он твой самый лучший клиент». Они выбросили список лучших девяти клиентов Томми и сказали: «Каждый клиент — клиент номер один». Томми настоятельно советовал им не делать этого. Он объяснил, что нельзя делать каждого клиента номером один. Он показал, как его бизнес преуспел благодаря тому, что они сконцентрировались на лучшей девятке. Но новые владельцы не послушали его.

Говоря языком фермеров, сделать каждого клиента номером один — это как сделать каждую тыкву гигантской. Такое никогда не работает. То же случилось и в свежепроданной компании моего друга. Меньше чем через два года она вышла из бизнеса. Новые владельцы потеряли 30 миллионов долларов, которые инвестировали, плюс еще 5 миллионов, которые они потратили на ведение бизнеса, нарушив правило Метода Тыквы: лучше всего обращаться только с лучшими клиентами. Это действительно так просто.

Вы должны взращивать своих лучших клиентов, как одержимые фермеры выращивают тыквы-победительницы. Эти ребята не бегают вокруг, пытаясь убедиться, что у всех остальных тыкв на поле одинаковые привилегии. Они очень просты в своем подходе: щедро осыпают свои громадные тыквы всем, что тем только может понадобиться, а всех остальных долой. И делают они это для того, чтобы вырастить только одну большую тыкву, способную побить мировой рекорд.

Я не говорю, что вы должны игнорировать всех остальных своих клиентов или обращаться с ними неуважительно. Возьмите за правило не экономить на качестве продукта или услуги. Это вообще плохо для бизнеса. Но все-таки разработайте особый подход для своих лучших клиентов. Поставьте их на первое место. Бросайте ради них все. Прерывайте встречи, чтобы решить их проблемы. Придумывайте новые, улучшенные способы их обслуживания. Предвосхищайте их потребности. Дайте им преимущественные права на новые продукты или услуги. Обеспечивайте их специальные запросы. И, что самое важное, старайтесь изо всех сил, чтобы помочь им вырастить их бизнес. Выстройте системы, чтобы обслуживать их потребности. И тогда к вам начнут стекаться и другие потенциальные клиенты с похожими потребностями.

Другие, «средние» клиенты тоже будут получать от этого выгоду. Улучшения, которые вы делаете для лучших клиентов, неизбежно помогут и другим. И кто знает, может, один из тех средних клиентов неожиданно вырастет и дозреет до статуса лучшего.

И помните про важное правило, которое ни в коем случае нельзя нарушать, когда дело касается клиентов: никогда не говорите им, что они VIP. Вам нужно, чтобы ваши лучшие клиенты думали, что то, как вы с ними обращаетесь, — это просто стандарты вашей компании. Если они думают, что суперуслуги предназначаются только для них, потому что вы сказали им, что они ваше всё, то могут допустить мысль, что вы не должны делать это для кого-то еще. Хуже того, они могут начать использовать вас в своих интересах. Поэтому держите ваших випов в неведении об их статусе, а они будут думать, что так, как вы обращаетесь с ними, вы обращаетесь со всеми вашими клиентами, — и тогда вам с большей вероятностью удастся устроить свою работу так, чтобы это стало правдой.

Покупатель не всегда прав

Одно из самых больших заблуждений в бизнесе — это изречение «Покупатель всегда прав». Остановитесь на минутку и подумайте, что бы это действительно значило для вас, если бы было правдой. Если «покупатель» (читай «каждый, кто хочет вести с вами бизнес») всегда прав, то как можно обслуживать их всех хорошо? Допустим, вам удастся сделать так, чтобы они были довольны, но если вы попытаетесь угождать всем своим клиентам — лучшим, худшим и всем, что посередине, — вы разорветесь. Вы измучаете себя, пытаясь всем угодить, что само по себе невозможно в любом случае. Вы начнете ошибаться и разочаровывать людей. Это все равно что жонглировать фарфоровыми чашками: какая-нибудь все равно упадет и разобьется.

Если вы будете придерживаться правила «Клиент всегда прав», то неизбежно потеряете одного из ваших лучших клиентов, потому что, пока вы будете делать что-то «нужное» для кого-то другого, вы отвлечетесь и не сможете сделать что-то нужное для него. А мы не можем этого допустить. Поэтому давайте поменяем этот старый стандарт и сделаем его правильным:

Покупатель НЕ всегда прав, но…

Правильный покупатель всегда прав.

Если вы сформулировали для себя непреложные правила и заполнили оценочную таблицу, у вас уже должно быть довольно четкое понимание того, кто ваши лучшие клиенты и что между ними общего. Это наиболее перспективные, «правильные» клиенты, поэтому им разрешено быть правыми… всегда. Они могут иметь почти все, что хотят, потому что теперь они ваш главный объект внимания. Вам нужно предусмотреть все, что вы можете для них сделать, что позволит вам вырасти в их глазах.

К счастью, все ваши лучшие клиенты очень похожи между собой, потому что они взаимодействуют с вами почти одинаково, когда у них похожие ожидания. А поскольку они разделяют ваши непреложные правила, они, вероятно, очень похожи и на вас тоже. Это не бином Ньютона. Вы это понимаете. Вы можете полностью придерживаться правила «Клиент всегда прав», только если работаете с правильными покупателями.

Возможно, вы думаете: «Что если другие мои клиенты, неприоритетные, сами захотят быть правильными?» По сути, так оно и есть, потому что они хотят получать то, чего они хотят, и чувствовать свою важность. Но вы сосредоточены на лучших клиентах не только потому, что хотите сделать их счастливыми, не только потому, что стремитесь развивать и расширять эти отношения, но также и потому, что хотите больше таких же, как они, клиентов. Вы хотите их двойников, чтобы вы могли расширять свой список лучших клиентов, добавлять в него другие компании, отвечающие вашим требованиям, добавлять клиентов, которые понимают, чем и зачем вы занимаетесь, — тех, у кого есть потенциал вырасти в гигантскую, бьющую все рекорды тыкву.

Подумайте о вашем бизнесе как об организации, как о закрытом клубе. У всех успешных организаций есть правила, объясняющие, кто может в эти организации вступить. Вы должны быть выпускником такого-то колледжа, или вы должны принимать участие в собраниях с такой-то частотой, или вы должны платить такие-то взносы. Они делают все возможное, чтобы ограничить доступ и отсеять ненужных людей. У вас должен быть свой список правил, который поможет вам фильтровать клиентов, но храните его подальше от их глаз. Эти правила предназначены только для ваших глаз и глаз вашей команды.

Обещайте меньше — давайте больше

Я живу под этим девизом, чего и вам желаю. И всем советую. А поскольку большинство людей этого не делает, то соблюдение правила «Обещай меньше — давай больше (ОМДБ)» дает вам серьезное преимущество почти перед всеми.