Метод тыквы. Как стать лидером в своей нише без бюджета Микаловиц Майк

Давайте вспомним, как я стал практиковать Метод Тыквы. Мой наставник Фрэнк напугал меня до ужаса своей историей про «старика с одним орехом», статья про гигантскую тыкву меня завела, и я применил стратегии выращивания тыкв для выращивания моего бизнеса. И точно так же как и огромная тыква-монстр, как только я сформировал корни моему бизнесу… он стремительно вырос.

Спустя всего два года у Olmec было семьдесят пять новых лучших клиентов, которые так подходили моей компании, что это превратилось практически в общество по взаимному восхищению. Как я построил мою гигантскую тыкву? Я сделал это благодаря процессу, который называю «правильно выбирайте продавцов».

Этот метод работает превосходно, но, прежде чем я расскажу вам о нем, вы должны понять, что эта стратегия не работает, если вы не выполняете все остальные требования, о которых я рассказал в этой книге. Метод Тыквы — это пошаговая стратегия выращивания, где каждый шаг базируется на предыдущем. Это последовательность — сначала у вас должны сформироваться сильные корни, затем вы должны постоянно бдеть и вовремя выдергивать сорняки, затем вы поливаете как сумасшедший. Поэтому если вы еще этого не сделали, то, пожалуйста, вернитесь назад и проделайте всю эту работу, начиная с первой главы и заканчивая девятой, и только тогда переходите к следующему этапу. А если вы этого не сделаете, метод «правильно выбирайте продавцов» просто не будет работать.

Правильно выбирайте продавцов

Я наткнулся на эту стратегию еще в дни моей работы в Olmec, после того, как начал работать по моей тогда еще примитивной версии Метода Тыквы. Дела шли лучше. Да, по факту все шло прекрасно. У нас было больше денег, меньше стресса, отношения с клиентами стали лучше, а «гнилых» клиентов, которые душили наше развитие, вовсе не осталось. И хотя старик с одним орехом больше не сидел на моем плече, высмеивая каждое мое движение, он все еще приходил ко мне в снах время от времени. Я думаю, часть меня все еще волновалась, не упадет ли пресловутый один орех и не превратится ли однажды наш скромный бизнес опять в мой персональный ад.

Я посмотрел на перечень наших клиентов и заметил, что 30 процентов нашего годового дохода обеспечивали хеджевые фонды, но их у нас было всего несколько, хотя остальные наши клиенты охватывали множество других областей. Я вспомнил правило 80/20 и понял, что мы должны сузить нашу нишу. Мы решили назвать себя по-другому и стали Hedge Fund Technology Specialists (техническими специалистами хеджевых фондов). Мы изменили свои фокус, послание и брендинг, чтобы угодить именно таким клиентам. И если когда-то мы и были «ребятами, чинившими компьютеры», конкурирующими с сотнями других «ребят, чинивших компьютеры», в своем городе, теперь у нас было два конкурента… в масштабе всей страны.

Единственная проблема заключалась в том, что я все еще не определил, как получить больше лучших клиентов. Я знал, что они не появятся из ниоткуда волшебным образом. А мой предыдущий метод — стучать во все двери — требовал слишком много усилий, но не давал почти никаких результатов. Поэтому его я тоже отмел. Мне казалось, что ожидания, пока мои лучшие клиенты порекомендуют меня другим потенциальным лучшим клиентам (что они и делали иногда) подобны тому, что ехать на машине из Лос-Анджелеса в Сан-Франциско через Мичиган объездными путями на гольфмобиле без одного колеса. Слишком уж долгий путь.

И однажды меня озарило. Если мои лучшие клиенты понимают меня, а я понимаю их, само собой разумеется, что у них такие же отношения и с другими продавцами, которые их понимают. А у тех продавцов, вероятно, похожие отношения с их лучшими клиентами. Точно так же как у меня была десятка моих любимейших из любимейших, лучших из лучших клиентов, у этих продавцов имелись, наверное, свои десять любимчиков. А у этого продавца и у меня нашлось кое-что общее: мы оба обслуживали одного из моих лучших клиентов. А поскольку у нас есть что-то общее, я могу запросто встретиться с этими продавцами и разделить с ними их лучших клиентов.

Ну хорошо, может, тогда я не настолько четко выразил свои мысли, но я почувствовал, что другие продавцы моих лучших клиентов могут быть неисчерпаемым источником новых клиентов для меня.

В прошлом я сильно верил в правило «попроси рекомендацию»: сделай хорошую работу, а когда все будет готово, спроси: «Вы довольны нашей работой?» Подожди, пока они скажут «да». И после этого задай самый отвратительный вопрос, который когда-либо был придуман в маркетинге рекомендаций: «У вас есть друзья или знакомые, кому будет также полезна наша работа?» А потом смотри, как рекомендации потекут рекой.

По крайней мере, подразумевалось, что именно так все и будет.

В моем случае (и спорю, что и в вашем тоже) реальность получалась совсем иной. В те моменты, когда я спрашивал о рекомендациях, становилось неловко всем участникам этого разговора, и вместо того, чтобы завершить проект большим красивым «спасибо», я просил своего клиента, который, я вам напомню, мне уже и так платил, заплатить мне еще больше. Как грубо!

Поставьте себя на место клиента. Вы просите их оказать вам услугу (после того, как они уже оказали вам огромную услугу, купив у вас что-то) и тем самым просите их взять на себя возможный риск. Если они посоветуют вас кому-то, то у вас будет меньше времени в будущем для них. Или вы можете поделиться информацией, которую вы получили за их счет, с новым клиентом. Или вы можете не поразить их друзей, и тогда не только вы будете выглядеть плохо, но и они.

Поэтому использование этого неоднозначного способа часто дает в результате равнодушные рекомендации. В этот неудобный момент клиент чувствует себя обязанным согласиться, даже если он на самом деле этого не хочет. Он может никогда вас никому не посоветовать, потому что хочет, чтобы вы оставались его маленьким секретом.

Вот из-за всего вышеперечисленного я поклялся вытравить эту традицию просить рекомендации и придумать что-то новое.

Поэтому я позвонил Ларри, моему самому любимому из всех моих любимых клиентов — хеджевых фондов, и попросил его о встрече. При встрече я спросил его: «Кроме меня, какие еще продавцы, при условии что они вам действительно нравятся, наиболее важны для вашего бизнеса?» В ответ он спросил: «Почему ты хочешь с ними поговорить?» Я ждал этого. Не каждый день один из ваших продавцов просит вас порекомендовать ему других продавцов. Я заметил, что Ларри напрягся, поднял плечи и немного отодвинулся от стола. Ему абсолютно точно было некомфортно.

«Ларри, я хочу дать вам самый лучший сервис. Чтобы это сделать, я хочу убедиться в том, что понимаю, что делают другие, важные для вас продавцы и что любая работа, которую я для вас делаю, всячески поддерживает ту работу, которую делают для вас они. Я хочу, чтобы работа, которую я делаю, давала вам самую большую отдачу. Для этого мне нужно убедиться, что я не вставляю палки в колеса другим вашим продавцам», — объяснил я. Мне показалось, что Ларри был удивлен… и впечатлен. Его плечи расслабились, он пододвинулся к столу и заулыбался. И начал буквально засыпать меня именами продавцов, которые ему нравились.

Ваши клиенты не хотят рисковать, советуя вас кому-то другому, потому что они хотят сохранить вас для себя. Но ведь совсем другое дело — свести вас с другими своими продавцами, чтобы вы могли обслуживать их лучше? Это они могут сделать. Они хотят это сделать. Им безумно нравится, что вы думаете об этом, что вы так сильно о них заботитесь, что вы будете стараться изо всех сил, чтобы узнать об их бизнесе побольше и убедиться, что все идет максимально гладко. И если даже когда-то им не нравились ваши попытки удивить их VIP-сервисами и списками пожеланий, меньшими обещаниями и большими результатами, новыми способами сделать их жизнь легче и лучше, а их бизнес прибыльнее, то уж сейчас они точно вас любят.

Наконец Ларри передал мне листок бумаги со списком пяти продавцов и именами основных контактных лиц в каждой компании. «Спасибо. От кого из них вы зависите больше всего?» — спросил я. Без колебаний он сказал: «Goldman Sachs». Фирма Ларри пользуется услугами клиринга Goldman Sachs. Все их денежные перемещения получают поддержку Goldman, которая стала для Ларри своеобразным страховым полисом. Это, без сомнения, был их главный продавец.

— Вы не возражаете, если я поговорю с ними и расскажу им, о чем мы говорили? — спросил я.

— Нет, конечно.

И опять Ларри ответил без колебаний. Почему? Потому что в этом нет никакой опасности.

Позже в этот день я позвонил Бену, контактному лицу Ларри в Goldman Sachs, и попросил его о встрече. Я сказал: «Ларри порекомендовал мне обратиться к вам. Мы компания Hedge Fund Technology Specialist, и мы технические специалисты хеджевого фонда Ларри. Не могли бы мы с вами встретиться? Я хотел бы посоветоваться с вами о том, что я могу сделать, чтобы облегчить вашу работу, и как мы оба можем улучшить нашу работу для Ларри».

Вы заметили, что я сказал Бену? «Посоветоваться». Да, именно так. Люди (включая вас) любят давать советы. Это тешит наше эго.

Бен охотно согласился встретиться со мной, потому что он был польщен, что я спросил его совета, и потому, что у нас уже было кое-то общее — лучший клиент. Когда мы встретились, я коротко рассказал ему о работе, которую делал для компании Ларри, а затем повернул разговор так, чтобы он был полностью посвящен Бену и Goldman Sachs. Я задал множество тех же вопросов, которые задавал покупателям, пытаясь составить список их пожеланий:

 Что могло бы облегчить вашу работу?

 Вы бы хотели, чтобы Ларри лучше понимал, какую именно работу вы для него делаете? Какие аспекты вашей работы следует ему лучше знать?

 Когда бы вы хотели получать от меня новости о нашей с Ларри работе?

 Что вас разочаровывает в таких технических компаниях, как моя?

 Чем вы недовольны больше всего, работая с хеджевыми фондами в этой индустрии?

Обратите внимание, что последний вопрос не касается только Ларри. Последнее, что бы я хотел сделать, — это оскорбить нашего общего клиента, и я не хочу ставить Бена (то есть Goldman Sachs) в неловкое положение, заставляя предавать Ларри. Как я уже говорил в предыдущих главах, когда вы задаете вопросы об индустрии в целом, вместо того чтобы спрашивать о конкретном человеке или бизнесе, вы даете людям разрешение поделиться с вами своими жалобами, проблемами, идеями и желаниями. Мало кто отваживается говорить что-то человеку в лицо, но легко делает это за его спиной. Мы открыто высказываем наши настоящие мысли о третьей стороне, которая не участвует в данный момент в нашем разговоре, и это то, что вам нужно. Поэтому спрашивайте так, чтобы отвечать можно было не о конкретном человек, а о таком безличном понятии, как индустрия.

В конце встречи я пообещал Бену вскоре вернуться с идеями, как мы могли бы работать вместе, чтобы лучше обслуживать компанию Ларри. И, самое главное, это были не пустые слова. Здесь у меня была серьезная воспитательная система. Я выходил за рамки обычной заботы о клиентах — хеджевых фондах, чтобы вырастить самую большую и саму крутую тыкву в округе.

И я волнуюсь. Искренне волнуюсь. Я живу этим, и это видно. Ларри знает это. Бен знает это. Каждый знает это. А поскольку Бен и его команда могли видеть, с какой страстью и как серьезно я к этому отношусь, они доверяли мне свое время, свои идеи и информацию, свои рекомендации.

После того как я установил взаимовыгодные отношения с Goldman Sachs, я попросил Бена об очередной встрече. В этот раз я сказал ему: «Я бы хотел вырастить свой бизнес. Вы не порекомендуете меня другим своим клиентам, которым, возможно, требуются технические специалисты хеджевых фондов? Я бы с удовольствием строил наши рабочие отношения с другими клиентами точно так же, как мы с вами сделали это в первом случае».

Как вы думаете, что сказал Бен?

Вот в чем дело: я не конкурент. И я не прошу рекомендовать меня его конкурентам. И я не прошу у него что-то, что сделает меня менее доступным для него. На самом деле то, что я прошу, поможет ему даже больше и позволит мне быть более внимательным по отношению к нему. Ведь все, что я делаю, — это выручаю его. Я делаю так, чтобы он хорошо выглядел в глазах Ларри, нашего общего клиента. Конечно, он согласился.

«Непременно, — ответил Бен, ни секунды не раздумывая. — Почему бы вам не попробовать обратиться к этому клиенту?»

Это просто маленькая рекомендация, чтобы прощупать почву. Бен хочет быть уверенным, что я не опозорюсь, и это правильно. еня это не беспокоит. Я справляюсь с Методом Тыквы, поэтому знаю, что сверну горы и для этого потенциального клиента. (Что я, собственно, и сделал.) И я также знаю, что, поскольку мы с Ларри так хорошо друг друга понимаем, и Ларри и Бен так хорошо друг друга понимают, то и мы с потенциальным клиентом будем понимать друг друга прекрасно. (Что и случилось.) И я знаю, что, когда Бен увидит, насколько доволен этот его клиент моей работой, он порекомендует меня еще одному клиенту, а потом еще одному и еще одному. (Что и произошло.) Пусть будет водопад клиентов.

Одним из продавцов, которым меня посоветовал Ларри, была Woodtronics, компания, которая производила и устанавливала эргономичные рабочие столы — один из главных элементов хеджевых фондов. Вы когда-нибудь видели, как работают за таким столом? Это что-то нереальное. Они ругаются, швыряют бумагу, потом еще больше ругаются, бросают ручки, еще сильнее ругаются, ходят по кругу, как звери в клетке, ругаются на то, что они так много ругаются, — настоящий бой, к счастью, без рукоприкладства. (Правда, иногда и это случается.)

Мне давно нужно было поговорить с ребятами, занимающимися столами, потому что они типа меня раздражали. Каждый раз, когда они двигали столы или что-то добавляли к мебели, они выдергивали наши кабели (не осознавая, что они делают), вместо них вставляли свои кабели, а потом мы выдергивали их кабели (не придумав ничего лучше), а потом ребята из хеджевого фонда сходили с ума, потому что оборудование, которое было им нужно как воздух, ломалось. Просто потому, что я не понимал другого продавца, а тот не понимал меня.

Итак, мы настроились быть дружелюбными по отношению к ребятам со столами. Я спросил их:

— Как я могу вам помочь лучше обслуживать Ларри?

— Перестаньте выдергивать наши кабели!

— Что? Я собирался попросить вас не выдергивать наши кабели! — сказал я.

Вот когда мы поняли, что мы делали все это время, — выдергивали кабели друг друга. Поэтому я сказал: «Хорошо, не могли бы вы показать нам, как правильно подключать провода к столам?»

Да. Вот и все, что нужно было сделать. Как только мы научились обслуживать компьютеры Ларри и не портить при этом весь остальной стол, ребята со столами полюбили нас. И ребята из хеджевого фонда полюбили нас. Вскоре (и мне даже не пришлось просить об этом) ребята со столами начали рекомендовать нас клиентам налево и направо, потому что они не хотели, чтобы какие-то другие «выдергиватели кабелей» обслуживали их клиентов.

Расскажу-ка я вам об одном своем мгновенном ощущении. За несколько месяцев у нас появилось больше потенциальных клиентов, чем мы когда-либо могли себе представить. Конечно, не все они претендовали на статус лучшего клиента, но у нас был большой выбор. Кто может на такое пожаловаться?

За следующие полтора года Goldman Sachs рекомендовала меня семидесяти пяти своим лучшим клиентам, которые быстро стали моими новыми лучшими клиентами. Семьдесят пять клиентов! Я понял, как правильно выбирать продавцов, чтобы расширять мою клиентскую базу в соответствии с моими новыми стандартами Метода Тыквы.

Когда все это произошло, старик с одним орехом пропал из моих снов. Не оставил после себя даже сувенира на память о времени, проведенном нами вместе. Он ушел навсегда.

Движение в концентрических кругах

Когда вы выращиваете тыкв-мамонтов, вы не раскидываете семена на семь гектаров вокруг — вы сосредоточиваетесь на одной пятой гектара, сажаете одно семечко (или два, если вы по-настоящему амбициозны) и фокусируетесь на заботе об этой плети. Поскольку вы ограничены в ресурсах (время, доллары на маркетинг и так далее), вы не можете быть столь же эффективными или столь же заметными, если будете покрывать слишком большую территорию.

Когда вы сосредоточиваетесь на работе внутри одной узкой территории, потенциальные и нынешние клиенты видят вас чаще. Как только мы сузили нишу Olmec, чтобы работать преимущественно с хеджевыми фондами, мы начали тусоваться там, где тусовались они. Мы вступили в клубы, ассоциации и другие группы, к которым они принадлежали. Мы давали рекламу в их деловых изданиях. Мы ходили на обед туда, где обедали они. Мы вращались в концентрических кругах, фокусируясь исключительно на хеджевых фондах, до тех пор пока в их глазах мы не стали вездесущими.

Существует порог доверия, эффект частотности, который возникает, когда вы уже видели кого-то настолько много раз, что начинаете ему доверять. Вы думаете, что знаете его, даже если вы никогда не знакомились. Тот парень с четвертого этажа, с которым вы каждое утро сталкиваетесь в кафе, — вы с ним не знакомы, но, поскольку вы видите его каждый день, начинаете думать, что он хороший парень. Может, у него самые страшные психические отклонения на свете, но, поскольку видели его уже сто раз, вы доверяете ему. Точно так же это работает и в бизнесе.

Продавайте только в тех местах, где находятся ваши ключевые потенциальные клиенты, и они будут думать, что вы повсюду. Появляйтесь на их профессиональных конференциях и выставках. Посещайте их магазины. Покупайте столы на их благотворительных вечерах. Заказывайте экскурсии на их фабрики. Напишите пост в гостевой блог для их онлайн-СМИ. Они знать, что вы авторитетный эксперт — компания, к которой обращаются в первую очередь, когда нужны те продукты или услуги, которые вы предоставляете. И так же как в случае с парнем из кафе, после того как они начнут видеть вас все время, они, само собой, придут к мнению, что вы, должно быть, «хороший парень».

После того как мы провели ребрендинг Olmec и превратились из «компьютерных парней» в технических специалистов хеджевых фондов — Hedge Fund Technology Specialists, мы практически за ночь стали одной из трех компаний, специализировавшихся на обслуживании хеджевых фондов. Нам больше не нужно было конкурировать в цене — мы могли конкурировать в качестве, скорости и эффективности. Мы могли вводить новшества, делать что-то масштабное вместо того, чтобы заниматься мелкой рутиной. Мы могли полностью покрыть эту узкую территорию и просто «быть везде», чтобы построить доверительные отношения с потенциальными и существующими клиентами. Мы могли объединяться в одну команду с другими их продавцами, чтобы помочь нашим клиентам растить их бизнес. Мы могли создавать альянсы с другими продавцами для того, чтобы рекомендовать друг другу клиентов — клиентов, которые легко могли стать кандидатами на статус лучшего клиента.

Поскольку мы сфокусировались на узкой нише, мы могли правильно выбирать продавцов, решать проблемы клиентов (и разбираться с тем, что действительно раздражало их продавцов), вращаться в концентрических кругах и значительно расширять список клиентов, причем именно таких клиентов, которые нам и требовались, чтобы превратить обычную компанию в мультимиллионного гиганта.

И это сработало.

Работаем по плану

1. Примените правило 80/20.

Посмотрите на короткий список своих лучших клиентов и определите, какие клиенты (лучшие 20 процентов) приносят вам наибольший доход (80 процентов). Другими словами, в какой индустрии работает большинство ваших клиентов, приносящих вам наибольший доход? Подумайте, что вы могли бы сделать, чтобы провести ребрендинг вашего бизнеса и сделать объектом внимания эту узкую нишу. Как вы могли бы улучшить обслуживание предприятий, вошедших в эту нишу? Сколько у вас может быть конкурентов, если вы будете обслуживать исключительно эту индустрию? Как бы вы описали, чем занимаетесь, если сосредоточились бы исключительно на этой узкой группе?

2. Правильно выбирайте продавцов.

Позвоните трем своим лучшим клиентам и попросите их о встрече, чтобы выяснить, кому из продавцов они доверяют. Заранее подготовьте список вопросов. Затем назначьте встречу по крайней мере одному из продавцов, которых советовал каждый ваш клиент, и объединитесь с этим продавцом в команду, чтобы лучше обслуживать своего клиента. Результатом всех подобных встреч станет то, что вам понадобится попросить продавцов рекомендовть вас их лучшим клиентам, но на данный момент просто помогите друг другу поразить вашего общего клиента.

3. Начните вращаться в концентрических кругах.

Теперь, когда вы сузили свою нишу, составьте список всех площадок, где предположительно появляются ваши нынешние и потенциальные клиенты — от онлайн-журналов до торговых выставок; от ассоциаций до благотворительных мероприятий. Посетите как можно больше этих мест. Вам не нужно там что-то продавать. Просто будьте там.

Использование метода Тыквы для работы в вашей индустрии — Юридическая практика

Давайте представим, что вы адвокат, сидящий в своем офисе в окружении книг в кожаных переплетах среди стопок бумаг. Соберитесь с силами и давайте же напишем Метод Тыквы для вашей индустрии!

У вас неплохая юридическая практика, вы делите офис с несколькими другими адвокатами, которые, как и вы все, еще выплачивают кредит за учебу. Вы зарабатываете приличные деньги, но хотите зарабатывать огромные деньги. Проблема в том, что вы настолько заняты, что вам некогда даже думать о маркетинге, налаживании связей или даже об обновлении своей рекламы в «Желтых страницах».

После заполнения оценочной таблицы вы решаете уйти от тех клиентов, которые съедают так много вашего времени, торгуясь за свои счета, что вам приходится сдерживать себя, чтобы не назвать их «уродами», когда разговариваете с ними по телефону. Затем вы отправляете в отставку тех клиентов, которые предпочитают разговору крик, и фокусируетесь на семи лучших клиентах.

Лулу — первая клиентка, которой вы звоните. Вы никогда не встречались с Лулу — она живет в двух часах езды на север, а все ее дела вы ведете по телефону. Вы проходитесь по списку своих вопросов и, когда добираетесь до вопроса «Что больше всего разочаровывает вас в адвокатах?», удивляетесь, услышав в ответ: «Они не читают мне контракты».

Вы читаете контракты клиентам на протяжении многих лет, потому что вы просто хотите быть уверенными, что они действительно понимают, что там написано. Это также экономит ваше время и уберегает от разочарований, но вы даже не думали, что клиенты это ценят настолько, насколько это, похоже, делает Лулу.

— Почему это так важно для вас?

Потому что мой аудиоридер очень неудобный, я не могу быстро пробежаться по контракту, поэтому мне нужна целая вечность, чтобы понять все тонкости», — сказала она.

— Аудиоридер? Я не понимаю…

— Вы не знаете, что я слепая, да?

Что? Я работаю с этим клиентом почти год и не понял, что она слепая?

— Лулу, я и понятия не имел.

— Надо же. Сейчас вы меня удивили. Я просто думала, что вы читаете мне контракты, потому что знаете, что я слепая. Я думала, что предупредила вас об этом, когда нанимала вас, — сказала она, смеясь. — А выходит, что вы фактически случайно предоставляли мне самое лучшее обслуживание из того, что мне когда-либо оказывал любой другой адвокат. Совместное чтение контракта по телефону — это то, к чему я привыкла, от чего я завишу.

После разговора с Лулу вы смотрите на свой список лучших клиентов и понимаете, что Лулу рекомендовала вас Дону — прикованному к коляске инвалиду-активисту, а тот рекомендовал вас Рамишу — глухому владельцу мексиканских закусочных, и вы начинаете соединять одно с другим. Не осознавая этого, вы стали адвокатом, к которому люди с ограниченными возможностями обращаются в первую очередь просто потому, что вы человек, который любит читать контракты вслух.

Вы вспоминаете о сурдопереводчике, которого наняли, чтобы он помог вам общаться с Рамишем, и о пандусах и туалетах, доступных для инвалидов, в офисе, который вы выбрали для аренды. Не то чтобы вы сильно об этом думали в то время. Вам просто показалось правильным сделать это. Выясняется, что у вас естественная тяга работать с инвалидами.

Теперь вы звоните Дону и Рамишу и спрашиваете, как вы могли бы улучшить обслуживание их и их сообщества. Вы получаете список идей от них и от Лулу плюс придумываете кое-что сами. Вы разрабатываете план, как наилучшим образом обслуживать сообщество инвалидов, затем показываете его вашим лучшим клиентам и вносите изменения, основанные на их отзывах. Услышав от них, что они собираются рассказать о вас своим друзьям, вы понимаете, что на правильном пути; вы понимаете, что нашли свое семечко, своего «Атлантического гиганта».

Теперь, с готовым планом на руках, вы можете переименовать себя. Вы больше не просто еще один адвокат в море адвокатов — теперь вы правовой стратег для инвалидов. Вы вводите в поисковике Google фразу «правовой стратег для инвалидов в вашем районе» и… Вы только посмотрите на это! Вы один-единственный. И знаете, кому достанутся все клиенты-инвалиды, которым требуются юридические услуги? Вы меняете все ваши данные в Интернете и в пыльных «Желтых страницах» — теперь они отражают ваше новое название. А поскольку у вас новое название, вы можете создать свою структуру ценообразования. Вы конкурируете не в цене и даже не в удобстве — вам это не надо. Вы в своей лиге.

Вы покупаете текстовый телефон TTY (для того чтобы общаться по телефону с глухими клиентами) и берете уроки языка глухонемых, чтобы научиться основам. Вы меняете дизайн вашего офиса, чтобы лучше приспособить его для инвалидных колясок. Вы печатаете брошюры с информацией о ваших услугах шрифтом Брайля. Затем вы начинаете вращаться в концентрических кругах, показываясь на местных и региональных конференциях для людей с ограниченными возможностями, размещаете рекламу в новостных рассылках по теме, выступаете перед группами поддержки инвалидов и волонтерами некоммерческих организаций, посвященных помощи людям с ограниченными возможностями.

Вскоре вы работаете с сотнями клиентов, таких же как Лулу, Дон и Рамиш, с клиентами, с которыми вам легко работать, которые вас ценят и уважают, которые настолько благодарны иметь такого внимательного и заботливого адвоката, что делают все возможное, чтобы навсегда оставаться вашими лучшими клиентами.

Через несколько лет ваш бизнес расцвел пышным цветом в отсутствие конкурентов. Это самая большая тыква в округе, но вы готовы посадить новое семечко «Атлантического гиганта». Пришло время вырастить другую тыкву-победительницу. Поэтому вы запускаете тренинговую кампанию, которая предназначена для обучения адвокатов, бухгалтеров и представителей многих других профессий, обслуживающих людей с ограниченными возможностями. Вы знаете все о том, как это делать, и теперь вы готовы построить бизнес, основанный на этих знаниях. А поскольку в первый раз вы успешно использовали Метод Тыквы, то ваша следующая гигантская тыква — это уже решенное дело.

Из-за того что Olmec заполучила семьдесят пять новых клиентов менее чем за два года, я так вымотался на работе, что еле волочил ноги. Хоть у меня и была команда технарей, которые осуществляли весь текущий ремонт, когда звонили определенные клиенты, я по-прежнему вставал из-за стола, садился в машину и ехал в клиентские офисы, чтобы решить их проблему лично. Затем, несколько часов спустя, я устремлялся обратно в офис, чтобы наверстать все остальное, что мне нужно было сделать, а это остальное, как и все другое, делать было нужно.

Хуже того, в течение дня меня постоянно что-то отвлекало, да еще каждый день меня отвлекали те самые технари, которых я нанял, чтобы меньше отвлекаться. Они беспрерывно звонили мне с вопросами: «Нужно ли мне делать этот дополнительный проект, который потребовал клиент?», «Как ты делаешь вот эту процедуру?», «У меня только что был важный звонок от клиента Б. Что мне делать — оставить клиента А., чтобы заняться проблемой Б., или заниматься тем, что я делал?», «Можно мне сделать перерыв на обед?», «Почему небо голубое?», «Как ты думаешь, мне нужна трансплантация волос?», «Можешь научить меня играть «Лестницу в небо» на моей флейте-пикколо?»

Когда моя компания выросла, я превратился в измученную стрессом няньку для взрослых. Если я не направлял свой песонал, не давал им указаний, мне приходилось делать работу самому. В результате я еле волочил ноги.

В своем первом бизнесе я сделал ошибку, которую делают большинство предпринимателей: когда у моего персонала было слишком много вопросов, я просто закатывал рукава и «заботился об этом» сам. Я решил, что отнять от моего времени десять минут будет лучше, чем отнять десять часов на то, чтобы научить их, как делать это правильно. Я думал, что будет легче, если я просто сделаю это сам, потому что даже мысль о том, чтобы учить кого-то заботиться о моих важных клиентах точно так же, как это делал я, убивала меня. Честно говоря, я на самом деле не верил, что кто-то может позаботиться о них так же хорошо, как я.

Стресс от того, что я делал это сам, был слишком велик, и я решил, что нашел «мгновенное решение проблемы». Я думал, что, если найму действительно опытных профессионалов (я имею в виду тех, у кого опыта бесконечно много), мне не придется их ничему учить. Они просто будут все знать. А если мне повезет, то они, может быть, будут знать все даже лучше чем я. И я нанял несколько человек, у которых было двадцать лет опыта работы с компьютерами.

Я быстро понял свою ошибку. Нанять опытных ребят значило и нанять десятилетия плохих привычек. Хоть эти технари и звонили мне гораздо реже (все же они знали, что они делали), зато мои клиенты звонили мне теперь гораздо чаще с жалобами. Новые «опытные» технари не соблюдали ни одну форму протокола. Они отменяли работу, которую мы сделали раньше, меняя настройки и «исправляя» вещи, которые не нужно было исправлять. Не потому, что они были плохими. Не потому, что они хотели причинить вред, а просто потому, что опытные работники «все знали лучше» и делали по-своему. А их «по-своему» вызывало огромные проблемы.

Знаете поговорку «вы не можете научить старую собаку новым трюкам»? Ну так это правда. Эти опытные работники не были готовы учиться у меня ничему новому. Они считали, что знали лучший способ, единственный способ. У них было двадцать лет опыта, в конце концов. Поэтому они отказывались от всего, что я им давал. В итоге чем более опытным был технарь, тем больше проблем появилось у меня. Мне приходилось тратить безумное количество времени, исправляя внесенные ими в работу изменения. Мне требовалось больше времени тратить, чтобы починить отношения с клиентом. В итоге я тратил больше времени на все.

Хотя я и был расстроен тем, что моя первая попытка изменить ситуацию провалилась, у меня имелся запасной план, который должен был точно сработать. Я выяснил, что поскольку идея с опытными сотрудниками не сработала, а наличие большой команды отвлекало меня и не давало закончить никакую работу вообще, то самое простое и быстрое решение — уменьшить работу до объема «старых добрых времен». Вместо того чтобы иметь команду из восьми человек, которым требовалась нянька, я хотел вернуться к команде из одного-двух человек: меня, одного персонального помощника и одного рядового сотрудника. Моя команда на тот момент зарабатывала хорошие деньги, и, если бы удалось сократить персонал до одного-двух сотрудников начального уровня, я бы мог заработать убийственные деньги.

Тот план провалился, когда я осознал, что причиной того, что я хотел развивать свой бизнес, как раз и было то, что я устал работать в компании с тремя сотрудниками! Я был выжат и когда имел большую команду, которой требовалась моя постоянная поддержка, и когда у меня была маленькая команда, которая не справлялась с рабочей нагрузкой. Все было так, как будто я приковал себя наручниками к колесу хомячка, а ключ выбросил.

Собственно, я застрял в ловушке, которую сам и создал.

Возможно, вы сейчас находитесь в одной из таких ловушек. Вы не можете найти никого, кто был бы таким же хорошим, как вы, и вы не можете вернуться назад в те старые добрые деньки, потому что (давайте будем реалистами) не было никогда никаких старых добрых деньков. Мы, предприниматели, оглядываемся с нежностью на те ранние дни, потому что нам просто кажется, что они были менее сложными. Мы забываем, что убивались каждый день, пытаясь справиться со всем самостоятельно.

Я знаю, тяжело принять, что вы зашли в тупик, но вряд ли вы в этом одиноки. Это суперчастое явление. Большинство предпринимателей бедствуют, перепрыгивая от стартапов с одним-двумя сотрудниками к компаниям с десятью и более сотрудниками. Есть, вероятно, 8097 причин, почему мы продолжаем совершать эту ошибку снова и снова, но главные причины до ужаса постоянны:

1. Мы не думаем о том, что можем позволить себе нанять кого-то еще, кто бы сделал данную работу за нас.

2. Когда мы нанимаем кого-то с большим опытом (и отказываемся от наших зарплат), оказывается, что они не способны или не готовы делать эту работу правильно (нашим способом).

3. Даже если мы приводим кого-то, кого мы можем себе позволить и кому не нужно «отучаться» от своего опыта, у нас нет времени учить их.

4. Даже если у нас есть деньги, чтобы нанять старательных и компетентных сотрудников, есть время, чтобы их обучить, мы искренне уверены в том, что они поблекнут в сравнении с нашими исключительными способностями.

Но вы не сможете добиться успеха, если вы не можете регулировать свой бизнес.

Настал момент вашего прозрения: вы не можете регулировать свой бизнес, если делаете большую часть (или даже какую-то часть) работы. По факту, если вы хотите вырастить серьезный бизнес, бизнес Метода Тыквы, необходимо, чтобы вы не делали никакой работы.

Помните, во введении я сказал, что эта книга содержит ключ к вашему предпринимательскому освобождению? Так вот, это именно тот момент прозрения, который вам нужен, чтобы вырваться на свободу. Если вы, наконец, собираетесь перестать работать на свой бизнес, а вместо этого заставить свой бизнес работать на вас, вы должны сделать так, чтобы ничего из получаемого клиентом не зависело от того, сделаете это вы или кто-то другой. Когда вы этого достигнете, вашей главной работой будет построение повторяющихся системных процессов для обеспечения того, чтобы каждый раз каждый клиент получал одинаковый результат.

Помните про золотую жилу — три компонента для нахождения того самого, вашего семечка «Атлантического гиганта»? Золотая жила — это то место, где пересекаются ваши лучшие клиенты, ваше уникальное предложение и ваша способность схематизировать работу.

Давайте поговорим об этом третьем и очень важном куске пирога (в нашем случае — тыквенного) — о схематизации работы. Здесь нужно, чтобы вы сделали шаг назад.

Я знаю, вы любите свой бизнес. А сейчас пришло время полюбить его еще больше.

Я знаю, что вы гордитесь работой, которую делаете. А теперь пришло время гордиться работой, которую делает ваша компания.

Я знаю, что у вас смешанные чувства, когда вы отдаете выстраданных клиентов какому-то новичку, который только что заполнил документы о приеме на работу. Но теперь пришло время быть уверенным, что новичок может успешно сделать работу так же качественно, как вы бы сделали ее сами.

Вы это понимаете. Глубоко внутри вы считаете, что только вас хватит на все. До тех пор пока вы не найдете решение, как себя клонировать, вам нужно выбирать: либо еле волочить ноги, таскаясь по клиентам по всему городу, в то время как из-за этого останавливается рост вашей компании, или, наконец, построить системы и научить своих сотрудников делать работу для вас (делать те вещи, ради которых вы их и наняли), чтобы вы могли расти, расти, расти.

Стать настоящим предпринимателем

Помните Фрэнка, моего бизнес-наставника? В первой главе я рассказывал вам, как он снял с меня розовые очки (и ранил мое эго), сказав, что я не настоящий предприниматель, поскольку тогда я еще им не был. Фрэнк мне сказал: «Ты еще не предприниматель, Майк. Предприниматели не делают большую часть работы. Предприниматели выявляют проблемы, находят возможности и затем строят процессы, позволяющие другим людям выполнять работу, и выполнять ее всегда правильно».

Я все еще помню, как больно мне был это слышать. Фрэнк, по сути, говорил мне, что от предпринимателя во мне было одно название, что я был пойман в ловушку процесса «продай это — сделай то», который изматывал меня, заставлял бежать и покрываться красными прыщами. А ведь тогда я думал, что принадлежу самому себе. Но в реальности я принадлежал своим клиентам точно так же, как когда-то раньше принадлежал моему отвратному боссу.

Проблема была в том, что каждый раз, когда я посылал кого-то другого обслужить «моих» клиентов, я неизбежно получал звонки от одного из них с жалобами на ошибки, или на то, что мой парень «не понимают нашу систему», или с вопросами: «Почему ты просто не можешь приехать, Майк?» Силясь сохранить наших клиентов, я продолжал заменять всех и вся, отнимая драгоценное время от выращивания бизнеса и тратя его на работу. Мои сотрудники не были настолько плохими. Они делали все правильно в 99 процентах случаев. Они делали все, что они должны были делать, но они просто забывали сказать «Привет!» контактному лицу в компании, когда они приезжали, и забывали погасить свет, когда уезжали. Оставшийся один процент волновал моих клиентов достаточно сильно — он их расстраивал. Вот это-то и было настоящей проблемой.

Затем я вспомнил, что сказал Фрэнк о «построении процессов», и задал себе более правильный вопрос: «Как я могу схематизировать обслуживание этого клиента так, чтобы его мог обслуживать любой из моих сотрудников, а мой клиент не видел бы разницы между мной и ими?» Бинго! Это был правильный вопрос, потому что довольно скоро я уже делал то, что я делаю лучше всех, — разрабатывал системы.

Не поймите меня неправильно, это не было принятым на скорую руку решением. Я разрабатывал системы такие тщательные и такие простые для применения, чтобы каждый мой сотрудник мог бы следовать им и с успехом выполнять работу, и это был долгий и сложный процесс. Но в конце концов я смог перестать делать работу самостоятельно, но клиенты при этом были счастливыми. Наконец-то я стал предпринимателем.

Построение систем заняло десять часов, хотя я мог просто выполнить самостоятельно эту работу за десять минут. Но когда я посмотрел на цифры, то понял, что мне нужно было бы делать это самому по десять минут примерно двадцать раз в неделю. Это означало, что в течение всего трех недель я бы потратил те десять часов, чтобы существенно упростить работу, которой конца и края не было видно.

Вот когда я испытал одно из самых ярких озарений в моей жизни. Построение систем — это просто другая форма инвестиций. Я инвестировал в свой бизнес наличные, чтобы начать (примерно 100 долларов, что считалось действительно хорошими деньгами по тем временам). Следующей инвестицией был пот — мой собственный. Долгие годы я тяжко трудился, обслуживая клиентов. Но делать такие инвестиции больше не представлялось возможным. Я не мог работать еще больше часов и еще больше дней. Это просто физически было невозможно. Вот тогда я осознал, что выделить время на построение систем и на постоянное их совершенствование, с тем чтобы другие могли качественно выполнять работу, было просто новой стратегией инвестиций. И, как и в случае с любой другой формой инвестиций, немедленная отдача была минимальной, но в долгосрочном плане — огромной.

Правильно разработанная схема — это шедевр, образец идеальной простоты. И еще, не поймите меня неправильно: схемы не упрощают результат; схемы упрощают процесс его достижения.

Может, маленький урок полета на самолете поможет…

Разложить по полочкам

Когда в последний раз на борту самолета вы по-настоящему изучали инструкцию по безопасности? Я думаю, последний раз вы делали это, когда летели на самолете в первый раз. И вероятно, вы даже никогда больше не смотрели маленькие представления стюардесс перед взлетом (разве только когда стюардесса была особенно прелестной).

В следующий раз, когда вы куда-то полетите, вытащите из впереди стоящего кресла эту несчастную заламинированную бумажку и внимательно ее изучите. Это прекрасный пример великолепно устроенной системы, которую может выполнить любой. Это практически произведение искусства. Нет, правда, говорю это совершенно серьезно. Подумайте об этом: инструкция по безопасности в самолете должна быть понятна абсолютно каждому. Взрослым и детям; людям с особыми потребностями; людям, которые не говорят по-английски; людям, которые не умеют читать; людям, которые смотрят слишком много реалити-шоу; людям, которые живут в бункере и не смотрят вообще никаких телевизионных шоу, — всем и каждому.

И ведь только знать, что изображено на карточке, недостаточно! Простота этих действий такова, что и вы, и ваш семилетний сосед слева, и ваш стосемилетний сосед справа можете действительно выполнить все эти требования. Если что-то пойдет не так, одному из вас или всем вам, возможно, придется быстро действовать и помочь множеству людей выйти живыми и невредимыми из очень опасной ситуации.

Когда я разрабатываю схемы для моего бизнеса, я всегда использую метод, который окрестил методом «инструкция по безопасности на борту самолета». Я обрабатываю систему, обрабатываю и обрабатываю до тех пор, пока она не только не уместится на один ламинированный листок, но и будет понятной и простой в применении для любого. После этого я провожу тест-драйв. Если это может сделать моя секретарша, если это могут сделать мои продажники, если это может сделать разносчик пиццы, то схема готова для показа в прайм-тайм. Если нет, я иду обратно и работаю над ней до тех пор, пока не достигну нужного результата.

Позвольте мне быть предельно ясным в одном: этот процесс может быть мучительно нудным. Даже если у вас есть все время на свете, вы устанете разбирать по частям вашу методологию, вашу работу, которая в данный момент, вероятно, и есть ваша вторая натура и поэтому ее трудно объяснить. Вы просто «делаете то, что делаете», не так ли? Это ваше дело. Никто не может эту работу дублировать.

Неправильно.

Ее может дублировать кто угодно, если вы найдете время показать им, как это сделать. Вашими схемами можно пользоваться только тогда, когда они могут уместиться в формат вашей «инструкции по безопасности на борту самолета». Процесс выглядит таким простым. Просто посмотрите в окно, чтобы убедиться, что нет опасности, потяните красную ручку, чтобы открыть дверь, потяните желтый рычаг, чтобы выехала спасательная горка. Затем прыгните на горку и потяните язычки на своем спасательном жилете, надуйте жилет, если он не надуется самостоятельно.

Для пассажиров самолета (и для стюардесс, которые обо всем этом рассказывают) процесс невероятно простой. Но авиалиниям, которые разработали данную инструкцию, это стоило десятилетних усилий. Просто подумайте о горках. Они хранятся спрятанными внутри самолета, а во время аварии выпрыгивают полностью надутыми, если потянуть за один-единственный рычаг. Затем, когда на них висит по пятьдесят человек, горки превращаются в плоты, на которых можно пересечь океан, управляя одним-единственным рычагом. Эта система удивительна. Она спасает жизни. Десятилетия работы над подобной схемой позволяют людям осуществлять процесс легко, просто и быстро. Когда вы прикладываете усилия для разработки схем в вашем бизнесе, награда за это может быть такой же большой.

Представьте, как быстро вы бы вырастили свой бизнес, если бы могли каждый раз положиться на свою команду и быть уверенным в том, что они обеспечат превосходный сервис или произведут качественный продукт. Какие проекты, от которых вы отказались в прошлом, вы могли бы взять? В какие недоступные прежде сферы вы могли бы расширить свой бизнес? Сколько лучших клиентов вы могли бы заполучить? И последний вопрос. Могли бы вы наконец-то взять отпуск и при этом зарабатывать деньги, если уедете… на целый месяц?

Видите, как метод «инструкция по безопасности на борту самолета» освобождает вас?

Три вопроса

Если вы похожи на предпринимателей, с которыми работал я, спорим, я точно знаю, о чем вы сейчас думаете. Просто не удивляйтесь. Вы думаете: «Вы тк здорово все говорите, Майк, но мой бизнес намного сложнее, чем приземление падающего самолета. Я имею в виду, что есть два варианта, куда самолет может упасть, — на землю или в воду. Хотя это и серьезная ситуация, она предсказуема. А мой бизнес непредсказуем. Я могу оказаться в сотне, нет, даже в миллионе разных ситуаций. Как я могу научить моих сотрудников справляться со всеми ними?»

Вы помогаете своей команде справляться с непредвиденными ситуациями, используя три вопроса. Когда вы строите схемы, вы также даете своему персоналу указания, как управлять своими мыслями. Нет, я говорю не о контроле Большого Брата над мыслями. Я просто говорю, что вы должны разработать схемы, которые помогут вашим сотрудникам думать, как вы, и, как следствие, действовать в неожиданных обстоятельствах соответственно. Когда вы разрабатываете схемы выполнения работы так, как это сделали бы вы, и схемы мышления так, как мыслили бы вы, то вы практически клонируете самого себя. Больше того, вы строите бизнес так, что теперь он не нуждается в том, чтобы вы тянули лямку.

С годами я разработал три вопроса, три простых, но очень важных вопроса, которые, если задавать их в определенном порядке, позволяют сотрудникам думать и находить решения, всегда наилучшим образом отвечающие интересам вашей компании. Эти вопросы настолько эффективны, что вы можете напечатать их на листке бумаги и повесить над рабочим столом каждого сотрудника.

Вот эти три вопроса:

1. Это решение позволит лучше обслуживать наших лучших клиентов?

2. Это решение позволит улучшить или поддержать нашу ОИ?

3. Это решение позволит увеличить или поддерживать на прежнем уровне нашу прибыльность?

Прежде чем ваши сотрудники примут решение или начнут что-то делать, они сначала должны задать себе эти три вопроса. Если они не могут четко ответить «да» на каждый, они будут знать, что продолжать не нужно. Кстати, и вы должны задавать себе эти вопросы каждый раз, когда вам нужно принять решение. Должны ли вы разработать тот продукт, отменить ту услугу, перевезти офис, взять нового партнера, поменять продавцов, поменять ваши цены? Только трижды ответив «да» по каждому вопросу, вы можете переходить к конкретным действиям.

К этому времени вы знаете, что основное в ведении бизнеса по Методу Тыквы — это быть маниакально сфокусированным на своих лучших клиентах. Клиент — это самое важное. Все, что вы сделали на данный момент, вы сделали для того, чтобы лучше обслуживать ваших лучших клиентов. Поэтому вашим сотрудникам нужно отвечать на эти вопросы всегда, встречаясь с лучшими клиентами, потому что в результате мнение клиентов о компании крайне улучшится. А ваш персонал всегда должен в первую очередь думать о лучших клиентах.

Прежде чем перейти к следующему вопросу, сотрудник должен получить четкое «да» на предыдущий. Уверившись, что обслуживание лучших клиентов тоже улучшится с помощью предлагаемого решения, сотрудник должен обеспечить, чтобы это также было в интересах отношений вашего клиента и вашей компании. ОИ — это то, что отличает вас от конкурентов, и это главная причина, почему клиенты покупают у вас. Всегда пытайтесь выйти за границы возможного в том, что касается вашей ОИ, и это позволит вам всегда быть впереди конкурентов. Внедряя это в систему мышления ваших сотрудников, вы автоматически будете двигать ОИ вперед. Это выгодно для вас. Это выгодно для клиентов.

Наконец, вам нужно убедиться в том, что вы зарабатываете деньги. Если сотрудник отвечает «нет» на третий вопрос, он пустил вас по опасному пути. Даже если у вас счастливые клиенты и крутые новшества, потеря денег по-прежнему ведет к банкротству. Слишком много компаний сокращают прибыль, потому что два из трех — это же тоже неплохо, правильно? Неправильно. В итоге они борются за спасение своей компании от финансового краха.

«Да» на все три вопроса означает, что можно действовать. Теперь сотрудники просто могут делать это и им нет нужды советоваться с вами. А вам нет нужды давать им какие-то благословения. Никакой волшебной палочки. Просто вперед. Если они не могут ответить «да» на все три вопроса, решение такое же простое: стоп, не делай этого.

И еще. Вы должны рассказать своим сотрудникам о том, кто ваши лучшие клиенты и почему они ваши лучшие клиенты. Вы должны рассказать им о том, что делает вас особенными (расскажите им про ОИ) и что они могут делать, чтобы ваша компания стала еще более особенной. И вы должны объяснить им, как ваш бизнес зарабатывает деньги и, например, выплачивает их зарплаты. Другими словами, вы должны в итоге пробудить в них чувство собственности. Потому что без него у них не будет мотивации добиваться успеха.

Привести в исполнение систему трех вопросов довольно просто — нужно всего лишь быть непоколебимо настойчивым. В следующий раз, когда сотрудник спросит вас, как ему вести себя в определенной ситуации, попросите его провести исследование по трем вопросам в вашем присутствии. (Намек: если они просят вас дать им указания, не похоже, что они действительно задали себе три вопроса.)

Будут ли три вопроса работать для всего в вашем бизнесе? Нет, не будут. В следующий раз, когда вы будете заказывать туалетную бумагу, вряд ли это поможет вам лучше обслуживать ваших клиентов (если только им не нравится уединяться в вашем туалете), и, вероятно, это не повысит вашу прибыль. Но когда речь идет об услугах клиенту и продуктах, которые клиент потребляет, то эти три вопроса никогда не подводят.

Как только вы избавитесь от схемы мышления «делай все сам», вы будете строить схемы, эффективные настолько, что они уместятся в формат вашей «инструкции по безопасности на борту самолета». Вы и ваши люди с помощью трех вопросов сможете получить то, что вам нужно, чтобы определить, правильно ли вы поступаете в данной ситуации. Мои поздравления. Вы предприниматель.

Работаем по плану

1. Распишите все.

Возьмите задачу, которую вы выполняете чаще всего для клиентов, и распишите, как вы это делаете. Не важно, предоставляете вы услуги или производите продукт, распишите процесс в деталях с самого начала до конца. Каковы ключевые компоненты? Какие уловки и приемчики вы используете, чтобы действительно впечатлить ваших клиентов? Что для вас абсолютное табу? Запишите все это, даже если на данный момент вам кажется, что, чтобы записать все это, понадобится огромный щит.

2. Распишите все еще раз.

А теперь пойдите и впишите все, что вы пропустили. Потому что вы точно забыли что-то. Какие важные шаги из тех, что вы совершаете, вы делаете просто автоматически? Что вы делаете иначе, чем ваши сотрудники? Почему ваши клиенты предпочитают работать с вами? Какие у ваших клиентов скрытые ожидания? Каким образом вы обещаете меньше, а даете больше?

3. Распишите все еще раз.

Теперь возьмите все, что вы написали о том, как вы делаете то, что вы делаете, и сделайте из этого краткое резюме — напишите простые последовательные шаги. Сейчас вы пишете не руководство к действию, а свою версию «инструкции по безопасности на борту самолета» для этой системы.

4. Распечатайте это!

Распечатайте три вопроса и повесьте над вашим рабочим столом. Возьмите в привычку задавать себе три вопроса всякий раз, когда вам нужно принять решение. Новый сайт? Отменить услуги? Нанять нового сотрудника? Пропускайте каждое свое решение через фильтр трех вопросов. Затем, как только вы прочувствуете эту систему, распечатайте ее для всех, повесьте над столами сотрудников и начните практиковать.

Использование метода Тыквы для работы в вашей индустрии — Индустрия гостеприимства

Давайте представим, что мечта всей вашей жизни — это открыть ресторан. Вы всегда славились кулинарными талантами, поэтому ресторан — это ваш шанс показать свой талант миру. Надевайте фартук и налейте себе выпить. Это единственный способ разработать Метод Тыквы для вашей индустрии.

У вас ресторан, который специализируется на изысканной домашней еде — еде, которую готовила ваша бабушка. Вы думали, что к вам будут рваться толпы народа, что каждый столик будет зарезервирован людьми, готовыми умереть за бабушкин гуляш. Но вместо этого вы конкурируете с десятью другими ресторанами в радиусе двух кварталов, и не очень успешно. Но даже несмотря на то, что у вас почти всегда есть пустые столы, хотя вы работаете по девятнадцать часов в день, вы занимаете деньги у своей мамы на рекламу в местной газете про скидки.

Вы начинаете с заполнения своей оценочной таблицы, основываясь на данных двадцати посетителей, которых вы видите чаще всего. Блэйн и Шарлотта Андерсон заходят к вам три раза в неделю со своими пятью детьми; они настолько неприятные, что ваши официанты играют в «камень-ножницы-бумага», чтобы решить, кому их обслуживать (а один официант однажды использовал настоящие ножницы, чтобы только гарантировать, что ему не придется обслуживать Андерсонов). Юристы Билл и Стив приводят клиентов на ланч почти каждый будний день, тратясь больше на выпивку, чем на еду. И, конечно, есть еще миссис Трампет, милая старушка, которая появляется каждые четверг и пятницу в четыре тридцать на скидки (которых у вас нет) для ранних пташек и всегда отправляет еду обратно на кухню по три раза. Заполнив вашу таблицу, вы получаете группу театралов, шестерых предпринимателей, которые часто приводят потенциальных клиентов, и несколько парочек, которые выходят в свет каждую субботу на вечернее свидание.