Незаменимые. Как стать неотъемлемой частью жизни своих потребителей Кэллоуэй Джо
Миссия, ценности и цели Pinnacle были разработаны первыми партнерами компании еще до того, как она начала свою работу с клиентами. Как и в компании Tractor Supply Company, о которой я много писал в своей книге «Оближи его! Как компании перестают быть просто продавцами и становятся легендарными брендами», все новые сотрудники компании проходят трехдневные тренинги и процесс ориентации, которые проводит главный исполнительный директор компании.
Сегодня многим компаниям очень трудно удержать наиболее эффективных работников; однако Pinnacle может послужить в этом отличным примером. Работа над таким важнейшим фактором, как создание и поддержание импульса начинается с первого дня нового сотрудника в компании. Очень важно буквально с первых минут объяснить сотруднику цель и задачи его рабочей деятельности, и это касается не только рабочих заданий. Сотрудник обязан не только выполнять свои должностные обязанности, он еще должен знать, каким образом это поможет компании создать для своих потребителей впечатляющий результат. Осознание важности своей работы для целей и миссии компании в значительно повышает мотивацию служащих к эффективному труду и их приверженность к своей организации.
Даже подбор руководителей в Pinnacle уникален. Члены команды самостоятельно подбирают людей, которые необходимы им для реализации намеченных планов, не полагаясь в этом только на отдел кадров. В Pinnacle не нанимают людей на основе резюме. Здесь считают, что если эти люди хотят сменить работу, значит, они не смогли добиться успеха на своей нынешней работе, не любят ее и, следовательно, не подходят и Pinnacle. Когда же речь идет об очень серьезных назначениях, процессом найма руководит непосредственно главный исполнительный директор.
Еще на этапе подбора персонала в Pinnacle учитывают такие важнейшие факторы успеха, как создание и поддержание импульса и впечатляющий результат. По словам Терри Тернера, здесь затрачивают довольно много времени на то, чтобы объяснить потенциальным сотрудникам основные различия между Pinnacle и другими крупными региональными банками, в которых они, как правило, работали раньше. Эти отличия таковы: психологическая совместимость сотрудников и принятие каждым сотрудником Pinnacle ряда основных принципов и положений, включая, например, то, что в Pinnacle все служит повышению ценности предлагаемых продуктов. Каждый новый сотрудник быстро понимает, что здесь очень большое внимание уделяют эффективности каждого работника – эти показатели постоянно оцениваются. Однако командной эффективности здесь придают еще больше значения. Потенциальные партнеры Pinnacle быстро понимают, что их материальное вознаграждение будет напрямую зависеть от того, насколько успешно работает фирма в целом, а не от того, насколько хорошо работают они сами.
Как только нового сотрудника зачисляют в штат Pinnacle, начинается постоянный и беспрерывный процесс формирования пяти основных факторов успеха.
1. Создание и поддержка импульса.
2. Обеспечение стабильности.
3. Долговременные отношения.
4. Впечатляющий результат.
5. Вовлечение и очарование.
Процесс привлечения нового партнера к сотрудничеству с Pinnacle включает:
• Трехдневный курс ориентации, проводимый главным исполнительным директором компании, который предполагает выполнение упражнений. Благодаря этим упражнениям новички постигают миссию, цели и ценности фирмы. В тренинги включена также программа образовательно-информационного центра Молодежной христианской организации, в ходе которой участники выполняют упражнения на умение формировать эффективные команды.
• Проведение ежемесячных собраний всех сотрудников для сравнения фактических показателей деятельности компании с запланированными и с т. н. BHAG (BHAG – Big Hairy Audacious Goals) – глобальными и наиболее дерзкими и амбициозными планами компании.
• Атмосферу независимости, самостоятельности и автономии, которая сформировалась благодаря тому, что компания нанимает только опытных и преуспевающих партнеров.
• Ежеквартальные «беседы» с главным исполнительным директором, во время которых он получает ценную информацию и поощряет людей высказывать свои предложения и идеи.
• Заседания Книжного клуба, членом которого может стать каждый сотрудник. Эти заседания проводятся в доме главного исполнительного директора. На них происходит обсуждение книг, которые могут тем или иным образом помочь компании повысить свою эффективность, и прочих показателей, после чего все участники обсуждения вместе обедают. Следует отметить, что 75 % сотрудников компании выразили желание стать членами этого клуба.
• Ежегодный опрос служащих по условиям рабочей среды, во время которого абсолютно все сотрудники высказать свое мнение по этому вопросу. Результаты опросов (без редакции и без изменений) с комментариями команды руководителей доступны всем служащим компании.
• Реализацию социальных проектов и проектов, связанных с участием в жизни местного сообщества, например добровольное участие в различных спортивных мероприятиях, в строительстве жилья для людей, страдающих синдромом Дауна, и т. п.
• Регулярное проведение семейных мероприятий, например весенних вечеринок с коктейлями в доме главного исполнительного директора, семейные летние пикники в расположенном на берегу реки доме одного из членов лидерской команды, рождественские вечеринки в доме председателя правления и т. п.
• Празднование основных событий, юбилеев и т. д.
• Ежегодные вознаграждения в виде премий на основе показателей деятельности компании для всех сотрудников фирмы.
• Ежегодные гранты на фондовые опционы для всего штата фирмы.Разумеется, признание и вознаграждение достижений партнеров тоже играет очень важную роль в их удовлетворении и удержании. В Pinnacle такие программы реализуются в самых разных формах.
• Простые и электронные записки с выражением благодарности, подарки, признание заслуг в присутствии коллег и т. п.
• Придание нескольким партнерам на каждом ежемесячном общем собрании статуса лучших по оценке эффективности или умению жить в соответствии с принятыми в организации ценностями.
• Система ежегодного премирования с участием всех партнеров, которая основывается прежде всего на величине успехов компании в достижении намеченных целей по прибыли. И это не фиксированная сумма. Чем больших успехов добивается фирма в этом направлении, тем больше размер премиальных. Руководство компании может также по своему усмотрению наградить премией в размере до 5 % от суммы годовой зарплаты сотрудника, достигшего очень высоких индивидуальных показателей в своей профессиональной деятельности.Даже произвольная выборка комментариев из ежегодного опроса служащих компании по проблемам условий труда явно свидетельствует о весьма высоком уровне удовлетворения сотрудников компании Pinnacle. Я просмотрел все комментарии работников, поверьте: среди них очень редко попадались такие, которые свидетельствовали бы о неудовлетворенности работой. Как я уже говорил, результаты опроса не редактируются и доступны для ознакомления всем сотрудникам. Детальное изучение результатов опроса позволяет мне выделить несколько наиболее распространенных вариантов ответов:
• До сих пор работа здесь кажется мне просто фантастической!
• Переход в Pinnacle – лучшее принятое мной решение за всю мою карьеру.
• Pinnacle – замечательное место для работы!
• Это по-прежнему отличное место для работы. Кадровое обеспечение постоянно улучшается. Необходимо и впредь уделять этому вопросу как можно больше внимания, насколько только позволяет прибыль компании.
• Мне нравится быть членом команды победителей. Я надеюсь, что по мере развития компания по-прежнему будет уделять основное внимание задаче удержания клиентов. Люди здесь самое главное. Пожалуйста, продолжайте нанимать только самых лучших.
• Pinnacle – это просто потрясающее место… Здесь так хорошо работать, – работать в окружении людей, которые разделяют твои принципы, которые честно и искренне считают, что клиент всегда был прав… Pinnacle заботится также и о своих работниках, что делает рабочую атмосферу здоровой и приятной.
• Мне бы хотелось быть уверенным, что в нашей области малого бизнеса мы всегда будем придерживаться принципа командной работы. Думаю, что даже проводя подбор новых работников, мы всегда будем помнить о своих основных ценностях. Конечно, нам нужны большие достижения и хорошие показатели в бизнесе, но честность, ответственность и мораль – превыше всего.
РезультатыЕсли бы вы были владельцем успешного бизнеса, например такого, как у Терри Тернера и его команды, что бы вы назвали самым главным? Какие основные моменты вы бы выделили? Ваш личный опыт, несомненно, был бы весьма ценен и поучителен.
Как свидетельствуют факты, рост и развитие Pinnacle до сих пор шли поистине беспрецедентными темпами. Достаточно сказать, что Pinnacle – самое крупное и быстрорастущее банковское предприятие среди 181 коммерческого банка, официально зарегистрированного в США на 2000 год. К тому же это самый крупный банк среди всех банков Нэшвилла, находящихся в собственности муниципалитета.
Стоимость акций Pinnacle неизменно исключительно высока. Предлагаю вашему вниманию ряд комментариев крупнейших аналитиков в области финансовых услуг, которые описывают рыночные позиции этой компании и перспективы ее развития.
• «По нашему мнению, прирост итога баланса был весьма существенным, поскольку ориентированная на клиента бизнес-модель Pinnacle позволяет ему занимать доминирующие позиции в Нэшвилле. Нет ни малейшего сомнения в том, что управленческая команда этой компании занята сегодня созданием ядра местной банковской франчайзинговой сети».
• « Pinnacle Financial Partners – это быстрорастущий городской банк, который находится на ранних стадиях этапа развития и занят сегодня формированием одной из лучших банковских систем с малой капитализацией на юго-западе страны. В обозримом будущем Pinnacle Financial Partners будет продолжать развиваться и расти темпами выше среднего уровня, учитывая отличное знание менеджментом компании своего рынка, тесную связь с клиентами и недостаточное количество местных подразделений крупных банковских холдинговых компаний в данном регионе».
« Pinnacle Financial Partners продолжает увеличивать свою долю рынка, инвестируя значительные средства в человеческий капитал и неизменно сохраняя избранный фокус – обслуживание целевой клиентуры».В заключение можно сказать: на рынке – всем рынке потребительских товаров – Pinnacle сумела четко выделиться среди конкурентов благодаря своей стратегии и практическим методикам, которые можно применить в любой сфере бизнеса. Позвольте вам напомнить, что больший вред наносит не незнание, а нежелание действовать. Pinnacle знает, что делать, и делает это.
Глава 14 Завидное постоянство
А может, с этим нужно родиться?
На самолете компании American Airlines я лечу из Нэшвилла в Нью-Йорк; рейс 1088. Стюардесса работает отлично. Она – идеальное сочетание профессионализма, приветливости и дружелюбия. Впрочем, до того чтобы стать незаменимой, ей очень далеко. Пока все прекрасно, приятный полет, все именно так, как и должно быть.
Все это не делает компанию незаменимой. Но вот, когда стюардесса подошла ко мне и сообщила, что, просматривая списки пассажиров, она обнаружила, что я, как пассажир American Airlines, пролетел уже 2 млн. миль. И сказала, что она очень высоко ценит то, что в трудное время постоянных стрессов и повышенной неопределенности для сотрудников авиалиний, я по-прежнему остаюсь клиентом их компании. В заключение девушка пожала мне руку и поблагодарила за то, что я «обеспечиваю ее зарплатой». Это произвело на меня неизгладимое впечатление. Сотрудница компании специально подошла, чтобы поблагодарить меня. Так поступают далеко не все. Однако незаменимые компании становятся такими часто просто потому, что постоянно производят хорошее впечатление на своих клиентов.
Я часто летаю самолетами самых разных авиакомпаний, поэтому могу рассказывать истории о сервисе и обслуживании пассажиров постоянно. В данном случае меня заинтриговало следующее – что заставило стюардессу подойти ко мне и поблагодарить. Хочется верить, что это не результат тренировки или неукоснительного соблюдения свода правил. Хотя такое вполне возможно.
Может, эта девушка такова по своей природе? Может, какой-то уникальный ген в ней заставляет стремиться к налаживанию взаимоотношений с окружающими людьми? Он-то и стал движущей силой ее поступка? Или ее так воспитали родители, у них она усвоила такую ролевую модель? Как бы то ни было, компаниям следует делать все возможное, чтобы научиться выявлять и нанимать людей с такими талантами. Или нужно обратиться к консультантам по вопросам подбора персонала – сегодня многие компании пользуются их полезными услугами.
Избавьтесь от случайностей
Итак, предположим, компании удалось создать благоприятное впечатление на клиента. Как же добиться, чтобы сотрудник всегда старался произвести благоприятное впечатление на потребителя, чтобы позитивный настрой всегда руководил его взаимоотношениями с клиентами? Что можно сделать для того, чтобы незаменимость компании стала для клиента правилом, а не исключением?
Необходимо устранить или, по крайней мере, свести к минимуму возможность случайности. Случайность – это один из самых больших недругов многих компаний, которые потенциально имеют шанс стать незаменимыми. Конкурентоспособный продукт, цену или особенный сервис обеспечат обслуживание потребителей на самом высоком уровне очень недолгое время. Отличительное позитивное поведение – вот что вам нужно. К сожалению, не существует шаблона поведения, который позволял бы в любом случае превышать ожидания потребителей.
Экстраординарное поведение
В незаменимых компаниях приняты такие стандарты поведения, при которых экстраординарное взаимодействие с потребителями составляет правило, а не исключение. Пусть в других компаниях действия подобного рода попадают в категорию сверх положенного по уставу, для вас приятно удивлять клиентов – дело обычное. Это характерная особенность вашей компании, которая делает ее незаменимой для потребителей.
Слово «экстраординарный» означает чрезвычайный, исключительный, из ряда вон выходящий. В данном случае мы говорим об экстраординарности по сравнению с вашими конкурентами. Итак, ваши сотрудники каждый день ведут себя с потребителями экстраординарно, превышая их ожидания. Это абсолютно реально. Ведь ваша цель заключается в том, чтобы экстраординарное обслуживание клиентов стало нормой, вашим лицом для потребителей организации.
Ритуалы
Теперь на минутку вернемся к моей стюардессе. Как я уже предположил, возможно, она по своей инициативе проверяет списки пассажиров, чтобы выявить и поблагодарить постоянных клиентов. А может быть, и нет. Может, делает это она не время от времени, когда есть настроение, а всегда, когда на борт поднимается постоянный клиент авиакомпании. Для нее это часть ее работы, такая же обязанность, как подавать пассажирам первого класса сухие крендельки или помогать повесить пальто. Это повторяемые действия, которые она выполняет каждый раз, ставшие ритуалом.
Еще один пример из области авиаперевозок. Вспомните о командире экипажа, который встречает у трапа каждого пассажира и не уходит до тех пор, пока на борт не поднимется последний пассажир. Он лично благодарит каждого, кто выбрал его компанию. У вас же создается впечатление, что этот ритуал пилот совершает в каждом своем рейсе.
Возможно, вы сейчас подумали: «А почему бы всем пилотам этого не делать?», если это производит на людей такое огромное впечатление, благодаря которому компания становится незаменимой для клиентов. Этот пилот разработал определенный ритуал, который позволяет ему создавать внутренний импульс и оставлять у каждого пассажира незабываемые впечатления.
Вот и весь секрет!
Сейчас давайте поговорим о том, что большинство компаний пока совершенно не услышали и не поняли. Они злятся, неистовствуют, скрежещут зубами и рвут на себе волосы, потому что никто не может указать им дать четкие указания относительно того, что именно нужно сделать, чтобы достичь экстраординарного уровня работы. Их невероятно раздражают умники вроде меня, которые пишут книги, предлагают описания случаев из практики и делают неопровержимые логические выводы и заключения, но при этом не дают пошаговую инструкцию, когда, что и как нужно делать.
Что ж, пусть злятся. А мы тем временем попробуем определить, каким образом сделать так, чтобы сотрудники компании всегда производили благоприятное впечатление на клиентов и всегда были настроены позитивно.
Позвольте мне высказать несколько мыслей вслух. Каждое утро, приходя на работу, вы готовите кофе, а в 9:00 распахиваете дверь и приглашаете клиентов войти. Каждый день вы проделываете определенный ритуал. Так почему бы вам не превратить в ритуал позитивное общение с клиентами? Если мы можем каждое утро в одно и то же время отпирать дверь, то почему бы не делать еще массу довольно простых, но действительно замечательных вещей, например, выучить наизусть имена своих клиентов; благодарить их за то, что они обратились именно к нам; никогда не заставлять их ждать дольше 15 секунд, обязательно перезванивать в течение часа и многие другие вещи, которые необходимо делать, но о которых всегда забывают.
Делайте то, что будет замечено и оценено
Вспомните старое правило бизнеса: делай то, что будет оценено. Это действительно очень важное правило. Все, о чем в компании постоянно и много говорят, очень важно и должно признаваться и вознаграждаться. Поэтому оценивайте, говорите, признавайте и вознаграждайте.
Мне приходилось работать со многими компаниями, специализирующимися на предоставлении финансовых услуг. Благодаря постоянным опросам мнений клиентов эти организации, в частности банки, прекрасно осведомлены о том, насколько важно дружелюбно поприветствовать клиента при первой встрече. В большинстве финансовых учреждений очень много говорят о том, как сделать первое впечатление клиента позитивным, и стараются приветствовать посетителей как самых дорогих и долгожданных гостей. На общих собраниях банков, как правило, можно услышать громкие и горячие разговоры об огромной важности личного приветствия каждого посетителя. Однако нередко разговорами все и ограничивается.
Вернувшись на свои рабочие места, сотрудники тут же обо всем забывают, никто не хочет брать на себя инициативу и делать так, чтобы приветствие персонала стало для каждого клиента банка положительной реальностью. Ведь никто не оценивает их усилия, а благая общая цель оказывается недостаточно сильным мотиватором. Если бы компании давали себе труд оценивать усилия каждого сотрудника и вознаграждать лучших, возможно, создание позитивного впечатление для клиентов банка стало бы личным делом каждого сотрудника.
Например, я бы предложил такой план действий для сотрудников банка: обязать служащего, чье рабочее место находится ближе всего к входной двери, приветствовать каждого посетителя. Если при появлении посетителя первого сотрудника не оказалось на месте или он был занят, другой сотрудник должен сделать это за него. Менеджер филиала осуществляет контроль над ситуацией в зале на случай, если оба служащие заняты. Кассиры тоже должны быть постоянно начеку и время от времени дружески приветствовать посетителей. Действия сотрудников регулярно обсуждаются и оцениваются на собраниях. Сотрудники, которые проявляют особое усердие, материально поощряются. С теми служащими, которые игнорируют присутствие клиентов, проводятся разъяснительные беседы и корректирующие мероприятия. Я убежден, что после полугода такой политики позитивное поведение стало бы для сотрудников таким же естественным, как потребность дышать.
Как добиться постоянства?
Если в вашем бизнесе важно знать имя клиента, я бы предложил вам последовать примеру Tractor Supply Company – реализовать политику «Выучи одно имя в неделю». В соответствии с этой политикой каждый сотрудник компании, непосредственно контактирующий с потребителями, обязан каждую неделю выучить имя одного клиента. Проверяйте выполнение этого правила, вознаграждайте лучших, исправляйте ошибки.
Для вашего дела важно как можно больше знать о бизнесе ваших коммерческих партнеров? Введите в практику еженедельные собрания для обсуждения результатов исследований и возможностей новых направлений развития бизнеса.
Вам очень важно максимально быстро решать проблемы клиентов, поручите эту задачу каждому сотруднику, предоставив им соответствующие полномочия и большую свободу действий. И постоянно обсуждайте с ними эти вопросы. Вместе празднуйте достижения и анализируйте ошибки. Но никогда не наказывайте людей за эти ошибки. Ни в коем случае нельзя давать человеку полномочия, а затем нападать на него за то, что он ими воспользовался. Это одна из самых распространенных и серьезных ошибок лидеров, о которой можно прочитать практически в любой книге, посвященной бизнесу.
На друга надейся…
Известный консультант по вопросам качества Лью Карбон утверждает, что создать определенные впечатления у потребителей очень сложно, если процесс обслуживания клиентов в компании четко не прописан. Конкретные впечатления зависят от обстоятельств взаимодействия клиента с персоналом компании – происходит ли это взаимодействие по определенным правилам либо зависит от настроения сотрудника.
Некоторое время назад я позвонил в центр информационной поддержки для клиентов одной страховой компании, чтобы выяснить интересующий меня вопрос: могу ли я предпринять определенные действия по условиям имеющегося у меня полиса. Девушка на другом конце провода нашла мой полис, после чего вежливо, но твердо сообщила, что условия полиса не предусматривают совершения такого рода действий.
Поблагодарив ее, я повесил трубку и снова набрал номер этой службы. Вы, конечно, отлично понимаете, на что я рассчитывал. Я надеялся, что меня соединят с человеком, который сможет мне помочь. Что мне и удалось. Я задал свой вопрос другой представительнице информационной службы, и она с радостью сообщила мне, что для решения моей проблемы ей нужно всего лишь сделать специальную пометку в регистрационных данных по моему полису.
Думаете, мне просто повезло, что эта девушка согласилась пойти мне навстречу? Это компании повезло, что у нее работает такой человек. У меня не было возможности проверить, сколько сотрудников откликнулось бы на мою просьбу, но должен сказать, что если бы эта девушка оказалась единственной, то можно было бы утверждать, что у компании большие проблемы. Если результат обслуживания зависит от случайности, значит, компанию в скором времени ждут серьезные неприятности.
Соблюдение процедур – очень мощный фактор формирования бренда. Открывая бутылку «Соке», я не надеюсь, что напиток будет таким же, как в прошлый раз. Я твердо знаю, что так и будет. Если в вашей компании используются менее жесткие стандарты в отношении соблюдения предписываемых действий и качества, значит, предстоит еще много работы, и я настоятельно рекомендую проделать ее как можно быстрее.
…а сам не плошай
Читателям, которые по-прежнему недовольны тем, что я не даю практических рекомендаций, даю рекомендацию: повзрослейте наконец! Никто вместо вас не разработает план по превращению вашей компании в незаменимую. Вы сами должны это сделать. Не такая уж это сложная задача! Просто представьте, что вы снова учитесь в школе и вам дали задание – найти способ решения задачи и достичь нужного результата. Думайте и дерзайте!
В период с начала до середины 1980-х годов я проводил тренинги по маркетингу для офицерского состава армии США, точнее, для тех офицеров, которые получили новое назначение, – возглавить программу службы подготовки офицеров резерва. Последние полтора дня каждого семинара по маркетингу были посвящены выполнению такого задания: группа офицеров из восьми человек должна была совместными усилиями разработать маркетинговый план, используя в качестве учебного примера один из кампусов академии.
Когда я работаю с группой гражданских лиц, мне всегда приходится в течение часа-двух отвечать на самые разные вопросы, касающиеся этого задания, пояснять и растолковывать, что конкретно надо сделать. Военные поступают совершенно по-другому: они выслушивают задание и начинают его выполнять. Они знают, что должны все выяснить сами.
С тех пор, благодаря этому опыту, я понимаю важность тренинговых программ в области лидерства, которые реализуются в армии США, и испытываю огромное уважение к военным. Все эти мужчины и женщины привыкли получать сложнейшие задания и выполнять их без подсказок. Они привыкли решать задачу и получать результат, используя свое умение оценивать ситуацию, делать выводы и творчески подходить к делу. Если бы мы с вами были так же ориентированы на свою основную задачу, нам было бы намного проще вести свой бизнес.
Просто ответственно работайте
Сейчас я выполняю работу для одной компании, которая находится в процессе перехода от поистине ужасной, подавляющей любую креативность культуры к такой, при которой у людей будет гораздо больше свободы, чтобы они могли эффективно использовать свой интеллект. Поскольку такая политика приведет к самостоятельности и рядовых сотрудников, и менеджеров, вначале это не может не пугать. Ведь сотрудникам компании потребовалось несколько месяцев только для того, чтобы поверить в то, что новое руководство действительно серьезно настроено проводить такие перемены даже среди рядового персонала.
Меня, например, очень вдохновляет, когда я вижу, что сотрудники, осознав предоставленные им полномочия, начинают работать гораздо более эффективно и получают от работы удовольствие. От этого компания только выигрывает. Повышается производительность и эффективность труда, улучшается качество выполнения работы. И это происходит совершенно естественно, а не потому, что в компании действует политика принуждения.
Принимайте решения заблаговременно
Я стараюсь все обдумать наперед. Этому меня научил мой друг Филлип Ван Хузер. Регулярное достижение выдающихся показателей в работе обычно становится результатом планомерных действий, направленных на реализацию принятых решений. При этом очень часто мы действуем почти автоматически.
По роду своей деятельности мне часто приходится ездить в командировки. Надо сказать, что мои командировочные расходы всегда минимальны, и я горжусь этим. Однако клиенты нередко задают мне вопросы об этих расходах, например о цене билета на самолет. Иногда даже заявляют, что могут купить мне билет на несколько сот долларов дешевле.
В такой ситуации я всегда предлагаю клиенту возместить ту сумму, которая с его точки зрения будет честной и наиболее подходящей. В результате за годы существования нашей компании мы, по всей вероятности, потеряли пару тысяч долларов на командировочных расходах. А что же мы выиграли? Начнем с того, что мы приобрели благожелательного и счастливого клиента; репутацию компании, с которой приятно иметь дело; значительное снижения стресса для всех, кто имеет отношение к этой, в общем-то, не совсем приятной ситуации?
Мы поступаем так всегда, со всеми нашими клиентами. Это алгоритм, который работает; это процесс, за которым не требуется больше следить и который не надо внедрять, поскольку мы просто действуем так, как действуем, в соответствии с давно заведенным порядком. Данное решение было принято нами заранее.
Просто – не всегда легко
Я вовсе не хочу сказать, что все мои предложения легко реализовать. Чем больше ваша организация, тем труднее достичь экстраординарного уровня выполнения работы. Это нелегко, но это не сложно.
Исходя из характера компании, ее целей и характеристик бренда определяются наиболее эффективные поведенческие шаблоны, которые внедряются в политику компании. Персонал информируется о значении позитивного поведения. Руководство оценивает действия сотрудников, проводятся обсуждения на собраниях и в личных беседах, отличившиеся вознаграждаются, ошибки анализируются.
И в один прекрасный день руководство компании замечает – свершилось! Все происходит само собой. Экстраординарное поведение стало частью культуры компании. А компания приблизилась еще на шаг к тому, чтобы стать незаменимой для потребителей.
Глава 15 Довольно извиняться – начинайте делать свое дело
Семь раз отмерь, один отрежь
Напомню вам, что на таком факторе, как обеспечение стабильности, зиждется статус незаменимости любой компании. Для потребителя ваш продукт или услуга всегда должны быть узнаваемы. Иначе как он сможет идентифицировать ваш бренд? Он должен получить именно то, чего ожидает. Всегда. Ваш продукт или услуга не должны изменяться, когда вам заблагорассудится. Постоянство исполнения – один из ваших главных козырей. Поэтому никогда не забывайте старую поговорку портных: «Семь раз отмерь, один отрежь!».
Как хотите
Я сошел с борта самолета в аэропорту Спрингфилда, штат Иллинойс, и отправился за своим багажом. Мой отель был недалеко от аэропорта, и я позвонил туда, чтобы узнать, не предоставляют ли они услуги перевозки постояльцам. Мне нужно было попасть в гостиницу как можно скорее; если бы такси отеля могло забрать меня уже через несколько минут, я был бы очень доволен. Меня уверили, что через 10 минут такси будет подано.
Я вышел на улицу и стал ждать машину. Прошло пять минут. Потом десять. Потом пятнадцать. Я вернулся в здание аэропорта и позвонил в отель. Трубку снял тот же служащий, с которым я разговаривал. Он сказал, что такси будет через 10 минут. Я ответил, что больше не могу ждать и возьму обычное такси. В ответ я услышал: «Как хотите».
Настоящий таксист
Прибыв в отель, я был, мягко говоря, недоволен. У стойки регистрации сидел тот парень, с которым я уже дважды разговаривал по телефону. Когда я спросил его, почему он сказал, что такси прибудет через 10 минут, если было ясно, что оно еще не выезжало, он дал, как ему казалось, вполне логичный ответ: «Сэр, у таксиста есть еще дела, кроме того, чтобы забрать вас из аэропорта. Наверное, он был очень занят».
Я искренне возмутился таким отношением, обратившись к другим сотрудникам отеля. Они сидели, наклонив головы, и старались не смотреть мне в глаза. В результате я отправился в свой номер и поделился своим возмущением с еще одним сотрудником этой компании, которого, однако, ничуть не смущало то, что он работает в организации, которая не заботится о своих клиентах.
Судя по всему, один из работников гостиницы рассказал об этом случае менеджеру, потому что минут через пятнадцать он позвонил мне, чтобы извиниться. В качестве компенсации он прислал мне в номер бутылку вина и вазу фруктов. Я поблагодарил его и, повесив трубку, подумал: «Этот менеджер вполне мог бы быть хорошим таксистом».
Довольно извиняться – начинайте работать
Во второсортных компаниях перед вами постоянно за что-то извиняются. Все, начиная с телефонных операторов и торгового персонала и заканчивая представителями высшего руководства, только и делают, что приносят клиентам свои извинения за то, что они плохо делают свою работу. Можно подумать, будто бы это входит в их обязанности. Хочется сказать всем нерадивым работникам: «Мне не нужны ваши извинения. Мне нужна ваша работа!»
Незаменимым компаниям не приходится тратить время на извинения. Он проводят тренинги, формируют корпоративную культуру, объясняют сотрудникам, что самое важное в их работе и чего именно от них ожидают. Служащие этих компаний не позволяют себе пренебрежительно относиться к своим обязанностям. Клиенты довольны и искренне привержены этим компаниям.
Компетентность важнее учтивости
Многие компании искренне верят, что непрерывный поток нудных извинений способен улучшить ситуацию. Из этого следует, что принесенные извинения заставят потребителя закрыть глаза на неудовлетворительное качество обслуживания. Как же они ошибаются!
Наверное, всем приходилось посещать тренинги по «решению конфликтных ситуаций» и «управлению жалобами потребителей». На этих тренингах постоянно подчеркивает важность умения сопереживать клиенту, внимательно слушать его и демонстрировать, как важны для вас его проблемы и, наконец, приносить свои извинения. Однако я считаю, что можно пропустить все эти тренинги и перейти сразу к развитию умений «хорошо выполнять работу с первого раза».
Я хочу спросить: «Почему никогда не хватает времени хорошо выполнить работу с первого раза, но его всегда достаточно, чтобы переделать ее?» Несомненно, людям свойственно ошибаться, поэтому нет ничего ужасного в том, чтобы уладить щекотливую ситуацию. Но давайте все же стараться сразу делать свою работу хорошо.
Много лет назад я купил новый автомобиль. Оказалось, что у него есть проблемы с рулевым управлением. Как только я разгонялся до скорости 80 км в час, машина начинала вибрировать, как будто колеса были плохо сбалансированы. Мне пришлось привезти авто в сервисный отдел компании; два очень милых и обходительных менеджера в один голос заверили меня, что немедленно займутся моей проблемой.
На следующий день я забрал свой автомобиль. На скорости 80 км в час повторилась та же история. Я вернулся в магазин, где меня встретили те же два менеджера с сияющими улыбками на лицах, которые наперебой извинялись и уверяли меня, что проблема сейчас же будет решена.
Перечитайте предыдущий абзац раз пять-шесть, потому что именно столько раз я возвращал свой автомобиль в магазин и получал его неотремонтированным. И каждый раз эти два милых, дружелюбных, невероятно приветливых менеджера белозубо улыбались мне, извинялись и уверяли, что позаботятся о решении моей проблемы.
Только после того, как я написал дилеру и сообщил ему, что намерен обратиться к региональному представителю производителя по вопросам сервиса, дело сдвинулось с мертвой точки. Кажется, я даже упомянул о каких-то юридических санкциях. Оказалось, что в автомобиле была установлена бракованная рулевая система. После того, как ее заменили, автомобиль перестал «дрожать».
Я написал дилеру второе письмо, в котором выразил свое искреннее «восхищение» этими двумя невероятно милыми, дружелюбными, вежливыми менеджерами сервисного подразделения и их вдохновенной манерой извиняться. И добавил, что, по-моему, они некомпетентные работники и к тому же лжецы (поверьте, я очень старался подобрать слово помягче) и что больше я никогда не куплю машину в этой компании. Мне не нужны милые улыбки и искренние извинения. Мне нужна правда. Мне нужна исправная машина. Мне нужно, чтобы люди делали свое дело. И никакие извинения и вежливое отношение никогда не заменят профессиональную компетентность.
Скажите мне правду
Незаменимые компании всегда ищут слабые места в своей работе, стараясь исправить ошибки, пока они не стали нормой. Плохие компании не желают выслушивать жалобы потребителей; самые лучшие – поступают наоборот: чуть ли не насильно заставляя потребителей рассказывать о своих жалобах и пожеланиях. Незаменимые компании никогда не спрашивают о том, что они делают хорошо. Они просят рассказать им о том, чем недовольны потребители. Эта информация становится их основной силой и дает огромные преимущества.
Недавно моя жена Анетт имела очень неприятный опыт общения с одной компанией. После безуспешных попыток добиться результата она позвонила в службу жалоб и предложений клиентов. Она ожидала стандартной отговорки вроде «Мы сожалеем, что это случилось, и надеемся, что вы останетесь в числе наших клиентов», которой ограничиваются в большинстве компаний. Каково же было ее удивление, когда ей оказали реальную помощь.
Представитель службы обслуживания клиентов спросил Анетт, есть ли у нее время описать свой случай во всех деталях. Он слушал ее очень внимательно, время от времени задавая наводящие вопросы. В заключение беседы он сказал Анетт, какие именно меры будут приняты, чтобы исправить ситуацию.
Через несколько дней Анетт получила от компании письмо с благодарностью за ее звонок и официальными извинениями. Больше всего мою жену порадовала готовность этой компании найти и устранить причину проблемы и стремление сделать так, чтобы подобный инцидент не повторился. Потребитель, подающий жалобу, может быть для компании кладезем невероятно ценной информации, если, конечно, она готова к напряженной работе для повышения качества своего продукта или услуги.
Проблема – в приоритетах
Подумайте, что предпочтительнее для вашей компании – тратить время на бесконечные извинения перед потребителями или на качественное выполнение своих рабочих обязанностей. Каковы ваши приоритеты? Проверьте, сколько времени уходит у вас на обработку жалоб клиентов и устранение причин этих жалоб. Может, целесообразнее потратить это время на обучение персонала правильному выполнению рабочих обязанностей? Или вы предпочитаете обижаться на жалобы потребителей? Если это так, вам далеко до незаменимых компаний.
Итак, ваша компания предпочитает урегулировать жалобы клиентов, а не предотвращать возможные ошибки персонала путем сбора и анализа информации потребителей. Тогда я ничем не могу вам помочь! Как только вы начнете активно слушать потребителей, и не только слушать, но и принимать меры по улучшению ситуации, например назначите вознаграждение за отличное выполнение своих должностных обязанностей, сразу же повысятся показатели эффективности труда.
Незаменимые компании относятся к каждой ошибке как к потенциальному источнику проблем, даже как к формированию негативного поведенческого шаблона, и делают все возможное, чтобы предотвратить повторение этих ошибок. Посредственные компании относятся к единичным ошибкам как к единичным ошибкам. Они приносят свои извинения клиентам и продолжают идти тем же путем к следующей, и еще одной, и еще одной «единичной» ошибке.
Это как хорошие туфли
Считать, что проблема решена принесением извинений, все равно, что покупать дешевую обувь. Я не могу позволить себе дешевую обувь. Она быстро изнашивается, и очень скоро приходится покупать новую пару. Хорошую, дорогую и качественную обувь я начал покупать уже давно. Иногда я даже покупал туфли, которые мне вовсе не по карману. Но зато они долго не изнашивались. Следовательно, качество – очень важно. Это я отвлекся.
Сталкиваясь с проблемой, вызывающей нарекания и жалобы клиентов, можно выбрать один из двух подходов: либо «купить дешевые туфли», т. е. как можно скорее урегулировать проблему, либо купить «качественную обувь» – или постараться найти самое верное решение, хотя это потребует больших затрат сил, энергии и даже денег. Что ж? Стабильность невозможно поддерживать без значительных затрат, но зато отдача от этого фактора на рынке поистине огромна.
Глава 16 Случай из практики: LawTalk
Они хотят это покупать
Несколько лет назад я стал приверженцем компании LawTalk, а спустя некоторое время даже инвестировал в нее небольшую сумму. Судя по всему, о таком положении на рынке, как у LawTalk, мечтает любая компания: потребители вынуждены приобретать ее продукты. Нет-нет, они вовсе не обязаны покупать именно ее продукт – у этой компании довольно много конкурентов.
LawTalk предлагает своим потребителям непрерывное обучение. В настоящее время в сорока штатах США приняты требования относительно «Минимально необходимого юридического непрерывного обучения» (MCLE – Minimum Continuing Legal Education). Непрерывное обучение – обязательное условие для сохранения лицензии на продолжение практической юридической деятельности. В этих сорока штатах работает около миллиона юристов. Каждый юрист ежегодно обязан пройти 10-15-часовой курс MCLE. И кто-то им должен в этом помочь. Поэтому пока у компании все в порядке.
Насколько прибыльным является этот рынок? В США программы и продукты MCLE оцениваются приблизительно в 2 млрд. долл. в год. Существует также быстрорастущий глобальный рынок MCLE, особенно в Великобритании, Канаде, Австралии и Новой Зеландии. Итак, у LawTalk есть возможность для совершения экспансии и расширения сферы своего влияния.
Огромная привлекательность этого рынка заставляет многие компании стремиться завоевать его. Они охотятся на тех же потребителей, которых хочет заполучить и удержать LawTalk. Тогда возникает вопрос: каким же образом LawTalk удалось стать незаменимой для своих клиентов? Ответ прост. Она учла действие таких важнейших факторов успеха, как впечатляющий результат и вовлечение и очарование потребителей, и стала единственной в своем роде и уникальной на своем рынке.
Превращение непрерывного обучения в незабываемые впечатления
Юристы обязаны постоянно учиться, чтобы сохранить свою лицензию. Обычно слушатели курсов предпочитают отсидеть на занятиях положенные 15 часов, выполнить полученные задания и забыть обо всем до следующего года. Такая модель считается традиционной для системы повышения квалификации.
Компания LawTalk применила действительно творческий подход, который позволил ей четко выделиться среди конкурентов и добиться огромной приверженности клиентов. Целью ее работы стало приобретение потребителями профессиональных навыков. Компания превратила учебу в процесс получения незабываемых впечатлений. Ее программы и маркетинговые мероприятия призваны помочь практикующим юристам пройти учебный курс так, чтобы не просто отсидеть на занятиях положенное время, но и приобрести навыки, необходимые для успешного конкурирования на мировом рынке. Обучение проводится в комфортной атмосфере, учитывается рабочий график, бюджет и личные обстоятельства слушателей.
Следовательно, главной отличительной особенностью LawTalk стала приятная и удобная атмосфера обучения.
Вам приходилось когда-нибудь принимать участие в обязательном семинаре? Большинство служащих вынуждены время от времени присутствовать на учебных семинарах и курсах повышения квалификации, этого требуют компании, в которых они работают. Как правило, подобные мероприятия не всем по душе. LawTalk стремится изменить эту ситуацию, пытается превратить обучение в интересное занятие, дающее слушателям ценный опыт. Компания добивается того, чтобы участие в семинарах и учебных курсах стало делом личного выбора. Согласно стратегии LawTalk, впечатления потребителей от сотрудничества с компанией должны быть настолько важными, полезными и приятными, чтобы в дальнейшем они самостоятельно выбирали программы MCLE LawTalk для обучения, а также рекомендовали их своим коллегам.
Я изучил отзывы клиентов LawTalk. Чаще всего встречаются похожие мнения:
• «Я с тоской думал о том, что мне придется отсидеть тут 12,5 часов, но семинар оказался очень интересным и полезным! Спасибо за отлично проведенный день!»
• «Этот курс действительно замечательный. Лучше, чем можно было ожидать. Он намного интереснее, полезнее и проходит веселее, чем большинство курсов последипломного образования».
• «Невероятно: мне было интересно на протяжении всех 12 с половиной часов!»Какой урок мы можем извлечь из опыта LawTalk? Эта компания не ограничивается предоставлением своим клиентам курса обучения: она проводит семинар, обеспечивая впечатляющий результат, старается превратить обучение в «отличный день» для слушателей и сделать так, чтобы семинар был интересным, полезным и веселым, чтобы слушателям было действительно интересно в течение 12 с половиной часов.
Высочайший уровень обслуживания потребителей
Я взял интервью у главного исполнительного директора LawTalk Джона Долана, чтобы выяснить, каким образом компании удалось стать незаменимой для потребителей.
Кэллоуэй. Расскажите мне о концепции LawTalk, Джон. Как вы дифференцируете свою компанию среди конкурентов и как вам удается добиваться лояльности клиентов?
Долан. Это довольно просто. Цель нашей стратегии – обеспечение высочайшего уровня обслуживания потребителей, в нашем случае – юристов, повышающих свою квалификацию по программе непрерывного образования. Если нам звонит юрист и просит помочь ему выполнить существующие в юридической сфере требования по непрерывному образованию, мы никогда не отказываем. Однажды мы даже разработали специальную программу для двух юристов, которые опоздали на наш курс повышения квалификации.
Кэллоуэй. Мне известно, что дифференциация вашей компании в значительной мере обусловлена позитивными впечатлениями потребителей, который они получают на семинарах и обучающих курсах. Что вы можете сказать о вашем основном продукте, о тех программах, которые вы предлагаете? Отличается ли чем-нибудь содержание учебного материала от программ ваших конкурентов?
Долан. Вне всякого сомнения, наши преподаватели, «повышают ценность» продукта для потребителей. Помимо того, что все они профессионалы в области юриспруденции, они еще и профессиональные лекторы. Слушатели наших программ приходят в восторг от качества преподавания. Ведь обычно им приходится консультировать клиентов по юридическим вопросам, которые не слишком хорошо умеют излагать свои мысли.
Кэллоуэй. Что вы можете сказать относительно проведения семинаров? Чем они отличаются от семинаров конкурентов? Наверное, тем, что делаете их более приятными и интересными?
Долан. Вовсе нет. Мы предоставляем своим слушателям практически любую услугу, например помощь с поселением в гостиницу, организацию переезда до места учебы, резервирование мест в ресторанах или какие-либо технические услуги вроде помощи при заполнении многочисленных документов, которые приходится оформлять слушателям в связи с правилами, действующими в разных штатах.
Кэллоуэй. Чтобы ваша компания стала незаменимой для потребителя, нужно вовлечь и очаровать. Как это происходит у вас?
Долан. Моя жена и партнер Ирен Гарсия Долан, президент LawTalk, удивительная женщина и замечательная хозяйка. Она всегда старается чем-нибудь удивить наших слушателей, например раскладывает леденцы на стол каждого участника семинара или обеспечивает CD-плеерам тех слушателей, которые хотят самостоятельно изучать те или иные материалы в свободное время, чтобы быстрее пройти учебный курс. Ирен также приглашает супругов наших слушателей на обед.
Мы, кстати, предоставляем нашим слушателям питание и прохладительные напитки. Надо признать, что обычно этого никто не делает. О слушателях программ непрерывного юридического образования, как правило, никто не заботится.
Кэллоуэй. Для построения долговременных отношений потребителей с компанией необходимо постоянно поддерживать с ними обратную связь. Какую роль играет этот фактор в удержании клиентов LawTalk?
Долан. Прежде все мы поддерживаем постоянный контакт со своими клиентами. Предлагаем им бесплатные ежемесячные веб-тренинги в области непрерывного юридического образования, своевременно информируем их об изменении требований в этой сфере. Наш веб-сайт постоянно пополняется новой интересной и полезной клиентам информацией. Но даже это не так важно, как некоторые мелочи. Например, такие: во время их регистрации наши сотрудники обращаются ко всем участникам семинара по имени; на каждом семинаре мы чествуем старейшин и новичков адвокатуры штата; предлагаем небольшие памятные сувениры и т. п. – все это мы делаем для того, чтобы люди обращались к нам вновь и вновь.
Кэллоуэй. По-вашему, это приводит к формированию личных взаимоотношений с клиентами? Я всегда думал, что традиционно в сфере образования отношения между двумя сторонами имеют официальный, формальный характер.
Долан. Я уже сказал, что наша компания ориентирована на создание личных, теплых и доверительных взаимоотношений с клиентам. К сожалению, юристы с таким отношением сталкиваются редко.
Стратегия, которой могут воспользоваться другие По моему мнению, стратегия формирования отношений LawTalk эффективна для любого бизнеса. Предлагая свой продукт, постарайтесь вовлечь и очаровать потребителей – это позволит вам добиться впечатляющего результата. Такая стратегия обеспечит вам лояльность клиентов и создаст позитивное мнение о вашей компании. И тогда приверженность потребителей вам обеспечена. Даже если в вашем бизнесе не предполагается непосредственный контакт с потребителями, так или иначе вы неизменно вступаете с ними в определенные отношения. И тогда у вас появляется шанс сделать еще один шаг к получению статуса незаменимой компании. Этот шанс может возникнуть, например, при заказе продукта через веб-сайт, при создании новой и оригинальной упаковки продукта, во время телефонных разговоров с клиентами и т. д. – не упустите его!Глава 17 Решение за потребителем
Истории из первых уст
Я всегда работал в крупных корпорациях. Только когда-то давно, во время школьных каникул, устроился на работу в магазин мужской одежды. Это был мой единственный опыт работы в сфере розничной торговли. Мои клиенты, как правило, крупные корпорации. Однако и в этой области действует непреложная истина: все потребители имеют собственные модели поведения. Ведь корпоративный покупатель – тоже потребитель. Он обычный человек и имеет уже сформировавшуюся модель покупательского поведения. И при покупке – для своей ли компании или для себя лично – он руководствуется одинаковыми соображениями и чувствами. Следовательно, ждет от вас обслуживания самого высокого уровня и продукта самого высокого качества. И никаких поблажек. Хоть сто раз говорите, что работаете не на рынке розничных услуг, для потребителя это не имеет значения. Каждое приобретение книги агентом по оптовым закупкам через сайт Barnes&Noble.com или ужин в местном ресторане оказывает определенное влияние на его поведение в профессиональной деятельности. Стереотипы потребительского поведения оказывают серьезное влияние на факторы совершения покупки, действующие в сфере корпоративной торговли. И бизнесменам обязательно нужно это учитывать. Не забывайте об одном из важнейших законов рынка: не имеет значения, что вы думаете о своем бизнесе, важно, что о нем думает потребитель.
В этой главе я предлагаю вам рассказы разных людей о незаменимых компаниях. Из этих историй вы можете извлечь весьма полезные уроки по завоеванию и удержанию клиентов. Если вы намерены пропустить эту главу, поскольку считаете, что вряд ли найдете в ней что-нибудь полезное для вашей компании, воля ваша.
Невозмутимый Брайан
На моего приятеля Брайана Палмера трудно произвести впечатление. Однажды я попросил его назвать самую экстраординарную, на его взгляд, компанию. Спустя несколько дней я получил от него письмо по электронной почте, в котором говорилось, что моя просьба завела его в тупик. Он не смог вспомнить ни одну компанию, которая настолько отличалась бы от своих конкурентов, чтобы он это запомнил. На Брайана очень трудно произвести впечатление!
Продавец пива
Спустя еще одну неделю я получил от Брайана еще одно сообщение по электронной почте. Он писал:
Наконец-то я вспомнил. Мой одиннадцатилетний сын Адам обожает спорт и очень любит ходить на разные соревнования и игры. Больше всего ему, конечно, нравится бейсбол. Один из моих друзей как раз подарил мне билеты на игру Chicago White Sox и Detroit Tiger, и мы с сыном отправились на матч. Адам очень внимательно следил за игрой, особенно его интересовало, как судья засчитывает нечестные и спорные мячи, в которых в этой игре недостатка не было.
По рядам ходили торговцы пивом. Я в тот вечер пива не покупал. Один из торговцев заметил, как серьезно и напряженно Адам, надев на руку бейсбольную перчатку, следит за игрой. Каждый раз, проходя мимо, он подбадривал моего сына, спрашивая, как дела. После девятой подачи мяча он снова, оказавшись рядом, спросил у сына, как идет игра. Адам ответил, что дела плохи (его команда проигрывала), и тогда торговец порылся в своем лотке и извлек оттуда бейсбольный мячик. Он отдал его Адаму со словами: «Держи, я попросил его у Оззи специально для тебя». (Оззи Гил лен – менеджер Chicago White Sox. )
Четыре важных урока
Chicago White Sox следовало бы пригласить этого продавца пива на должность директора по маркетингу. Кто знает, может, это уже произошло. Этот парень знает четыре базовых принципа завоевания и удержания потребителей, благодаря чему смог произвести впечатление даже на моего невозмутимого друга.
Этот случай в очередной раз убедил меня в том, что самая трудная задача бизнеса, т. е. завоевание и удержание клиента, осуществима с помощью нескольких базовых принципов, которые применимы на каждом рынке.
Определите запросы потребителей
Брайан написал мне: «Один из торговцев заметил, как серьезно и напряженно Адам, надев на руку бейсбольную перчатку, следит за игрой. Каждый раз, проходя мимо, он подбадривал моего сына, спрашивая, как дела». Поведение торговца совершенно четко относится к 101-му правилу продаж. «Узнай, что покупает твой потребитель. Наблюдай за ним, улавливай тончайшие намеки и подсказки. Будь особенно внимателен к эмоциям покупателя». Серьезность и напряжение Адама, перчатка на его руке явно говорили о том, что мальчика эмоционально включен в ситуацию матча, для него очень важно то, что происходит на поле.
Большинство продавцов на его месте совершили бы весьма распространенную ошибку. Увидев, что Брайан не собирается покупать пиво, они перестали бы обращать внимание и на него, и на его сына. Не зря в старой доброй поговорке говорится: «Когда у тебя в руках молоток, ты не видишь ничего, кроме гвоздя». Я, например, в беседе с клиентом стараюсь действовать и говорить как консультант, будто бы заказ уже сделан. Хотя клиент может и отказаться от моих услуг, я не уговариваю его приобрести мою услугу. Я стараюсь помочь ему найти правильное решение. Это долговременная стратегия, нацеленная на создание общего впечатляющего результата. Продавец пива, о котором рассказал мне Брайан, тоже нацелен на это.Всегда стремитесь к общему впечатляющему результату
Хотя мой друг Брайан не купил пиво у этого продавца, тот все же внимательно наблюдал за Адамом и сделал приятное не только мальчику, но и его отцу. Почему он сделал это? Почему он принес бейсбольный мячик сыну человека, который даже не собирался купить у него товар? Ответ прост: этот человек знает цену общему впечатляющему результату.
Назовите мне компанию, в которой все сотрудники осознают, насколько цене для их фирмы впечатляющий результат. Я не сомневаюсь: этой фирме нет равных на рынке. И тот парень продавал не пиво, он продавал White Sox. Как вы думаете, как сильно повысилась бы конкурентоспособность вашей компании, если бы все сотрудники каждый раз продавали покупателю не продукт, а приятные впечатления?Вовлечение и очарование Заметьте, что продавец пива, о котором шла речь, не просто дал мячик сыну моего друга. Он акцентировал внимание на том, что специально попросил у Оззи мячик для Адама. Это великолепный маркетинговый прием. Насколько важнее значимость этого поступка, когда он подчеркнуто индивидуализирован – продавец пива специально просил мячик для Адама у Оззи. Такой подход способен творить настоящие чудеса. Я всегда говорю своим клиентам, что они могут не рассчитывать на хорошие результаты, если используют такие инструменты маркетинга, как, например, «информационные бюллетени общего направления», ориентированные на усредненного потребителя. Только особое отношение к потребителям заставит стать несомненными приверженцами вашей компании, вознести ее на пьедестал и придать ей статус незаменимой.
Иногда раздавайте бейсбольные мячики даром
Вы уже не в первый раз слышите от меня этот совет? Именно так, иногда раздавайте свои продукты даром, дарите их потребителям. Если ваш продукт действительно хорош, иногда дарите его людям. Пусть вы понесете некоторые расходы, они окупятся сторицей. Потребителям понравится ваш продукт, и они станут покупать его. Однако такая стратегия не применима, если ваш продукт плох. Люди сразу же это обнаружат. White Sox потеряла стоимость бейсбольного мяча, но приобрела нечто гораздо большее – она приобрела приверженность Брайана Палмера, которого так трудно чем-нибудь удивить, а также получила привязанность маленького Адама Палмера одиннадцати лет от роду. Как вам такая стратегия?
Бог парикмахерского искусства Сьюз Баез из Beltmont Shore, штат Калифорния, рассказала мне о своем парикмахере Роберте. Этот человек абсолютно незаменим в ее жизни.Прежде я никогда не зависела от парикмахера-стилиста. Пока не появился Роберт. Он – бог парикмахерского искусства. Когда он по семейным делам на полтора месяца уехал из страны, я не ходила к другому мастеру, ходила с некрашеными волосами. Раньше я никогда так не поступала. Но раньше я не была знакома с Робертом!
Урок. Нужно формировать такую приверженность потребителей, чтобы когда ваш продукт будет временно недоступен, люди предпочитали обходиться без него, а не обращаться к вашим конкурентам.
С Робертом меня познакомил мой сосед после того, как я умудрилась перекрасить свои волосы в интересный светло-оранжевый цвет. Роберт не стал подтрунивать надо мной из-за того, что я пыталась сама покрасить волосы. Он попросил меня рассказать, какого цвет я хотела получить в результате окраски. Роберт терпеливо успокаивал меня, просмотрел мои фотографии до того, как я сотворила с собой это «чудо», и заверил, что обязательно сделает так, чтобы я вновь выглядела отлично. Он был вежлив и внимателен, сделал мне несколько комплиментов. И добился своего. Теперь я предана ему на всю жизнь.
Урок. Никогда не заставляйте клиента чувствовать себя дураком, даже если так и есть. Задача бизнесмена – решать проблемы потребителей, а не ожидать от них, что они будут знать о деле, которое вы делаете, столько же, сколько и вы.
Раньше я тратила сотни долларов на стилиста из Беверли-Хиллз, у которого было несколько ассистентов. Роберт работает один, без помощников, но лучше его меня никто и никогда не обслуживал. Сидя в кресле у Роберта, я чувствую себя в центре его внимания, мне кажется, что он работает для меня одной.
Урок. Во всем мире для вас не существует никого важнее клиента.
Должно быть, Роберт ведет записи бесед с клиентами или у него просто феноменальная память. Он всегда помнит, о чем мы говорили в прошлый раз, начиная со здоровья моей мамы и заканчивая моими деловыми проблемами. Он отлично чувствует мое настроение и настроение других своих клиентов и всегда знает, когда со мной следует вести беседу, а когда лучше ограничиться вопросами, связанными непосредственно с обслуживанием. Роберт никогда не станет делать что-нибудь во вред клиенту, в нужный момент он скажет: «Эта стрижка вам не подходит». При этом вы не будете чувствовать обиженной, и в любом случае будете удовлетворены результатом работы Роберта.
Урок. Кто бы ни был ваш клиент, даже если он закупщик транснациональной корпорации, вы должны найти к нему индивидуальный подход. Ведь, прежде всего, ваш клиент – человек. Совершенно справедливы высказывания «Любая политика носит локальный характер» и «В любом бизнесе важен индивидуальный подход».
Я поняла, что буду клиентом Роберта до конца жизни после того, как однажды, на следующий день после моего визита к нему (он постриг и покрасил мои волосы), он позвонил мне в офис, чтобы узнать, довольна ли я результатом его работы. Роберт сказал, что, если я хочу переделать что-нибудь, он готов сделать это бесплатно и согласен работать над моей прической до тех пор, пока я не буду полностью удовлетворена конечным результатом. Раньше ни один парикмахер мне этого не предлагал, и я знала, что Роберт свое слово сдержит.
В другой раз после визита к Роберту я причесалась по-своему и поняла, что мне не нравится моя прическа. Как обычно, Роберт позвонил мне на следующий день, и я сказала, что ожидала несколько иного результата. Роберт настоял, чтобы я пришла к нему в тот же день, и сделал именно такую прическу, которую я хотела… совершенно бесплатно.
Я рекомендовала Роберта нескольким своим родственникам и друзьям. Все они благодарят меня. О Роберте они в один голос твердят одно и то же: «Отличный мастер! Надеюсь, он никогда не уйдет на пенсию!»
Урок. Если потребитель недоволен результатом вашей работы, переделайте ее. Пусть это будет стоить вам некоторых материальных затрат, сделайте все, чтобы клиент был счастлив. В результате вы сделаете вклад в получение долговременной прибыли и заслужите любовь и уважение клиентов, а не просто получите быструю прибыль от одной сделки.
Лимоны для лимонада
Марк Сэнборн – автор бестселлера «The Fred Factor». Марк знает о бизнесе не понаслышке. Когда он выступает в роли потребителя, его никак не назовешь человеком, не способным получить желаемое. Однажды Марк имел весьма неприятный опыт с одним страховым агентом. Его история о том, как один-единственный сотрудник может не только спасти ситуацию, но и превысит ожидания клиента.
Несколько лет назад у меня возникли проблемы с моим страховым агентом. Я обратился за помощью к владельцу агентства, но не добился желаемого. Владелец занял абсолютно не понятную для меня позицию. Тогда я решил, что в будущем не буду иметь дела с этим агентством.
В тот момент у меня было несколько полисов этого агентства. Прошло несколько месяцев с того случая, и у меня снова возникли вопросы относительно одного из моих полисов. Как бы досадно мне ни было, пришлось все же звонить в эту фирму, чтобы разрешить вопросы. Я позвонил, и меня переадресовали к сотруднице по имени Тереза. Я начал со слов: «Должен сразу сказать вам, что я лично предпочел бы никогда больше не обращаться в ваше агентство. В прошлый раз меня обслужили очень плохо. Хотя вы об этом можете и не знать. Я хотел бы, чтобы вы ответили мне на следующий вопрос…» Я не хотел, чтобы мои слова прозвучали зло, но мне нужно было, чтобы моя собеседница поняла ситуацию. Тереза быстро дала мне ответ на интересовавший меня вопрос, но прежде, чем я повесил трубку, сказала следующее: «Мистер Сэнборн, я не знаю, что произошло и почему у вас возникло такое негативное отношение к нашему агентству. Но могу пообещать вам, что в будущем я лично буду заниматься вашими делами и сделаю все возможное, чтобы обслужить вас так, как вы того заслуживаете».
Эта женщина, с которой я общался только по телефону (и отнюдь не при самых приятных обстоятельствах), сумела вернуть меня в ряды верных клиентов фирмы. Я до сих пор клиент этого агентства.
Урок. Этот случай я бы назвал историей со счастливым концом. К сожалению, руководство компании не может полностью рассчитывать на своих подчиненных в том, что они будут заботиться о безупречной репутации фирмы и устранять возникшие недоразумения с клиентами. Необходимо всегда контролировать качество выполнения работы сотрудниками, иначе как же можно обеспечить своим клиентам неизменно высокое качество? Хотя Терезе и удалось вернуть клиента, это всего лишь частный случай. Клиент же не станет полагаться на случай. Если в вашей компании его обслужили плохо, он уйдет к конкурентам. Абсолютно все сотрудники должны заботиться о том, чтобы клиент был доволен. Разве не в этом суть любого бизнеса?
Секрет химчисток
Многие школы бизнеса, приводя в пример компании, умеющие завоевывать и удерживать клиентов, называют имена Harley Davidson, Starbucks и Southwest Airlines. При этом они упускают из виду один важный момент. Когда я прошу слушателей своих семинаров назвать компании с экстраординарным уровнем обслуживания, люди очень часто называют химчистки. Если же речь заходит о случаях самого плохого обслуживания, тоже весьма часто называют именно эти предприятия бытового обслуживания. Следовательно, у химчисток есть какой-то секрет, которого не знают многие другие компании. Узнать бы этот секрет – я бы непременно применил его в своем консалтинговом бизнесе. Представьте себе, какого бы грандиозного успеха я бы тогда добился.
Проанализировав опыт этих сервисных компаний, я пришел к выводу, что его можно применить и в других сферах бизнеса. Далее я предлагаю вашему вниманию рассказы трех абсолютно счастливых клиентов о трех замечательных химчистках. Попробуйте извлечь из них уроки незаменимости, которые можно применить в вашем бизнесе.
The Magic Touch Джой Болдридж из Стэмфорда, штат Коннектикут, обожает свою химчистку Magic Touch Cleaners. Вот что она мне рассказала:
Владелец химчистки Роберт – выходец из Гаити. Однажды я спросила его, не поможет ли он мне с изучением французского. Я просила его разговаривать со мной только на на этом языке. Роберт ответил: «Mais bien sur!» («Ну конечно!»)
Урок. Позвольте клиентам самим устанавливать правила игры, если это не может негативно повлиять на качество вашего товара или услуги.
Последние несколько лет мы с Робертом разговариваем только по-французски, поэтому даже моя двухлетняя дочь Макензи, входя в химчистку, приветствует всех восторженным «Bonjour!». Она также знает «Comma са va?» и «Са va bien!». Роберт очень внимателен и всегда старается помочь мне, когда я пытаюсь отыскать нужное французское слово из словарного запаса, накопленного 30 лет назад в седьмом классе средней школы.
На прилавке в химчистке всегда стоит корзинка с разными конфетами, из которой я и мои дети выбираем любимые. Я и мой восьмилетний сын Уилсон особенно любим банановые «Laffy Taffy», «Smarties» и вишневые «Jolly Ranchers». Иногда по дороге в школу я заезжаю в химчистку, и прихватываю из корзинки несколько любимых конфет для сына. Когда Уилсон садится в машину, я угощаю его конфетами и предлагаю угадать, где я только что была. И он всегда безошибочно отвечает, что я была в химчистке.
Читать бесплатно другие книги:
