Метод тыквы. Как стать лидером в своей нише без бюджета Микаловиц Майк
После того как вы заполнили оценочную таблицу, вы знаете, какие клиенты превращают вашу жизнь в ад (привет, Андерсоны) и стоят вам денег (я говорю о вас, Трампет), поэтому вы их бросаете. Поскольку это противозаконно — отказывать кому-то в услугах просто потому, что он вам не нравится, вам нужно понять, что заставит их прекратить ходить в ваш ресторан.
С вас достаточно разбитого стекла, разрисованных стен и орущих детей, и вы понимаете, что уйти должны не только Андерсоны, а все семьи с детьми. Не то чтобы семьи с детьми были чем-то плохи (в конце концов, у вас у самого двое детей), но дело в том, что семьи с детьми отпугивают клиентов с большими деньгами, которые хотят, чтобы ресторан был их мини-отпуском — изысканная еда в сочетании с приятным разговором.
Поскольку обычно у вас мало дел после восьми вечера, вы меняете свои часы работы, открываетесь на ужин в семь вечера вместо пяти, как раз после того, как родители начинают купать своих драгоценных чад. (Трусливо, но эффективно.) Вы избавляетесь от детского меню и запрещаете коляски в ресторане. (Какое бесстыдство!) Естественно, вас будут ругать в блогах и на форумах мам, но вам же они все равно не нужны, так ведь? Андерсоны недовольны, но они с этим справляются и перемещаются вниз по улице через два дома, чтобы теперь доставать вашего главного конкурента.
А поскольку вы поменяли часы работы, миссис Трампет теперь ненавидит вас. Она «больше никогда не будет есть в вашем заведении». Го-о-ол! Ваши официанты так счастливы, что покупают вам одну из тех пошлых кружек «Босс номер один», жмут руку в знак одобрения и клянутся никогда больше не использовать настоящие ножницы для игры в «камень-ножницы-бумага».
Вы смотрите на все расходы, связанные с обслуживанием семей. Вы прекращаете заказывать замороженные куриные наггетсы и картофель-фри, вычеркиваете из бюджета покупку мелков, замечаете, как стремительно упали расходы на стирку скатертей и прекращаете давать рекламу в местной газетенке для родителей. (Теперь, когда вы не занимаете у мамы деньги, чтобы заплатить за рекламу, она вас тоже любит.) Поскольку вам больше не нужно место под коляски и детские стульчики, вы добавляете еще несколько столов, чтобы увеличить доходы. Прекрасно.
Раз вы убрали группу, которая доставала вас больше всего и платила меньше всего, вы можете сфокусироваться на своих лучших клиентах. Вы решаете, что ваши лучшие клиенты — это Билл и Стив, а на втором месте с небольшим отрывом — предприниматели. Поэтому вы решаете сконцентрироваться на специалистах, развлекающих клиентов. В следующий раз, когда Билл и Стив приходят к вам, вы идете к их столу и спрашиваете, можно ли посидеть с ними десять минут. (Ваша миссия — получить их список пожеланий.)
Вы спрашиваете: «Что бы вы хотели, чтобы все рестораны делали для вас? Что мы можем сделать, чтобы это место совпало с вашим представлением об идеале?» Вы даете им несколько идей, чтобы им было комфортно просить что-то. Например: «Вам понравилось бы, если бы у вас была возможность открыть счет в нашем заведении или делать специальные заказы на вино или еду?» Они выкладывают вам, что их раздражает в вашей индустрии больше всего. «Что вас больше всего разочаровывает в ресторанах?»
И вот здесь вас ждет абсолютно неожиданное открытие. Билл и Стив рассказывают, что проводят в вашем ресторане много деловых переговоров. Они предпочитают встречаться с клиентом в вашем ресторане, потому что у вас прекрасная еда и идеальное месторасположение. При этом уточняют, что едят они в вашем ресторане в рабочее время. Проблема в том, что их клиенты часто отходят от столика, чтобы ответить на звонок, и, пока они это делают, у Билла и Стива заканчивается рабочий день. Поэтому «не могли бы вы сделать свой ресторан зоной, свободной от мобильных телефонов?»
Вы говорите им, что это прекрасная идея, что вы поставите знак на следующий день, и, конечно же, в данной ситуации вы обещаете меньше, а даете больше. Когда Билл и Стив приходят снова, они замечают табличку на двери «Запрещено использование мобильных телефонов» и улыбаются. Они счастливы. Вы их послушали. Вы о них позаботились. Вы хотите помочь им положить деньги в карман.
Но вы и сами придумали гениальную идею. Вы говорите Биллу и Стиву, что вы установили устройство, подавляющее сигналы мобильной связи, так что, даже если клиенты проигнорируют знак «Запрещено использование мобильных телефонов», они все равно не смогут принять звонок за столиком. Гениально! Билл и Стив в совершенном восторге, ведь, в конце концов, вы намного увеличили их оплачиваемое время. Вы вышли за все возможные рамки для них; они ваши клиенты на всю жизнь.
Вы знаете, что просить клиентов о рекомендациях — дело не всегда плодотворное. Поэтому вы просите Билла и Стива порекомендовать вас другим продавцам, предоставляющим услуги в сфере гостеприимства, с которыми у Билла и Стива есть контакт. В списке рекомендаций, полученных вами, есть компания лимузинов «Элитные машины Боба». Вы звоните Бобу и просите с вами встретиться, чтобы подумать, как вы можете лучше обслуживать своего общего клиента.
В разговоре Боб упоминает, что высаживает клиента у вашего заведения по крайней мере раз в неделю. Вы об этом и не догадывались. Поэтому вы начинаете задавать множество вопросов, чтобы выяснить, как сделать его работу проще.
«Может, вам нужно специальное парковочное место? Может, один из наших сотрудников будет информировать ваших водителей, когда Билл и Стив соберутся расплачиваться, чтобы ваш водитель мог «как по волшебству» появиться как раз тогда, когда клиенты выйдут из дверей ресторана? Не хотите ли вы маленький столик на кухне, чтобы ваши водители могли перекусить, пока они ждут? Или, возможно, мы поможем вам, если у нас будет кофе на вынос или бутылки с водой для водителей?»
Боб в бизнесе уже двадцать лет, но еще никто и никогда не предлагал ему помощь таким способом, как это делаете вы.
Теперь вы и Боб — лучшие друзья, поэтому Боб говорит всем своим водителям рекомендовать ваше заведение их самым важным клиентам, которые ищут ресторан.
Внезапно «Бабушкин гуляш» становится суперпопулярным, и вы пробиваете чеки на огромные суммы. Видите, как это работает?
Глава двенадцатая
Убить кривую
На следующее утро, после того как я продал свою долю в Olmec, я начал новый бизнес. Я признаю это: я наркоман. Однажды поняв, как провоцировать взрывной рост на примере моего первого бизнеса, я подсел. Я мог бы взять несколько месяцев отдыха, но знание о том, как поднять быстрорастущий успешный бизнес из маленького семечка одной идеи, требовало от меня делать это снова и снова. Если вы внедрите в свою работу все, о чем узнаи в этой книге, вы поймете, что я имею в виду, очень скоро. С новым деловым партнером я организовал компанию программно-технической экспертизы, что-то вроде CSI[30], но не так кроваво. Я не вложил в компанию ни пенни, а за первый год мы получили валовой доход в 600 тысяч долларов; за второй — 1,7 миллиона долларов, а за третий, как раз перед тем, как я продал свою долю в бизнесе, наш валовой доход составил уже 2,5 миллиона долларов и мы были уже на пути к 7,25 миллиона долларов в следующем году.
Большая часть наших первых клиентов были частными фирмами, которые искали доказательства фактов нарушений в их компаниях, или индивидуальные предприниматели, ищущие доказательства, чтобы поддержать свои жалобы в суде. Однако за шесть месяцев с момента запуска я заметил, что мы начали получать звонки от адвокатов, которые искали кого угодно, кто мог бы взять их клиентов. Большинство компаний программно-технической экспертизы управлялись бывшими сотрудниками правоохранительных органов, которые, как оказалось, не стали бы браться за случаи защиты по уголовным делам. Адвокаты буквально не могли найти экспертное бюро, которое взялось бы им помочь.
Я подумал: «Хочу ли я иметь дело с правозащитниками, которые пытаются спасти убийц, казнокрадов и «белых воротничков» — преступников?» И понял, что подозреваемые могли быть невиновными, но, даже если они были виновными, мы так или иначе могли найти свидетельства, чтобы доказать это. Мы были просто поставщиками правды. Мы находили улики и предъявляли их. Виновны были подозреваемые или невиновны, признают они свою вину или отрицают, доказательства всегда говорят правду. (Видите? Точно CSI.)
