Метод тыквы. Как стать лидером в своей нише без бюджета Микаловиц Майк

Вы не верите, что такое простое правило может оказывать такое огромное влияние? Вспомните, как вы встречались с кем-то, а они говорили вам, где и во сколько это произойдет. Спорю, это было примерно так:

«Давай встретимся в кафе в 14:30 сегодня. Хорошо?»

«Хорошо».

«Тогда увидимся».

Вот уже половина третьего, а их нет. И вот вы сидите там в кафе и ждете. Примерно в 14:35 у вас звонит телефон. «Мне очень жаль. Но я опаздываю. Я застрял в пробке, мой дом взяли в заложники фанаты Джастина Бибера, а улицу заливает лава… Я буду через 15 минут».

Вы расстроены. Ваш коллега пообещал больше (14:30), а потом дал меньше (14:45). Но это еще не все. Ситуация ухудшается. Что происходит, когда стрелки показывают 14:45? Да ничего не происходит. Только в этот раз вам никто даже не звонит.

Ваш коллега забегает примерно в 14:55. Он вспотевший, но поблизости не видно никого в футболке с Джастином Бибером, и следов лавы на его обуви тоже нет. Ваш коллега просто снова пообещал больше, а выполнил меньше, и вы сердитесь. Уверен, что вы много раз сталкивались с чьими-то недовыполненными обещаниями, что вас разочаровывало, расстраивало, приводило в ярость. И такое происходит постоянно.

А вот как мог бы развиваться сценарий, если бы ваш коллега придерживался правила ОМДБ. Вы договорились встретиться в 14:30. В 9 утра он звонит вам, чтобы сказать, что опоздает (у него привычка опаздывать) и что он будет на месте в 15:00. Вы, конечно, рассердились, но по крайней мере он вас предупредил, и вы можете запланировать сделать какую-то дополнительную работу, перед тем как идти в кафе.

Но вот как все обстоит на деле. Ваш коллега планирует быть в кафе примерно в 14:30. Он обещает меньше с тем, чтобы выполнить больше. Поэтому, когда он на самом деле попадает в пробку или сталкивается с безумными фанатами, он застревает (и не в лаве). Он добирается до кафе в 14:55. Когда ровно в три приходите вы, он уже сидит там с чашкой горячего кофе и ждет вас. Впечатляюще!

В обоих сценариях конечный результат был одинаковым, но ожидания — разными. В первом сценарии вы расстроились. Во втором вы были поражены. И единственное отличие заключалось в применении правила ОМДБ.

Когда вы обещаете меньше или немного сдвигаете сроки, естественно, клиента это слегка расстраивает, он чувствует эдакий привкус разочарования, ведь вы не обещаете ему достать звезду с неба. Но когда вы даете то, что обещали, ваше незначительное упущение кажется ему просто временным и некритичным. Я называю это фактором привкуса. И вы можете его преодолеть, поразив клиента с помощью ОМДБ — пообещав быть в 15:00, а придя в 14:55. И вот вы ждете его с чашкой кофе и улыбкой.

Со сценарием «я опаздываю» мы сталкиваемся каждый день, и это отвратительно. Лично я этого просто не выношу. И я всегда, всегда обещаю меньше, а даю больше. И теперь ваша стратегия — делать то же самое, чтобы поразить ваших клиентов. Просто возьмите себе за правило обещать меньше (я буду там в 15:00) и давать больше (приходить в 14:55), и вы поразите всех и каждого.

Возможно, вы привыкли перенапрягаться. А как может быть иначе со всеми этими клиентами и бесконечным процессом «продай-доставь»? Но перенапряженные предприниматели неизбежно будут терпеть неудачи, и не важно, насколько благие у них намерения и насколько твердо они держат свои обещания.

Может, вы не успеваете сдать работу в срок. Может, вы срезаете углы, чтобы суметь поспеть в срок и доставить менее идеально выполненную работу. Может, вы делаете ошибки, потому что вы слишком измотаны. А может, вы просто всегда приходите на тридцать минут позже. Не важно, какая у вас причина, для ваших клиентов это неприемлемо. Вы их реально достали.

Большинство бедствующих предпринимателей борются за деньги и время, а поскольку в прошлом (до Метода Тыквы) вы соглашались работать почти с каждым, я могу поспорить, что и вы боролись тоже. Но больше не будете. Вы убили тощих больных клиентов, которые высасывали ваши время и ресурсы. Вы приняли на себя обязательства кормить только лучших клиентов. Вы выбрались из колеса хомячка и перестали хвататься фактически за любую работу, встречающуюся вам на пути. Вы готовы. Вы можете сделать это. Вы можете поразить своих клиентов, выполняя работу раньше срока плюс делая что-то помимо того, о чем вы договорились, что-то, чего они не ждут. Обещаю, они будут поражены.

Стратегия «Обещай меньше — давай больше» простая донельзя, и ее легко применять. Она работает во всех индустриях. Вот еще несколько примеров и несколько советов, которые вы можете опробовать на практике.

1. Когда клиент просит установить сроки сдачи работы, выясните, сколько времени вам требуется на выполнение проекта, а затем добавьте десять процентов резервного времени. Это могут быть несколько дней, или неделя, или даже месяц. Чтобы принять решение, посмотрите на свои прошлые проекты. Для вас типично отставать от плана на несколько часов или вам часто нужно дополнительные пару недель для выполнения проектов?

Если вы продаете продукт, подстрахуйте ваши предположения о доставке так, чтобы у вас было достаточно времени на оформление заказа и любые возможные задержки в доставке. Это работает вдвойне хорошо, когда ваша ОИ — это скорость и эффективность. Например, представьте себе агентство по прокату автомобилей, которое обещает, что ваша машина будет готова через пять минут (здорово!), а выдает ее вам спустя ровно одну минуту (вот это действительно называется «быстро»!). Zappos, ныне знаменитый обувной ретейлер, стремительно стал успешным, доставляя заказы намного раньше обещанного срока. В результате отзывы клиентов зашкаливали от восторга, потому что они почувствовали, что кто-то постарался изо всех сил, чтобы сделать их счастливыми.

2. Когда клиент просит о продукте или услуге, добавьте к его заказу какую-нибудь мелочь дополнительно. Например, если вы персональный шеф-повар, сделайте дополнительный десерт (и держите это в голове, когда будете выставлять счет, чтобы не потерять свою прибыль из-за клубничного киселя). Джули Андерсон, дизайнер маскарадных костюмов, про которую я рассказывал в «Стартапе без бюджета», к арендованному костюму всегда добавляет дополнительно корону, сумку или пару обуви, просто на случай, если ее клиенты захотят попробовать еще один вариант… бесплатно. Если вы проводите консультации, поговорите со своими клиентами дополнительные двадцать минут. Проведите анализ их ситуации. Добавьте несколько дополнительных роз к букету. Просто помните об этом при планировании, чтобы у вас были время и деньги покрыть эти превосходящие ожидания клиентом услуги.

Важное замечание для успешного внедрения ОМДБ: ОМДБ должно носить случайный характер. Давайте больше в 90 процентах времени; оставшиеся 10 процентов делайте все точно в срок, что, в принципе, и так случится естественным путем в критические времена: иногда лава все-таки заливает улицы.

Мастера этого процесса будут заканчивать работу задолго до срока сдачи, будут чувствовать себя комфортно, зная, что работа выполнена. Помните такие дни? Никакой паники. Никакой спешки. Никаких волнений. Возможно, у вас такого не было со времен детства. Ну теперь они возвращаются. И собираются раскачать мир ваших покупателей.

Управление ожиданиями и перевыполнение их — это формула суперсчастливых клиентов, остающихся с вами на всю жизнь. Это еще одно большое яркое перо на вашей шляпе.

ОМДБ также дает вам возможность защитить себя, если покупатель внезапно изменит свои желания уже после того, как вы начнете работать над проектом. Если вы закончили проект задолго до оговоренного срока, но еще не сдали его клиенту, а он вдруг прислал вам новые указания, вы можете просто сказать ему: «О, а я уже закончил проект. Вот он». Таким образом, вам не нужно будет переделывать вашу работу, если только вы не договоритесь заново о внесении каких-то изменений.

Помните, вас будут оценивать исключительно по вашим действиям, а не по словам. Поэтому, когда вы обещаете мало, а даете больше, не делайте это слишком часто. Иногда просто выполняйте свое обещание (другими словами, сдавайте проект точно по договоренности), но гораздо чаще давайте больше. Если вы будете всегда давать больше, люди начнут ждать от вас этого, и, если вы не сможете в какой-то момент дать больше (даже если вы обещали меньше), они будут разочарованы.

Не скрывайте секрет соуса

Вот еще одно правило, которое вам надо нарушать: «Скрывайте секрет соуса». Давным-давно компании думали, что они должны защищать свои торговые секреты так, как будто это разведданные. Это было умно, потому что в стародавние времена, если вы защищали свои секреты, никто не мог копировать вас, а следовательно, у вас было ключевое преимущество над всеми остальными.

Но сейчас благодаря великому эквалайзеру, известному как Интернет, любой человек может узнать все что угодно, в том числе и разведданные, прямо здесь и сейчас, сделав несколько кликов. Недавно я был на встрече моего старого братства из колледжа. Перед мероприятием я вдруг понял, что забыл вековые суперсекретные рукопожатия и пароль, который никто из членов братства никогда не записывал на бумаге (из страха, что его украдут). Тогда я просто погуглил. И нашел не только документ про пароль, но еще и обнаружил видео, демонстрирующее, как делать это рукопожатие! Ничего святого?

Итак, что это значит для вас? Это значит, что, если ваша клиентка хочет построить свой сверхзвуковой самолет, она может это сделать. Если ваш клиент хочет научиться делать лучшие булочки в мире, он это может. Если ваши клиенты хотят выяснить, как починить домашний компьютер, они это могут. Вся информация есть в открытом доступе.

Вы больше не хранитель рецепта секретного соуса. Вы исполнитель. Вы делаете его для них. Вы облегчаете задачу. Вы экономите им время. Вы берете самые лучшие ингредиенты и готовите его так, чтобы результат превзошел их самые смелые ожидания. Вы гарантируете, что вы лучше всех строите сверхзвуковые самолеты, печете булочки и ремонтируете компьютеры, даже если у ваших клиентов есть доступ к знаниям, как сделать это самому.

Мы живем в мире с практически нулевым объемом внимания; мы так перегружены жизнью, что ищем простых решений; мы ищем людей, которые будут делать что-то за нас, иногда даже думать за нас. Просто посмотрите на великую аутсорсинговую индустрию, коей является Нью-Йорк. От воспитания вашего ребенка и прогулок с вашей собакой до доставки фаст-фуда (потому что у кого в Нью-Йорке есть время, чтобы прогуляться вниз по улице до гастронома на углу?), Нью-Йорк отдает на аутсорсинг жизнь. Нью-Йорк — бьющееся сердце этой нации, возможно, этого мира, экстремальная версия всех нас остальных.

Большинство людей не хотят что-то делать своими руками — слишком долго. Люди заняты. Люди в стрессе, они берут на себя слишком много обязательств, они перегружены информацией. Они хотят подъехать на машине к окну, сделать свой заказ и поужинать за пять минут (или того меньше). Они хотят, чтобы у их детей было первоклассное образование, но не могут сами учить их алгебре, потому что устали. Поэтому они вряд ли будут ругать вас за то, что вы готовы помочь и при этом быть понятным.

И еще, не будьте глупцом. Не надо публично делиться секретами, которые помогут вашим конкурентам. Не делитесь всеми своими знаниями. Просто поделитесь тем знанием, которое демонстрирует, что вы хорошо осведомлены.

Поместите список ингредиентов бывшего секретного соуса на вашем сайте всему миру на обозрение (и помните, что вы не обязаны давать им весь рецепт). Разместите видео с рецептом на YouTube. Сделайте листовку. Или выступите с речью об этом. Или напишите книгу. (Я ни на что не намекаю, я просто констатирую факт… да, я помогаю компаниям выработать Метод Тыквы для их бизнеса. И хотя эта книга содержит полную формулу, многие предприниматели и компании все-таки нанимают мою фирму, чтобы мы помогли им сделать это.) Это доказывает вашим клиентам, что вы знаете свое дело. Это показывает им, насколько вы отличаетесь от других. Это позволяет им чувствовать себя комфортно, когда они выбирают вас, потому что они знают то, что знаете вы. (А нераскрытые секреты заставляют людей нервничать.) Конечно, кто-то может взять вашу информацию и сделать все самостоятельно, но у большинства людей действительно нет времени для самоделок, особенно если им нужно вести свой бизнес и управлять жизнями других и своей.

Ирония судьбы: чем больше информации я публикую, тем больше клиентов нанимают меня. Наши отношения основываются на доверии, потому что я делюсь своими знаниями и своей уникальной точкой зрения. (Помните непреложные правила и ОИ?) Мы хотим, чтобы любители делать все самостоятельно доверяли нам, а любители аутсорсинга нанимали нас.

Так что не бойтесь публиковать рецепт своего соуса, потому что ваши нынешние и потенциальные клиенты в любом случае выяснят все сами. А если они впервые узнают это от вас, то и доверять они будут вам. А это большое преимущество. Преимущество Метода Тыквы.

Побить мировой рекорд

В 2009 году жительница Огайо Кристи Харп побила мировой рекорд, вырастив величайшую за всю историю человечества тыкву. Она весила 782,46 килограмма! На момент, когда я пишу это, Кристи по-прежнему удерживает рекорд, но все может измениться в октябре. Предыдущий мировой рекорд, установленный Джо Джутрасом из Род-Айленда всего два года назад, Кристи превзошла на 16,3 килограмма.

Не нужно прилагать уж слишком серьезных усилий, чтобы побить мировой рекорд. Даже один фунт сделает это. И не требуется слишком больших усилий, чтобы ваши клиенты считали вас поставщиком мирового класса. Даже если вы совсем чуть-чуть лучше остальных — вы лучше всех остальных. И вы получите все награды. Всего нескольких изменений в вашем подходе, или системах, или продукте, или услуге может быть достаточно для привлечения их внимания. Я говорю это, потому что не хочу, чтобы вы застряли, пытаясь составить тщательно продуманный план по покорению ключевой группы клиентов. Вам не нужна экзотика — вам просто нужно быть чуть-чуть лучше, чуть-чуть предупредительнее, чуть-чуть креативнее в решении проблем ваших VIP-клиентов.

Каждый олимпийский золотой медалист лишь немного лучше серебряного. А часто золотой медалист в ходе Игр бывает всего в нескольких пунктах также и от последнего места. К тому времени, когда подошла очередь пловца Майкла Фелпса в эстафете мужчин 4 по 100 метров вольным стилем на Олимпийских играх в Пекине в 2008 году, он уже завоевал семь золотых медалей. Половину этих ста метров баттерфляем он отставал, был седьмым коснувшимся стены. В итоге он набрал скорость и догнал лидера, но все были потрясены, когда его объявили победителем. Он выиграл свою очередную, восьмую золотую медаль и побил мировой рекорд Марка Спитца — семь золотых медалей за одну Олимпиаду — всего лишь за 0,01 секунды.

Как он это сделал? Он добрался и шлепнул рукой о стенку бассейна прежде, чем это сделал другой парень. Удар ладони стал границей между золотой и серебряной медалью — 0,01 секунды.

Майкла Фелпса вы знаете. А помните ли вы имя другого парня? Того, который отстал от Майкла Фелпса всего лишь на один удар ладони? Не думаю.

Если вы будете чуть лучше других, вы станете звездой. А будете чуть хуже — окажетесь «тем другим парнем», имя которого никто не может вспомнить.

Удивительное — это то, что всего на килограмм тяжелее или на секунду быстрее других, и не нужно слишком тяжело работать, чтобы найти способ добиться этого. Делайте то, что дается вам легко, то, что вы можете сделать прямо сейчас. И вы запросто добавите килограмм-другой своей тыкве. Если ваш конкурент обычно делает проекты за пять дней, то вы сдайте проект за четыре. Если у вашего конкурента есть суперострый соус, то вы сделайте суперсуперострый соус. Если ваш конкурент дает гарантию на десять лет, то вы дайте на двенадцать.

Вам не нужно выращивать тыкву размером с дом, чтобы побить мировой рекорд. Вам нужен всего один килограмм.

Работаем по плану

1. Разработайте политику «любимого клиента».

Я бросаю все ради своих любимых клиентов. Я могу принять звонок моего лучшего клиента, даже если уже разговариваю с другим клиентом, более низкого уровня. Подумайте, как вы можете обеспечить вашей ключевой группе клиентов VIP-обслуживание. Сделайте эту политику предельно ясной для вашей команды и начните применять ее прямо сейчас.

2. Схематизируйте работу таким образом, чтобы применять стратегию «Обещай меньше — давай больше».

Проанализируйте ваши текущие проекты, продукты и услуги и подумайте, что вы можете изменить в стандартах своей работы, чтобы понизить уровень ожиданий клиентов, то есть чтобы фактор привкуса у них был минимальным? Затем определите, за счет чего вы можете давать клиентам больше. Придумайте какой-то пустяк, который вы сможете сделать дополнительно, чтобы поразить ваших клиентов. Затем посмотрите на повторяющиеся услуги, которые вы предоставляете, и разработайте такой график работы, который позволит вам обещать меньше.

Использование метода Тыквы для работы в вашей индустрии — Производство

Давайте представим, что вы владелец пивоварни. Да, это мечта, ставшая реальностью, но я хочу, чтобы сейчас вы отставили свою бутылочку в сторону и сконцентрировались. Мы собираемся написать Метод Тыквы для вашего производства.

Вы варите пиво в здании среднего размера, и у вас есть пусть не лидирующее, но устойчивое положение на местном рынке микропивоварен, где царит большая конкуренция. Вы пытаетесь заполучить главного дистрибьютора, чтобы он продвигал ваше пиво. Но он зарабатывает деньги, продавая бренды с громкими именами, поэтому даже несмотря на то, что у вас и так небольшая маржа, вашей единственной возможностью привлечь внимание дистрибьютора остается снижение цен. Сначала вы получаете заказы, и у вас разворачивается как никогда оживленная деятельность. Доходы пока не слишком велики, но вы считаете, что в конце концов все это выровняется.

Однако есть одна маленькая проблема: вы не можете продолжать урезать свои цены. Просто дальше уже некуда. Поэтому, когда пять ваших самых больших конкурентов опять снизили цены, вы практически прогорели. Внезапно от вас ушли новые покупатели, дистрибьютор тоже вас покинул, и вы остались с вашими старыми верными ресторанами и барами, которые теперь платят меньше за то же самое пиво.

Поэтому вы решаете работать по Методу Тыквы. Вы начинаете заполнять оценочную таблицу, определяя своих лучших покупателей (к которым вы теперь относитесь как к клиентам, спасибо вам большое). Так как все новые клиенты, охотящиеся за низкими ценами, ушли, вам на самом деле не нужно никого «увольнять», вы просто сосредоточиваетесь на том, чтобы поближе узнать своих старых клиентов, которые стали для вас теперь лучшими.

Обычно в продвижении своего пива вы полагаетесь на сами рестораны, и, по сути, каких-то особых отношений с клиентами у вас нет. Поэтому, когда вы звоните им и просите о встрече, они этому только рады. Когда вы интервьюируете их, вы понимаете, что они настоящие фанаты вашего пива, они действительно хотели бы работать с вашей фирмой более плотно, поскольку мечтают о создании эксклюзивного пива для своих ресторанов.

Обсудив этот любопытный факт со своей командой, вы понимаете, что это пожелание клиентов и есть для вас идеальная золотая жила. Ваши лучшие клиенты хотят эксклюзивное пиво, а вы любите придумывать новые вкусы, да еще и очень хорошо в этом разбираетесь. Раз однажды вы уже создали новый вкус, значит вам не составит труда повторить этот процесс снова и снова. Поэтому вы идете обратно к лучшим клиентам со своей новой программой сотрудничества и спрашиваете их мнения по этому поводу. Они вносят несколько полезных предложений, вы соответственно изменяете свою программу — и понимаете, что на правильном пути.

В течение шести месяцев вы создаете пять новых сортов пива — по одному для каждого клиента. Ваши клиенты поражены. Они получили удовольствие от творческого процесса и никак не могут нарадоваться тому факту, что у них теперь есть свое пиво. Поэтому они продвигают ваше пиво, и вскоре вы продаете больше своих новых сортов, чем всех остальных ваших старых. Тогда вы минимизируете производство других сортов, с меньшим размером прибыли, и урезаете соответствующие расходы.

Затем начинает происходить то, чего вы и представить себе не могли. Заказы на ваше пиво из ресторанов вырастают на 400 процентов. Вы спросите почему? Да потому, что рестораны не только размещают в своих меню ваше пиво во первых строках, но они также и подталкивают посетителей покупать упаковки из шести банок, чтобы взять их с собой домой вместе с оставшейся от их ужина едой. Один ресторан сделал в меню рекомендации блюд к вашему пиву. Потрясающе! Раньше к еде предлагали подходящее пиво (или вино), а этот ресторан делает ровно обратное с вашим кастомизированным пивом.

В конце концов вы понимаете, как схематизировать процесс сотрудничества, чтобы вы могли работать с другими ресторанами по всей стране и создавать эксклюзивные сорта пива для их постоянных посетителей. Вы начинаете с того, что устанавливаете таксу за сотрудничество и делите доходы с вашими лучшими клиентами.

Поскольку в процессе производства пива вы стали мастером и у вас репутация надежного партнера, то теперь вы получаете заказы из ресторанов других стран — от ивент-менеджеров, ищущих чего-то особенного для своих самых крупных вечеринок, от корпораций, ищущих интересные средства поощрения. Вы делаете эксклюзивные сорта пива для промоушена фильмов. Вы заключаете сделки с ведущими сетями ресторанов. Вы компания, к которой обращаются в первую очередь, когда нужно сделать специальное пиво для какого-то события. А показатель того, что вы успешно справляетесь с этой задачей, — ваш разбухший банковский счет.

Глава восьмая

Список пожеланий

Помните Джона Шоу, парня с солнечными батареями из Колорадо? Как вы уже знаете, приверженец Метода Тыквы Джон — это гигантская тыква по установке солнечных панелей на очень густо засеянном поле. Его бизнес быстро пошел в гору, когда он прекратил устанавливать солнечные системы нагрева воды. Таким образом он эффективно «убил» клиентов, которые, не по своей вине, съедали его время и уменьшали размер его прибыли. Но это был не конец звездного роста Джона. Джон сильно увеличил размер своего бизнеса, когда обнаружил, что больше всего разочаровывало его потенциальных клиентов… и сделал кое-что в связи с этим.

Джон знал, что в Дуранго действовали две разные государственные программы скидок для людей, которые перешли на солнечную энергию. Эти программы экономили клиентам около 6000 долларов за установку системы, стоимость которой могла доходить до 25 тысяч долларов. Он знал, что многие потенциальные клиенты хотели установить солнечные панели, но они не могли сделать это просто потому, что у них не было денег на аванс.

Джон внимательно слушал своих настоящих и потенциальных клиентов, задавал вопросы о том, что их разочаровывало в его индустрии, а затем начал изучать ситуацию. Он долго наблюдал за установщиками солнечных систем в других районах страны и результате понял, что некоторые компании в Северной Калифорнии расширили свой рынок, включив в число клиентуры не только состоятельных людей, но и тех, кто обычно не мог себе позволить установку солнечных батарей. Джон решил попробовать их методы в Колорадо.

Это маленькое волшебство тыквенного фермерства: если что-то работает для другого фермера, оно всегда работает и для вас. И если это работает для вас один раз, то практически всегда это работает для вас и во второй. Джон понял это, поэтому, когда он увидел, что система финансирования и предоставления скидок работает на другом рынке, он был уверен, что это будет работать и на его рынке тоже. Это же очевидно.

У Джона было 50 тысяч долларов в денежном резерве. Он решил, что мог бы пустить в ход 6000 долларов для некоторых клиентов, пока им не поступит субсидия от государства. Тем самым он эффективно решил проблему нехватки денег, на которую жаловались многие его потенциальные клиенты. «Я начал давать клиентам временные займы в размере суммы, которую они получили бы от государства и местных социальных программ, — объяснил мне Джон. — Процесс получения субсидии занимает несколько месяцев. А поскольку это я заполняю все документы на установку батарей, то чек со скидкой приходит непосредственно мне, так что нет никакого риска».

Гениально. Чисто по Методу Тыквы — гениально.

Уделяя внимание жалобам, пожеланиям и разочарованиям своих настоящих и потенциальных клиентов, Джон смог нащупать чудесную возможность, удивить своих клиентов и практически безгранично расширить свой бизнес. Он смог дотянуться до целой новой группы клиентов, которые, будучи по всем остальным показателям лучшими, просто не имели достаточно средств, чтобы заплатить за дорогостоящие услуги Джона.

В этой ситуации хорошо то, что Джону не пришлось месяцами ломать голову над решением данной проблемы и тратить годы на проверку гипотезы. Он просто узнал о жалобах и разочароваиях клиентов и внимательно выслушал их пожелания.

Вы видите: успех человека, работающего по Методу Тыквы, заключается не в том, чтобы иметь лучшие ответы, а в том, чтобы лучше задавать вопросы, лучше определять проблему. Когда вы делаете это, ответ приходит сам собой. Ответ, самый лучший ответ, очевиден.

Клиенты Джона чувствуют себя особенными, потому что в их глазах он отстаивает их интересы, заботится о них, проезжает еще одну милю специально для них. Да, он ведь так и делает. И все эти инновации и «удобрения» помогли Джону вырастить самую большую тыкву в городе.

Одна из наиболее эффективных стратегий моего Метода Тыквы — это то, что я называю списком пожеланий. Я опрашиваю моих лучших клиентов, чтобы выяснить, что они хотели бы изменить в моей индустрии, что бы они хотели, чтобы я сделал для них или продал им, что бы они хотели, чтобы кто-то другой решил для них, что бы могло сделать их работу намного легче, что бы помогло им растить их бизнес. Затем я делаю все возможное, чтобы сыграть роль феи-крестной и выполнить каждое их желание.

Например, в Olmec, моей первой компании, мы практиковали почасовую оплату. Когда мы опросили наших лучших клиентов, некоторые из них сказали: «У нас нет ни малейшего понятия, что и сколько времени вы делаете. Поэтому мы не имеем понятия, насколько эта цена честная». И когда мы перешли на ежемесячную оплату, это поразило наших клиентов. Когда мы выставляли счета за почасовую работу, они не понимали, как сравнивать нас с другими компаниями, ремонтирующими компьютеры, или как определить, не будет ли дешевле для них просто нанять кого-нибудь, кто станет заниматься этим у них в компании на постоянной основе. Они не могли это выяснить, потому что они не знали в точности, что мы делали, и, откровенно говоря, не очень-то и хотели это знать. Они просто хотели, чтобы их компьютеры исправно работали. Но с новой системой выставления счетов с единой ставкой они могли провести анализ расходов за две минуты. «Привет, если мы наймем кого-то для работы в компании, чтобы делать то, что делает Olmec, это будет нам стоить 75 тысяч долларов, но если мы сохраним контракт с Olmec, это будет стоить всего 45 тысяч долларов».

И еще, вы не можете быть всем для всех. Вам нужно вернуться к старой доброй диаграмме про золотую жилу, чтобы посмотреть, есть ли смысл в том, чтобы выполнять какое-то желание.

Список пожеланий — это такая карта сокровищ. За каждой жалобой и сумасшедшим, «невыполнимым» вопросом скрываются возможности для инновации, дифференциации и окончательного доминирования в своей индустрии. Вместо того чтобы игнорировать своих не таких богатых потенциальных клиентов, Джон выслушал их, предложил решение их главной проблемы (это инновация), стал единственной компанией с солнечными батареями, которая предоставила решение проблемы (это дифференциация), и продолжил завоевывать рынок среднего класса (а это доминирование).

Залог взрывного роста — это разумная конкуренция в каждой области, в которой соперничают ваши конкуренты, а затем устранение этих конкурентов в одной категории. Это действительно так просто. Отвечайте ожиданиям во всем, что вы делаете, за одним исключением. И ради этого исключения выложитесь на полную. Будьте на один килограмм тяжелее. Решите одну, но ключевую проблему. Будьте на одну секунду быстрее, чем все остальные. Сделайте это, и для своих клиентов вы будете единственным правильным выбором, золотым стандартом. Список пожеланий ваших клиентов — ваше секретное оружие в этом стремлении.

Опрос клиента

Скорее всего, большинство ваших клиентов будут абсолютно шокированы, когда вы попросите их составить их список пожеланий. Потому что обычно продавцы о таком не просят. Вы знаете, что я имею в виду: обычно торговые представители звонят вам, чтобы узнать «как они работают», но либо они на самом деле не слушают вас, либо вы кладете трубку и понимаете, что просто потратили свое время на то, чтобы они могли вам что-нибудь разрекламировать.

Даже в тех редких случаях, когда таким ребятам, похоже, искренне интересно узнать ваше мнение, в девяти случаях из девяти (да, посчитайте) они не будут после этого действовать, основываясь на полученной информации.

Звонок для «обратной связи» по Методу Тыквы — это совсем не тот звонок об обратной связи, к которому мы привыкли. Вы даже не собираетесь спрашивать у ваших клиентов о том, как вы могли бы обслуживать их лучше, потому что в любом случае вряд ли они скажут вам что-то определенное. Что бы они ни сказали, этому можно верить лишь наполовину, потому что давайте смотреть правде в глаза: большинство людей будут скорее беречь ваши чувства и избегать конфронтации, чем говорить вам то, что они на самом деле думают. Или они придут в замешательство, потому что еще не придумали, как вы могли бы улучшить их обслуживание. Если вы устраиваете интервью с клиентами, чтобы попросить их «оценить вашу работу», то в большинстве случаев вы получите высокие оценки, пятнадцатиминутный разговор и рукопожатие.

Список пожеланий — он не про вас, не про то, как вам что-то улучшить, и не про то, какой вы фантастический. Список пожеланий — он про ваших клиентов и про то, что им нужно, потому что только это позволит вам вырастить свою гигантскую тыкву.

Когда вы проводите опросы ваших клиентов, спрашивайте об индустрии в целом, а не о вашей компании. Задайте вопросы о стремлениях клиентов, об их трудностях, краткосрочных и долгосрочных целях. Задайте вопросы, которые помогут вам узнать больше об их бизнесе и их индустрии, за рамками того, что напрямую касается вашей компании. Чтобы облегчить вам задачу, приведу несколько вопросов, которые я использую в опросах клиентов.

1. Что вам больше всего не нравится в вашей индустрии? В ваших клиентах? Других продавцах?

2. Если бы вы легко могли это сделать, что бы вы изменили в вашей индустрии? В ваших клиентах? Других продавцах?

3. Что именно сейчас вызывает у вас наибольшие трудности?

4. Что нужно изменить, чтобы вы могли заканчивать работу каждый день на час раньше?

5. Чего бы вы хотели достичь в ближайшем будущем?

6. Где бы вы хотели быть через пять лет? Десять? Двадцать?

7. Что вас расстраивает в продавцах в моей индустрии? Что бы вы хотели, чтобы продавцы в моей индустрии делали по-другому?

8. Если бы вы могли откорректировать продукты или услуги, предоставляемые моей индустрией, чтобы они лучше подходили вашим потребностям, что бы вы изменили?

9. Что в моей индустрии сбивает вас с толку больше всего?

10. Что бы вы хотели, чтобы продавцы в моей индустрии вам предложили?

Помните: ваша работа — не внушать что-то вашим клиентам и даже не обещать им, что вы предложите им решение их проблем. Вы просто хотите узнать их получше, понять, о чем они все думают. Вы просто ищете «рассаду» идей, что-то, над чем вам нужно подумать, чтобы найти то ключевое решение, которое переместит вас на следующий уровень. Поскольку вы опрашиваете разных клиентов, ищите общие темы в их запросах и жалобах. На данный момент просто будьте благодарны за их время и взгляд инсайдера, потому что вам нужно о многом подумать сегодня ночью. Переходите к следующему клиенту и задавайте те же вопросы, ищите общее в ответах и фиксируйте его!

Ответы на эти (и любые другие, которые вы можете придумать) вопросы помогут вам составить список пожеланий ваших клиентов. Повторюсь, этот список для вас на вес золота. Потому что, если вы сможете поразить их воображение и решить для них критическую проблему, они будут вас любить (и вести с вами бизнес) долгое-долгое время.

Задавайте правильные вопросы

Ваш мозг все время работает над решением вопроса, который вы задаете. Это происходит на подсознательном уровне. Вы задаете себе вопрос, и ваш мозг автоматически начинает надрываться. Затем (обычно в самое неподходящее время, например, когда вы в душе и, я подозреваю, без ручки и бумаги) ответ к вам приходит. Вы никогда не видели, как он приходил. Но вот он тут. И он восхитителен.

Разгадка в том, что ваш мозг начинает работать над любым вопросом, который вы задаете. Не важно, хороший это вопрос, плохой или нейтральный — ваш мозг будет искать на него ответ. Поэтому вы должны быть очень осторожными, спрашивая себя о чем-то, потому что качество вашего вопроса будет непосредственно отражаться на качестве вашего ответа.

Если вы спросите: «Почему я все время бедствую?» — ваш мозг ответит: «Потому что ты неудачник». Ну ладно, обычно у вашего мозга рождаются более конкретные ответы: «Потому что у тебя не хватает образования», или «Потому что у тебя нет достаточного количества денег», или «Потому что ты не умеешь продавать».

И наоборот, если вы спрашиваете: «Как мне достичь успеха?», ваш мозг ответит: «Попробуй это, сделай то…» Если вы последовательно задаете себе дающие возможности вопросы, ваш мозг будет находить дающие возможности ответы — решения, ведущие к прогрессу. Приверженцы Метода Тыквы последовательно задают более верные вопросы, получают более верные ответы и в конечном счете получают более правильные результаты.

Я открыл мою нынешнюю фирму Obsidian Launch с намерением помогать новым компаниям с запуском. Эта специализация трансформировалась в поведенческий веб-дизайн: я стал помогать компаниям запускать их продукты и услуги так, что они взлетали моментально. Все дело в том, что я продолжал спрашивать себя: «Что я могу предложить моим клиентам, что бы имело самое сильное влияние и дало им самую большую выгоду, а мне было бы легко это повторить?» Поскольку с каждым разом я задавал себе все более правильные вопросы, я привлекал и более правильных клиентов. Я ушел от работы с выдохшимися, отчаявшимися предпринимателями, которые не могли ни позволить себе мои услуги, ни вложить время и силы, необходимые для успеха, и перешел на работу с целеустремленными, сконцентрированными предпринимателями, которые искали возможность перевести продукт, услугу или всю свою компанию на следующий уровень.

Будьте очень осторожны, беседуя с самим собой. Задавайте более правильные вопросы. Задавайте более глобальные вопросы. И вы получите более правильные, более глобальные ответы.

Не могли бы вы дать мне небольшой совет?

Когда вы разработали что-то новое в ответ на один из пунктов списка пожеланий ваших клиентов, ваш следующий шаг — выяснить, стоящее ли это дело. Прежде чем предлагать на продажу продукт или услугу, попросите совета. Позвоните вашим лучшим клиентам и скажите: «Я пытаюсь улучшить мою услугу / мой продукт, но пока не уверен, что это то, что нужно. Могу я пригласить вас на кофе и попросить дать мне несколько советов? Это займет не более пятнадцати минут».

Эта стратегия работает, потому что вы говорите им: «Я расцениваю вас как авторитета, как человека с ценными знаниями». А получить такую оценку себя крайне приятно для большинства людей. Клиенты любят, когда их воспринимают как экспертов (мы все это любим), и когда вы искренне ищете наставления — а не пытаетесь продать им что угодно, — вы даете им почувствовать себя важными и потому счастливыми. А лучшее в этом то, что вы получаете бесценные отзывы о вашем продукте или услуге от ваших клиентов! Если клиентам понравится ваша идея, они попросят вас рассказать о ней до конца, выяснят, сколько она стоит, начнут звонить вам с вопросом, когда же они смогут получить то, что вы придумали. Если же их что-то не устроит, вы это поймете по тому, что они не будут выяснять у вас деталей вашего предложения. И тогда вы просто поблагодарите их за уделенное вам время и возвратитесь назад к своим чертежам и диаграммам.

До того как начать свой бизнес, Скотт Вайнтрауб имел довольно четкое представление о том, как выглядел список пожеланий его потенциальных клиентов. До того как он и его партнер по бизнесу Джеффри Спэнбауэр решили уйти из корпоративного мира, они долгие годы работали в бренд-менеджменте и маркетинге в фармацевтической индустрии, поэтому они знали все о трудностях, с которыми сталкивались крупные фармацевтические компании в области маркетинга и продаж.

«Если вы продакт-директор или вице-президент по маркетингу в фармацевтической компании, вы всё прекрасно знаете о колебаниях в показателях вашего продукта, — объяснял мне Скотт как-то раз в своем домике на берегу моря. — У вас может быть 20 процентов рынка в Бостоне, 5 процентов в Далласе, 2 процента в Сент-Луисе… Вариаций масса. Это особенно расстраивает, когда вы продаете лекарства, которые приносят 500 миллионов долларов. Вы говорите: «Если бы мы только могли поправить наши дела в Далласе!» Но вы не знаете, как исправить ситуацию конкретно в Далласе, поэтому используете те же маркетинговые ходы и инструменты, что и для страны в целом».

Хотя, работая в Pfizer, Скотт и Джефф пытались запустить региональное маркетинговое подразделение, которое позволило бы решить эту проблему, у них ничего не вышло. Поэтому, когда их уволили (они попали под сокращение), они решили открыть свою компанию. С помощью одного математического кудесника они разработали и запатентовали программу, которая помогала фармацевтическим компаниям выяснить, какой показатель главный в каждом отдельном регионе страны.

«Большинство компаний работает примерно в ста регионах, — объясняет Скотт. — Итак, теперь мы можем сказать, что в Бостоне вашу продукцию продвигают прежде всего кардиологи и семейные врачи. В Лос-Анджелесе вам нужно работать с ценами ваших лекарств. В Чикаго все зависит от времени, которое вы будете тратить на ваших самых важных докторов. В Атланте нужно сосредоточиться на афроамериканских пациентах». Казалось бы, один и тот же продукт, но какой разный маркетинговый подход для каждого города.

Вроде бы это решение выглядело как настоящий победитель, подлинный «Атлантический гигант». И так оно и было, но что мне действительно понравилось в этой истории, так это то, как Скотт и Джефф взяли свой список пожеланий и уже с ним пошли к коллегам спрашивать совета об этом продукте. Они поделились своими идеями с парой десятков бренд-менеджеров и маркетологов — с людьми, которых они знали и которых им посоветовали их знакомые.

«Я поговорил с моими друзьями и бывшими коллегами и сказал: «У меня есть вот такая идея для компании. Что вам могло бы помочь в работе, а что вам не важно?» Я показал им стандартную презентацию в Power Point и попросил дать отзывы. Они сказали: «Поменяй это, проясни то», поэтому мы продолжили совершенствовать нашу придумку, постоянно консультируясь с коллегами. Наконец я показал ее одному другу моего друга, который сказал: «Это по-настоящему здорово. Сколько это стоит?» Тогда мы поняли, что мы таки сделали это».

Сколько это стоит? Это волшебные, золотые, главные слова.

Когда ваш нынешний или потенциальный клиент спрашивает: «Сколько это стоит?» — вы знаете, что он хочет то, что вы предлагаете. Теперь вы действительно можете запустить вашу инновацию в производство.

А теперь переходим к той части истории, когда дела у Скотта и Джеффа действительно рванули вверх. Скотт говорит: «И Джефф мне говорит, что его друг Уилл дал ему телефон некоего Сифа, которому я должен позвонить. И я звоню Сифу и говорю: «Я думаю открыть такую компанию, и Уилл сказал, что я должен позвонить вам, потому что вы сможете мне что-то посоветовать. Могу я к вам заглянуть и показать, о чем я думаю?»

В назначенный день Скотт приезжает к зданию Johnson & Johnson. Он поднимается на лифте и, как только заходит в приемную, понимает, что находится в приемной главы компании. «Ворс у ковра выше, а деревянные панели на самом деле сделаны из дерева. Секретарь проводила меня в кабинет и представила Сифу, который дал мне свою визитную карточку. Она гласила: «Сиф Фишер, председатель фармацевтического направления Johnson & Johnson»».

Да. Председатель. Когда Скотт жал руку Сифу, у него не было ни малейшего представления о том, что он встречается с важной птицей — такой важной, что его «да» могло бы изменить все для Скотта и Джеффа.

Каков же финал этой истории?

«Я добрался до пятого слайда моей презентации, когда Сиф сказал: «Вы не возражаете, если я приглашу вице-президента по маркетингу? Думаю, ему это будет интересно». И он взял трубку и сказал: «Привет, Боб, это Сиф. Ты не мог бы зайти ко мне?» Когда зашел Боб, Сиф сказал: «Боб, это мой друг Скотт, и у него есть кое-что, что будет тебе действительно интересно. Скотт, вы не возражаете начать презентацию с начала?» Я дохожу до пятого слайда, и Боб говорит: «Сиф, это именно то, о чем мы говорили. Где ты нашел этого парня?» Я показываю еще пять слайдов, и Боб, наконец, говорит: «Вы можете прийти еще раз, чтобы встретиться с двумя членами нашего отдела брендинга? Им это необходимо». И вот тогда я понял: наша разработка и правда была очень крутой, раз она нашла такой отклик у людей, которые принимают ключевые решения о покупке».

Скотт и Джефф сделали это — они запустили компанию Healthcare Regional Marketing («Маркетинг регионального здравоохранения»).

За первые три дня они получили контрактов на 500 тысяч долларов от Johnson & Johnson и двух других крупных фармацевтических компаний.

За второй год работы их бизнеса они заработали 4 миллиона долларов.

В прошлом, четвертом году существования компании их общий доход составил 14,2 миллиона долларов.

Во-первых, Скотт и Джефф интуитивно поняли желания своих потенциальных клиентов, основываясь на своем опыте, когда работали в подобных компаниях. Затем они создали продукт, решающий проблему, с которой сталкивались все фармацевтические компании. А потом они спрашивали совета у своих коллег и друзей своих коллег до тех пор, пока не получили продукт, потрясший потенциальных клиентов настолько, что они захотели его купить сразу на месте, так что Скотту и Джеффу даже не пришлось им его продавать.

Гениально.

Все дело в этикетке

Покупатели используют этикетку, чтобы быстро определить, что они покупают. Если ваши клиенты относят вас к той же категории, что и ваших конкурентов, то считайте, что с вами все кончено. Если у вас такая же этикетка, как у конкурента, это значит, что ваш нынешний или потенциальный клиент с трудом найдет различия между вами, если вообще сможет их найти.

Возможно, вы сами делаете то же самое, давая ярлыки продавцам, которых нанимаете. Парень с кабелями — это парень с кабелями. Автомеханик — это автомеханик. Брокер, бизнес-тренер, адвокат, да все что угодно — все это ярлыки. Эти ярлыки записывают вас в общую категорию, которая легко дает понять потенциальным или существующим клиентам, чем вы занимаетесь. Проблема заключается в том, что они записывают вас в ту же категорию, что и ваших конкурентов. Для вашего клиента вы равны и с хорошими, и с плохими, и с душераздирающими. А когда для покупателя ваша этикетка чем-то выделяется, это значит, что у него уже есть относительно вас какие-то ожидания и идеи.

Позвольте мне привести пример искусной маркировки. Как вы называете человека, который ремонтирует ваш компьютер? Я своего зову «компьютерщиком». Вокруг есть куча компьютерщиков и куча компаний, в которые вы можете обратиться, чтобы нанять такого человека. А еще есть «Чокнутая команда по лучшей цене». «Чокнутая команда» — это, по сути, не что иное, как команда компьютерщиков, но их клиенты думают о них иначе. Их клиенты считают их чокнутыми. Вы спрашиваете, что зависит от названия? Да все. Использование слов «чокнутый», «по лучшей цене» в названии компании отличает этих парней и девчонок, занимающихся ремонтом компьютеров, от всех остальных. Они не просто обычные ребята, они чокнутые, ботаны, эксперты-мастера. А используя слово «команда» в названии, чокнутые показывают, что они способны быстро реагировать, потому что они члены организованной группы.

Но имидж-стратегия связана не только с названием. «Чокнутая команда» подчеркивает свое отличие от других еще и различными внешними атрибутами: чокнутые носят подвернутые брюки; в карманах одежды у них ручки; они водят Volkswagen-жук, раскрашенный как полицейская машина. Таким образом они подчеркивают свои особенности, упомянутые в названии. Если вы ищете просто любого «компьютерщика», вы, вероятно, в конце концов выберете самый дешевый вариант. Зачем платить больше Джо из Acme Computer Guys, чтобы отладить компьютерное обеспечение, когда сосед-подросток может сделать то же самое за упаковку пива, которую он не может купить себе сам? Но если у вас срочная проблема с компьютером, вопрос жизни и смерти, то вы не захотите звать соседа-подростка или пенсионера, который работал только на ЭВМ; вы захотите, чтобы к вам на помощь пришел суперпродвинутый, высшей категории, дебильно одевающийся ботаник. Сравнивать одного компьютерщика с другим — это то же, что сравнивать яблоки с яблоками. А вот сравнивать компьютерщика с «Чокнутой командой» — это то же, что сравнивать инспектора Гаджета[25] с Джеймсом Бондом. Когда я в панике, я позову ботаника-спасателя. Каждый раз, и не важно, сколько это будет стоить.

Если вы зоветесь компьютерщиком, ваш потенциальный клиент думает, что вы точно такой же, как и все остальные. «У меня уже есть компьютерщик, и я останусь с ним, если только этот новый парень (это он о вас) не сделает мне более выгодное предложение». В конце концов, вы же оба компьютерщики, так? Вот почему так часто выбор между вами и конкурентом делается по цене.

Вы можете спорить до умопомрачения, что тот, другой компьютерщик лучше, чем «Чокнутая команда». Уж я-то знаю. В Olmec я был тем самым другим компьютерщиком… и я был лучше, потому что я мог справиться с более сложной работой. Но моим клиентам до этого не было дела. У покупателей нет лишнего времени на то, чтобы разбираться, насколько вы искусны в своем деле. Поэтому как покупатель вы ищете очевидные и легкие для понимания отличия. Вы принимаете решение зачастую на основе менее одного процента информации, потому что вам приходится так поступать. Если вы хотите быстро донести информацию о своих отличиях от других до покупателей, измените свою этикетку. Не уравнивайте себя со всеми другими.

Если вы сможете добиться того, чтобы существующие и потенциальные клиенты будут классифицировать вас иначе, чем остальных (не ради того, чтобы просто отличаться, а потому что вы действительно отличаетесь от остальных), вы сможете сделать так, что клиенты легко будут видеть ваши отличия и выбирать вас среди конкурентов. И если вы делаете работу хорошо, цена перестает иметь значение и вы можете просить больше, чем другие ребята, и в конце концов заработать то, чего вы действительно достойны.

Когда Скотт и Джефф начали формировать свою компанию, они знали, что если назовут себя «экспертами по маркетингу» для фармацевтических компаний, то будут лишь каплей в море консалтинговых фирм. Поэтому они взяли главную проблему в их индустрии, нашли ее решение и сделали его своей отличительной чертой. Когда они открыли свои двери, они были «экспертами по региональному маркетингу», с минимальной или даже отсутствующей конкуренцией, потому что у них была новая маркировка. Они знали, что могут быть хорошими консультантами по маркетингу — или могут быть лучшими, черт возьми, консультантами по региональному маркетингу в стране. И я думаю, что 14,2 миллиона долларов говорят, что они все правильно сделали.

Также и Джон Шоу. Это не просто очередной «парень с солнечными батареями». Джон предоставляет солнечные батареи всем, вне зависимости от финансового положения клиентов. Он предоставляет возможность почти каждому, кто хочет пользоваться солнечной энергией, получить это. Он нашел главной проблеме своих клиентов (недостаток наличных для аванса) решение. С тех пор как он начал продвигать систему скидок для своих клиентов и финансировать их первоначальные взносы, Shaw Solar обеспечила 250 тысяч долларов в скидках и грантах для своих клиентов. Это отличительная характеристика Джона.

Видите, как анализ списка пожеланий ваших клиентов может привести к усовершенствованию вашей ниши и к обнаружению собственных выгодных отличительных свойств?

У вас не будет возможности или желания выполнять каждй пункт в списке пожеланий ваших клиентов. Это в порядке вещей. Собственно, это даже более чем нормально, потому что вам нужно быть лучшим в мире только по одному пункту для того, чтобы клиенты потекли к вам. Ваша цель — работать в рамках вашей золотой жилы, а не за пределами вашей зоны комфорта. Не всякая хорошая бизнес-идея — это великая идея для вашего бизнеса.

Вместе с тем вы, конечно, можете использовать список пожеланий, чтобы искать способы утопить ваших лучших клиентов в любви. Если вам известно, чего они хотят и каковы их проблемы, значит вы сможете найти правильные решения. Не всегда решать проблемы должна именно ваша компания — подключайте самих клиентов, если вы нашли то, что может им помочь. Вкладывайтесь в их успех. Раскачайте их мир. Любовь, которую вы им даете, вернется к вам.

Работаем по плану

1. Составьте список вопросов для клиентов.

Используя мой список для вдохновения, создайте свой список вопросов, которые вы зададите клиентам, когда встретитесь с ними для опроса. Что вы действительно хотите о них знать? Не забывайте полностью сосредоточиться на них, а не на себе. Никогда не задавайте прямых вопросов о работе вашей компании (вряд ли они скажут вам всю правду как на духу); задавайте вопросы о вашей индустрии в целом. Никаких вопросов про продажи или наводящих вопросов! Дайте им сказать то, о чем они думают… А мысли у них бесценные.

2. Ищите общее и вводите инновации.

После того как вы опросите нескольких лучших клиентов, посмотрите, что есть общего в их списках пожеланий. В их индустрии их разочаровывает одно и то же или разные моменты? Возможно, они ищут решение для одной и той же проблемы. Если вы можете найти способ решить ее или сделать существование всех их легче, а их бизнесы более прибыльными, тогда я бы сказал, что вы категорически удачливы.

3. Обратитесь за советом.

Если вы решили создать новый продукт или предложить новую услугу, которые бы облегчили существование вашим лучшим клиентам, позвоните им опять и посоветуйтесь с ними. Никогда не запускайте новое предложение без того, чтобы сначала не получить отзывы от ваших клиентов. Если оно им понравится, они вам сами скажут об этом. Если они думают, что вашу идею требуется доработать, они скажут вам и об этом. Если они не видят никакой ценности в ней, они будут вежливы и никогда о ней больше вас не спросят. Поэтому вам будет легко понять, готово ли ваше новое предложение к тест-драйву.

Использование метода Тыквы для работы в вашей индустрии — Веб-дизайн

Давайте представим, что вы веб-дизайнер — не чокнутый, но суперувлеченный, с тремя аккаунтами на Tumblr и внушительной коллекцией в iTunes. Поэтому отставьте в сторону ваш кофе, закройте Mac, и давайте создадим Метод Тыквы для вашего бизнеса.

Вы веб-дизайнер-фрилансер, и у вас в настоящее время около двадцати клиентов. Вы работаете по шестнадцать часов в день шесть дней в неделю, а по воскресеньям вы падаете без сил. Денег у вас прилично, но вы не можете снизить темп, потому что вы никогда не знаете, когда клиент закроет или отложит проект. Поэтому вы продолжаете говорить «да» клиентам, невзирая на то, что уже и так практически погребены под работой.

После того как вы заполнили оценочную таблицу, вы понимаете, что у вас есть, возможно, четыре лучших клиента и по меньшей мере десять «гнилых», которые должны уйти. Вы увольняете худших из них, и вы счастливы от осознания того, что этот Метод Тыквы действительно работает, когда ваш доход на самом деле немедленно вырастает. У вас появляется больше времени, чтобы работать с более приятными клиентами, которые лучше платят, а они выбирают вас, потому что вы доступны. Но вы знаете, что надо урезать список клиентов дальше. Правда, вы не спешите это делать, пока не поговорите с вашими лучшими клиентами, думая, что после того, как получите их список пожеланий, найдете самый лучший способ освободиться от оставшихся больных клиентов.

Выясняется, что все ваши лучшие клиенты — это компании с большими сайтами с интегрированными социальными медиа и интернет-магазинами. В ходе вашего разговора вы узнаёте, что больше всего им не нравится то, что приходится постоянно самостоятельно загружать новый контент: это занимает кучу времени, а у них и без того слишком много дел.

Вернувшись к списку восьми оставшихся больных клиентов, вы замечаете, что все они довольно скромные компании, которые предпочитают многое делать самостоятельно после того, как вы наладили им процесс работы. Поэтому вы решаете отменить услуги для подобных клиентов. И это правильно, потому что, хотя они и думают, что они делают все сами, на деле это абсолютно не так. Они все время звонят вам и пишут электронные письма с вопросами и описанием проблем, а поскольку вы хороший человек, вы им отвечаете. Но теперь все, хватит!

С уходом клиентов, которые мало платили, но отнимали много времени, вы фокусируетесь на предоставлении звездного сервиса «Мы сделаем это за вас» вашим лучшим клиентам. Вы устанавливаете месячную абонентскую плату, вместо того чтобы брать почасовой гонорар, и они рады платить вам эти деньги просто за возможность не выяснять что-то самим и не беспокоиться о том, сколько будут стоить ваши услуги, если вы «просто это сделаете». Затем вы нанимаете несколько стажеров на полставки, которые по мере необходимости будут помогать вам с простыми заказами, а сами тратите свои время и силы на стратегический веб-дизайн и поддержку плана для каждого клиента, управляя делами клиентов и работая дальше по Методу Тыквы.

Теперь, даже несмотря на то что вы наняли помощников, у вас больше денег, меньше головной боли и больше времени на то, чтобы наслаждаться жизнью.

Вы обращаетесь к своим лучшим клиентам и просите порекомендовать вам их продавцов. Когда вы разговариваете с представителем торговой компании, вы обнаруживаете, что самая большая проблема и их лично, и всех их клиентов (включая вашего общего клиента) — это то, как устроены формы размещения заказов на их сайте. Для вас очевидно, что всего несколько настроек помогут предотвратить потерю транзакций или ошибочные транзакции, которые стоят компаниям денег и раздражают вашего клиента. Поэтому вы предлагаете новую форму, отвечающую их потребностям. Люди в торговой компании так счастливы, что делают электронную рассылку всем своим клиентам, настоятельно рекомендуя им связаться с вами: пусть и у них тоже будут правильные формы для их сайтов. Довольно скоро у вас появится море заявок, и вы выбираете тех клиентов, которых захотите.

Следующий ваш шаг — применение правила ОМДБ. Во-первых, вы обещаете давать клиентам ежемесячный отчет о динамике активности на их сайте. Затем удивляете их бесплатным ежемесячным детальным отчетом о работе сайта, который отображает, что, кто, когда и откуда покупал, и даже даете рекомендации, на продвижении каких продуктов им следует сосредоточиться в следующем месяце. Клиенты в полном восторге, и деньги текут к вам рекой.

Глава девятая

Позвольте им направлять вас

Что если бы вы могли предсказывать, сколько точно людей купят ваш продукт или подпишутся на вашу новую услугу? Что если бы вы могли построить сообщество, заинтересованное в продвижении вашего нового продукта или услуги до того, как вы даже закончите их разработку? Что если бы вы могли быть абсолютно уверенными в том, что каждый раз (и я имею в виду каждый раз, когда вы запускаете новый продукт или услугу) они не провалятся?

Зачеркните все эти «если».

Потому что вы точно это можете.

Процесс достаточно простой. Никаких загадок, никаких фокусов, никакого абсурда. Вам просто нужно создать сообщество ваших клиентов, чтобы непосредственно влиять на разработку, запуск и маркетинг вашего предложения. В конце этого процесса у вас будет продукт, который уже хотят ваши клиенты (поскольку они его создавали для самих себя), а остальное решится само собой. Я называю это инсайдерской стратегией, потому что она дает вашим клентам доступ к делам вашей компании, а вы получаете доступ к умам инсайдеров. Это процесс совместного творчества во всей своей красе. Большая доля ответственности за выращивание тыквы лежит на солнце, вот и сообщество этих уже существующих и потенциальных клиентов и продавцов действует, как солнце, на ваш бизнес: они дают вашему бизнесу энергию, необходимую для того, чтобы расти, расти и расти. Пусть всегда будет солнце!

Инсайдерская стратегия — это больше чем просто способ выяснить, как продавать ваш продукт. Есть несколько преимуществ использования этой идеи:

 Это порождает инновации при разработке продукта. Так как вы заранее узнаёте о потребностях, желаниях и идеях вашего сообщества, вы создаете новый продукт или услугу, о которых могли даже не подумать без их участия.

 Это экономит ваши деньги. Поскольку вы можете предсказать, как будет продаваться ваш новый продукт или услуга, вы убережете себя от разработки и маркетинга чего-то, что на самом деле никому не нужно, или станете изменять свое предложение до тех пор, пока они не захотят его.

 Это формирует ваш бренд. Так как вы узнаёте свое сообщество, позволяя клиентам стать инсайдерами, вы получаете лучшее представление о том, что значит для них ваш бренд: почему они его любят, что вы собой представляете, почему они к вам возвращаются.

 Это порождает лояльность. Когда клиенты принимают участие в создании продукта или услуги, они чувствует себя важными, значимыми. А если люди чувствуют себя значимыми благодаря вашей компании, они будут лояльны вам до конца жизни или, по крайней мере, пока они себя такими чувствуют.

 Это способствует продвижению вашего продукта без дополнительных усилий. Ваши инсайдеры в конечном счете будут сами продвигать ваши продукты или услуги, в создании которых они принимали участие. Они в разговоре с друзьями уже не скажут: «Посмотри, какую классную штуку сделала эта компания». Они скажут: «Посмотри, какую крутую штуку я сделал».

Но помните: если вы не выполняете другие пункты Метода Тыквы, эта стратегия будет неэффективной. На самом деле она вообще может полностью провалиться. Потому что — и это основная причина — до тех пор, пока вы угождаете всем клиентам (вместо того чтобы ухаживать и вскармливать только лучших); до тех пор, пока вы жонглируете фарфоровыми чашками, представляя себя мастером на все руки (вместо того чтобы сфокусироваться на узкой нише и строить команду вокруг нее); до тех пор, пока вы хватаетесь за соломинку (вместо того чтобы сажать свой «Атлантический гигант»), — применение инсайдерской стратегии приведет вас в итоге или к сумасшедшему дому, или в мировую столицу банкротства.

Я знаю, это звучит жестоко, но это правда. Если вы бежите впереди паровоза, ничего хорошего быть не может. Поэтому пообещайте мне, что вы не будете использовать эту стратегию до тех пор, пока не справитесь с другими пунктами Метода Тыквы.

Договорились?

Плюсы краудсорсинга

Я уверен, что вы знаете о краудсорсинге всё, но на случай, если вы никогда о нем не слышали, я скажу, что краудсорсинг — это то, что случается, когда вы используете большую группу людей со стороны (не ваш персонал), чтобы облегчить себе задачу, будь то разработка продукта, или запуск какой-то инициативы, или просто выполнение задания. Группа людей может быть приглашена для того, чтобы нарисовать карту Вселенной и несметного количества галактик в ней (Galaxy Zoo[26]), для того чтобы распространять местную информацию с бешеной скоростью (Twitter), чтобы провести исследование комплекса заболеваний (Fold.it[27]), а также для того, чтобы генерировать контент для блогов или книг.

И такую группу можно привлекать для строительства компании стоимостью от 30 миллионов долларов. Компания футболок Threadless — это популярный пример правильного краудсорсинга. Запустившись в 2000 году с начальными инвестициями в 1000 долларов, Threadless дает людям, которые покупают их продукцию (своим клиентам), в том числе делать свой дизайн.

Компания просит дизайнеров создать свой вариант дизайна футболки, один из которых они выбирают для производства следующей модели Threadless. Как результат — база довольных клиентов, которые в восторге от того, что им позволено создать следующий великий продукт, который они собираются купить. А победитель конкурса? Этот человек — лояльный покупатель Threadless до конца жизни. Когда люди говорят: «Привет, а где ты купила эту классную футболку?» — им отвечают: «Купила? Клянусь, я ее сама сделала!» И поскольку клиент вовлечен в этот процесс, он продвигает свою футболку (и Threadless) по всему городу: и в своем блоге на Tumblr, и на своей странице в Facebook, и в своих твитах. Когда люди вовлекаются в процесс создания нового продукта или услуги, они становятся лояльными по отношению к нему и хотят продвигать его. Они просто не могут удержаться от этого. Они хотят, чтобы весь мир знал, что они участвовали в создании чего-то нового, что они связаны с компанией, которую сами уже давно считали действительно крутой.

Threadless получает бешеную выручку и бешеную чистую прибыль от краудсорсинга. Когда они предлагают новый дизайн футболок, они распродают все. Сто процентов. Ни одной футболки не остается даже в какой-нибудь случайной коробке где-нибудь в углу склада. Кто еще может похвастаться таким? Когда вы в последний раз распродавали что-то подчистую? Когда в последний раз ваши силы были востребованы полностью?

Но хотя краудсорсинг и фантастически эффективный инструмент для формирования лояльности клиентов и эксплуатации их энтузиазма в маркетинговых целях, тем не менее инсайдерская стратегия покачнет ваш мир. Самый опасный момент краудсорсинга — его непредсказуемость. Когда вы отдаете на краудсорсинг продукт или услугу, вы не можете быть твердо уверены в том, сработают они или нет.

Инсайдерская стратегия позволяет вам оценить реакцию клиента с самого начала и на каждом этапе процесса. А поскольку поведение на начальной стадии — хороший индикатор того, что будет дальше, вы сможете узнать, будет новое предложение успешным или провальным, еще до того, как приложите силы для его развития. Узнаете, потому что сначала спросите клиентов: «У меня есть такая идея для Х. Вас бы могло это заинтересовать?» — а уже потом предложите им присылать свои лучшие идеи.

Это простое отличие, но оно существенно меняет дело, потому что именно оно предсказывает ваш успех или провал. Ответ «нет» говорит вам о том, что люди не хотят того, что вы предлагаете. Печально, конечно, но по крайней мере вы теперь знаете это и не корпите над созданием нового продукта или услуги, которые никто никогда не захочет. Спрашивая, будут ли люди заинтересованы в том, что вы хотите предложить, прежде чем реально инвестировать в развитие, вы экономите кучу времени, денег и сил.

Если ваши покупатели не реагируют немедленно, это серьезный знак того, что ваше предложение не будет продаваться, а у вас нет взаимопонимания со своей целевой аудиторией. Если у вас нет хотя бы маленькой группы людей, заинтересованных в вашем предложении, то это абсолютно четкий показатель, что вы недостаточно усердно возделывали свое тыквенное поле. А ответы из разряда «да, мне это интересно», напротив, указывают на надвигающийся успех.

После того как вы несколько раз пообщались с клиентами и подробно записали все их ответы, вы сможете предсказать, сколько продаж вы в конце концов сделаете. Например, я знаю, что если я продаю продукт, который стоит 100 долларов или меньше, то частота покупок достигнет 39 процентов. Так, если 500 человек ответят на мой вопрос «да», я знаю, что, скорее всего, продам 195 единиц того, что продаю.

Использование инсайдерской стратегии изменит вашу жизнь и поможет вам расти, расти и расти. Почему?

Одна причина — это то, что, когда вы предугадываете, сколько людей купят то, что вы продаете, вам не надо строить, создавать, заказывать или покупать больше, чем вам требуется. Больше не будет никаких коробок, набиых прошлогодними товарами. Больше не надо тратить свое время, часами выдумывая новый тип услуг, который никто не хочет. Больше не надо тратить деньги, которых у вас нет, чтобы построить то, что никому на самом деле не нужно.

Когда люди отвечают положительно на ваше предложение, они становятся адептами вашего продукта с самого начала. Поэтому в процессе инсайдерской стратегии большинство из них остаются с вами и в итоге покупают то, что они сказали, что им нужно, как только это становится возможным. То есть у вас уже изначально есть продажи, достичь которых вам удалось с минимальными или вовсе нулевыми затратами.

Кроме того, как я уже говорил, люди, вовлеченные в процесс разработки нового продукта или услуги, будут продвигать ваше новое предложение, даже если вы не просили их об этом!

Поскольку у вас есть список пожеланий, вы можете попробовать еще одну методику, которая поможет вам заранее определиться с уровнем будущих продаж. Спросите клиентов: «В ответ на ваше пожелание (жалобу, просьбу) я работаю над Х. Отвечает ли оно всем вашим требованиям? Может ли вам это быть интересным?» Теперь вы реально вовлекли клиентов, потому что они в первую очередь вдохновлены идеей. А вдохновлять кого-то на инновации — это невероятно поднимает дух!

Вы уже прыгаете от радости? Ваш мозг уже обдумывает все возможности? Вы уже увидели, что использование этого маркетингового метода действительно поможет вам принести домой заслуженную награду?

Фантастика.

Поклонники культа

Несмотря на то что у Пола Шейтера из Hedgehog Leatherworks неброская мастерская и маленькая команда (серьезно, он практически все делает сам), он — это бьющая все рекорды тыква-мамонт в своей нише. Пол специализируется на ручном производстве кожаных ножен высшего качества для боевых, охотничьих ножей и ножей для выживания, которые он продает онлайн. Его клиенты — это участники движения за выживание, люди, которые стремятся в леса и живут там неделями, не имея при себе ничего, кроме ножа (и чехла Hedgehog). Когда они решают вернуться обратно в цивилизацию, они надевают костюм, который сделали сами из коры дерева, и щелкают во рту глазами гремучей змеи, как будто это конфетки. Другими словами, это серьезные ребята! Они требуют лучшего обмундирования и абсолютно точно не пользуются швейцарским ножом вашего папы.

Пол очень успешно использует инсайдерскую стратегию. Его клиенты от этого выигрывают. Его компания выигрывает. Он выигрывает. А все потому, что он искренне хотел установить связь с другими любителями жизни на свежем воздухе и участниками движения за выживание, для того чтобы точно понять, какие именно новые продукты они хотели бы видеть. Когда Пол собирается делать новый дизайн ножен, он обращается к своему сплоченному сообществу из более чем 10 тысяч подписчиков с помощью видео, конференций по телефону или электронной почты и спрашивает, чего бы они хотели. Он говорит: «Я задумался о новом дизайне ножен. Для какого ножа мне лучше его сделать?» Ему не нужно гадать, что делать следующим. Целое сообщество говорит ему, чего точно они хотят, что, в сущности, означает, что бы они точно купили.

Подсчитав ответы, Пол точно знает, что может работать с выбранным ножом, а затем объявляет это сообществу: «Большинство членов нашего сообщества хотят, чтобы я сделал ножны для вот этого ножа, ну что ж, приступим. Я с нетерпением жду ваших отзывов в процессе работы».

Теперь даже те, кто просил Пола сделать чехол для другого ножа, готовы ему помогать разрабатывать эти ножны, потому что он действительно внимательно относится к их мнению. Когда Пол работает над дизайном, он продолжает привлекать сообщество к процессу: выкладывает фотографии и видео работы, рассылает образцы и проводит конференции по телефону для тех, кто заинтересован в результате. А восторг от наблюдения, как рождается продукт, даже если вы не были вовлечены с самого начала, заставляет вас подключиться в процессе.

А в качестве дополнительного бонуса — а на самом деле это причина, по которой Пол использует в работе инсайдерскую стратегию, — он получает незамедлительные отзывы и прекрасные идеи, то есть может использовать силу «коллективного разума». Он работает в сотрудничестве со своими клиентами, конечными потребителями, чтобы создать то, что он не смог бы создать один. Пол нашел способ обслуживания своих лучших клиентов максимально хорошо в режиме реального времени.

Когда ножны готовы, Пол дает право на их приобретение в первую очередь тем, кто помогал ему разрабатывать их (и кто с трудом может дождаться момента, когда их схватит), а затем, только через месяц (а может, даже через год), ножны смогут купить все остальные. Все это помогает Полу понять, сколько ножен он продаст в своем сообществе в первый месяц после запуска и обычным покупателям через, допустим, год. Без шуток, он угадает с точностью до пяти-шести штук.

А поскольку его клиенты участвовали в создании продукта, они делают все возможное и невозможное, чтобы его продвигать. Их связь с этими продуктами, с Полом и с Hedgehog Leatherworks так сильна, что они чувствуют потребность хвалить всех трех. Они преданные поклонники Hedgehog, и их миссия — заставить других участников движения за выживание примкнуть к их рядам. Очень похоже на культ, правда? Разве может предприниматель желать чего-то большего?

Порядок работы

Когда я запускаю новый продукт или услугу, я каждый раз соблюдаю один и тот же порядок. Он не сильно отличается от того процесса запуска, которому следуют некоторые более успешные продавцы, за исключением одного, ключевого отличия — прогнозирования. Я могу сказать без лишней скромности, что, если я соблюдаю этот порядок до буквы, он каждый раз срабатывает. Каждый. А почему он не должен работать? Ведь я же даю сообществу ровно то, чего оно просит.

Порядок работы выглядит следующим образом:

1. Прогнозируйте.

Спросите ваших клиентов, ваших потенциальных покупателей, ваших поклонников и ваших фанатов, будут ли они заинтересованы в вашем новом предложении. Отслеживайте количество ответов (относительно общего числа людей в вашей базе данных). Придавайте гораздо большее значение ответам ваших лучших клиентов, чем ответам людей с громкими голосами. Есть вероятность, что люди, которые покупали в прошлом, опять сделают это. Пусть разговор основывается на выявлении идей из списка пожеланий.

2. Цените.

Страницы: «« 123456 »»

Читать бесплатно другие книги:

На далекой планете, в захолустном гарнизоне, время течет медленно и дни похожи друг на друга. Но пил...
Прошло уже много времени с тех пор, как Руперт Стерлинг, герцог Страттон, получил прозвище Дьявол. З...
Вера во всем привыкла быть безупречной. Но разве может семья считаться образцовой, если в ней нет на...
Когда Николаев бросил жену с новорожденным больным ребенком, ему казалось, что он просто перевернул ...
Доблестный рыцарь сэр Ричард говорил, рисуясь перед дамами, что каждый день спасает мир, но на этот ...