Незаменимые. Как стать неотъемлемой частью жизни своих потребителей Кэллоуэй Джо

Кэллоуэй. Расскажите мне, пожалуйста, о ваших мероприятиях в рамках программы «Ехро». Каким образом они помогают вам повысить свою значимость для клиентов?

Фельц. Программа «Ехро» была разработана ради достижения трех целей.

1. Благодаря ей мы запускаем новую программу «Deluxe-Select» и начинаем открытую дискуссию, чтобы показать, что наши предположения относительно выгод при взаимодействии с клиентами финансовых институтов «от их лица» действительно оказались верны; в частности, основываясь на огромном опыте и способности корректировать организационную культуру с учетом культуры финансовых институтов, мы действительно сумели увеличить их прибыль и снизить затраты, при этом повысив уровень удовлетворенности их клиентов.

2. Мы начинаем открытую дискуссию с целью укрепления взаимосвязей между руководителями Deluxe и финансовыми учреждениями.

3. Мы репозиционируем свой бренд в контексте нового видения, суть которого в следующем: мы хотим стать образцовым партнером для компаний и учреждений, работающих в сфере финансовых услуг.

Памятуя об этом, мы в одном месте собрали 200 наших лучших клиентов, а в другом – 200 потенциальных клиентов. Программа включала обращение председателя собрания, презентации специалистов мирового класса в области маркетинговых исследований, разработки стратегий удовлетворения потребителей, поделившихся с клиентами своим мнением и знаниями, которые они могли бы немедленно использовать в своем бизнесе. И наконец, рассказ о программе «DeluxeSelect», включая приглашение на участие (за наш счет) в программах «Deluxe Knowledge Exchange» и «Deluxe Cooperatives».

Кэллоуэй. Интересно было бы больше узнать о культуре вашей компании. По роду своей деятельности мне приходится постоянно посещать различные корпоративные собрания и другие мероприятия моих клиентов. Программа «Ехро» отличается от большинства корпоративных мероприятий для клиентов тем, что многие ваши клиенты, подробно ознакомившись с программами «Deluxe Knowledge Exchange», «Cooperative» и др., цель которых помочь банкам стать более успешными, ожидали активной рекламы вашего продукта. Они ждали, что вы покажете рекламный ролик и будете убеждать их купить как можно больше ваших продуктов. А вместо этого вы провели для них исследования и пригласили таких известных специалистов, как, например, Де Витт Джонс, который рассказал, как можно применить креативный подход в своем бизнесе. Многие клиенты наверняка говорили: «Да, это замечательно… но в чем же подвох?»

Фельц. Должен признать, что с подобными высказываниями в ходе обратной связи мы действительно сталкивались. И было бы нечестно говорить, что мы не ожидаем никаких выгод от этой работы. Эти выгоды: более тесные взаимоотношения, новые услуги и решения, которые со временем повысят значимость нашей компании для клиентов и, следовательно, станут основой для роста нашего бизнеса в последующие 90 лет. Главное, что мы сделали явный шаг вперед и уже сегодня инвестировали средства в развитие бизнеса от имени наших клиентов, зная, что благодаря этому со временем выиграем и мы, и наши клиенты.

Кэллоуэй. Таким образом, можно сказать, что основой программы «Ехро» в значительной мере стало стремление компании как можно лучше узнать своих клиентов, а также формирование культуры обслуживания максимально высокого качества.

Фельц. Именно так. Мы берем на себя инициативу изменять наши взаимоотношения с клиентами в новом направлении.

Кэллоуэй. То есть, вместо того чтобы продавать новый продукт, вы сами обновляетесь.

Фельц. Вы совершенно правы, именно это мы и делаем. Пока еще только начальная стадия процесса, наша цель и есть обновление.

Кэллоуэй: Вы с удовольствием занимаетесь этим, правда?

Фельц: Могу с уверенностью сказать, что, несмотря на трудности, с которыми мы сталкиваемся на нашем рынке, наша команда никогда не была так полна энтузиазма и вдохновения, как в интеллектуальном плане, так и в эмоциональном. Шанс принять участие в репозиционировании компании, которой 90 лет, выпадает редко. Нам действительно очень нравится заниматься этим проектом. Это здорово, интересно, увлекательно, и хотя последние страницы этой истории еще предстоит написать, нас это совсем не пугает. И обратная связь с нашими клиентами подтверждает правильность наших действий. Разве не приятно, когда клиенты говорят: «Так держать! Мы хотим, чтобы вы занимались исследованиями вместе с нами».

Приведу такой пример. Мы работали с одним нашим очень хорошим клиентом над разработкой новых подходов к формированию впечатлений потребителей и основывались при этом на успешном опыте программы «DeluxeSelect». Во время одной недавней беседы вице-председатель правления совета директоров компании-клиента, участвующей в этом проекте, сказал: «Мы подумываем о том, чтобы попробовать кое-что сделать за рамками чековой программы, и хотим, чтобы ваша компания принимала в этом участие». Я спросил: «И в чем же вы видите нашу роль?». «Пока еще не знаю, – ответил мой собеседник, – но мне бы хотелось, чтобы ваши люди вошли в эту команду». Это один из самых лучших комплиментов, которые мне когда-либо приходилось слышать; он означает, что клиент хочет нашего участия даже в тех проектах, которые не имеют ничего общего с чековыми программами.

Кэллоуэй. Планируете ли вы обновленную программу «Ехро», может быть, более практического характера? Поскольку идеи у компании уже есть, не следует ли поговорить об их реальном внедрении и реализации?

Фельц. С моей точки зрения, новые программы «Ехро» должны в итоге привести к трем результатам. Во-первых, потенциальный вывод на рынок новых услуг и решений, которые могут возникнуть в ходе реализации программы «Collaborative». Во-вторых, после недавнего приобретения нами компании New England Business Service, Inc. мы относимся к «Ехро» как к отличной возможности еще раз подчеркнуть нашу новую силу в формировании взаимоотношений банков с предприятиями малого бизнеса. И в-третьих, (что больше всего интересует большинство наших клиентов) клиенты-участники программы «Collaborative» будут каждые 12 месяцев отчитываться о результатах своей работы.

Знать, чего действительно хотят ваши клиенты

Кэллоуэй. Не кажется ли вам, что предприятия малого бизнеса не слишком удовлетворены своими взаимоотношениями с банками?

Фельц. Как это обычно бывает, некоторые удовлетворены, а некоторые – нет. Следует признать, что есть финансовые институты, которые достигли в области создания удовлетворительных взаимоотношений с клиентами больших успехов; другим еще многое предстоит сделать. Наша цель – повысить ценность этих взаимоотношений независимо от того, каковы они сейчас. Благодаря огромному опыту и знаниям, а также ресурсам, полученным в результате приобретения New England Business Service ( NEBS ), в нашей отрасли у нас нет достойных противников, которые могли бы более эффективно помочь нашим клиентам-банкам провести анализ, поставить «диагноз», лучше понять и качественнее обслужить этот важный сегмент рынка.

Кэллоуэй. Не кажется ли вам, что в бизнесе в целом наблюдается такая же тенденция: все категории потребителей ожидают примерно того же? Конечно, всегда найдутся компании, которые сделают предложения по самой низкой цене. Но современным покупателям недостаточно просто стать владельцем того или иного продукта, они хотят, чтобы им помогли выбрать нужный продукт и научили им пользоваться.

Фельц. Полагаю, компании прекрасно существуют при любых условиях, главное, чтобы они знали, в чем они могут повысить ценность своих продуктов, чтобы добиться отличных результатов. Если компания предлагает тысячи разных продуктов по самой низкой цене, ей важно знать, какую именно ценность она предлагает и кто из потребителей ожидает именно этой ценности. Иногда применение новых знаний о своих потребителях в области ключевой компетенции помогает компании предложить клиентам новые, более ценные услуги и указывает направление для совершенствования продуктов, которые потребители используют. Необходимо изучить своих клиентов достаточно хорошо, чтобы донести свое наилучшее предложение до нужного клиента. Все очень просто: ваши действия будут результативными, если все будет сделано правильно.

Кэллоуэй. Я прослушал некоторые телефонные звонки, поступившие в ваш центр обработки заказов, и меня поразило, какое удовольствие некоторые клиенты, пользователи чеков, испытывали после того, как узнавали, что на чеках может быть отпечатана какая-нибудь дополнительная информация. Когда эти сведения им подходят, они неизменно говорят: «Именно этого мы и хотели!». И вопрос о цене при этом, как правило, не поднимается. Клиент счастлив оттого, что получает нечто особенное. Как вы называете таких клиентов? Очарованными чеками?

Фельц. Да, очарованными чеками. Но таковы далеко не все клиенты. Но мы знаем, кто именно из пользователей наших чеков, которые являются клиентами финансовых институтов (наших клиентов), относятся к этой категории; и знаем, что обслуживание, оправдывающее их конкретные ожидания, значительно повышает общую прибыль и уровень удовлетворенности этих клиентов. Именно это знание и навык мы инвестируем в бизнес от лица наших клиентов-банков для улучшения их репутации у их клиентов.

Это и есть самое главное для того, чтобы стать образцовым партнером; и в этом проявляется преимущество «сущности над контекстом». Этого принципа мы придерживаемся в каждом аспекте своей деятельности.

Отличный урок о преимуществе «сущности над контекстом» был преподнесен мне сразу после моего переезда в Миннесоту. Переехав в этот штат, первым дело вы должны будете придумать, как каждую зиму убирать трехметровые сугробы с подъездной дорожки. В первый же год своей жизни в Миннесоте я понял, как это трудно. За первым сильнейшим снегопадом, когда выпадает почти полметра снега, следует еще один снежный заряд, затем все повторяется. Однажды поздно вечером я, одетый в сто одежек, расчищал проезд. И тут у меня возникла вопрос: хотелось ли бы мне, если я замерзну и умру прямо здесь, чтобы меня все запомнили как человека, дорожка к дому которого всегда была чистой? Нет, конечно, я хотел, чтобы меня вспоминали как человека, который в своем теплом доме с любящей женой и прекрасными детьми читает книжки и произносит вечернюю молитву. Моя цель в отношении «сущности» моей сферы компетенции была стать отличным отцом, а не человеком, который очищает дорожку от снега.

Спустя неделю сильный снегопад повторился. К этому времени я уже продал снегоочиститель и нашел парня, который обожал убирать снег. Это была «сущность» его компетенции, а для меня это было лишь «контекстом»; так что это было его делом. Он делает инвестиции в свой бизнес, набирается опыта и постоянно повышает ценность своей жизни, занимаясь именно этой работой; а я получаю огромное удовольствие от того, что теперь у меня достаточно времени развивать свою сферу ключевой компетенции. И в результате и я, и он добиваемся большего.

Как заинтересовать сотрудников

Кэллоуэй. Вы руководитель, как вы добиваетесь того, чтобы ваши сотрудники принимали ваши идеи и с энтузиазмом относились к их воплощению в жизнь?

Фельц. Думаю, что тут дело в способности лидера ориентироваться в ежедневной деятельности и поведенческих моделях на миссию и цели организации. В качестве примера расскажу вам об одной женщине, работающей в одном из наших производственных подразделений – переплетной мастерской. Она берет отпечатанные чеки, складывает их в коробку, проверяет внешний вид пачки и выносит в соседнее помещение. Эту женщину зовут Хуанита. Когда я спросил ее: «Как дела?», она ответила: «Все в порядке. Я выполняю свою работу – просто кладу чеки в коробки и отправляю их клиентам».

А я сказал: «Хуанита, я бы хотел представить вам несколько иную картину того, как я вижу вашу работу. Как вы знаете, в нашей компании очень много говорится о впечатлении потребителей и о нашем стремлении сделать так, чтобы наши банки-клиенты выглядели как можно лучше в глазах их клиентов». Она согласилась: «Да, об этом я знаю. Насколько мне известно, работники центра обработки телефонных звонков делают для этого все возможное». «Я оцениваю вашу работу по-другому. Когда кто-либо из компании-клиента открывает эту коробку, что, по-вашему, он хочет там увидеть?» «Думаю, то, что все чеки находятся в коробке, что они напечатаны качественно, что краска не смазалась, что они чистые, т. е. такие, которые понравятся их клиентам».

«Совершенно верно. А что произойдет, если этого не будет? Или, например, если мы совершим ошибку и напечатаем в чеке чужой адрес или неправильный номер счета?». «Это было бы действительно ужасно», – сказала моя собеседница. «А кто следит за тем, чтобы этого не произошло?» – спросил я. Подумав, Хуанита сказала: «Вообще-то, я за этим слежу».

«Вот именно, – сказал я. – В этом-то и дело. Каждый год раз семьдесят пять кто-нибудь открывает пакет с нашими чеками. И каждый раз, делая это, он видит первым делом результаты именно вашего труда. С этого момента и начинается формирование впечатления потребителей. И не только его впечатления о работе с нами, но и его впечатления о работе с его банком. А вы – последнее звено между нами и его будущим впечатлением».

Хуанита призналась, что никогда не думала так о своей работе. Когда я уходил, мне даже показалось, что она стала выше ростом.

Наша команда всегда ищет возможность по-новому преподнести своим сотрудникам выполнение обычных обязанностей, исходя их целей и миссии нашей компании. Ведь если сотрудник изо дня в день занимается одной и той же работой и рассматривает выполнение рутинных обязанностей как этап достижения большой и благородной цели, то работа становится для него намного более важной. Я встречал очень мало людей, которые не хотели бы осознавать свою значимость в жизни. Объяснять сотрудникам, как важна их ежедневная работа для достижения главной цели, – эта сложная задача и стоит перед нашими лидерами. Если лидер способен показать служащим эту логическую связь, он сможет полностью изменить отношение людей к своему делу.

Кэллоуэй. Думаю, именно этого и не достает многим компаниям. Они говорят своим служащим: «Это ваша работа», но никогда не объясняют, в чем смысл этой работы».

Фельц. Конечно, можно было бы просто сказать Хуаните, что ее работа – следить за тем, чтобы чеки были в порядке. Но мы считаем, что наша работа – работа лидеров – заключается в том, чтобы создать для нее нужный «контекст», а ее работа – выполнять свои должностные обязанности в этом «контексте» как можно лучше, в полную силу ее способностей. Мы не можем ограничиться демонстрацией четырехтысячному персоналу презентации, подготовленной в PowerPoint, и затем просто сказать: «Вот цели нашей компании. Вы все поняли?». Это ни за что не сработает. Следовательно, наша обязанность помочь Хуаните увидеть важность и необходимость того, чем она занимается по восемь часов в день, что она проделывает тысячи раз в день, того, как это помогает изменить будущее нашей компании, какой вклад она вносит в это большое дело. Добейтесь этого со всеми четырьмя тысячами служащих – и вы получите эффективнейшую рабочую силу, с которой можно уверенно работать на своем рынке.

Кэллоуэй. Вы хотите сказать, что стремитесь построить такие отношения с сотрудниками и клиентами-банками, к которым следует стремиться и банкам со своими клиентами?

Фельц. Да, но наши клиенты выбирают собственный путь. А наша цель заключается прежде всего в том, чтобы стать образцовым партнером для клиентов и добиться абсолютной преданности с их стороны нашей компании.

Как преодолеть инерцию

Кэллоуэй. На первый взгляд, это не кажется такой уж сложной задачей…

Фельц. Может быть, и все же это довольно сложно. Мешает инерция организационного мышления. Именно на преодолении этой инерции мы и сосредотачиваем основные усилия. И с нетерпением ждем результатов, поскольку от успешности наших усилий и зависит будущее компании.

Кэллоуэй. И у вас уже сейчас, в самом начале, есть какие-либо позитивные результаты в области удержания потребителей?

Фельц. Несомненно, есть. Конечно, еще очень много предстоит сделать, но благодаря участию наших клиентов в программе «Deluxe Knowledge Exchange» Deluxe уже добилась результатов, оправдывающих все наши затраты. Участие в программе включает регистрацию, получение ежеквартальных публикаций, участие в веб-семинарах и право бесплатных звонков в нашу информационную службу. Выгода же заключается в том, что нашим партнерам нравится участвовать в этом, они знают, что далеко не у всех есть возможность стать участником процесса, в ходе которого компания с 90-летней историей определяет путь своего развития на следующие 90 лет.

Кэллоуэй. Относительно основной продукции Deluxe, какими способами вы располагаете, чтобы оставаться конкурентоспособными на этом рынке?

Фельц. Мы можем изменить цену, можем провести новую кампанию по стимулированию сбыта, можем найти нового дистрибьютора, изменить продукт, как, например, недавно сделали производители йогуртов, которые начали продавать не готовый продукт, а закваску – болгарскую йогуртовую палочку. Но если спрос на ваш продукт как предмет потребления постепенно снижается, это означает, что возникла очень и очень серьезная проблема. Мы работаем над ее решением постоянно, это очень важно для нас. И хотя мы убеждены, что в поиске новых решений стоим на правильном пути, конец его далеко за горизонтом. Когда меня спрашивают, не испытываю ли я по этому поводу какого-либо беспокойства, я отвечаю, что мы вступили в эту игру для того, чтобы увидеть результат. Кроме того, что может быть лучше, если ваш клиент хочет играть вместе с вами?

Смелые решения

Должен признать, что интервью с Чаком Фельцем невероятно созвучно моей концепции незаменимости компаний. Питер Друкер писал о преуспевающих компаниях, которые принимают «смелые решения». Возможно, для многих, даже для большинства, компаний скоро настанет время, когда им придется принимать действительно очень смелые решения, если они хотят получить на своем рынке статус незаменимых. И во многих случаях такие решения последую за самым трудным решением, которое только может принять компания, – отказаться от привычной, устоявшейся, до сих пор неплохо работавшей модели и принять новую, нацеленную на будущее. Этот процесс, скорее всего, будет сопровождаться длительным периодом неопределенности. В Deluxe, например, никто точно не знает, каков будет следующий этап развития бизнеса. Но эта компания готова сделать бесстрашный, дерзкий, но совершенно необходимый шаг в неизвестность и на собственном опыте узнать, что будет дальше.

Урок, который можно извлечь из этого примера, совершенно очевиден, хотя и труден: нужно принимать смелые решения, вступать в партнерские отношения со своими клиентами, чтобы понять, как можно стать незаменимыми для них на рынке завтрашнего дня. Подумайте о том, как можно перестроить свой бизнес, опираясь не на предлагаемые компанией товары или услуги, а на полезные результаты, которые можно обеспечить клиентам, на будущий успех ваших клиентов благодаря сотрудничеству с вами.

Эффективность подхода

Конечно, вы согласитесь, что очень интересно и ознакомиться с точкой зрения компании и узнать, чего она стремится достичь. Но эффективен ли ее подход? Я думаю, ответ на этот вопрос даст рынок. В конце концов, важно мнение только одного заинтересованного лица – потребителя.

Карен Р. Маковски, старший вице-президент по вопросам повышения эффективности банка South Trust Bank, является клиентом Deluxe и участником программы «Collaborative». Я попросил Карен поделиться со мной мнением об усилиях Deluxe стать для потребителей не просто «продавцом чеков», а также рассказать о своем участии в программе «Collaborative». Вот что она мне рассказала:

Впервые я столкнулась с этой компанией буквально через неделю после начала моей работы в South Trust Bank, когда на моем столе появилась заявка о поставке чеков, отправленная банком несколько раньше. В процессе переговоров о сотрудничестве Deluxe позиционировала себя не только как продавца чеков. Мы постоянно говорили: «Послушайте, вы же только печатаете и поставляете чеки, разве нет?» Представители Deluxe доказывали нам, что круг их деятельности намного шире.

Эта компания уверенно позиционировала себя как продавца чеков, а также организацию, способную повысить прибыль клиентов нашего банка; источник креативных идей относительно методов продаж и фирму, способную решить проблемы с чеками и любые другие вопросы, которые могут возникнуть, когда компания передоверяет обслуживание своих драгоценных клиентов другой компании. Окончательно нас убедила их четкая система подотчетности. Не только менеджеры высшего звена, но и линейные менеджеры считали себя обязанными обеспечить потребителя чеками отличного качества, или отличным телефонным сервисом, или тренингами для персонала на высочайшем уровне».

Мы посетили производственные предприятия и центр обработки телефонных звонков Deluxe и своими глазами увидели, с каким вниманием относится к клиентам каждый сотрудник компании, с которым мы беседовали. Гордость, чувство собственника и энтузиазм у каждого работника – как они этого добились? Можно было подумать, что это просто игра на публику, представление для гостей. Мы тщательно проверяли все, что слышали. Практически все мнения и высказывания были в высшей степени позитивными. Мы беседовали с сотрудниками Deluxe на собраниях и в комнатах для отдыха – и все они отзывались о своей компании только хорошо.

При выборе поставщика чеков мы руководствовались следующими четырьмя критериями:

1. Продавец должен улучшить впечатление потребителей во время заказа чеков. К клиентам должны относиться не менее уважительно и внимательно, чем в нашем банке, и они должны обслуживаться нашими финансовыми учреждениями.

2. Продавец должен избавить от непродуктивной рабочей загрузки торговый персонал наших филиалов.

3. Продавец должен повысить прибыльность программы использования банковских чеков.

4. Продавец должен быть организацией, у которой можно чему-то научиться.

Deluxe полностью отвечала всем этим критериям, и в феврале 2003 года мы подписали с ней контракт, а к 30 июля 2003 года на новую систему снабжения чеками должны были перейти все филиалы банка. Замечу, что, хотя финансовые показатели деятельности Deluxe были вполне удовлетворительными, мы отказались в пользу этой компании от намного более выгодного предложения другого участника тендера. Потому что нас интересовали не только финансовые результаты этого сотрудничества.

Итак, Deluxe с самого начала продемонстрировала, что хочет стать не просто обычным продавцом чеков. Когда компания представила нам свои программы «Deluxe Knowledge Exchange» и «Deluxe Collaborative», мы были заинтригованы. «Knowledge Exchange» позволяет воспользоваться торговому персоналу наших финансовых учреждений и общему административному штату банков и доступа к таким ценным источникам информации, как авторы и лекторы мирового класса, которые разрабатывают новые способы привлечения потребителей с целью формирования конкурентного преимущества. Это фантастическая возможность, и мы получили ее бесплатно.

Программа «Deluxe Collaborative» – это очень серьезная учебная программа. Сколько времени и средств затрачено ради нашего банка! Но тема обучения – лидерство в сфере обслуживания потребителей нас как будущих студентов очень удивила. Действительно ли Deluxe сможет повысить качество обучения в нашей отрасли? Удастся ли это в финансовых учреждениях с таким огромным количеством самых разных направлений? Не будет ли это пустой тратой времени, мероприятием, придуманным продавцом ради повышения своей значимости в глазах клиента? Или мы действительно научимся чему-то полезному? Следует сказать, мне очень повезло: South Trust согласился на этот эксперимент, и после собеседования я стала участником программы «Collaborative». Уже во время собеседования я поняла, что эта учебная программа не будет пустой тратой времени. Все получаемые в ходе программы знания очень полезны и интересны, к тому же курс обучения очень интенсивный. Обучение по программе «Collaborative» основано на тесном сотрудничестве, о чем свидетельствует ее название [3] . Deluxe создала учебную среду, в которой все участники активно делятся своими идеями и информацией. В результате группа участников, в которую вошли представители двенадцати преуспевающих финансовых институтов, сплотилась в единую весьма эффективную команду.

Следует отметить, что возможность учиться для самой компании Deluxe не менее насущная потребность, чем для ее клиентов. Сотрудники Deluxe много узнали о том, как нам удается успешно работать, какие рабочие методики мы используем и что у нас получается не слишком хорошо. Все это очень важно, когда речь идет о такой задаче, как удержание клиентов и сохранение объемов продаж. В рамках программы «Collaborative» участники, обмениваясь информационными бюллетенями, делятся опытом, после чего следует активное обсуждение и обмен мнениями. А в рамках программы «Knowledge Exchange» для всех клиентов проводятся сеансы связи через веб-сайты и с использованием аудиосредств, причем дискуссии нередко проводятся на темы, которые обсуждаются в группе Collaborative. Все это значительно повышает и укрепляет ценность взаимоотношений Deluxe с финансовыми институтами. Когда Deluxe обнародует результаты пилотных программ Collaborative в рамках Ехро – программы репозиционирования этой компании, она непременно добьется более широкого признания потребителями не просто как поставщик чеков, а как намного более ценный партнер. Я также надеюсь, что Deluxe расскажет о своем опыте в отраслевой прессе.

В заключение нашей беседы я спросил Карен, не считает ли она, что многим компаниям следует переосмыслить свою ценность для потребителей. Не настало ли время всем нам переопределить суть бизнеса, в котором мы работаем? Делают ли это банки? Вот что ответила мне Карен.

Сегодня центр внимания на рынке смещен в сторону опыта и впечатлений потребителей, и финансовым институтам, несомненно, тоже нужно проснуться и держать нос по ветру. Нам надо снова поставить клиента во главу угла, нацелиться на повышение ценности наших услуг для потребителя. В своей отрасли мы сделали очень многое: провели сегментацию рынка, наладили перекрестные продажи, начали предлагать пакеты продуктов, внедрили новые технологии, занялись управлением взаимоотношениями с клиентами и т. п. Тем не менее мы по-прежнему каждый день думаем о том, достаточно ли мы сделали, чтобы клиенты не ушли от нас к конкурентам и мы могли сохранить свои взаимоотношения с ними. Никто не может долго конкурировать на основе принципа «Я привяжу тебя так, что тебе будет очень больно от меня уйти». Это не может стать стратегией роста.

Для настоящего роста финансовые институты и остальные компании из различных отраслей экономики должны поставить перед собой одну-единственную цель – суметь стать полезным потребителям, делать для них что-то действительно ценное. Это обеспечит вам заинтересованных и искренне приверженных клиентов; и это единственный путь обеспечить прибыльность организации в современном мире, переполненном предметами потребления.

Это, конечно, относится не только к банковскому делу. Все должны повернуться лицом к клиентам. Вообразите только, какой огромный экономический потенциал появится у компании, если она будет уделять потребителям такое же внимание, какое уделяет аналитикам ценных бумаг.

Современным компаниям действительно нужно пересмотреть, что именно они предлагают на рынке. А что же прежде всего нужно сделать финансовым институтам? С моей точки зрения – решить проблемы своих индивидуальных и организованных клиентов. А для этого ваш персонал должен быть целеустремленным, полным энтузиазма и ответственным, но прежде всего нужно добиться эмоциональной привязанности потребителей к своему финансовому институту, связать себя с ними самыми тесными узами, доказав, что вы предоставляете им не просто чековый счет, а нечто гораздо более ценное.

Глава 4 Назад к основам

Сегодня радикально – завтра обыденно

Идея, которая сегодня кажется радикальной и неожиданной, завтра станет обычной и неудивительной. Мне кажется, что действительно радикальных идей на самом деле не так уж и много. То, что в одной отрасли назовут принципиально новым мышлением и подходом, в другой отрасли часто делается уже не один год. И в этом нет ничего плохого. Я лично обеими руками за то, чтобы разные отрасли «опыляли» друг друга, поставляя одна другой новые идеи. Думаю также, что большинство новаторских идей, как правило, представляют собой новую интерпретацию существующих уже много лет концепций.

Непременно найдутся люди, которые, читая эту или любую другую книгу о бизнесе, испытывают раздражение от того, что не находят в ней ничего принципиально нового. (Мне жаль их. Меня лично очень интересует, каким образом компании сохраняют свою долю рынка и формируют круг постоянных клиентов.) Плохо не то, что мы чего-то не знаем. Плохо, что мы знаем, что надо делать, но не делаем этого. Ведь речь необязательно идет о новых идеях и подходах, хотя, возможно, в вашем бизнесе им просто необходимо найти новое применение.

Поэтому я предлагаю обсудить несколько основополагающих идей. В данном случае эти идеи многие увидят с такой стороны, с какой они никогда раньше их не рассматривали. И если так и случится, то, может быть, это приведет к новым и более эффективным предпринимательским методам и приемам, а я буду считать, что моя цель в основном достигнута. По сути, это и есть главная цель моей книги – заставить вас по-новому взглянуть на свою деятельность и деятельность других компаний, вырваться из паутины привычного мышления и помочь найти свежие идеи для бизнеса.

Новый основополагающий принцип N 1: постоянно задавайтесь вопросом «А почему бы и нет?»

«Размышляя о чем-то, некоторые люди спрашивают себя: «Почему это так?» Я же воображаю что-то невероятное и думаю: «А почему бы и нет?» Мне бы очень хотелось быть автором этого высказывания, но, к сожалению, до меня это сказал Джордж Бернард Шоу. Я считаю, что с этого вопроса начинались самые великие бизнес-стратегии. Задавайте себе его как можно чаще.

Это очень просто и в тоже время очень сложно – отказаться от привычного способа ведения бизнеса. Раскрепостите наконец ваше творческое начало, переосмыслите «основу» вашего бизнеса. Альберт фон Сент-Гьерги, лауреат Нобелевской премии в области медицины 1937 года, высказал эту же мысль следующим образом: «Чтобы сделать открытие нужно по-новому взглянуть на то, что все остальные уже много раз видели, и подумать об этом с той точки зрения, с которой об этом еще никто никогда не думал».

Вот пример работы этого принципа. Однажды я был членом консультационного совета в одном агентстве путешествий, открывающем новое представительство. Представительство это должно было обслуживать богатых туристов, желающих отправиться в дорогостоящее путешествие. Руководство агентства хотело, чтобы этот офис был привлекательным для состоятельных клиентов, чтобы они с удовольствием приходили и проводили тут немало времени, внимательно изучая все возможные варианты путешествий такого рода. На одном из собраний обсуждался дизайн и оформление офиса, и владелица агентства сказала: «Стойка должна быть здесь, чтобы люди видели ее сразу, как вошли в помещение». «А зачем вам вообще стойка?» – спросил я. «Потому что именно у стойки туристы, как правило, забирают свои билеты или сообщают секретарю, что они явились в соответствии с предварительной договоренностью», – ответила владелица. «Но если вы желаете, чтобы офис был уютным и вызывал желание провести в нем довольно много времени, просто посидеть и хорошенько обдумать то, как им лучше потратить немало денег на предстоящий отпуск, то стоит ли встречать их настоящей физической преградой, едва только они войдут в дверь?» – спросил я. «Вообще-то, в туристических фирмах, как правило, есть стойки», – сказала хозяйка. Но я парировал: «Почему бы вам не поставить в это место удобный диван, кресла и стол, на котором будут лежать журналы, описывающие роскошные туры, книги с красивыми фотографиями разных стран? То есть почему бы не оформить помещение так, чтобы у человека возникло желание присесть, выпить чашку кофе или чаю и помечтать о предстоящем путешествии?» В конце концов так и было сделано, и, надо признать, этот ход оказался весьма успешным.

Один мой друг завсегдатай ресторана, в котором нет столов, кабинок или стоек. Посетители здесь сидят на диванах. На больших удобных диванах. Эти диваны оснащены встроенными столиками-подносами, которые можно придвигать и отодвигать. Обед или ужин здесь очень напоминает обед или ужин дома, перед телевизором, и этот ресторан в городе, в котором живет мой друг, очень популярен. Почему в ресторанах диваны такая редкость? Потому что раньше так никто не делал. Именно этот аргумент обычно выдвигают люди против той или иной новаторской идеи. Мы не можем делать это, потому что пока этого не делал никто!

Следует отметить, что вопрос «А почему бы и нет?» актуален даже в общей философии менеджмента. Мой молодой приятель Джейсон устроился работать официантом в местный ресторан. Когда прошло несколько недель, и я спросил его (до этого Джейсон работал официантом в нескольких других ресторанах) о том, как идут дела на новой работе. И в ответ услышал: «Этот ресторан не похож ни на один из тех, в которых мне приходилось работать раньше. В первый же день мой менеджер усадил меня рядом с собой и сказал, что, прежде чем он расскажет мне о моих обязанностях, он хочет рассказать мне о том, каковы его обязанности. Он объяснил мне, что его работа заключается в первую очередь в том, чтобы моя работа была выполнена на максимально высоком уровне». Я спросил Джейсона, соответствует ли это действительности, и он ответил: «Должен сказать, что да. Такой подход, по сравнению с другими ресторанами, кажется перевернутым с ног на голову. Будто бы менеджеры здесь работают для официантов». Что ж? А мне этот подход кажется совершенно логичным, просто он радикально отличается от традиционного подхода к менеджменту в ресторанном бизнесе.

Если вы, например, рок-музыкант, то почему бы, вместо того чтобы запрещать людям записывать музыку на ваших концертах, не пригласить их делать это сколько им заблагорассудится? Формируйте спрос. Пусть ваши поклонники дадут послушать эти пиратские записи своим друзьям, ведь в результате те начнут покупать ваши диски и билеты на концерты. Именно так поступали самые востребованные в истории рок-музыки группы, гастролировавшие по всему миру.

Если же вы преуспевающий поставщик бланков, формуляров и другой печатной продукции, который стремится продавать свои товары руководителям растущих компаний, почему бы вам не провести кампанию, в ходе которой ваша группа сбыта предложит вашим руководителям помощь в нахождении решения и удовлетворении их потребностей в документации? Так было сделано в RJYang Company, и этот тактический прием полностью изменил общий подход к деятельности компании на рынке сбыта.

Если вы владелец банка, попробуйте не взимать с клиентов плату за пользование счетами, с которых деньги снимаются для оплаты чеков или в банкоматах. Если вы продаете автомобили, предложите клиентам бесплатную замену масла. Если вы консультант, предоставляйте свои услуги клиентам в любое время, вместо того чтобы устанавливать ограничения. «Но… но… но…» Я уже слышу хор этих «но». «Но ведь именно так мы зарабатываем деньги». Разумеется, но почему бы не попробовать с помощью тех товаров и услуг, за которые обычно взимается плата, вовлечь своих потребителей в более прибыльные взаимоотношения, сосредоточив внимание на продаже продуктов с более высокой маржой прибыли? «Но клиенты же будут злоупотреблять своими льготами». Это не так. Каждая компания, деятельность которой я анализировал и которая предлагает уровень услуг, действительно выходящий за рамки просто хорошего обслуживания (например, в Tractor Supply Company любой сотрудник наделен полномочиями предпринимать любые действия ради максимального удовлетворения клиентов), отмечала, что количество клиентов, без оснований пользующихся предоставляемыми им льготами, ничтожно мало. Их даже не стоит принимать в расчет. Зато вы становитесь незаменимыми для потребителей, буквально привязываете их к себе благодаря предложениям, отличающим вас от конкурентов.

Возможности для дерзаний практически неиссякаемы. Постарайтесь переосмыслить вашу деятельность и ваш подход, а затем бросьте вызов основополагающему принципу. Возможно, вы вернетесь к тому, с чего начали. Но, как бы там ни было, у вас появится бесценный опыт осмысления своего бизнеса и, как минимум, вы найдете способ немного усовершенствовать его. Почему бы и нет? И в самом деле, почему бы вам не поискать этот способ?

Новый основополагающий принцип N 2: будьте мастерами своего дела

Смысл второго основополагающего принципа абсолютно противоположен первому. Прежде чем начинать внедрение новаторских идей, я бы порекомендовал вам убедиться, что вы делаете все возможное в рамках своей компетенции. Существует очень много компаний, желающих отличаться от остальных, хотя им следовало бы вначале достичь вершин в своем деле, а только затем искать способ выделиться на фоне других. Идея, лежащая в основе этого принципа, очень проста. Любая дифференциация бесполезна, если вы еще не стали мастером своего дела.

Как вам уже известно, я совладелец ресторана. А в любом ресторане главное – это отличная еда. И это у нас есть благодаря необыкновенному таланту и огромному опыту Майкла Де Грегори, нашего шеф-повара и совладельца ресторана. Этот парень готовит так, как никто другой в ресторанном бизнесе. Его блюда пользуются невероятной популярностью. И это главное преимущество нашего заведения. Кроме еды отличного качества для ресторана важны обслуживание и атмосфера в зале. Об этом заботится еще один совладелец и главный менеджер ресторана Колин Де Грегори. Должен отметить, что в большинстве отзывов о нашем заведении отмечаются его высочайший класс и шик. Наш ресторан действительно отличное место для отдыха.

Мы делаем очень многое, что выходит за рамки типичной ресторанной деятельности, но если бы Майкл не заботился постоянно о самом главном, о смысле нашего бизнеса, т. е. о предоставлении потребителям качественной пищи, мы не избежали бы больших проблем. Как это случилось, например, со многими интернет-компаниями в конце 1990-х гг. Это были действительно классные, новаторские и невероятно креативные компании, но, к сожалению, они тратили слишком много времени на проекты, выходившие за рамки их ключевой компетенции, и перестали ориентироваться на потребителя.

Этот принцип вполне применим и к людям. Приведу такой пример. В течение пяти лет я тесно сотрудничал с одной телекоммуникационной компанией. На обеде во время одного из региональных собраний по вопросам продаж вице-президент компании сидел рядом с невероятно энергичным торговым представителем. Этот молодой человек явно нравился вице-президенту все больше и больше. Я сидел рядом с ними, и на меня парень тоже произвел большое впечатление. Он так увлеченно рассказывал о разнообразных идеях и стратегиях, что вице-президент даже достал блокнот и начал делать в нем пометки.

После обеда вице-президент сказал управляющему данным торговым представительством, что молодой человек произвел на него неизгладимое впечатление. «Этот парень проник в самую суть. Он действительно очень толковый». Управляющий же ответил: «О да, этот молодой человек может произвести впечатление. Но, к сожалению, дальше идей дело не идет. Во всем регионе у него самые низкие показатели по объемам продаж». В Техасе о таких говорят: «В красивой шляпе, но без скота».

Этому парню необходимо было прежде всего научиться хорошо делать свое дело либо стоило заняться другим делом, где самое важное – уметь произвести впечатление на окружающих. Возможно, его ждет большое будущее в сфере связей с общественностью или корпоративных коммуникаций. Но чем бы он ни занимался, ему нужно быть специалистом в своем деле, иначе его ждет поражение.

Новый основополагающий принцип N 3: ищите партнеров

UPS и Mailboxes ETC заключили партнерское соглашение и объединились в компанию UPS Stores. Сегодня объединяются многие компании. Kinko\'s и Federal Express. Бакалейные магазины и банки. Специализированные клиники и поликлиники. Кто может стать вашим партнером? Кто обслуживает клиентов, которые могли бы стать и вашими клиентами? Возможно, ваше сотрудничество будет основано не на слиянии или какой-либо другой формальной структуре партнерства, но так или иначе вы непременно вступите в партнерские отношения с другими компаниями из разных сфер бизнеса. И, скорее всего, у вас будет много партнеров.

Времена, когда фирмы могли предложить клиенту товары или услуги только в пределах своей ключевой компетенции, уходят в прошлое. Все чаще компании стараются сделать как можно больше для своих потребителей, чтобы обеспечить поистине впечатляющий результат. Это вовсе не означает ослабления вашего бренда, наоборот, его сила будет расти благодаря тому, что ваша компания станет надежной опорой, на которую потребители смогут положиться, рассчитывая на то, что им действительно помогут сделать жизнь легче и приятнее.

Своим величайшим и самым прибыльным достижением за 24 года работы в бизнесе я считаю то, что мои клиенты приходят ко мне за консультацией по вопросам, выходящим далеко за рамки изначально предлагаемых мной услуг. Они верят мне, они доверяют моему мнению. А мне это дает возможность вступать в партнерские отношения с профессионалами из других областей, которым я со своей стороны полностью доверяю и поручаю выполнять работу для моих клиентов, расширяя тем самым сферу своего влияния и повышая ценность своих услуг для потребителей.

Иногда компании должны задавать себе вопрос: не делают ли они что-то, чего делать не следует? Многие фирмы считают, что чем большим количеством дел они занимаются, тем лучше для них. Увы, такой подход может стать фатальной ошибкой, которая приведет вашу компанию к полному краху. Заключение партнерских соглашений с фирмами, которые способны предложить вашим клиентам товары или услуги, действительно обладающие ценностью, нередко приносит огромную пользу всем сторонам этих взаимоотношений.

Подумайте, какие направления бизнеса на вашем рынке имеют отношение к предлагаемому вами продукту. Предложите фирмам, занимающимся этими направлениями, продавать ваши продукты своим клиентам. Постарайтесь вызвать у них к себе интерес, а также интерес клиентов этих компаний. Например, если вы владелец пекарни, а в вашем районе открывается новая парикмахерская, договоритесь с владельцем и угощайте своими пончиками каждого нового клиента. Наверняка вы сможете предложить и другие варианты подобного сотрудничества.

Традиционный способ «охоты» на новых потребителей заключается в переманивании клиентов своих конкурентов. Я же предлагаю вам взглянуть на эту задачу с другой стороны. Выбросите конкурентов из головы и подумайте о том, что, помимо ваших товаров и услуг, интересует потребителей. Например, я, как автор книг, не думаю о том, чтобы перещеголять других авторов. Я стараюсь определить, какие книги пользуются спросом у людей, читающих деловую литературу.

Мои книги покупают многие профессионалы в области банковских, страховых и финансовых услуг. Какие же еще книги они покупают? Каким образом они стараются улучшить свою репутацию в глазах своих потребителей? В чем мои потребности совпадают с их потребностями и как это может принести пользу всем, включая наших клиентов? Раздавая банкам свои книги для их клиентов, я жду, когда наступит синергетический эффект и это сотрудничество начнет давать плоды.

Даря книги своим клиентам, банк повышает свою ценность – ведь каждому приятно получить книгу в подарок. Очень надеюсь, что моя книга понравится клиентам банка, тогда, возможно, они приобретут некоторое количество экземпляров для сотрудников своих компаний. И всем будет хорошо. А далее, проявится волновой эффект.

Приведу еще один пример. Компания наняла меня для проведения презентации на ежегодной конференции. В конференции также участвовали ее лучшие клиенты. Организаторы конференции хотели, чтобы я заинтересовал клиентов, представив идеи компании в самом выгодном свете. А что если я не только выступлю на конференции, как это обусловлено нашим контрактом, но и буду присутствовать на частном обеде, о котором я узнал из плана этого мероприятия? Во время этого обеда я мог бы ответить на вопросы клиентов, дать им полезные советы, больше рассказать о бизнесе – и все будут в выигрыше. Такая сделка будет выгодна всем ее участникам. И в результате мои партнерские взаимоотношения с клиентом укрепятся, поскольку я больше буду знать о его клиентах и смогу быть полезным; а клиенты компании станут больше ценить ее за внимание к ним и т. д.

Это вовсе не означает, что вам придется заниматься бизнесом, в котором вы ничего не смыслите, нужно просто завязать партнерские отношения – возможно, воспользовавшись интернетом или всего лишь раз встретившись на каком-то мероприятии, – с компанией, которая может ввести вас в рыночные круги, где вы до сих пор не работали. Поиски начинайте с вопроса: «С кем еще связан бизнес моих клиентов?».

Новый основополагающий принцип N 4: традиционные подходы к продажам больше не эффективны

Следует признать, что традиционные методы продаж постепенно уходят в небытие, причем вполне заслуженно. Очень скоро такие подходы, как переубеждение покупателя или «насильственное завершение сделки», устареют еще больше. Думаю, Джеффри Гитомер, гуру в области продаж, чьи слова я часто цитирую в этой книге, согласился бы со мной. Идея о том, что продажа представляет собой процесс убеждения, убалтывания покупателя приобрести ваш продукт, безнадежно устарела и вскоре прекратит свое существование. Так тому и быть. Это действительно очень обременительный, тяжелый и неэффективный путь налаживания взаимоотношений с потребителями.

Теперь поговорим о новых подходах к продажам. Так ли уж они новы? Может быть, большинство из вас уже применяют их. Если это так, желаю удачи. Если нет, проснитесь, господа, и взгляните в лицо реальности.

Приведу в пример себя. Я никому ничего не продаю. Никогда. На вопрос клиента, почему он должен иметь со мной дело, я отвечаю, что не знаю ответа на этот вопрос, но предлагаю вместе выяснить это. Уверен, что для некоторых из вас эта тактика давно уже превратилась в базовый принцип, хотя кто-то, вероятно, посчитает такой подход неприемлемым. Возможно, мое заявление покажется им возмутительным или наивным, или же они подумают, что это просто хитрая уловка с моей стороны. Нет, нет и еще раз нет. Это всего лишь новый подход, учитывающий то, что сегодня потребители руководствуются иными соображениями, принимая решение о покупке.

Предположим, вашими потенциальными клиентами являются компании, а вы, хотя и профессионал в своей сфере, мало знаете об их деятельности, тогда, друг мой, послушайте мой совет. Раньше вы договаривались о встрече, проводили презентацию своего продукта, а затем начинали преодолевать сопротивление клиента, развеивали его сомнения и убеждали совершить покупку. Сегодня вы должны столько знать о бизнесе потенциального клиента, чтобы при проведении презентации его согласие на дальнейшее сотрудничество было практически решенным вопросом.

Несмотря на то что успешность продаж по-прежнему выражается в цифрах, сами эти цифры сегодня иные. Вы проводите много времени за звонками потенциальным клиентам, скажем, делаете 50 звонков в неделю. В результате вы получаете три заказа – и вы счастливы. А я большую часть времени провожу в поисках информации о бизнесе своих потенциальных клиентов. Вооружившись этими знаниями, я проведу семь переговоров… и заключу шесть сделок о продаже.

Для переоценки эффективности процесса продаж очень важно учитывать один из пяти факторов успеха, который мы назвали «впечатляющим результатом». Например, если вы знаете, что копировальный аппарат поможет достичь бизнес-целей кому-то из ваших клиентов, предоставьте ему возможность пользоваться вашим. Если какой-то покупатель считает, что употребление диетической колы с вишневым вкусом, негазированной, точно отражает стиль его жизни и улучшает настроение, предоставьте ему этот напиток. В маленькой банке. В бутылке. В упаковке должно быть двенадцать банок. Как он только пожелает!

Традиционные методы продаж не действуют. Сегодня актуальны методики кастомизации и подстраивания. Как сказал Джеффри Гитомер: «Забудьте о своей цели, забудьте о себе – думайте о покупателе!» Если в своей презентационной речи вы сумеете выразить свое стремление предоставить большую ценность для потребителей, то непременно обойдете своих конкурентов, придерживающихся традиционных методов продаж. Хочу заметить, что дело не в словах, которые вы выбираете, а в том, чего вы хотите достичь. Для вас важно узнать, чем руководствуются люди, принимая решение о покупке. Узнайте это и помогите им – и вы станете незаменимыми.

Новый основополагающий принцип N 5: изменения – неотъемлемый атрибут современности

Последние десять лет все постоянно обсуждают резкие изменения в мире бизнеса. Мне эта тема порядком надоела. (Полагаю, у вас такое же отношение?) Создается впечатление, что некоторые деловые журналы из месяца в месяц перепечатывают одни и те же статьи, в каждом номере те же иллюстрации и лозунги.

«Мы живем в век перемен!»

«Перемены! Нам придется привыкнуть к ним!»

«Возможность перемен!»

«Изменись или умри!»

Казалось бы, мы давно все поняли. Все вокруг меняется каждую минуту, и чтобы преуспеть в таком изменчивом мире, нам необходимо научиться адаптироваться к переменам. Понятно!

Прежде мы считали, что изменяться и приспосабливаться к переменам нужно только в трудные времена. Сегодня полагаем, что трудные времена всего лишь выдумка. Есть просто времена. Поэтому перестаньте оценивать, что хорошо, а что плохо, тогда вы сможете извлекать пользу из всего, что происходит. Конечно, я не имею в виду ураганы, войны, смерти и разрушения – это действительно катастрофы. Речь идет об экономических трудностях, высоких процентных ставках, новых правительственных ограничениях и законах, конкурентной угрозе, революциях в технологиях и т. п. Такие вещи происходят постоянно. Они естественны.

Теперь подумайте о двух ваших партнерах. Наверняка один из них постоянно хнычет и жалуется. Ему все не нравится. Все делается не так, как он считает нужным. Малейшие изменения на рынке выбивают его из колеи. Если конкурент снижает цены, он начинает вопить: «О Боже! Это же Апокалипсис!» Если поднимаются процентные ставки и снижается деловая активность на вашем рынке, он горестно восклицает: «Это Армагеддон!» Для такого человека «нормальной» будет только такая ситуация, когда все легко и просто. А теперь подумайте о том, насколько ценен такой человек для вашей компании, высока ли его эффективность на рынке. Думаю, его ценность практически равна нулю. Он просто неудачник.

Теперь сравните этого сотрудника с другим – эффективным бойцом, который отлично держит удар и может справиться с любыми трудностями современного рынка. Ценовая война стала еще более жестокой? Он говорит: «Хорошо, давайте не будем играть в их игру; предлагаю кое-что предпринять, чтобы осадить конкурентов, снижающих цену». Ухудшилась экономическая ситуация? Его реакция: «Отлично, на рынке в последнее время было слишком жарко: много конкурентов вступило в игру. Теперь их ряды непременно поредеют и станет свободнее. А нам тем временем следует предпринять вот что…»

Путешествуя по стране и имея дело с разными компаниями, я часто встречаю людей этих двух типов. Возьмем, например, отмененные авиарейсы. На мой взгляд, это рядовое, обычное явление. Конечно, мне это не по душе. Я не хочу быть пассажиром отмененного авиарейса. Но любой человек – даже тот, кто не слишком часто летает самолетами, – знает, что рейсы аннулируют не так уж редко. А задержки рейсов происходят и того чаще. Поскольку я об этом знаю, меня не застанешь врасплох. Оказавшись в такой ситуации, я поступаю, как все нормальные люди – стараюсь найти другой способ добраться до места назначения. Тем не менее непременно находятся уникумы, которые, узнав об отмене или задержке рейса, впадают в панику. Мелкие неприятности для них катастрофа, следовательно, нельзя ожидать, что эти люди найдут выход из сложившейся ситуации. Вместо того чтобы решать проблему, они разражаются длинными тирадами о неэффективности авиакомпаний. Что ж, пока они охвачены приступом гнева и отчаяния, другие находят способ решить проблему и предпринимают необходимые меры.

Конечно, речь идет о положительной мотивации и позитивном мышлении. Нам необходимо быть прагматичным и реалистично оценивать происходящее, научиться жить в современном мире и стать незаменимым для своих потребителей, что бы ни происходило на рынке. Разве есть более правильное и разумное отношение? Негативные эмоции оправданы только настоящими катастрофами – голодом, войнами, стихийными бедствиями. Можно ли деловому человеку впадать в отчаяние, если все, что происходит на рынке, подчиняется закону причинно-следственных связей?

Разумеется, многое зависит от вашего восприятия действительности. Иначе говоря, ваше восприятие и есть реальность, в которой вы существуете. Мы видим мир через призму своего восприятия. Следовательно, компании и специалисты, которые сумели стать незаменимыми для своих клиентов, видят мир таким образом, что это вселяет в них уверенность в своих силах.

Со времени переезда в Нэшвилл моей любимой командой Национальной футбольной лиги является Tennessee Titans. По результатам сезона 2003/2004 гг. защитник этой команды Стив Мак-Нэйр и Пейтон Мэннинг из Indianapolis Colts были названы «самыми ценными игроками» НФЛ. Что же делает их такими ценными, даже незаменимыми для своей команды? Одна из причин заключается в том, что эти игроки не подвержены панике. Они могут отставать от соперника на 21 очко за три минуты до финального свистка, но по-прежнему будут рассчитывать на победу. И это не просто бездумный, показной оптимизм. Этот оптимизм основан на знании, опыте и умении сделать верный ход. Для Мак-Нэйра и Мэннинга такой сценарий развития игры, как «победа или смерть», приемлем. Хотя они, конечно, предпочли бы победу. Следовательно, чтобы получить эту победу, они идут вперед, стараясь показать максимально высокие результаты.

Предлагаю вам во время следующего полета на самолете последить за поведением стюардесс. Иногда в воздухе самолет швыряет из стороны в сторону как шарик для пинг-понга, при этом большинство пассажиров начинает паниковать, стюардессы же сохраняют полное спокойствие и безмятежно читают журнал или переговариваются с коллегами. Ведь летать – это их работа, и воздушная тряска им вполне привычна. Если бы какая-то стюардесса вдруг начала визжать от страха, тогда я бы заволновался.

Я считаю незаменимыми тех специалистов, которые, столкнувшись с действительно трудной задачей, сохраняют спокойствие и продолжают работать эффективно и результативно.

Вряд ли вы захотите иметь дело с человеком, который сомневается в том, сможет ли он выполнить ваш заказ. Если же вы обратились к специалисту с просьбой выполнить действительно сложную задачу и нашли у него поддержку и желание помочь вам, вы наверняка будете обращаться к нему и в следующий раз. И, может быть, он даже станет для вас незаменимым. Поэтому не пасуйте перед трудностями, просто делайте свое дело.

В бизнесе очень важно обладать информацией. Новая информация помогает быстро и адекватно реагировать на изменения рынка. Однако даже новичок знает, что владеть полной и достоверной информацией в мире, где все меняется каждую минуту, невозможно. Можно, конечно, составлять долговременные прогнозы и разрабатывать планы, но уже завтра ситуация изменится и планы, соответственно. Поэтому, принимая какое-то важное решение, не забывайте о том, что, возможно, завтра вам придется его изменить соответственно обстоятельствам. Иными словами, намечайте курс, а затем лавируйте.

Новый основополагающий принцип N 6: появление Интернета мало что изменило в бизнесе

Думаю, что этот новый базовый принцип у многих вызовет недоумение и раздражение. Наверняка он покажется возмутительным страстным поклонникам Интернета, с пеной у рта готовым восхвалять своего идола. И все же я настаиваю: с появлением Интернета в бизнесе мало что изменилось, по крайне мере в важных вещах.

Если бы вас заморозили в 1955 году и разморозили в 2005, вы, несомненно, были бы до глубины души потрясены тем, что происходит сегодня. Люди побывали на Луне; на автозаправочных станциях можно расплачиваться кредитками; компьютер и мобильный телефон есть у каждого; факс-аппараты рассылают документы в любой конец света; банкоматы в любой стране мира выдают деньги; вы можете заниматься бизнесом, используя Интернет. Ничего себе! Это же здорово! И это всего лишь некоторые из огромного числа технологических достижений человечества за последние 50 лет.

Может, вы помните, раньше считалось, что после появления факсов такие компании, как FedEx и UPS со временем прекратят существование. Этого не произошло. Предсказывали, что распространение компьютеров приведет к организации «безбумажных» офисов. Не тут-то было! Думали также, что благодаря появлению видеоконференций полностью отпадет надобность в собраниях с физическим присутствием участников. Однако эти изобретения изменили методы, ведения бизнеса, но не изменили природу и правила ведения бизнеса.

Многие думали, что Интернет аккумулирует в себе все формы рекламы. Сколько разговоров было о том, как много «глаз» привлекают веб-сайты! Миллионы долларов были затрачены на баннерную рекламу, а пользователи практически ничего не покупали. Но правило бизнеса работает неукоснительно: если никто не покупает ваш продукт, вам придется уйти из бизнеса. Интернет не изменил ситуацию в бизнесе.

Изменились ли вообще хоть какие-то основные правила бизнеса в наше время, спросите вы. Представьте себе, довольно многие – например, возникла необходимость оставить хорошее впечатление у потребителя от общения, в какой бы форме оно ни происходило: по телефону, в ходе личной встречи или через веб-сайт. Потребителю по-прежнему должно быть просто иметь с вами дело. Как и прежде компания должна как можно больше знать о потребностях своих клиентов. Нельзя надеяться на успех, если не предлагать потребителям качественный товар или услугу по конкурентоспособной цене.

В мире бизнеса ничего не изменилось, несмотря на постоянные разговоры фанатичных приверженцев Интернета о том, что деловой мир обречен на прозябание, если не освоит Интернет, не перейдет к «новой экономике» и не откажется от существующих бизнес-моделей. Компании по-прежнему производят продукты и продают их. Поэтому не стоит делать веб-сайт основой своего бизнеса, это всего лишь одно из средств достижения цели, а цель – как можно лучше служить потребителям.

Однажды я выступал в Новом Орлеане на съезде разработчиков и менеджеров веб-сайтов и электронных газет. Я был единственным, чья тема выступления не имела ничего общего с техническими проблемами. (Думаю, мои слушатели даже не были уверены, скажу ли я вообще что-нибудь действительно полезное и интересное.) Мое сообщение было простым. Я сказал им, что, обсуждая исключительно технические аспекты создания и управления веб-сайтами, они упускают самое важное, а именно то, что веб-сайты создаются не ради собственно веб-сайтов, а для привлечения и удержания потребителей, для качественного и эффективного обслуживания клиентов.

Я предложил аудитории из 500 человек вместе сходить в расположенный неподалеку огромный торговый центр, чтобы найти в нем примеры хорошего и плохого обслуживания. Я хотел, чтобы они понаблюдали за тем, что делает покупателя счастливым, а что приводит его в состояние раздражения. Я хотел, чтобы они узнали, почему люди тратят огромные суммы в одном магазине и почти ничего не покупают в другом. После это мы смогли бы обсудить это на собрании, чтобы применить полученные уроки к организации веб-сайтов. Я заметил слушателям, что они слишком увлеклись замечательными качествами Интернета, но забыли об основном предназначении веб-сайтов – привлечение и удержание потребителей.

В следующем месяце в электронном бюллетене этой группы был опубликован краткий обзор моей речи, в котором говорилось: «Посетив наш съезд, мистер Кэллоуэй сделал вывод, что электронные газеты пока еще не вполне осознали, в чем их основная цель. Он провел для наших специалистов ускоренный курс брендинга».

Интернет – действительно замечательный инструмент для бизнеса. Я постоянно пользуюсь им. И с его помощью мы можем сделать счастливыми своих клиентов. Поэтому последний новый базовый принцип гласит, что основные правила бизнеса в результате появления Интернета не изменились. Изменился способ, которым мы выполняем эти правила, и это создало поистине невероятные новые благоприятные возможности для тех, кто по-прежнему ставит во главу угла интересы своего клиента.

Глава 5 Случай из практики: W Hotels

Сделать жизнь приятной

Я очень много путешествую. Это особенность моего бизнеса. Очень часто я сажусь в самолет, чтобы лететь в «офис» так же, как другие люди ежедневно садятся в автомобиль и отправляются на работу. Если меня приглашают выступить на конференции, обычно я останавливаюсь в той же гостинице, в которой размешаются участники съезда или конференции. Я работаю. На мое счастье, такие мероприятия обычно проводятся на хороших курортах и в дорогих отелях. Быть может, кто-то посчитает мою работу синекурой.

Но когда мне предоставляют право выбора, он всегда одинаков – гостиницы сети W Hotels. Если такой отель расположен недалеко от места моей работы, то я поселюсь именно в нем. В 2003 году ежегодный съезд Национальной ассоциации лекторов, в которой я состою. Съезд проходил в Новом Орлеане, в очень приличном отеле. Там должны были проводиться все мероприятия этого съезда, полторы тысячи его участников проживало именно в нем.

Но я предпочел остановиться в гостинице W Hotel, расположенной за два квартала от этого отеля. К чему такие неудобства, спросите вы? Несомненно, это был хороший отель, я не имел ничего против выбора организаторов. Но для того, чтобы я жил в нем в течение пяти дней, он был недостаточно хорош. Мой номер и условия проживания должны быть самого высокого уровня.

Эти строки я писал в Нью-Йорке, где в это время находился по делам. Конечно же, я мог поселиться в любом отеле, но снова выбрал W Hotel. Несмотря на то что несколько хороших гостиниц были расположены ближе к офису моего клиента, я предпочел каждый день ходить десять кварталов пешком, лишь бы жить в своем любимом отеле.

Вам, наверное, интересно, что же особенного в сети W Hotels? Почему эта сеть стала поистине незаменимой для меня? Как и в случае с другими незаменимыми компаниями, тут важен целый ряд критериев, но если говорить кратко, отели W Hotels – это высокий класс. Очень высокий класс. Правильно организованный сервис, современное оснащение и особая атмосфера вызывают у постояльцев целую гамму позитивных эмоций. С моей точки зрения, это дает отличный результат. Я, например, чувствую себя прекрасно, просыпаясь утром в номере W Hotel. Совершенно очевидно, что здесь воплощают в жизнь идею Уолта Диснея «Сделаем людей счастливыми». Мне трудно назвать какой-либо другой бизнес в любой отрасли, в котором так же эффективно осуществлялся бы принцип делать приятной жизнь своих клиентов. Между прочим, это главная цель любого бизнеса, будь то детский центр или завод по производству железобетонных труб, а не излишне сентиментальная прихоть. Это основа основ любого бизнеса.

Вам показалось, что я подрабатываю рекламистом у W Hotels? Конечно же, нет. Хотя удовлетворенный и пристрастный клиент прорекламирует свою любимую компанию гораздо эффективнее рекламного объявления на целую газетную полосу. Вот что значит быть незаменимой компанией!

Чему я могу научиться?

Чему же я могу научиться у W Hotels? Во-первых, важности понимания сущности своего бизнеса, во-вторых, знанию своих целевых потребителей и их желаний и потребностей. Даже если вы не являетесь целевым потребителем того уникального опыта, который предлагает сеть W Hotels и даже если вам эти отели вообще не нравятся, пример этой компании расскажет многое о том, как нужно привлекать клиентов и формировать постоянную клиентуру.

Чего хотят наши клиенты?

Чтобы вызвать у потребителей незабываемые впечатления от вашей компании, нужно просто выполнять желания клиента Узнайте, чего хочет клиент, и сделайте это. Барри Стернлихт, главный исполнительный директор Starwood, материнской компании W Hotels, ориентировался на собственный вкус, размышляя о том, как сделать отель действительно великолепным. Барри хотел, чтобы в каждом номере была огромная кровать, большой телевизор, бар с напитками, картины и цветы, чтобы играла красивая музыка. Кроме того, в номерах должно быть отличное водоснабжение. Сервис и атмосфера – высочайшего класса.

Вы можете ошибаться – все равно действуйте

Ваше представление о том, каким должен быть отличный отель, может отличаться от представлений мистера Стернлихта. Однако из опыта этого талантливого руководителя можно извлечь ценный урок: иногда нужно доверять своему собственному мнению больше, чем чужому. Меня научил этому мой друг Джо Кавендер. Следует признать, что этот урок использовать на практике довольно рискованно. Для этого нужна большая смелость. Ведь если вы ошибетесь, придется все начинать заново.

И все же на современном рынке смелость – это непременное качество для незаменимой компании. Требуется немалая смелость, чтобы неуклонно стремиться к достижению своей цели, чтобы не отклониться от курса в попытке угодить всем и каждому. Это слишком сложно. Нельзя стать абсолютно незаменимым для всех. Измена своей уникальной концепции вряд ли позволит вам стать незаменимым хоть для кого-нибудь.

На примере W Hotels я понял одну очень ценную вещь, которая вполне применима к моему бизнесу и в равной степени применима к вашему – нельзя отказываться от активных действий, потому что вы не уверены в том, что ваша идея непременно сработает. Что из того, что она окажется ошибочной? По условиям игры нужно действовать, чтобы реализовать свои идеи.

Все работает на впечатления

Вы продаете сменные картриджи для принтеров? Предлагаете маркетинговые услуги для онкологических клиник? Сотрудничество с вами оставит определенное впечатление у клиента, вызовет у него какие-то эмоции, полюсом этих эмоций и будет определяться ваш успех на рынке. Впечатления потребителя – главное в любом бизнесе: в дилерской фирме, балетной школе, пекарне или на заводе по производству подсвечников. Сумеет ли ваша компания вызвать позитивные эмоции у потребителя, сумеет ли она предложить не просто обычный товар или услугу, а что-то поистине незаменимое?

Предположим, вы хотите поселиться на Манхэттене – в вашем распоряжении много гостиниц. Вы предпочитаете сдержанность и функциональность обстановки? Или вам необходим хорошо оборудованный зал для конференций и бизнес-услуги на высшем уровне? А может, вы предпочитаете роскошь Four Seasons или Trump International? Или самое приятное впечатление на вас производят уютный бар, отличный ресторан и вид на Центральный парк? Все это и определяет ваш выбор. Меня, например, привлекает «высокий класс». И видение мистера Стернлихта, воссозданное в W Hotels, с моей точки зрения, отлично передает эту характеристику.

Хотя моя компания обслуживает только корпоративных клиентов, для меня опыт мистера Стернлихта был весьма поучителен: в каждом бизнесе необходимо найти собственные, уникальные возможности для создания положительного впечатления у потребителей, осуществление которых способно сделать вашу компанию незаменимой.

Высокий класс

Теперь я расскажу вам о том, что позволило мистеру Стернлихту и его команде превратить сеть отелей W Hotels в олицетворение высокого класса. Видение это основано на теории сенсорного воздействия. Это означает, что пребывание в отелях W Hotels должно приносить постояльцам сенсорное удовольствие. Практически все в этих гостиницах – музыка, освещение, цветовое оформление интерьера и т. п. – оказывает влияние на один или несколько органов чувств человека. Таких людей как я, например, приятные сенсорные стимуляторы вдохновляют и мотивируют – это именно то, что мне нужно.

Первым ярким впечатлением от пребывания в W Hotel часто становится швейцар, неизменно с головы до ног одетый в черное, с наушниками для постоянной связи. При входе в лифт или вестибюль вас встречает прекрасная музыка. Музыка звучит везде. Ритмичная, электронная, она либо полностью соответствует вашему вкусу и вызывает приятные эмоции, либо заставляет бежать в другое место, где звучит что-нибудь более традиционное и мелодичное. Или и вовсе будет тишина. Действительно, большинство постояльцев отелей, по всей вероятности, предпочитают, чтобы в общих помещениях музыка не звучала. Пусть так! Но в W Hotels не интересуются всеми, им интересен я и такие, как я.

Людей, для которых очень важны визуальные впечатления – я отношусь к их числу, – радуют прямые линии дизайна интерьера, ультрасовременный минимализм стилистического оформления и картины. Картины здесь повсюду. И цветы. Цветы, по-видимому, самый важный элемент общего художественного оформления отелей. Но, наверное, самое мощное визуальное воздействие оказывают персонал и постояльцы отеля. Хотя мой внешний вид вряд ли подчеркивает «высокий класс» отелей W Hotels, должен признаться, что когда я останавливаюсь в гостиницах этой сети, то начинаю внимательнее следить за тем, во что я одет. Это не значит, что я хочу стать похожим на двадцатилетних мачо в шикарных костюмах, столпившихся у стойки бара в вестибюле, просто пребывание среди пестрого смешения самых разных стилей в одежде очень вдохновляет.

Кстати, о вестибюле. В отелях W Hotels бар часто расположен непосредственно рядом со стойкой для регистрации. Здесь этот бар нередко называют «гостиной». Руководство отеля считает, что такое расположение бара способствует сближению местных жителей и приезжих; здесь будет одинаково удобно и компании друзей, собравшихся в баре на вечеринку, и одинокому постояльцу, который хочет провести вечер в веселой компании.

Прервем нашу экскурсию по отелю и вспомним, что наша цель состоит в том, чтобы извлечь из этого примера урок для своего бизнеса. Что, по-вашему, происходит в отелях W Hotels? Не стоит ориентироваться на идею создания «высокого класса». Может быть, вы хотите создать у клиентов впечатление высочайшего профессионализма? Или вы хотите стать знаменитым в своей отрасли тем, что с вами очень легко иметь дело. Или, например, добиться известности как производитель и торговец, который всегда находит самые выгодные решения для своих клиентов. Главное – чтобы все в вашем бизнесе способствовало созданию прекрасного впечатления у потребителей.

Помните о примере W Hotels. Стремитесь к тому, чтобы все ваши действия – от создания логотипа до товара или услуги, которые вы предлагаете потребителям – были результатом тщательно обдуманного решения. Не позволяйте испортить впечатление от взаимодействия с вашей компанией. Ни в коем случае нельзя вызывать негативных эмоций у потребителей. Постарайтесь сформировать у своих клиентов такое благоприятное впечатления, чтобы, когда кто-то захочет узнать их мнение о вашей компании, они смогли дать четко сформулированный, интересный ответ.

Вернемся к экскурсии – и к новому уроку

Вы заходите в свой номер в отеле W Hotels и плюхаетесь на постель. О эти постели! Одеяла, мягчайшие подушки и перины из гусиного пуха. Эти постели так хороши, что вы непременно захотите иметь такие же в своем доме. Еще одна вещь: в вестибюлях отелей W Hotels всегда есть всевозможные сувениры и безделушки, которые, уезжая, можно взять на память.

Сегодня в нашей стране наблюдается повышенный интерес к внутреннему дизайну помещений. Многие стремятся сделать свой дом таким же роскошным, как высококлассный отель. Почему, вы думаете, люди хотят, чтобы их дом выглядел как гостиничный номер? Да потому что для многих такая гостиница W Hotels – это приятное и удобное место, именно в такой уютной обстановке они хотели бы жить.

Какой же урок можно извлечь из этого для своего бизнеса? Компания должна знать, чего хотят ее потребители, и всеми силами стремиться дать им желаемое, причем таким способом, который недоступен для ее конкурентов.

Итак, вы в номере. Здесь есть CD-проигрыватель и компакт-диски с музыкой в стиле W Hotels. Каждая композиция должна укреплять нужное впечатление, вызывать нужные эмоции. Я обычно включаю проигрыватель, как только переступаю порог. Эта музыка пробуждает во мне творческую энергию, а ведь мой бизнес заключается в том, чтобы генерировать идеи. Впрочем, идеи нужны в любом бизнесе.

Наступает время обеда. В отелях сети W Hotels прекрасные рестораны. Знатоки называют их лучшими ресторанами в городе. Если в своем городе вам нравится обедать в ресторане W Hotels, наверняка, приезжая в другой город, вы остановитесь в этом отеле, чтобы помимо обычного комплекса гостиничных услуг получить возможность есть отличную еду. Потребитель наверняка предпочтет купить как можно больше услуг у зарекомендовавшей себя компании, особенно если для него она стала незаменимой.

Воспользуйтесь такими предпочтениями потребителей. Банк, например, может заняться перекрестной продажей самых разных услуг – от предоставления ссуд до управления активами. Я как консультант предлагаю интересные книги для сотрудников своих клиентов-компаний. Привлеките внимание клиентов, завоюйте их, предложив им больше, чем просто услугу или товар, и продолжайте развиваться дальше в этом направлении. Помните: если потребители считают вашу компанию незаменимой, они будут покупать у нее как можно больше продуктов.

Постоянство исполнения

С моей точки зрения, W Hotels – одна из немногих компаний, в которой созданию статуса незаменимой способствовало не только высокое качество услуг, но и безупречное поведение персонала. Хотя сотрудники абсолютно всех отелей, с которыми мне приходилось иметь дело, действовали профессионально, всегда были приветливы и дружелюбны. То есть делали свое дело, демонстрируя высокий класс. Никакого снобизма, сдержанность, элегантность, проницательность. Тем не менее, если хотя бы в одной из сторон взаимодействия с потребителем компания допустит низкий стандарт, успеха ей не видать.

Больше всего в персонале сети W Hotels меня восхищает постоянство. Здесь придерживаются определенных стандартов. Думаю, что руководство компании регулярно разъясняет своим служащим, какова их роль и что значит для W Hotels их умение взаимодействовать с клиентами и обслуживать их на высочайшем уровне. В этой компании понимают: для того чтобы стать незаменимыми для клиентов, нужно придерживаться определенной организационной культуры.

Относительно культуры W Hotels, я с интересом наблюдал за тем, как взаимодействуют с постояльцами горничные. В мое последнее пребывание в W Hotel на Таймс-сквер мне пришлось за довольно короткое время раз десять входить и выходить из своего номера. И ни разу горничные, с которыми я сталкивался в коридоре, не забыли с искренней дружелюбной улыбкой поприветствовать меня. У меня создалось впечатление, что сотрудники специально научены действовать именно так – хотя все было в высшей степени естественно. Могу только предположить, что при найме работников принимают тех претендентов, которые проявляют такие качества, как сочувствие и доброжелательность. И это касается не только службы регистрации или официантов; все сотрудники этой организации таковы.

Завидное единодушие

Когда я ехал в такси из W Hotel, расположенного на Таймс-сквер, в аэропорт La Guardia, таксист спросил меня: «Вам понравился отель?» Я ответил, что мне вообще очень нравятся отели этой сети и я всегда стараюсь останавливаться именно в W Hotel. На это мой собеседник заметил: «Так говорят почти все пассажиры, которых я везу из этой гостиницы». Это и есть незаменимость!

Даже если вы не поклонник сети W Hotels, а предпочитаете Marriott, Ritz-Carlton или Days Inn, не забывайте о главном о том, что делает эти компании незаменимыми. У вас могут быть совершенно другие целевые потребители, ваш бизнес может принадлежать к совершенной сфере рынка. И все же постарайтесь применить находки этих компаний в своем деле.

В чем ваша уникальность?

Один мой друг, автор и лектор Лэрри Уинджет, с частотой испорченной пластинки повторяет один и тот же вопрос. Стоит только завести с ним разговор о бизнесе, и он непременно спросит: «А в чем твоя уникальность?» Уникальность – основное средство дифференциации. Уникальность – это не безопасный выбор, это нарушение правил. Быть уникальным означает не стремиться привлечь всех возможных потребителей; а нацеливаться на конкретный рынок. Сегодня деловым миром правит уникальность.

Внимательное изучение деятельности W Hotels стало для меня источником множества полезных уроков, но самый важный из них – это осознание огромной рыночной ценности уникальности. В этом смысле W Hotels несколько напоминает другую компанию – Tractor Supply Company, которой утверждает, что в других местах можно найти некоторые ее товары, однако нигде не найдешь все товары и услуги в комплексе. Иными словами, Tractor Supply Company создала уникальный торговый комплекс, в высшей степени привлекательный для ее целевого рынка.

Кстати, не только я считаю W Hotels выдающейся гостиничной сетью. Читатели журнала Travel Savvy практически единодушно проголосовали за то, что W Hotels достойна звания «Самая новаторская гостиничная сеть», поскольку она «доказала, что W Hotels не просто очередная «конфетка-приманка», а притягательная и непредсказуемая страна чудес».

А каково ваше уникальное рыночное предложение? Притягивают ли ваши товары и услуги как магнит потребителей к дверям вашей компании? Что вы делаете для того, чтобы ваши клиенты испытали в вас насущную потребность, чтобы вы стали незаменимы для них?

Я этого больше нигде не получу

Замечали ли вы, что наиболее эффективные концепции конкурентоспособности, как правило, очень просты? Подумайте о любой компании, которая стала для вас незаменимой. Уверен, что вы считаете ее таковой, потому что производимый ею продукт или услугу нельзя найти в другой компании. Возможно, вы найдете идентичный продукт, но обслуживание будет другим. Может быть, другая компания полностью скопирует и даже усовершенствует этот продукт, но месторасположение, максимально удобное для вас, будет другим. Десятки снизят цену, но при этом какой-то элемент все равно будет выпадать из комбинации, которая вам полностью подходит.

Подумайте и ответьте честно: действительно ли вы предлагаете нечто, чего ваши клиент не могут получить больше нигде? Если это так и ваше предложение пользуется спросом, можно считать, что вы на верном пути. Если ответ утвердительный, но спроса на ваше предложение все-таки нет, следовательно, ваше дело всего лишь хобби. В таком случае поищите что-нибудь другое. Если же ответ отрицательный, начните с нуля и старайтесь подойти к делу креативно.

Глава 6 Формирование сообщества

Los Lobos

Ожидая свой рейс в аэропорту La Guardia, я заметил группу парней, которые вошли в зал и уселись в кресла. Они явно собирались лететь тем же рейсом. Эти ребята показались мне знакомыми. Точно! Это же Los Lobos – замечательная музыкальная группа из восточного Лос-Анджелеса, которую все знают по хиту «La ВатЬа». (И очень жаль. Потому что эта песня вовсе не самая лучшая у этой группы. Едва ли музыка какой-либо другой группы сравнится с музыкой Los Lobos по сердечности и душевности. Кроме того, это же настоящий рок-н-ролл.) Я тут же позвонил своей подруге Крис Янг из Миннеаполиса. Крис работает в музыкальной производственной компании Martin Bastian, и несколько раз ей приходилось работать с Los Lobos. Она дружит с этими ребятами и очень любит их музыку. Я оставил ей сообщение, зная, что это приведет ее в полный восторг, потому что и я, и она большие поклонники Los Lobos.

Уже в самолете, когда музыканты заняли свои места, я подошел к ним и сказал: «Вы – лучшая группа в мире». Они ответили приветливыми улыбками, а двое сказали: «Спасибо, чувак!» Это был один из лучших дней в моей жизни.

На следующий день я пошел на вечеринку в Ruckus Film – компанию по кинопроизводству в Нэшвилле. Я рассказал своему другу, режиссеру Коуку Сэмзу, о своей встрече с Los Lobos. «Одним из самых классных концертов, которые я посещал за свою жизнь, был концерт Los Lobos в концертном зале «328», это было лет десять назад. Они буквально потрясли город», – сказал Коук. Мы принялись обсуждать самые сильные стороны музыки этой группы, и скоро к нашей дискуссии присоединились другие люди. Они тоже говорили о группе с огромным восхищением. Те же, кто практически ничего не знал о Los Lobos, очень хотели узнать, что же это за группа, если мы говорим с таким пылом.

Как эта история связана с вашим бизнесом, спросите вы? Я вам отвечу: в тот же день, когда в продажу поступил новый компакт-диск Los Lobos «Let\'s Ride», я его купил. А несколько раньше, тоже в день выхода, я купил их предыдущий диск. Надеюсь, вам понятно? Los Lobos – это бренд, который заставляет потребителей превращаться в постоянных клиентов группы. Это, конечно, относится не только к музыке.

Один из самых мощных факторов, позволяющих привлечь потребителей и сделать их постоянными клиентами, – чувство общности. Вы не единственный поклонник Los Lobos. Вы член сообщества поклонников этой группы. Это сообщество имеет для нас огромное значение именно потому, что к нему принадлежат далеко не все – ведь не все в состоянии оценить замечательную музыку этой команды. Если вы любите музыку Los Lobos, значит, вы особенный, вы член какого-то сообщества. Вы лучше других разбираетесь в хорошей музыке. Вы выделяетесь из среднестатистической толпы фанатов поп-музыки.

Не относитесь серьезно к моему ироническому описанию снобистского сообщества «великих ценителей» рок-н-ролла, однако признайте, что в нем есть момент истины. Мы, поклонники Los Lobos, носители знаков отличия в мире популярной музыки, и нам нравится быть членами закрытого клуба.

Мощь сообщества

Такой фактор успеха, как долговременные отношения, прежде всего связан именно с формированием сообщества. Если вы сумеете сформировать вокруг своего бизнеса, продукта или услуги некую общность, можете считать, что нашли золотоносную жилу маркетинговой мощи. Возможно, сильнее всего мощь сообщества проявляется среди пользователей iPod, продукта Apple. Слушая в самолете свой плеер iPod, я знаю, что другой пользователь iPod, увидев меня в наушниках, непременно кивнет в знак солидарности. И в этот момент чувство общности пользователей одного и того же продукта усилит нашу приверженность к этому бренду.

Люди за рулем мотоциклов Harley или автомобилей Porsche машут друг другу рукой и подмигивают фарами, встретившись на дороге, – они члены сообщества обладателей одного и того же продукта. Их приветствия сдержанны – это не восторженные взмахи рукой, широкая радостная улыбка от встречи с человеком, который ездит на авто или мотоцикле той же марки, что и ваша. Этот знак приветствия будто говорит: я, совершенно свободный, длинноволосый, густо татуированный, в общем, явно «плохой парень» на Harley, и ты, пижон с аккуратной стрижкой, который на протяжении недели в безупречном деловом костюме ходит на работу в роскошный стоматологический кабинет и для которого поездки на мотоцикле всего лишь воплощение детских фантазий по выходным, – оба мы члены одного весьма значимого сообщества. У нас одинаковые мотоциклы. Как говорят водители Harley: «Ну ты понял меня, чувак!» Не надо лишних слов.

Какой же урок я могу извлечь из примеров Los Lobos и iPod, чтобы сделать свою маленькую компанию абсолютно незаменимой для своих клиентов? Чем больше сообщество приверженцев бренда вашей компании, тем выше ее конкурентоспособность. Есть одна африканская поговорка: мы возвращаемся в старые забегаловки не для того, чтобы выпить, адля того, чтобы встретиться со старыми друзьями и давними мечтами.

Ты нравишься мне потому, что я нравлюсь тебе

Многие самые верные завсегдатаи кофеен Starbucks не любят и не пьют кофе. Они приходят сюда потому, что другим людям нравится, когда они приходят сюда. Они сидят за своими любимыми столиками на своих любимых стульях и общаются с друзьями, которые тоже не любят кофе, но обожают чай с молоком. Этим людям могут не нравиться некоторые представители homo sapiens, но им нравится время от времени посидеть в компании похожих на них людей. Здесь их зона комфорта. Место, куда хочется прийти. В кофейнях Starbucks им продают не кофе – им продают билет в клуб единомышленников. Компания умело использует такой фактор успеха, как вовлечение и очарование.