И мы стали компанией программно-технической экспертизы, готовой браться за заказы от адвокатов по уголовным делам. И конкурентов нам в этой сфере, как я ни старался, так и не нашел. Вот как мы сделали себе имя почти за одну ночь. Нам не нужно было рыскать в поисках работы или инвестировать кучу денег, чтобы продавать свой бизнес. Клиенты приходили к нам в массовом порядке, и мы могли выбирать тех, кого хотели сами. Это было прекрасно.
Во второй год нашей работы нам позвонили из Enron[31]. Они были втянуты в судебное разбирательство по поводу сделки с Нигерийской баржей, и это стало началом их конца. Кеннет Лей и его команда нуждались в программно-технической экспертизе для своей защиты по уголовному делу, а к тому моменту у нас уже сформировалась солидная репутация. Мы были очевидным выбором. Мы стали единственным выбором. Мы взялись за это дело, и спустя шесть месяцев наша команда из трех человек сумела найти то, что не могло найти государство — доказательства, что Enron была в сговоре с Merrill Lynch[32], вместе они разработали сомнительные финансовые схемы и завысили прибыль.
Как только моя команда напала на след доказательств, которые никто не мог найти, через тринадцать минут адвокаты Enron посадили моих ребят на частный самолет: они не хотели, чтобы моя команда дала показания адвокатам другой стороны. В итоге это было не важно, потому что все они все равно отправились в тюрьму. Но это стало официальным признанием: мы лучшие из лучших.
Вот как мы заполучили еще больше клиентов, еще больше знаменитостей (хотя я не буду называть имен).
Сфокусировавшись на обслуживании клиентов, в отношении которых проводились уголовные расследования, мы избавили себя от беготни за другими заказами, и это означало, что мы больше не конкурировали за место на рынке. Вместо этого мы нашли собственное место на рынке, где мы были единственными. Конечно, конкуренты выскакивали, но они выглядели лишь нашей бледной имитацией. А поскольку мы нашли свою нишу, то скоро заполучили других, некриминальных клиентов. Это просто случилось. Конечно, я работал по Методу Тыквы, но решающим фактором нашего успеха стало то, что мы не только «убили» больных клиентов, но и «убили» кривую.
Какую кривую?
Вы знаете, что плохого в кривой нормального распределения? Вас ранжируют на основе того, насколько хорошо работают все остальные. Поэтому, если вы не гений, но хотите прекрасно сдать тест, вам придется молиться, чтобы у половины класса было похмелье или они забыли подготовиться.
Кривая «продукт — рынок» выглядит точно так же, как кривая нормального распределения, за исключением того что каждый старается найти себе лучшее место для приземления на кривой, чтобы доминировать на рынке. Все хотят пробраться на рынок пораньше, чтобы получить большую часть «спроса потребителей».
Люди ошибочно полагают, что кривая представляет собой спрос потребителей, хотя на самом деле она представляет собой спрос, основанный на предложении. Другими словами, это не то, чего хотят люди; это лучший для них вариант среди того, что предлагается. И это неправда, что спрос потребителей падает со временем; спрос потребителей меняется в зависимости от того, что предлагается. Потребители не устают от продуктов или услуг — они реагируют на новшества.
Вот давайте поговорим о видеомагнитофонах. (Если вам меньше двадцати пяти, я объясню: видеомагнитофоны — это такие волшебные коробочки, которые проигрывали фильмы, записанные на больших кассетах. Погодите. Вы же не знаете и что такое кассета. Ну да ладно. В любом случае теперь мы можем смотреть фильмы дома — да, было время, когда нужно было идти в настоящий кинотеатр, чтобы посмотреть фильм.) Не удивительно, что американцы сходили с ума по видеомагнитофонам, потому что в первый раз в жизни они могли смотреть фильмы дома, а производители сходили с ума, пытаясь проникнуть в самую гущу событий. Это был конкурентный рынок до тех пор, пока не появились DVD-проигрыватели. DVD-проигрыватели ранили кривую видеомагнитофонов, но не убили ее совсем, потому что это была лишь вариация того же самого продукта. И хотя DVD могли показывать фильмы лучше, чем видеомагнитофоны, видеомагнитофоны могли записывать телевизионные программы лучше, чем DVD.
Но потом появилось TiVo, и люди свихнулись. Теперь они могли записывать свои любимые телевизионные программы, и им не надо было для этого учиться программировать видеомагнитофоны. Они могли записывать множество шоу и даже ставить телевизор на паузу. TiVo не просто изранило кривую видеомагнитофонов — оно ее уничтожило.
Предприниматели ошибаются, когда пытаются рано попасть на кривую и проложить себе путь на вершину горы. Они видят тенденцию и хотят играть в этом активную роль. Проблема заключается в том, что теперь они тратят все силы на то, чтобы обыграть конкурентов, хотя должны сконцентрироваться на совсем иной, нежели у конкурентов, игре.
Вы понимаете, что вы на кривой, когда можете сказать: «У меня есть конкуренты». Когда вы оцениваете себя и судите о своем положении, сравниваясь с конкурентами, инновации теряются: вы просто пытаетесь построить улучшенный видеомагнитофон. А ведь он больше никому не нужен.
Вы должны перестать беспокоиться о том, где вы находитесь на кривой «продукт — рынок». Вам нужно создать что-то настолько новое, чтобы кривая просто устарела. Вам нужно убить кривую.
Метод «180 градусов»
Я уже говорил о том, что, если вы называете себя так же, как и ваши конкуренты, клиенты не смогут распознать, что вы другой. Это для них слишком сложно. К тому же они просто не захотят делать этого.
Один из способов убить кривую — это дать себе новое название. Так сделали Cirque du Soleil. Вместо того чтобы конкурировать со всеми цирками мира, они решили назвать себя по-другому. Они стали Cirque du Soleil. Новое название намекает на «цирк», но на первый взгляд оно совсем другое, а потому заставляет потенциальных покупателей задуматься: «Что это значит?» Торжественное открытие, обеспеченное уникальным названием.
Но Cirque du Soleil пошел гораздо дальше. Он полностью поменял представление о цирке, повернув все на 180 градусов. Он полностью изменил представление о развлечених в цирке (только подумайте: рок-музыка, бессчетное множество акробатов в трико, которые уж слишком узкие). Они не были цирком другого типа — они создали что-то совершенно новое. Они создали свою кривую.
Когда вы начинаете новый бизнес или перестраиваете старый, в первую очередь дайте своему бизнесу новое название. Поскольку клиенты не смогут с ходу понять ваше новое название, они спросят: «Что это значит?» А это ваш шанс объяснить им, чем вы отличаетесь от других, рассказать им о компонентах вашего бизнеса или о предложениях, которые поворачивают все на 180 градусов.
Однако название — это просто имя. Вам еще потребуется поддержать его, завоевав настоящее доверие клиентов. Вам нужен товар. Вы это сделаете с помощью метода «180 градусов». Это один из моих любимых способов убивать кривые. Сначала вы делаете анализ своей индустрии и уточняете все параметры, которые помогут ответить на вопрос, какие существуют предположения о том, как работает данная индустрия. Затем спросите себя: «Что является точной противоположностью этому?»
Например, покупатель понимает три вещи о бензоколонках: они находятся на улице, пахнут бензином, и если есть обслуживающий персонал, то он или она говорят вам три слова (самое большее). Точной противоположностью этого будет: расположение внутри помещения, отсутствие запаха, заправка с климат-контролем, с консьержем, который заливает вам бак, проверяет масло, моет вашу машину и бронирует вам столик для ужина в ресторане. (Я до сих пор не разобрался, как избавиться от запаха бензина внутри помещения. Думаю, какой-то особый воздушный фильтр, безвоздушное пространство. Но вы понимаете, к чему я клоню.)
Commerce Bank (сейчас это TD Bank, N. A.) перевернул ситуацию на 180 градусов со своей кампанией «Нет глупым платам, нет глупым часам». Commerce Bank перестал равняться на другие банки и начал вести себя по-другому — скорее как ресторан быстрого питания. Вдруг потребители получили возможность класть деньги в банк, когда это им было удобно, и их не наказывали за каждую маленькую ошибку. Вдруг потребители смогли получать сервис в день обращения по тем операциям, на обработку которых в других банках уходило несколько дней. И внезапно Commerce Bank больше не выглядел как просто еще один банк. Он убил кривую. В то время когда многие банки бедствовали, Commerce Bank продолжал расти, расти и расти. Посмотрите на видеопрокаты. Было время, когда вы ходили в местный видеопрокат, чтобы взять видеокассету с последним фильмом. Вы заходили, просматривали сотни кассет, стоявших в ряд на полке, как книги, и пытались найти последний эпизод «Смертельного оружия»[33]. Но поскольку у проката была всего одна копия, а кто-то взял ее шесть лет назад и так и не вернул, кончается все тем, что вы смотрите «Язык нежности»[34]. Опять.
Компания Blockbuster появилась на сцене и перевернула все на 180 градусов, дав потребителям доступ к множеству, иногда дальше больше сотни, копий новых фильмов: вы могли взять в прокат последние новинки, даже если заглянули к ним как раз перед закрытием. Они также выкладывали кассеты по-другому, обложкой вверх, чтобы люди могли легко заметить фильм, который искали. Blockbuster убила кривую совсем: почти все независимые видеопрокаты вышли из бизнеса. Hollywood Video и другие сети пошли по этой кривой, стали подражателями, конкурировали с Blockbuster за долю на рынке, но не смогли их победить. Почему? Потому что Blockbuster создала кривую и продолжила поднимать ее на новые уровни, а остальные только боролись за объедки.
Потом появилась Netflix. Она сделала ровно противоположное тому, что делала Blockbuster: вместо того чтобы вводить плату за прокат одного фильма, она предложила месячную плату; вместо того чтобы идти в прокат за фильмом, вы получали свой фильм домой по почте; вместо сумасшедших штрафов за не сданные вовремя фильмы вы могли держать фильм сколь угодно долго, причем бесплатно. Netflix перевернула на 180 градусов то, что делала Blockbuster, опять успешно убив кривую. К 2010 году Blockbuster подала прошение о защите согласно главе 11 Кодекса США о банкротстве.
А кривая, которую создала Netflix? Придут другие компании и убьют ее. Может, это будут Redbox или Roku. Может, это будет что-то совсем уж невообразимое. Мы знаем наверняка лишь одно: это придет и оно будет разительно отличаться от Netflix.
Заметьте, что и Commerce Bank, и Blockbuster, и Netflix — все они перевернули ситуацию на 180 градусов, тем самым обратив внимание на главные жалобы потребителей в своей индустрии. Неудобные часы работы, медленный сервис и высокая плата считались нормой в банковском деле, и это раздражало до жути всех клиентов банков. Семейные видеопрокаты стали постоянным источником разочарования, потому что у них была всего одна копия того фильма, который вы хотели посмотреть. И хотя Blockbuster решила эту проблему, ее штрафы за не вовремя сданные кассеты стали легендой.
Если вы хотите создать новую кривую, вам придется сделать что-то, чего никто не ждет. Причем это что-то должно быть настоящим. Не переворачивайте все на 180 градусов ради того, чтобы просто покрасоваться. Делайте это потому, что вы хотите бросить вызов нынешнему положению вещей в интересах своих клиентов. Делайте это потому, что, создавая новую кривую, вы становитесь ее владельцем.
Возвести в превосходную степень
Другой способ создать новую кривую — возведение в превосходную степень всего того, что вы уже делаете. Будьте самыми быстрыми, самыми дешевыми, самыми медленными, самыми сексуальными, самыми смешными, самыми страшными, самыми пошлыми, самыми странными, самыми крутыми, самыми холодными — будьте в превосходной степени. Все знают о ледяном отеле Icehotel в Швеции, но никто не знает о сотнях и тысячах отелей, у которых просто проблемы с кондиционерами!
Если бы существовала «Книга рекордов Гиннесса» для вашей индустрии, вам бы нужно было быть там. У превосходства нет конкурентов, поэтому будьте такими. Тем самым вы создадите свою кривую в кратчайшие сроки.
Работаем по плану
1. Проанализируйте нормы своей индустрии, а затем сделайте ровно противоположное.
Какое поведение, какие схемы, какая политика считаются нормальными или даже обязательными в вашей индустрии? Проанализируйте все параметры и выявите общие, гласные и негласные, правила вашей индустрии, а затем решите, как вы можете перевернуть их, чтобы создать что-то абсолютно новое и неожиданное. Помните, что если вы переворачиваете все на 180 градусов, то это должно быть нечто настоящее и в рамках вашей золотой жилы. Иначе вы просто рисуетесь перед камерами.
2. Вернитесь к списку пожеланий.
Зачастую стратегия «180 градусов» используется наиболее успешно, когда она решает проблему, на которую изо дня в день жалуются клиенты. Вернитесь к списку пожеланий ваших клиентов и посмотрите, какими жалобами вы могли бы заняться. Что из этого действительно перевернет вашу индустрию с ног на голову, а вам позволит создать новую кривую?
3. Найдите превосходное.
Когда вы лучший в чем-то (самый большой, самый яркий, самый громкий), вы можете создать свою кривую. Чтобы найти то, в чем вы лучше всех, вернитесь к своей области инноваций (ОИ), о которой мы говорили во второй главе, и возьмите это качество оттуда. Если ваша ОИ — это цена, то очевидно, что вам нужно быть самым дешевым в округе. Если это скорость и эффективность, вам нужно быть самым быстрым, но вы также можете быть самым простым, или самым готовым к работе, или самым доступным. Если ваша ОИ — это качество, то у вас есть масса вариантов того, в чем быть превосходным. Вы можете быть самым красивым, самым храбрым, самым счастливым, самым умным… Не бойтесь быть впереди всех.
Глава тринадцатая
Следующий сезон
Еще до того, как я продал свою долю в моем первом бизнесе, я знал, что начну новый бизнес. Я это запланировал. Еще до того, как я продал свою долю в моем втором бизнесе, я знал, что начну Obsidian Launch, мой третий бизнес. Прямо сейчас я выращиваю Obsidian Launch, точно так же как вы выращиваете свой бизнес. В итоге я его продам — я думаю, примерно лет через десять плюс-минус пара лет (или в любой другой момент, когда представится достойная возможность) и, возможно, начну еще один новый бизнес… может, даже на следующий день. Но, несмотря ни на что, еще до того, как я продам свой бизнес, у меня уже будет новая идея, новое семечко «Атлантического гиганта». На самом деле я присматриваю варианты уже сейчас. Медленно. Избирательно. Я не тороплюсь с моим следующим семечком. Я выращиваю гигантскую тыкву прямо сейчас, поэтому не спешу. Но когда начнется очередной новый сезон посева, я буду готов.
Почему я это делаю?
Ну, частично потому, что я одержим запусками и выращиванием здоровых, успешных бизнесов.
А отчасти и просто потому, что есть благоприятный сезон для всего, даже для бизнеса. Тыквы не живут вечно. В конце концов вы посадите новое семечко и начнете все заново.
Метод Тыквы работает отчасти из-за точного, как лазер, фокуса на лучших клиентах, ведь, по существу, вы разрабатываете целую нишу продуктов или услуг вокруг их потребностей. Но это также значит, что если эта индустрия умрет, то умрет и ваш бизнес. Если все хеджевые фонды растворятся как дым, моя первая компания вскоре последует за ними.
Тыквы умирают — даже гигантские тыквы. Вот почему вам нужно достать семечко из той вашей гигантской тыквы и использовать его для посадки новой — когда вы будете к этому готовы. Делайте это только тогда, когда ваша первая тыква сильная и твердая, как камень, и работает на автопилоте. Нужно ли мне напоминать вам о фермере, который борется за то, чтобы все тыквы на его поле росли одновременно? Это изнурительно и неэффективно. Одна гигантская тыква за раз; затем, когда она выросла — большая, сильная и здоровая, сажайте следующую.
Насколько большой должна быть тыква, чтобы называться большой? Для некоторых бизнесов большая — это отметка в 10 миллионов долларов, но это может быть и 100 миллионов или даже миллиард долларов. Это не суть важно, но я никогда не видел, чтобы это случалось с компаниями с валовым доходом меньше 10 миллионов долларов (хотя я уверен, что такое возможно).
Я не говорю, что вы должны продавать свой бизнес и начинать новый. Я говорю, что вам следует подготовиться к тому, чтобы вырастить что-то новое. Может быть, вы раскрутите свой бизнес — это то, что сделала IBM, оставив позади производство компьютеров и начав выращивать новый сервисный бизнес. Вы можете найти новую нишу, которая позволит вам и использовать вашу самую сильную сторону, и лучше обслуживать ваших лучших клиентов (подумайте о бесчисленных, возникших неизвестно откуда стартапах, как Google); может, вы начнете свою новую кривую (TiVo сделала это, разрушив кривую индустрии видеомагнитофонов). Или, может быть, вы продадите свою гигантскую тыкву и начнете новый бизнес. В любом случае замена старого на новое неминуема. Чтобы остаться в игре, вам придется вырастить что-то новое.
Суперуспешные предприниматели знают, как обновлять себя и активизировать свои компании. Во введении к этой книге я напомнил о том, как Стив Джобс стал легендой. Он прекрасный пример приверженца Метода Тыквы, который продолжал сажать семена выдающихся бизнесов. Сначала он запустил Apple, свою первую успешную компанию персональных компьютеров. Затем он основал NeXT, компанию по разработке компьютерных платформ. Затем он купил маленькую компанию компьютерной графики The Graphics Group, переименовал ее в Pixar Animation Studios и продолжил превращать ее в настолько огромную тыкву, чтобы она смогла доминировать по сборам над Disney (пока Disney не сдался и не купил Pixar). Потом он вернулся к Apple и ввел другие революционные технологии — iPod, iPhone и iPad, каждый раз успешно запуская новую кривую.
Стив Джобс — прекрасный современный пример, но сам этот процесс далеко не новый. На самом деле вы можете найти подобные примеры даже в древние времена (канал History Channel[35] добился многого). Ну да, предпринимательство не было нормой в Древней Греции или в Древнем Риме — эти благородные люди в белых одеждах и сандалиях думали, что они выше этого и не заботились о запуске стартапов. Но оказывается, все не так однозначно.
Недавно я беседовал со своей подругой (по совместительству доктором философии), и она по привычке превратила разговор в урок истории. Она рассказала мне об одном малоизвестном парне-предпринимателе Пасионе. Он жил в Греции в IV веке до н. э. и был рабом. Он работал не покладая своих кандалов на двух ростовщиков практически бесплатно (звучит знакомо?) и в конце концов пробил себе путь наверх, став главным клерком одного из отделений в Афинах.
Пасион сделал ростовщическую контору настолько прибыльной, что его хозяева даровали ему свободу. Когда они умерли, он выкупил их контору и очень скоро стал одним из самых богатых людей в Афинах. Он мог бы просто передать управление своим бизнесом в руки рабов или продолжить самому быть рабом своего бизнеса, но вместо этого он систематизировал работу и нанял помощника (тоже освобожденного раба), чтобы тот вел дела за него.
Затем, поскольку он знал, как вырастить самую большую тыкву, которую когда-либо видели в Афинах, он решил сделать это снова. Пасион просто должен был посеять новое семечко «Атлантического гиганта», поэтому он запустил новый бизнес — фабрику, которая делала щиты для афинской армии. Отличный способ начать новую кривую, Пасион! И очень умно к тому же. Я имею в виду, что греки и римляне точно много сражались.
Пасион вырастил гигантскую тыкву для своих господ-ростовщиков, а потом, выкупив ее, позволил ей стать еще больше. Затем он начал новую компанию — фабрику щитов — и приложил все свои знания и влияние, чтобы вырастить из нее еще одну гигантскую тыкву. Успех порождает успех. Даже в древние времена.
Допустим, вы решили, что новый сезон для вашего бизнеса уже наступил, но все же очень важно, что вы вырастите из вашей горстки «Атлантического гиганта». Вы собираетесь по-настоящему усердно работать, чтобы воплотить в жизнь ваш Метод Тыквы. Вы стремитесь выпрыгнуть из колеса хомячка. Вы желаете покачнуть мир своих клиентов и стать лидером в своей индустрии — стать тыквой-победительницей. Семечко вашего успеха растет на почве вашей инновации, тяжелой работы и гения.
Вы спрашиваете, что делал я? Сначала я построил бизнес компьютерного ремонта. Затем я вырастил бизнес, занимающийся расследованием компьютерных преступлений. Потом я запустил бизнес по поведенческому дизайну сайтов. Несмотря на разницу в применении, все мои бизнесы в значительной степени основаны на технологии. Но речь тут идет не о том, что нужно строить бизнес на основе ваших знаний. Речь о том, чтобы культивировать привычку быть успешным.
Вы читаете эту книгу. Вы знаете, что делать. И, когда вы примените эти знания на практике, у вас будет опыт работы по Методу Тыквы — у вас появится опыт успеха. А если вы можете быть успешным в одном деле, вы можете быть успешным и в других, похожих делах.
Страсть порождает настойчивость. У вас она уже есть. Настойчивость порождает успех. А успех порождает еще больший успех. Когда вы уже вырастили один успешный бизнес, строить что-то новое и столь же успешное на его основе намного проще. Потому что вы это уже допускаете для себя. Вы этого ждете.
Ничто не постоянно, кроме изменений. Работа по Методу Тыквы не только спасет ваш бизнес (и вашу жизнь). Метод Тыквы поможет вам вырастить успешный бизнес. Но даже самые титулованные гигантские тыквы в конце концов сгниют. Поэтому, однажды достигнув пика, вы не сможете позволить своему бизнесу закостенеть. В следующий «сезон», будь он на следующий год или через десять лет, дайте семечку «Атлантического гиганта» прорасти, потому что вы выращиваете еще одну гигантскую тыкву.
Глава четырнадцатая
Использование метода Тыквы для работы в вашей индустрии — Ваша история
Используя стратегии, которые работали, когда вы начинали свой бизнес, вы не получите гигантскую тыкву. Вначале вам приходится полагаться на свою интуицию, говорить «да» всем клиентам и возможностям, самому делать работу и действовать по обстановке. Чтобы вырастить мультимиллионный бизнес, о котором вы мечтали, когда только-только начинали свое дело, вам теперь нужно убить то, что не работает, кормить то, что работает, и разрабатывать схемы, чтобы сделать процесс повторяющимся. Это самая суть Метода Тыквы.
Вы способны вырастить замечательный бизнес, который привлекает толпы клиентов, достойных ваших сил, времени и идей. Вы способны построить бизнес, который устанавливает стандарты в вашей индустрии. Вы способны подарить этому миру ценный вклад — через инновации, создавая рабочие места, показывая на своем примере, что добиться большой мечты вполне возможно. Я верю в вас. Я верю в вас так сильно, что написал эту книгу, чтобы доказать вам, что я в вас верю.
Первый шаг очень простой и абсолютно выполнимый: заполните свою оценочную таблицу. Если вы отложите какие-то несрочные дела, вы сможете сделать это даже сегодня. Вы и не заметите, как расскажете свою историю, написанную по Методу Тыквы. И, надеюсь, что, написав историю, вы пришлете ее мне!
Чего вы ждете? Давайте начнем.
Выражение признательности
Каждый человек, которого я здесь упомянул, заслуживает благодарности больше, чем это можно выразить словами. Возможно, долгие до неприличия объятия, кубинская сигара и бутылка шампанского были бы более уместны, но в данный момент, надеюсь, будет достаточно, если я просто выражу признательность всем этим удивительным людям.
В первую очередь я хочу поблагодарить моего партнера по книге Анджанетт Харпер. Я не представляю себе команды лучше, чем ты и я. Не могу дождаться, когда выйдет твоя книга (я слышал, что она просто супер). Я буду первым, кто купит ее.
Обнимаю тебя, моя Криста, моя жена. Спасибо тебе за поддержку.
Тайлер, Адейла и Джейк. Я вас люблю, ребята! Надеюсь, эта книга не так смутила вас, как предыдущая. Боюсь, я даже представить себе не могу, каким насмешкам вы подвергаетесь из-за того, что ваш папа пишет про туалетную бумагу, тыквы и прочие странности.
Спасибо моей маме (неофициальным наземным силам продаж), моему отцу (неофициальному совету юристов) и моей старшей сестре Лизе (официально самому большому чирлидеру, который у меня есть).
Зарик Богосян, знать тебя — значит любить тебя. Ты прекрасный друг, великий наставник и мастер барбекю. Пусть тот назук[36] никогда не кончается!
Огромное спасибо всем тем людям, которые запустили этот снежный ком, эту книгу: моему агенту Марте Каплан, ты инь для моего яна, и Джону Янчу, прекрасному автору и великодушному другу.
Спасибо вам, ребята из Penguin, за то, что только приветствовали мои безумные идеи, были открыты ко всему.
И отдельное очень громкое спасибо моему редактору Брук Кэри. Благодаря тебе эта книга стала настолько лучше.
Спасибо Дэнису Блейсвику и всей команде S3 Agency, маркетинговым мышцам, стоящим за этой книгой. И спасибо Кевину Пульсу, знатоку онлайн— и имейл-маркетинга.
А вот здесь начинаются трудности, потому что есть еще тысячи людей, которые, по моему мнению, очень помогли мне сделать эту книгу реальностью. Перечислить всех поименно не получится, поэтому я прошу у вас прощения за эти широкие мазки.
Я хочу поблагодарить сообщество TPE (Toilet Paper Entrepreneur — «Туалетно-бумажных предпринимателей»), новаторов и задир, которые продолжают игнорировать шансы и строят наикрутейшие бизнесы. А также благодарю всех, кто распространяет обо мне информацию, при этом, возможно, даже не зная меня лично. Вы удивительные, и поэтому я говорю вам: «Спасибо! Спасибо от всего сердца!»
Вы готовы внедрить Метод Тыквы в вашей компании? Майк Микаловиц, серийный предприниматель, который запустил три свои мультимиллионные компании и консультирует бесчисленное множество других; один из авторов уникального бизнес-курса, который использует нестандартный подход, позволяющий освободить владельцев компаний из предпринимательского капкана. Применяя стратегии Метода Тыквы под руководством экспертов-практиков, вы сделаете ваш бизнес авторитетом в своей индустрии.
Зайдите на сайт www.PumpkinPlan.com/q25, чтобы узнать больше.
Или позвоните по телефону: (888) 508-7225.
Читать бесплатно другие книги:
