Показываем бизнес-процессы Кондратьев Вячеслав
Рис. 7.3.2. Основные характеристики политик по направлению деятельности (пример) Таблица 7.3.2
7.4. Порядок регламентации бизнес-процесса
Рис. 7.4.1. Характеристики порядков по направлению деятельности Порядок регламентации бизнес-процесса – нормативно-методический документ (раздел нормативно-методического документа), отражающий процедуру взаимодействия участников в рамках одного из бизнес-процессов; может содержать детализацию описания бизнес-процесса с указанием процедуры его исполнения, исполнителей (подразделения, уполномоченные лица), их прав и ответственности; в качестве входящей и исходящей информации – документов (табл. 7.4.1 и рис. 7.4.1). Глубина описания порядка регламентации может увеличиваться за счет включения дополнительных характеристик бизнес-процессов.
Таблица 7.4.1
Описание процесса может производиться в текстовой форме. Для детализации процесса текстовое описание дополняется описанием в виде таблицы или алгоритмической схемы.
Применение табличной формы (рис. 7.4.2) делает описание процесса четким и упрощает его восприятие. Каждый параметр процесса отражается в отведенном столбце таблицы, а не «размывается» в тексте.
Использование алгоритмических схем (см. рис. 7.4.4, 7.4.5) целесообразно в случаях, когда последовательность выполнения процесса (подпроцессов, процедур) допускает вариантность исполнения (последовательное выполнение сочетается с параллельным, ветвление процесса и т. д.). Алгоритмические схемы призваны отобразить логическую связь процессов, к тому же они более наглядные и «читаемые».Рис. 7.4.2. Пример табличного представления бизнес-процесса
Использовать исключительно одну форму – текстовую, табличную или алгоритмическую – нецелесообразно. Текстовая форма не столь наглядная и не структурированная, в табличной трудно отразить логическую и временную взаимосвязь процессов и поэтому трудно обойтись без алгоритмической схемы.
Если применять только алгоритмическую схему, на ней необходимо будет указать все существенные параметры процесса – исполнителей, входы, выходы, поставщиков, клиентов и т. д. В результате схема получится громоздкой и «трудночитаемой», что снизит ее практическую ценность.
Для составления алгоритмических схем используют специальные графические элементы (см. рис. 7.4.4), совокупность которых определяет нотацию моделирования. Наиболее популярны для описания бизнес-процессов – алгоритмическая блок-схема, Basic Flowchart, Cross-Functional Flowchart, Event-driven Process Chain, IDEF0, IDEF3, Data Flow Diagrams, Work Flow Diagram. Выбор нотации моделирования зависит от его целей и от программного продукта, применяемого для этого. Обычно используют 3–4 и более нотаций (для различных уровней декомпозиции процессов) (рис. 7.4.3).Рис. 7.4.3. Пирамида описаний бизнес-процессов (пример)
Рис. 7.4.4. Пример обозначений, используемых при представлении БП в форме алгоритма
Рис. 7.4.5. Пример представления бизнес-процесса в форме алгоритма
7.5. Документы «Инструкция», «Модель бизнес-процесса» и другие
Рис. 7.5.1. Сценарии моделирования деятельности «сверху» и «снизу»
Инструкция – нормативно-методический документ, фиксирующий процедуру взаимодействия участников в рамках одного из бизнес-процессов; содержит детализацию описания бизнес-процессов, где в качестве исполнителей указываются должностные лица, выполняющие конкретные роли в бизнес-процессе, их права и ответственность, а в качестве входящей и исходящей информации – документы (или поля документов).
Документы нормативно-справочной информации – методические указания, положения, нормативы, процедуры.
Документ «Модель бизнес-процесса» – нормативно-методический документ, содержащий (на основе принятой нотации) описание деятельности компании, взаимосвязь бизнес-процессов, подпроцессов и процедур с помощью принятых в нотации моделирования текстовых, табличных и графических информационных объектов.
Обычно документ «Модель бизнес-процесса» разрабатывается в контексте той или иной методологии моделирования и предполагает использование принимаемых в ней решений в качестве дополнительных методических материалов.
Если используешь модель, то, значит, используешь и методологию построения и применения модели.
На практике наиболее часто применяют две «стартовые» идеи сценария развития моделей бизнес-процессов (см. рис. 7.5.1). Моделирование сверху начинается от построения модели процессов верхнего уровня, с последующей детализацией ее компонент.
Моделирование снизу начинается с выбора приоритетной ограниченной зоны моделирования, исполнения проекта в границах выбранной зоны, накопления опыта моделирования, оценки достигнутых результатов и решения вопроса о способах продолжения.
При любом начале проекта моделирования признается необходимым привязаться к стратегии компании, выделить основные сферы деятельности, построить корневую модель БП.
Современным подходом бизнес-инжиниринга является использование информационных технологий в интересах разработки модели деятельности компании. В ходе создания электронной модели компании применяют специализированные программные продукты, которые позволяют:
• создавать электронные модели деятельности компании «as is» и «to be» («как есть» и «как надо»);Таблица 7.5.1
• автоматизировать процесс разработки регламентирующих документов (эти создаваемые на выходе документы не требуют дополнительной доработки);
• уточнять требования к регламентирующим документам;
• корректировать документы в соответствии с изменившимися требованиями;
• создавать информационные системы (для доведения регламентов до исполнителей) с заданными параметрами.
Типовые области применения, решаемые задачи и результаты работы с электронной моделью представлены в табл. 7.5.1.
Применяемый программный продукт должен обеспечивать решение следующих функциональных задач:
1. Создание графических моделей, описывающих различные аспекты деятельности в принятых в компании нотациях.
2. Генерация регламентирующих документов формы, принятой в компании, не требующих дополнительной доработки.
3. Поддержание управленческой документации в актуальном состоянии.
4. Обеспечение возможности коллективной работы с электронной моделью компании.
5. Автоматическое создание корпоративного портала с отображением деятельности компании, охватывающим основные генерируемые электронной моделью и прикрепленные (внешние) документы.Рис. 7.5.2. Ключевые возможности электронных моделей бизнес-процессов
7.6. Корневая модель бизнес-процессов
Деятельность по предоставлению продуктов (услуг) осуществляется компанией в целом, группой подразделений, отдельным подразделением, исполнителем. Поэтому определять и рассматривать процессы можно на различных уровнях детализации, но для целей управления компанией целесообразно определять процессы, начиная с верхнего уровня.
На верхнем уровне описание процессов дается корневой моделью БП. Бизнес-процесс – комбинация операционных шагов и средств управления, посредством которых производится продукт и/или предоставляется услуга.
Деятельность компании удобно сгруппировать по основным областям. Пример подобной группировки приведен в табл. 7.6.1.
А. Область управления компанией в целом (объектом управления являются бизнес-процессы сфер Б, В и Г).
Б. Область развития (объекты развития находятся в областях А, Б и Г).
В. Область основной деятельности (образующая эту область цепочка БП верхнего уровня начинается и заканчивается на внешних субъектах – «от закупок до поставок»).
Г. Область поддерживающей деятельности (входящие в эту область БП верхнего уровня заканчиваются в областях А, Б и В).
Применяется представление модели в виде классификатора (рис. 7.6.1) и в виде диаграммы (рис. 7.6.2). Классификатор БП показывает их состав и типологию, диаграмма БП визуально отображает их состав, логику исполнения и типологию.
Могут применяться те или иные договоренности о кодифицировании БП. Например, первый разряд – буквенный код типа процесса (область управления компанией в целом – А, область развития – Б, область основной деятельности – В, область поддерживающей деятельности – Г), второй разряд – цифровой код функциональной области (например, В3 – топливо), последние четыре разряда – цифровой код процесса:
M.N.XXXX,
где M – буквенный код типа процесса;
N – цифровой код функциональной области согласно списку (см. рис. 7.6.2);
XXXX – цифровой код процесса в порядке иерархии функций.Рис. 7.6.1. Перечень бизнес-процессов верхнего уровня энергетической компании (пример)
Рис. 7.6.2. Диаграмма корневой модели бизнес-процессов ОГК-3 (пример)
7.7. Способы детализации описания бизнес-процессов верхнего уровня
Описания бизнес-процессов верхнего уровня могут детализироваться, а сама корневая модель БП интегрирует эти более детальные описания.
Пример. Детализация описания БП верхнего уровня энергетической компании.
• все БП верхнего уровня представляются в форме классификатора бизнес-процессов (классификатора функций).
Кроме того, применяются следующие детализации:
• процесс стратегического управления дается в форме «Политики компании в области стратегического управления»;
• процесс корпоративного управления показывается в форме «Корпоративного кодекса»;
• БП основной области деятельности составляются в форме нормативно-методических документов «Политики», «Порядки» и (при необходимости) «Инструкции»;
• описание деятельности компании в области развития дается в форме проектов и процедур управления проектами;
• при необходимости описание остальных БП также может расширяться, что фиксируется специальным решением.
Не существует одного определенного способа описания, наилучшим образом отражающего деятельность компании. Любая организация является сложной, многогранной системой, для формализации которой необходимо использовать несколько различных способов: текстовый, табличный, графический. Применяемые способы зависят, во-первых, от уровня рассмотрения организации (для верхнего уровня – одни модели, для среднего – другие, для нижнего – третьи); во-вторых, от поставленных целей; в-третьих, от объекта описания. Комбинации различных способов описания процессов зависят от принадлежности к области деятельности и от поставленных задач (табл. 7.7.1).
При моделировании БП рассматриваются как действия, которые инициируются входными событиями и производят конечные результаты.
Моделирование БП компании может происходить на разных уровнях и с разной шириной охвата ее деятельности. При детализации описания модели можно также отображать потоки информации и материалов между шагами БП. Модели могут также учитывать, какие организационные единицы, отделы или должностные лица отвечают за выполнение конкретного шага, тем самым определяя порядок исполнения БП в организационном контексте.
Любой БП включает в себя типовые элементы, которые могут быть отражены при формировании моделей: планирование и осуществление деятельности, регистрация фактической информации, контроль и анализ, принятие решений (см. рис. 7.7.1).
Рис. 7.7.1. Пример диаграммы модели бизнес-процесса
Пример [7], рис. 7.7.2.
Первым элементом БП является планирование деятельности. Планируют как саму деятельность, так и показатели эффективности процесса.
Второй элемент – собственно выполнение работы. Модели, описывающие деятельность, должны иметь входы от всех остальных элементов: плановые и учетные данные, данные анализа, управленческие решения и т. д.
Третий элемент – группа функций регистрации фактической информации по выполнению процесса. Как правило, это функции учета: производственного, управленческого, бухгалтерского и т. п.
Четвертым элементом являются функции контроля и анализа исполнения плановых показателей.
Пятый элемент – функции принятия управленческих решений в рамках процесса. Эта группа функций является одной из самых сложных для описания, так как сочетает в себе элементы оперативного (ежедневного) управления и стратегического управления – изменения планов и стратегии развития.
Подборка других примеров выделения типовых элементов бизнес-процессов приведена в Навигаторе [3].
Рис. 7.7.2. Типовые элементы бизнес-процесса (пример)
7.8. Модель закрепления ответственности за исполнениебизнес-процессов компании
Переход к процессной ориентации выполняется одним из двух способов: полное документирование всех БП сразу или постепенное документирование, по мере реализации проектов совершенствования. В любом случае необходимо сразу ввести понятие собственности процесса. Сотрудники организации работают в структуре отделов, а исполнение процессов, как правило, не совпадает с организационной структурой. Также существует слабое понимание того, где кончается один процесс и где начинается другой. Проблема заключается в том, что ответственность за процесс перераспределяется между несколькими людьми. Мало кто наделен ответственностью доставлять продукцию процесса потребителю внутреннему или внешнему. Отличительная черта процесса без собственника (владельца) состоит в том, что в процессе трудно провести улучшения, так как для их введения требуется четкое указание менеджмента.
Введение собственности на процесс путем назначения владельцев – ключевой момент внедрения процессного подхода и требований стандарта ГОСТ Р ИСО 9001–2001. Общим правилом должно быть: собственник процесса наделяется самыми высокими полномочиями и отвечает за ход и результаты процесса.
Таким образом, для каждого БП верхнего уровня назначается головной исполнитель. Ответственность за исполнение этих БП фиксируется в таблице закрепления БП за головными исполнителями (табл. 7.8.1).
Назначение головных исполнителей БП верхнего уровня определяет организационную структуру компании, состав и зоны ответственности первых руководителей.
Переход на процессную организацию деятельности должен изменять и изменяет организационную структуру компании. Это связано с тем, что процесс может не ограничиваться рамками одного подразделения, и возникает «двойная» подчиненность руководителю структурного подразделения и владельцу процесса. Совершенствование организационной структуры происходит в направлении исключения (снижения влияния) таких моментов.
При достаточно сложной и разветвленной структуре организации для регламентации процесса необходимо четко определить:
1. Что является результатом процесса – его выходом?
2. Кто является ответственным за результат процесса?
3. Кто является субподрядчиком при выполнении процесса?
Управление каждым процессом имеет свои особенности. Однако можно сформулировать основные направления деятельности владельца процесса (по терминологии ISO). Владелец бизнес-процесса (рис. 7.8.1):
1. Имеет все полномочия для инициирования перемен в процессе по своему усмотрению и отвечает за реализацию мероприятий по повышению эффективности процесса.
2. Определяет состав функций, необходимых для выполнения процесса, и организует систему сбора информации о ходе процесса.
3. Несет ответственность за постоянный мониторинг хода процесса.
4. Определяет последовательность работ в процессе и их взаимосвязи.
5. Определяет показатели и критерии эффективности процесса.
6. Управляет ресурсами и информацией по процессу.
7. Создает инициативную группу из исполнителей, поставщиков и потребителей результатов процесса, которая решает задачи по его совершенствованию.
Таким образом, в подходах стандартов ISO владелец бизнес-процесса является ключевой фигурой в структурировании, организации исполнения и улучшениях бизнес-процесса.
Специальным исключением можно считать работу организации, функционирующей по проектному принципу. Работа по проекту носит сквозной характер, и через структурные подразделения может проходить одновременно несколько проектов. Исполнители проекта административно не подчинены руководителю проекта (владельцу проекта), а для координации работ и ресурсов (в том числе и человеческих) используются сетевые графики или диаграммы Разу. Данная организация работ не противоречит требованиям стандарта ГОСТ Р ИСО 9001–2001, так как руководитель проекта несет персональную ответственность за продвижение, выполнение и результаты проекта.Рис. 7.8.1. Что делает владелец бизнес-процесса
7.9. Классификаторы бизнес-процессов, функций и функциональных областей компании
Рис. 7.9.1. Детализация бизнес-процессов по уровням управления
Членение бизнес-процессов на подпроцессы фиксируется в классификаторе БП и в связанном с ним классификаторе функций (см. рис. 7.9.1). Для обозначения детализированных БП в зависимости от контекста могут использоваться также термины «функция» и «функциональная сфера» и соответственно классификатор функций. Он нужен при разработке разделов «Функции подразделений» в Положениях о структурных подразделениях компании (модель распределения ответственности по горизонтали), а также модели распределения ответственности по вертикали, например, между центральным исполнительным аппаратом и филиалами (табл. 7.9.1). Частичные классификаторы БП используются в нормативно-методических документах «Политики» исполнения основных БП.
Процедуры исполнения и взаимодействия детализированных основных БП описываются в документах «Порядки».
Функции – это то, что должна делать компания для достижения своих целей. Понятия «функция» и «процесс» используются как дополняющие друг друга при описании деятельности компании.
Бизнес-процессы отражают последовательность и логику исполнения работ и при графическом представлении изображаются в виде сетевых схем, графиков, моделей, графов.
Функции используются как описания состава работ и при графическом представлении изображаются в виде функциональных иерархий – группировок функций, в которых нижние уровни дают все более детальную информацию о функциях верхнего уровня.
Функции на верхнем уровне функциональной декомпозиции являются группами связанных действий – долгосрочное планирование, планирование на месяц, бухгалтерский учет операций, формирование аналитической отчетности и т. д.
В конечном итоге систематизированное описание и моделирование бизнес-процессов приводит к выделению и гармонизации следующих компонент модели (рис. 7.9.2):
• классификаторы функций, образующих бизнес-процессы;
• модели разнесений функций (вертикальные модели ответственности) по уровням управления;
• модели разнесения функций (горизонтальные модели ответственности) по исполнителям одного уровня;
• описания последовательностей исполнения функций;
• описания горизонтальных взаимодействий;
• описания вертикальных взаимодействий.
На следующих шагах структурирования эти описания увязываются и гармонизируются с положениями о подразделениях и должностными инструкциями (см. раздел 10.2 этого Навигатора).Таблица 7.9.1
Рис. 7.9.2. Горизонтальные и вертикальные взаимодействия функций, образующих бизнес-процесс
7.10. Отражение рисков
Таблица 7.10.1Риски для компании понимаются как возможность наступления обстоятельств, приносящих ущерб. Риски определяются мерой ущерба или пользы для компании, которые обусловлены поведением всех заинтересованных сторон. Ущерб или польза определяется не только прямым влиянием на прибыль/издержки и стоимость акций, но и воздействием на репутацию и на развитие человеческого капитала как основные нематериальные активы, а также на общую социально-экономическую и общественно-политическую ситуацию.
Компании стремятся систематизировать свои риски. Пример содержательной группировки рисков приведен в табл. 7.10.1.
Значимость рисков оценивается с учетом технологических, социальных, экологических и экономических последствий. При определении уровня приемлемости риска учитываются такие факторы, как влияние на здоровье человека и окружающую среду, влияние на основную производственную деятельность, а также возможность возникновения негативных социальных и политических последствий.
Допустимым риском считается риск, при котором возможный ущерб не превышает ожидаемой пользы.
Критическим риском признается риск, при котором возможный ущерб превышает ожидаемую пользу. Зона критического риска характеризуется опасностью значительных потерь.
Недопустимый риск – это любой риск, связанный с прямой опасностью для жизни людей, повреждением (разрушением) основных производственных фондов, опасностью экологической катастрофы, а также создающий угрозу банкротства компании.
Для описания оценки вероятности наступления рисков и возможных потенциальных потерь таблица представления рисков может расширяться – см. пример в таблице 7.10.2.
Там же приведена удобная привязка к бизнес-процессам корневой модели (см. рис. 7.6.2). В таблице 7.10.3 аналогичная привязка осуществлена к таблице рисков, сгруппированных не по бизнес-процессам корневой модели, а в соответствии с содержательными позициями, приведенными в таблице 7.10.1.
В графе 2 указывается вероятность наступления риска, например: весьма высокая – 5, высокая – 4, средняя – 3, низкая – 2, весьма низкая – 1.
В графе 3 приводится перечень показателей, на значения которых влияет данный риск.
В графе 4 дается оценка (в условном выражении) ежегодных возможных потерь компании от наступления рискового события. Величина ущерба: 10 – весьма высокая, 1 – весьма низкая.
В графе 5 перечисляются действия или требования к деятельности, направленные на снижение вероятности наступления рискового события и/или действия при наступлении рискового события, которые помогают уменьшить потери компании.
В связи со сложностью и уникальностью инвестиционных проектов нового строительства риски компании в этой сфере деятельности выведены в отдельную таблицу (табл. 7.10.3).
В графе 2 указывается вероятность наступления риска: весьма высокая – 5, высокая – 4, средняя – 3, низкая – 2, весьма низкая – 1.
В графе 3 приводится перечень показателей, на значения которых влияет данный риск.
В графе 4 дается оценка в условном выражении ежегодных возможных потерь компании от наступления рискового события. Величина ущерба: 10 – весьма высокая, 1 – весьма низкая.
В графе 5 перечисляются действия или требования к деятельности, направленные на снижение вероятности наступления рискового события и/или действия при наступлении рискового события, которые помогают уменьшить потери компании.Таблица 7.10.2
Таблица 7.10.3
8. Политики компании в области разработки положений о подразделениях и должностных инструкций
Ключевые понятия
• Корпоративная архитектура компании – системное представление способов и документов в области организации, регламентации и управления деятельностью компании.
• Модель организационной структуры – представление (в заданной нотации) организационных звеньев, их соподчинения, связей и ответственности.
• Модель распределения ответственности – отражение (в заданной нотации) закрепления за организационными звеньями (исполнителями) прав и ответственности за реализацию бизнес-процессов (операций, функций), ответственности за реализацию стратегии, целей (задач, целевых показателей) деятельности и других организационных характеристик.
• Нормативно-методический документ – принятая к исполнению методика работы. Выделяются следующие виды нормативно-методических документов (Политика, Порядок, Инструкция, Модель, Нормативно-справочная информация).
• Организация деятельности – осуществление комплекса мероприятий, направленных на достижение результата деятельности, предусматривающее участие организатора в процессе достижения результата деятельности и контроля за данными мероприятиями.Рис. 8.0.1. Эволюция документов компании 8.1. Корпоративные стандарты компании
Рис. 8.1.1. Система и типология документов, определяющих оргструктуру компании (пример)
Для реализации своей миссии компания должна обладать эффективной системой управления. Эффективность этой системы обеспечивается использованием апробированных в лучшей практике принципов и методологий, их закреплением в соответствующих нормативно-методических и организационно-распорядительных документах. К настоящему времени наработан достаточно обширный свод «внешних» стандартов, регламентирующих практически все аспекты деятельности предприятия. Наличие «внешних» стандартов является необходимым, но далеко не достаточным условием обеспечения качества системы управления компанией. Кроме «внешних», должны быть и «внутренние» стандарты, которые принято называть корпоративными стандартами. Под корпоративными стандартами понимают выработку корпоративных принципов регулирования деятельности и формирование совокупности внутренних нормативных документов, закрепляющих эти принципы. Наличие внутренних нормативных документов создает предпосылки для реализации двух важнейших управленческих функций:
1) планирование , поскольку корпоративные стандарты отвечают не только на вопросы «что делать?» и «как делать?», но и на вопрос «что для этого нужно?», то есть обеспечивают планирование потребностей в необходимых ресурсах (материальных, информационных, мощностей, рабочего времени);
2) контроль , поскольку корпоративные стандарты определяют требования к результатам деятельности, т. е. формируют «базу» для сравнения фактических и плановых показателей.
Проблема ряда организаций состоит в том, что внутренне нормативное регулирование представляет собой совокупность разрозненных, не объединенных в целостную систему документов. Практика лучших компаний показывает, что подобные документы предпочтительнее разрабатывать в определенной системной логике. Рисунок 8.1.1 иллюстрирует пример такой системы документов, определяющих организационную структуру компании. Идея заключается в стратификации (иерархической увязке) документов и последовательной согласованной детализации регламентирующих требований методом «от общего к частному». Политики компании устанавливают принимаемые ею принципы деятельности и таким образом регламентируют (определяют область возможного) при разработке Порядков компании, которые, в свою очередь, регламентируют (определяют область возможного) при разработке организационно-правовых и распорядительных документов.
8.2. Нормативно-методические документы
Рис. 8.2.1. Примеры нормативно-методических документов компании
Система нормативно-методических документов обеспечивает единство методических, организационных, технических подходов при реализации управленческих функций компании в целом и в ее отдельных структурных подразделениях, обеспечивает процедурную поддержку процессов управления компанией. Для достижения этих целей выполняются следующие операции:
• классифицируются объекты управления, функции менеджмента;
• классифицируются бизнес-процессы и функции обеспечения деятельности;
• описываются организационная структура и взаимодействие объектов управления между собой и с внешней средой;
• определяются порядок разработки и структура организационно-правовых документов;
• описываются модель бизнес-процессов и совокупность приемов и методов воздействия на объекты управления.Пример. При начальной регламентации организационной структуры компании применяют следующие нормативно-методические документы (рис. 8.1.1):
1. Политика компании в области построения корпоративной архитектуры.
2. Порядок разработки положений о структурных подразделениях.
3. Порядок разработки должностных инструкций.
4. Приказ о распределении ответственности между руководителем подразделения и его заместителями.
5. Организационные модели:
5.1. Классификаторы функций (уровни компании, владельца бизнес-процесса, исполнительного аппарата и филиала, департамента, отдела, должностная инструкция).
5.2. Организационная схема (уровни компании, исполнительного аппарата и филиалов, департамента, отдела).
5.3. Модели согласования классификаторов функций.
Политика компании в области построения корпоративной архитектуры устанавливает стратегические цели в области организации деятельности, корневую модель БП, состав компонент корпоративной архитектуры, подходы к формированию и совершенствованию ее компонент, состав документов и моделей, определяющих компоненты корпоративной архитектуры, пользователей документов и моделей, подходы к автоматизации процессов мониторинга и совершенствования компонент корпоративной архитектуры.
Более подробное описание структуры и содержания документа можно найти в теме 7 «Политики компании в области регламентации бизнес-процессов» данного Навигатора (элемент 7.3).
Таблица 8.2.1
Документ «Порядок разработки положений о структурных подразделениях» устанавливает последовательность разработки, согласования, утверждения, изменения, учета положений о структурных подразделениях, а также контроль за их соблюдением (табл. 8.2.1).
Раздел «Общие положения» включает следующую информацию:
• назначение и документы, на основании которых Порядок был разработан;
• понятие структурного подразделения компании – это департамент, управление, служба, отдел, сектор или группа, находящиеся в непосредственном подчинении генерального директора либо одного из его заместителей;
• область применения;
• срок действия;
• порядок пересмотра;
• порядок разработки, оформления, утверждения и учета Положений о структурных подразделениях.
Раздел «Требования к составу и содержанию Положения о структурном подразделении» включает следующую информацию:
• структура Положения о структурном подразделении (общие положения, основные задачи, основные функции, права, ответственность) и состав приложений:
• перечень должностных инструкций работников подразделения;
• перечень нормативных документов, которыми руководствуется структурное подразделение;
• структурная схема подразделения;
• состав раздела «Общие положения» (полное наименование подразделения, его подчиненность, цель деятельности подразделения, типовой или особый проект организации труда).
В разделе «Основные задачи» содержатся возложенные на подразделения задачи исходя из цели и направлений его деятельности, кем возглавляется подразделение, порядок назначения на должность и освобождения от должности руководителя подразделения, квалификационные требования к нему (согласно Квалификационному справочнику должностей служащих). Здесь также должны быть изложены внутренняя структура подразделения, число и специализация заместителей руководителя, подчиненные им участки, их взаимодействие. При этом специализация направлений деятельности внутри подразделения должна увязываться с основными его задачами и функциями.
В разделе «Основные функции» формулируются функции подразделения, необходимые для реализации возложенных на него задач. При этом следует тщательно разграничить функции внутри подразделения, чтобы исключить дублирование в работе, а также обеспечить включение всех функций в положение о подразделении. При перечислении функций указывается, какие задачи подразделение решает самостоятельно, а в решении каких лишь принимает участие.
В разделе «Права» определяется круг полномочий и прав подразделения, необходимых для реализации возложенных на него задач (не повторяя при этом функции подразделения). Права подразделения используются его руководителем, а также другими должностными лицами, в соответствии с установленным распределением обязанностей. Это, в частности, право принимать решения и давать указания по вопросам, входящим в сферу ответственности подразделения, подписывать или визировать документы, представительствовать от имени компании, получать необходимую информацию, осуществлять проверку, контроль и т. д.
В разделе «Ответственность» устанавливается ответственность руководителя и персонала за своевременное и качественное выполнение всех порученных подразделению функций, за рациональную организацию труда, перечисляются конкретные нарушения и отступления от выполнения обязанностей и использования прав, за которые руководитель подразделения несет ответственность в дисциплинарном или ином порядке.Таблица 8.2.2
«Порядок разработки должностных инструкций» устанавливает требования, предъявляемые к порядку разработки, изменения, согласования должностных инструкций для работников компании (см. табл. 8.2.2).
Раздел «Общие положения» включает информацию о назначении, области применения и составе документа.
Раздел «Общие требования» содержит:
• определение должностной инструкции;
• порядок разработки должностной инструкции, подготавливаемой руководителем структурного подразделения, при отсутствии структурных подразделений – самим специалистом, занимающим рассматриваемую должность, подписывается руководителем структурного подразделения или специалистом-разработчиком, согласовывается с заместителем генерального директора, в непосредственном подчинении которого находится подразделение, юридической службой, руководителем службы управления персоналом и утверждается генеральным директором или лицом, им уполномоченным;
• порядок пересмотра, ознакомления и регистрации должностной инструкции, срок действия.
Раздел «Требования к оформлению и содержанию должностной инструкции» включает следующую информацию:
• документы, на основании которых разрабатывается должностная инструкция, и требования к наименованию должностей;
• содержание должностной инструкции (табл. 8.3.6);
• содержание раздела «Общие положения» :
Читать бесплатно другие книги:
