Показываем бизнес-процессы Кондратьев Вячеслав
Рис. 10.1.1. Укрупненная логика детализации корпоративной архитектуры Таблица 10.1.1
Продолжение табл. 10.1.1
Продолжение табл. 10.1.1
Продолжение табл. 10.1.1
Продолжение табл. 10.1.1
Окончание табл. 10.1.1
Итого: типовые компоненты корпоративной архитектуры
• Корневая модель бизнес-процессов компании
• Приказ о распределении ответственности между первыми руководителями
• Политика в области организации моделирования и регламентации бизнес-процессов
• Карты (детальные регламенты) бизнес-процессов
• Реестр внешних регламентирующих документов
• Организационная схема компании
• Внутренние регламентирующие документы
• Модели ответственности подразделений за исполнение подпроцессов и функций
• IDEF0 – представление бизнес-процессов
• Положение о департаментах
• Организационные схемы департаментов
• Положения об отделах
• Организационные схемы отделов
• Процедуры, потоковые диаграммы (CFFC диаграммы), инструкции
• Карты рабочих мест
• Должностные инструкции
• Положение о корпоративной архитектуре
• Электронная модель корпоративной архитектуры
10.2. Гармонизация бизнес-процессов и организационно-функциональных моделей
Рис. 10.2.1. Последовательность разработки функциональной модели компании (пример)
Организационная структура компании – это не просто схема, на которой указаны подразделения и взаимосвязи подчинения между ними. Она должна отражать логику функционирования организации и соответствовать стратегическим направлениям ее развития. Несущими конструкциями структуры являются организационная схема и организационно-функциональные модели компании.
Дизайн и совершенствование организационной структуры – важная часть организационного развития, процесса изменений, совершенствования системы управления.
Довольно сложная часть организационного дизайна компании связана с детальным моделированием ее функционала. Возможный сценарий разработки функциональной модели компании представлен на рис. 10.2.1.
На основании «Корневой модели бизнес-процессов» разрабатывается «Модель закрепления ответственности за бизнес-процессы», которая определяет владельцев БП, головные структурные подразделения. Владельцы БП уточняют границы, входы и выходы БП, определяют функции (первого уровня), исполнение которых происходит в рамках процесса. На основании этих данных разрабатываются «Карта бизнес-процессов», «Модели функций первого уровня» и «Классификатор функций бизнес-процессов».
Далее разрабатываются «Модели согласования функций от бизнес-процессов с функциями департаментов», «Модели распределения функциональной ответственности между исполнительным аппаратом и филиалами компании» (рис. 10.2.2). Результаты учитываются в положении о департаменте, в положении о филиале и в Классификаторе функций структурных подразделений.
На следующем шаге объекты рассмотрения детализируются, разрабатываются «Модели согласования функций департаментов с функциями отделов» и на этой основе уточняются положения о департаментах, модели распределения функциональной ответственности между исполнительным аппаратом и филиалами компании, классификаторы функций структурных подразделений. На основе результатов согласования функций департаментов и отделов пополняется Классификатор функций структурных подразделений и уточняются положения об отделах (см. рис. 10.2.2).Рис. 10.2.2. Схема согласования бизнес-процессов и положений о структурных подразделениях В результате применения процедур согласования и гармонизации происходит последовательная декомпозиция БП в функции первого уровня (функции владельцев БП), функции второго уровня (функции руководителей департаментов) и в функции третьего уровня (функции руководителей отделов) (рис. 10.2.3).
Проектирование «сверху» и «снизу». Описанная схема соответствует проектированию «сверху». При проектировании «снизу» процедура ведется в обратной последовательности. На практике процедуры проектирования сверху и снизу могут применяться одновременно и итеративно. Главное при этом – точно администрировать и синхронизировать согласование результатов разного уровня и в разных областях функциональной модели.
На основе «промежуточных» моделей согласования функций разрабатывается интегрированная организационно-функциональная модель компании, которая используется для выполнения следующих функций:
• аудит и актуализация нормативных и организационно-правовых документов;
• выявление избыточных и дублированных функций структурных подразделений;
• совершенствование организационной структуры компании;
• координация взаимодействия между структурными подразделениями компании;
• разработка процессной модели компании;
• развитие системы менеджмента качества.
Организационно-функциональное моделирование в итоге поддерживает системную разработку и взаимную гармонизацию таких документов, как:
• Приказ о распределении обязанностей между генеральным директором, членами правления, заместителями генерального директора компании.
• Положение о компании.
• Положение о департаментах.
• Положение о филиалах компании.
• Положение об отделах.
• Должностные инструкции работников компании.
По результатам анализа организационно-функциональной модели ведется постоянная корректировка организационных документов компании.
Рис. 10.2.3. Древо декомпозиции функций
Потребность в организационных изменениях, совершенствовании организационной структуры и соответственно организационно-функциональной модели и доработке возникает в ряде ситуаций:
• При развитии компании (расширение функциональной области).
• При изменении рыночных условий деятельности.
• При появлении новых направлений деятельности (внедрение новых, реорганизация существующих бизнес-процессов).
• При отставании организационной структуры от развития компании.
• При расширении бизнеса компании.
Поэтому в конечном итоге при разработке системы управления через регламентацию деятельности компания последовательно решает две задачи (вспомним элемент 3.4 настоящего Навигатора): сначала разрабатывает и применяет систему регламентации деятельности, а затем разрабатывает и применяет систему мониторинга и постоянных улучшений регламентации деятельности (рис. 10.2.4).Рис. 10.2.4. Как разрабатывается и применяется система управления посредством регламентации деятельности
10.3. Опыт проектирования и внедрения бизнес-процессов в целях регламентации и создания СМК [12]
10.3.1. Процессы регламентации деятельности10.3.2. Ключевые фокусировки на старте проекта развития корпоративной архитектуры
10.3.3. От функционального к процессному подходу организации деятельности компании
10.3.4. Этапы проектирования и передачи ответственности за разработку, применение и улучшение моделей и регламентов бизнес-процессов
10.3.5. Компоненты корпоративной архитектуры компании
10.3.6. Корневая модель бизнес-процессов ОГК-3
10.3.7. Построение корневой модели бизнес-процессов по шагам
10.3.8. Политика описания бизнес-процессов
10.3.9. Развитие модели бизнес-процессов компании по шагам
10.3.10. Компоненты регламента «Политики регламентации деятельности в области…»
10.3.11. Карта бизнес-процесса В1. Маркетинг
10.3.12. Карта бизнес-процесса В1. Маркетинг (программа Business Studio)
10.3.13. Организационно-функциональная модель филиала (программа «БИГ-Мастер»)
10.3.14. Методика согласования бизнес-процессов и положений о подразделениях
10.3.15. Регламентация для автоматизации: соотношение СМК и ERP
10.3.16. Взаимодействие бизнес-процессов
10.3.17. Разнесение функций бизнес-процесса по уровням управления
10.3.18. Возникновение и регламентация межуровневого взаимодействия как частное следствие законов Мерфи
10.4. Детальная регламентация бизнес-процессадо уровня процедур
Часть IV. Справочники
11. Дополнительная навигация для тех, кто намеревается продолжать заниматься проектами регламентации деятельности
12. Выделение ключевых бизнес-процессов
13. Контент-термины, используемые в модульной программе «Навигатор для профессионала»
14. Обучение и повышение компетенции профессионала
15. Пиктограммы модульной программы «Навигатор для профессионала»
16. Литература
11. Дополнительная навигация для тех, кто намеревается продолжать заниматься проектами регламентации деятельности
11.1. Как разработать комплексную систему регламентации (КСР) деятельности компании
11.1.1. Предназначение КСР
• КСР имеет целью обеспечение реализации стратегических и операционных целей компании с помощью системной регламентации ее деятельности.
• КСР опирается на гармонизированное применение процессных, проектных, функциональных моделей и регламентов организации деятельности, рациональное формирование организационной структуры и моделей ответственности.
• КCP ориентирована на постоянное совершенствование организации деятельности компании.
• Общее представление КСР задается в виде описания состава и политик построения и документов и моделей корпоративной архитектуры компании . Ее модели используются для разработки и поддержания функционирования KCP.
• КСР компании составляет также основу регламентации, применяемой в системах менеджмента качества, и может разрабатываться как самостоятельный объект либо как компонент СМК.
11.1.2. Правила, о которых не следует забывать при разработке КСР
Практика бизнеса выявила ряд поучительных правил осуществления проектов регламентации деятельности компании, о которых не следует забывать. В их число можно включить следующие.
• Не знаешь броду, не суйся в воду. / Прежде всего научись ориентироваться в предметной области.
• Возможности локальной оптимизации ограничены. / На глобальных рынках конкурентоспособность компании создают системные решения.
• В связанной системе надежность и эффективность определяются слабым звеном. / Выстраивай проект от слабого звена и от логики разработки решения.
• Нет козырей – ходи с бубей. / Если есть уверенность и не хочется проводить длительные организационные диагностики, начинай с первоочередных шагов, которые необходимы при любых сценариях развития регламентации деятельности компании. Например, удобно начинать с первичного структурирования компании. Диагностику проводи параллельно.
• Компетенции в проекте потребуются разные: однократные, постоянные и непрофильные. / Разработку и внедрение принятых решений, даже при недостатке внутренних специальных компетенций в компании, все равно кто-то должен сделать. Необходимость привлечения разовых исполнителей обеспечивается: договорами подряда; непрофильных – через аутсорсинг; постоянных – через создание внутренних центров компетенции компании. Отсюда варианты кадрового обеспечения проекта:
а) разработку выполняют внешние консультанты, а собственные сотрудники предоставляют информацию по запросам (экспертный консалтинг);
б) разработку ведут сотрудники компании под руководством внешних консультантов (процессный консалтинг);
в) разработка организуется проектным офисом, сформированным из внешних специалистов и собственных сотрудников (проектный инжиниринг).
• У семи нянек дитя без глаза. / По каждой задаче необходимо определить своего головного руководителя.
• Не числом, а умением. / Для успеха проекта нужен лидер, а не только перегруженные оперативной деятельностью руководители.
Рис. 11.1.2.1. Формальное представление ключевых понятий в области регламентации деятельности компании
• Если активов на миллиард, то и менеджмент должен быть адекватен миллиарду. / Иначе активов останется на миллион.
• Скупой платит дважды или четырежды. / Недофинансированные, а потому незавершенные разработки регламентов устойчиво проявляют тенденцию к быстрой потере потребительской ценности, и все приходится начинать сначала.
• Инвестиции в регламентацию без последующей поддержки решений – деньги на ветер. / Регламент без применения и адаптации быстро становится ненужным.
• Не уверен, не начинай. / Начал – успешно заверши.
11.1.3. Навигация по предметной областиНа рисунке 11.1.3.1 показаны опорные концепты в предметной области «Регламентация деятельности компании».
Ключевые понятия в части процессной, функциональной и организационной регламентации деятельности компании представлены на этом рисунке в форме онтологической схемы. Здесь онтология – представление, которое включает словарь указателей на термины предметной области и логические соотношения, которые описывают, что эти термины означают, как они соотносятся между собой и как могут или не могут быть взаимосвязаны. Онтологии поддерживают представления и обмен знаниями о предметной области.
В качестве особенностей новейших решений в сфере регламентации деятельности компании можно отметить возможность применения для регламентации не только традиционных документов, но моделей организации деятельности, в том числе электронных моделей, создаваемых с помощью специализированных программ.
11.1.4. Ключевые взаимосвязиНа рисунке 11.1.4.1 показаны области применения популярных решений по регламентации, а также ключевые взаимосвязи компонент корпоративной архитектуры компании, которые необходимо учитывать и прорабатывать при развитии КСР.
В число этих решений и взаимосвязей входят следующие.
• Закрепление БП и функций за организационными звеньями, составляющее основу моделей регламентации ответственности.
• Определение взаимодействия бизнес-процессов.
• Оценка согласованности бизнес-процессов и функций, положенная в основу гармонизации процессных описаний деятельности компании и Положений о подразделениях.
• Распределение функций, образующих бизнес-процессы, по уровням управления в качестве основы функционального наполнения иерархии систем управления компании.
• Оценка соответствия корпоративной архитектуры и ее компонент стратегическим установкам компании, что составляет основу стратегической гармонизации корпоративной архитектуры.
• Включение комплексной регламентации в качестве компонента СМК, позволяющее гармонизированно расширять регламентацию деятельности компании до уровня требований СМК.
• Применение специализированных программных средств, позволяющее использовать для регламентации деятельности решения типа «Электронные регламенты и регламентационные корпоративные порталы» и создавать интегрированные (посредством ИТ) системы регламентации и СМК.
11.1.5. Информационная поддержка профессионала по тематике КСРВопросы регламентации деятельности рассматриваются в Модульной программе «Навигатор для профессионала» в следующих изданиях (1–4):
1. 7 нот менеджмента. Настольная книга руководителя / Под ред. В.В. Кондратьева. – М.: Эксмо, 2007.
2. Даешь инжиниринг! – М.: Эксмо, 2007.
3. Проектируем корпоративную архитектуру. – М.: Эксмо, 2007.
4. Показываем бизнес-процессы. – М.: Эксмо, 2008.
5. HR-инжиниринг. – М.: Эксмо, 2008.
Указанные вопросы рассматриваются в (2–4) на уровне навигации в предметных методиках в качестве введения в тематику. На сайте проекта www.big-group.ru приведены детальные ссылки-указатели на информационные элементы модульной программы «Навигатор для профессионала» по тематике КСР.Рис. 11.1.4.1. Области применения популярных решений по регламентации 11.1.6. Программа разработки КСР В таблице 11.1.6.1. представлена общая программа действий по разработке КСР.
Таблица 11.1.6.1
Окончание табл. 11.1.6.1
11.1.7. Популярные локальные проекты развития регламентации деятельности компании В определенных ситуациях компания может выбрать тактику развития системы регламентации через последовательную реализацию локальных проектов. В таблице 11.1.7.1. и на сайте проекта www.big-group.ru приведены полезные ссылки на информационные элементы модульной программы «Навигатор для профессионала», описывающие популярные проекты в области развития методов регламентации деятельности компании.
Таблица 11.1.7.1
Окончание табл. 11.1.7.1
11.2. Как разработать систему менеджмента качества (СМК)
11.2.1. Предназначение СМК
• СМК имеет целью обеспечение реализации целей и политики компании в области качества посредством организации ее деятельности с использованием стандартов ISO 9000:2000.
• СМК не заменяет систему управления компанией, а является одной из составляющих ее подсистем.
• Разработка СМК предполагает в качестве базовой предпосылки развитую систему регламентации деятельности компании. Если же такая система отсутствует, то следует ее создать.
• К одной из главных особенностей СМК можно отнести возможность проведения компанией (на добровольной основе) сертифицированного аудита корпоративной СМК на соответствие требованиям стандартов ISO 9000:2000.
• Ряд общесистемных принципов, сформулированных в стандартах ISO 9000:2000, могут быть успешно использованы и при разработке других подсистем управления.
11.2.2. Правила, о которых не следует забывать при разработке СМК (дополнения к 11.1.2)
• Не сотвори себе кумира. / Учитывая, что стандарты ISO 9000:2000 в значительной мере отражают лучшую практику конца 80-х и 90-х годов ХХ в., сегодня разрабатывая перспективную СМК, целесообразно сразу ориентироваться не только на их использование, но и на опережение.
• Доверяй, но проверяй. / Сегодня можно констатировать одновременное наличие и параллельное применение компаниями целого ряда стандартов и методик менеджмента, лишь частично гармонизированных между собой, частично взаимодополняющих, частично взаимозамещающих, частично конкурирующих между собой. По всей видимости, процесс развития существующих методик и стандартов, создания все новых методик и стандартов будет продолжаться и впредь.
В этих условиях каждая компания оказывается перед необходимостью разработки в чем-то индивидуализированной системы управления, адекватно и наилучшим образом (с позиции видения менеджмента) использующей достижения лучших методик и практик менеджмента как по составу, так и по содержанию.
• Инвестиции, ранее сделанные в регламентацию, должны работать и в СМК. / Многие решения по развитию регламентации деятельности компании можно использовать как компонент СМК.
• СМК – это не весь менеджмент. / Целесообразно сразу ориентироваться не только на разработку СМК, но и на разработку конкурентоспособной интегрированной системы управления, включающей как компонент и СМК.
11.2.3. Метод разработки СМК, базирующейся на комплексной системе регламентации (КСК)
• В случае принятия решения о создании в компании СМК хороший результат может дать ее разработка, опирающаяся на комплексную систему регламентации. В этом случае КСК играет роль как компоненты системы менеджмента качества, так и более универсальную роль регламентационной компоненты всей организации деятельности компании. Специалисты полагают, что по трудоемкости разработка регламентов составляет более половины от всего проекта разработки и внедрения СМК.
• При наличии базовых регламентов (см. раздел 11.1) остальной объем работ по СМК сводится к следующим мероприятиям.
– Разработка недостающих специальных регламентов – Политики в области качества, документооборот, управление документацией и др. (см. рис. 11.2.3.1).
– Организация ведения записей качества.
– Организация процедур мониторинга и улучшения качества продукта, качества регламентов и качества их исполнения.
– Создание организационной структуры качества (Комитет по качеству и Уполномоченные по качеству).
– Целевое корпоративное обучение.
– Организация процесса функционирования СМК и внедрение методик реализации качества.
– Развитие практик применения инструментов СМК.
– Подготовка (при необходимости) компании к сертификации на соответствие требованиям стандартов ISO 9000:2000.
Читать бесплатно другие книги:
