Мне некогда! В поисках свободного времени в эпоху всеобщего цейтнота Шульте Бриджид

Компания по разработке программного обеспечения Menlo Innovations[35] в Энн-Арбор в штате Мичиган. На часах чуть больше 10:00. Пятница. Грег Хаскинс и его напарник-программист сидят за одним монитором. Они должны написать сложный код для проточного цитометра, который очень важен для исследований в области СПИДа и онкологических заболеваний. Программа должна с легкостью выполнять 180 тысяч измерений клеток в секунду и быть простой, чтобы с ней могли работать даже студенты. Хаскинс одет в джинсы и голубую клетчатую рубашку. На его плече висит слюнявчик. На коленях он качает маленькую дочь.

Хаскинс передает ребенка напарнику и, не прерывая разговора, подходит к доске для записей, висящей на стене. Его коллега, пожилой седовласый мужчина, забирает слюнявчик и дает ребенку бутылочку.

В огромном помещении площадью 1500 квадратных метров Кристи Трейдер сосредоточенно работает за компьютером, пока ее сыновья восьми и девяти лет играют в хоккей с мячом на отполированном бетонном полу. На соседнем столе мальчишки, у которых сейчас летние каникулы, выложили свои поделки, мелки и электронные игры, написав на листке бумаги: «Девочкам запрещено входить на территорию лагеря мальчиков. Мамам можно». Три собаки тихонько дремлют в сторонке.

Рич Шеридан, сооснователь и CEO Menlo, сидит с довольным видом в центре шумного офиса. На его визитке написано: «Главный сказочник и экскурсовод в Menlo». Он высокий блондин с глубоким, низким голосом. Он улыбается. Все время. Шеридан говорит, что он совершенно точно знает, какую рабочую культуру хочет создать в противовес тем несчастным местам, которые вынимают всю душу и выжимают все силы. Большую часть карьеры он провел именно в таких местах. Он говорит, что его компания была основана только на одном принципе – получать удовольствие.

Шеридан утверждает, что в корпоративной Америке «все не так». По его словам, большинство руководителей не понимают, что креативность и эффективность работы людей достигаются предоставлением им независимости и возможности оказывать влияние на происходящее. Сотрудники должны понимать цель своей работы, а не просто сидеть долгие часы в офисе и отвечать на телефонные звонки до середины ночи. «Мы все время погружены в работу и забываем о том, что все мы люди. Что у нас есть дети и стареющие родители, – говорит Шеридан. – Для меня лично это очень важно: у меня растут три дочери. Я провел много времени в “корпоративном рабстве”. Это было ужасно. Я любил свою работу, но она полностью меня изматывала. Мой босс распоряжался моим временем и делал это крайне нерационально. Я так страдал, что хотел вырваться из этого рабства». Он настолько устал, что после «краха доткомов»[36], когда Шеридан все-таки лишился работы, первой его мыслью было открыть станцию проката каноэ в Миннесоте.

Он достает лист бумаги и проводит жирную диагональную линию из левого нижнего угла к правому верхнему. «Это моя карьера», – объясняет Шеридан. За почти двадцать лет работы на крупные корпорации он добился большого успеха. У него были власть, престиж и деньги. Затем он проводит прямую линию внизу. «А это – насколько я был счастлив», – говорит Шеридан.

Итак, он и двое других «беглецов» из «идеальной» корпоративной культуры сели за кухонным столом и стали обсуждать новый бизнес, который сделал бы их счастливыми. Во время обсуждения Шеридан и его партнеры пришли к выводу, способному окончательно победить агонизирующую корпоративную культуру Америки, оставшуюся нам с 50-х годов прошлого века: не нужно писать должностные инструкции или непонятные «миссии», которые по-прежнему существуют лишь для того, чтобы ежедневно «выжимать из сотрудников все соки». Не нужно разрабатывать гибкие рабочие графики или придумывать сокращенный рабочий день, для того чтобы якобы помочь работающим семьям. Не стоит при этом рассматривать женщин с детьми, которые воспользуются данными привилегиями, как обузу для компании и не давать им продвигаться по службе. Вместо этого следует мыслить масштабно. Начать все заново. Все имеют право на самореализацию. Работа XXI века означает отказ от консервативного отношения и совершенно новый подход к делу. «Если у вас есть время жить, вы наслаждаетесь жизнью. И когда вы с утра приходите на работу, у вас появляется больше мыслей и идей. Вам нравится работать, – объясняет Шеридан. – Счастье можно выразить в материальном аспекте: будучи счастливыми и довольными, вы лучше устанавливаете деловые связи. Качество работы повышается. В итоге улучшается эффективность всего бизнеса. Я могу привести пример: программное обеспечение зачастую “глючит”. А наше нет. И это результат той рабочей среды, которую мы создали. Мы не используем страх как средство управления. Мы снижаем риски недопонимания. Мы делаем все прозрачно. Жизнь коротка. Это наш безумный эксперимент – все делать по-другому, не так, как остальные».

За стеклянными дверями, ведущими в подвал бизнес-центра в самом центре Энн-Арбор, Menlo Innovations выглядит как большой, шумный и беспорядочный муравейник. Компания разрабатывает программное обеспечение для исследований в области неврологии и человеческой мотивации, поэтому здесь все подчинено максимальной концентрации внимания, творчеству и совместной работе. Никаких отдельных кабинетов. Никаких наушников. Все, начиная от людей, «решающих проблемы», вроде Хаскинса до «высокотехничных антропологов» вроде жены Хаскинса Кэтлин, работают в командах по двое, погружаясь в «креативный хаос», постоянно что-то обсуждая и смеясь друг над другом. Каждую неделю Шеридан составляет новые пары и дает им новые задания по одному из проектов по разработке программного обеспечения. Люди работают только над одним заданием, это позволяет им полностью концентрироваться на своих задачах. В Menlo не существует многозадачности. По утрам пары выбирают себе любой свободный компьютер. Рабочие места напоминают столики на колесах, такие же, как в кафе, – сотрудники могут их передвигать по желанию, чтобы им было удобнее работать. Владельцы бизнеса любят повторять: «Меняя рабочую обстановку, вы меняете мышление». Возникают новые идеи. Сегодня столы выстроились в две параллельные линии, которые напоминают их расстановку на очень большом семейном празднике.

Шеридан говорит, что работа в парах и распределение задач позволяют сотрудникам Menlo чувствовать «свободу через тиранию»: сотрудники не тратят время и энергию на то, чтобы решать, что им делать, когда и с кем: их головы свободны от ненужной «усталости от принятия решений»{256}. Они более творчески мыслят, охотнее берут на себя ответственность и проще относятся к неудачам. Вы никогда не знаете, чему новому и классному научитесь в процессе работы. «Делайте ошибки быстрее!» – говорит большой плакат на стене. Работа в парах также всем освобождает время. Шеридан объясняет: «Поскольку люди работают с напарниками и постоянно трудятся над различными проектами и задачами, никто не может быть незаменимым. Поэтому если сотрудник хочет взять отпуск, посидеть один день с заболевшим ребенком или просто прокатиться на лодке с друзьями, то ему всего-навсего нужно внести это в рабочий график. Компания все согласует, и работа продолжится как ни в чем не бывало».

Самое длительное совещание не превышает здесь десяти минут. Каждую пятницу в 9 утра все сотрудники встают в круг. Каждый из напарников, держа рог смешного шлема викингов, который стал неофициальной эмблемой Menlo, выступает с коротким обзором своей работы. Другие встречи еще короче, они больше напоминают режим диалогового окна. «Эй, Menlo!» – говорит кто-нибудь. Весь офис затихает, и тот, кто произнес приветствие, встает и делает короткий доклад окружающим.

Конец рабочего дня – это именно конец рабочего дня. Начинается личное время. Проверка корпоративной почты, звонки по вечерам или по выходным – все это строго-настрого запрещено. В 18:00 того дня, когда я посетила офис Menlo, он был уже пуст. Лиза-Мари Бабик привыкла к семидесятичасовым рабочим неделям, так свойственным «корпоративному миру». Ей было нелегко принять правила Menlo. «Я привыкла работать очень много, не считаясь со временем, – говорит она, – но владельцы компании мне объяснили, что если я не буду уходить вовремя домой и буду продолжать работать в таком же темпе, то они меня уволят». Во время разговора Бабик протягивает мне визитку, на которой написано: «Евангелист Menlo». Она продолжает: «Мне пришлось заново учиться и привыкать к тому, что у меня есть нерабочее время».

Усевшись в круг за одним из столов в кафетерии и разложив перед собой огромные обеденные сэндвичи, сотрудники говорят, что не перестают удивляться, насколько этот эксперимент Шеридана изменил их жизнь. Одна женщина призналась, что у нее снова появилось время, чтобы заниматься спортом: играть в софтбол и хоккей. Другая рассказала, что смогла поехать с сыном в зоопарк, провести прекрасный день и не испытывать при этом чувства вины за то, что она не на работе. Третья смогла навещать мужа в больнице после серьезной операции. А молодой человек по имени Нат рассказал, что берет отгулы по пятницам для работы над собственным стартапом – компанией по разработке видеоигр.

Menlo – обладатель множества наград за инновационный, демократичный и креативный подход к работе сотрудников. Компания считается одним из лучших работодателей. Американская психологическая ассоциация назвала Menlo одним из наиболее «психологически здоровых» предприятий. Компания при этом достаточно прибыльная. Она находится в числе самых быстрорастущих в США. Все началось с трех сотрудников-сооснователей в 2001 году; теперь здесь трудятся пятьдесят человек, часть из которых работает в штате, а остальные – по договорам. Несмотря на то что деньги очень важны для движения вперед, Шеридан измеряет настоящий успех по-другому. «Вы слышите телефонные звонки?» – спрашивает он меня. Я напрягаю слух и отрицательно качаю головой. «Вы видите, никто не обращается с жалобами или вопросами о работе наших программ, – продолжает он, – а если нам и звонят, то только для того, чтобы поблагодарить».

Продолжая экскурсию по офису, Шеридан с гордостью показывает мне детскую комнату рядом с кухней. Там есть колыбель, детская кроватка и светильники с приглушенным светом. Дети постарше могут поиграть в хоккей. Улыбаясь, Шеридан говорит, что все это появилось благодаря ребенку Хаскинса. Несколько лет назад Трейси Бизон, одна из наиболее ценных сотрудников, ушла в декретный отпуск. В то же время компания подписала большой контракт, выполнение которого во многом зависело от нее. Бизон тоже хотела скорее выйти на работу после рождения ребенка, но ей не на кого было оставить дочь. «Это был последний день Рича, который мыслил корпоративными мерками, – смеется Шеридан. – Мне пришлось избавиться от старых стереотипов. Я посмотрел на нее и предложил брать ребенка с собой на работу. “На весь день?” – спросила она. “На весь день”. – “Каждый день?” – “Каждый день”. Мы же, в конце концов, инновационная компания! Так почему бы не поставить и такой эксперимент?»

Бизон присаживается за стол и продолжает рассказывать свою историю. Она говорит, что до Menlo ей приходилось работать в высокотехнологичных компаниях, где проведенное на работе время ценилось больше, чем настоящие результаты. Когда рос ее старший сын Чарли, она каждый вечер работала допоздна. Приходилось трудиться и по выходным. И это продолжалось до того момента, пока ее боссы при оценке деятельности в конце года не решили, что она слишком мало работала: «Они сказали, что я недостаточно много работала сверх нормативных часов и не заслужила премию по итогам года». Предложение Шеридана она восприняла с опаской, но все же решила попробовать. Она взяла с собой на работу четырехмесячную дочку Мэгги и положила ее в плетеную корзинку рядом с рабочим столом. Сначала никто не знал, что делать. Потом ее коллеги в течение рабочего дня стали соперничать друг с другом в желании понянчить Мэгги. Потом присутствие ребенка на встречах с клиентами уже перестало всех смущать. Даже Шеридан отвечал на телефонные звонки, усаживая ребенка к себе на колени. Мэгги была первым «ребенком Menlo». С ребенком Грега и Кэтлин Хаскинс теперь их уже восемь. Лиза-Мари Бабик наклоняется ко мне и добавляет: «Если честно, присутствие детей на работе влияет на людей в лучшую сторону».

Для шумных мальчишек придуман «летний лагерь Menlo». Когда Кристи Трейдер со своим мужем, которые живут в одном часе езды от офиса, не смогли рано забирать своих детей из летнего лагеря, Шеридан также предложил им брать их с собой на работу.

В 18:30 пятницы Трейси Бизон уехала на велосипеде домой, помогла мужу быстро приготовить ужин и проводила его с сыном на игру «Маленькой лиги». Мы сидим на скамейке у двери их дома, построенного в деревенском стиле среди деревьев, и пьем лимонад. Мэгги уже пять лет. В зелено-голубом шлеме она катается на маленьком красном велосипеде по дорожке вдоль домов, от усердия высунув язык. Бизон рассказывает, как ей нравится ее работа. Сегодня она занималась разработкой программы, которая должна помочь делать протезы, более соответствующие контурам человеческого тела. Она говорит, что руководство и сотрудники стали для нее большой семьей, а компания – по-настоящему чудесным местом. Она больше не задерживается на работе до бесконечности. И имеет возможность наблюдать, как Мэгги растет у нее на глазах. С Чарли все было наоборот. Она говорит: «Кажется, Menlo – это единственное место из тех, где я работала, в котором к людям относятся по-человечески».

– Мама! – возбужденно кричит Мэгги. – Мама! Мама! Смотри на меня!

Девочка балансирует на велосипеде.

– Ты видишь? – спрашивает она.

– Да, я вижу, – улыбается Бизон. – Я здесь.

Когда я стала искать хорошие примеры того, как меняются рабочие места и как люди стараются избавиться от давления стереотипа «идеального работника», выбираясь из трясины сверхзанятости, чтобы нормально жить на работе, в любви и в игре, я с радостью обнаружила, что таких мест, оказывается, достаточно много. И их количество растет. Конечно, они отличаются друг от друга в зависимости от отрасли, людей и культурных особенностей. Некоторые компании, такие как Menlo, экспериментируют. Другие стараются привить себе новую культуру. Некоторые, опять же возьмем в качестве примера Menlo, требуют присутствия сотрудников в офисе, но строго ограничивают их время пребывания на рабочих местах. Другие выстраивают процессы в виртуальном пространстве – там сотрудники не ограничены ни в выборе места, ни во времени. Многие компании озаботились переменами после того, как их стали покидать женщины, вышедшие замуж. Другие хотят привлечь в свои ряды настоящих профессионалов, создавая для этого, как написал Дэниел Пинк в книге Drive[37], «мотивацию 3.0» – культуру, построенную на независимости, мастерстве и цели.

Путь вперед не зависит от «высших сил», как люди раньше думали. Он не зависит от правительств, корпоративных норм или законодательства. Все вполне приземленно, и эта земля начинает колебаться под ногами. Дело не только в работающих матерях, которые отчаянно хотят хлеба и роз, а также времени, которого им не хватает на жизнь вне работы. Дело в поколении двухтысячных – многомиллионной армии людей от восемнадцати до тридцати пяти лет, которые находятся в самом трудоспособном возрасте. Это поколение не только хочет нормально работать и отдыхать: его представители предпочтут начать собственное дело, если работодатели не оценят должным образом их навыки и старание. И кто знает, как меняющаяся на глазах глобальная экономика, технологии, старение трудоспособного населения, изменение климата, ухудшение погодных условий и страхи перед болезнями изменят сегодняшнюю политику работодателей? Когда ураганы, снежные бури, эпидемии гриппа и непредвиденные погодные катаклизмы делают невозможной нормальную работу федерального правительства и местных компаний, патентное ведомство США, расположенное в Александрии в штате Вирджиния, продолжает работу в обычном режиме. Две трети из одиннадцати тысяч сотрудников этой организации работают удаленно как минимум раз в неделю. Данетт Кэмпбелл, директор направления дистанционной работы, говорит, что сотрудники на удаленке обрабатывают в среднем за одно и то же время на 3,5 заявки больше, чем их коллеги из офиса. Собственные исследования показали, что удаленная работа сотрудников позволяет ежегодно сэкономить 22 млн долларов из денег налогоплательщиков за счет снижения затрат на содержание недвижимости и другие офисные нужды. Текучесть кадров значительно сократилась, потому что сотрудники чувствуют себя намного лучше. Дороги не забиты машинами, потому что сотрудникам не приходится ездить в офис. И работа идет в любую погоду{257}.

Элисон Мэйтленд, британская журналистка и автор книги Future Work («Работа будущего»), предсказывает скорую революцию равенства в работе. Как она сказала мне, эта революция станет логическим продолжением индустриальной, вызвавшей массовое переселение людей из деревень в города с развитым производством: «Если работа может быть выполнена в любое время и в любом месте, то у нас не будет необходимости отсиживать определенное количество часов в офисе. И больше никаких пробок на дорогах!»

У положительных примеров много общего: они глубоко проникают в культуру компаний и, как в случае Menlo, меняют их «ДНК». Эти перемены происходят осознанно, намеренно и затрагивают все уровни. Лучшие работодатели признают, что работа по-новому требует и получения новых навыков, а не просто осведомленности, что можно что-то делать более гибко. Сотрудники учатся понимать свой собственный стиль. Получается ли у них лучше работать, если руководство четко разделяет границы между рабочим и нерабочим временем? Могут ли они заниматься одной задачей в компании с напарником? Менеджеры учатся измерять эффективность труда, а не затраченные часы. Миссия компаний, а также объем и качество работы, ожидаемые от каждого сотрудника, четко определены и указаны – никаких больше «мы узнаем, когда увидим». Такая размытая постановка задач, как утверждают психологи, вызывает на работе наибольший стресс{258}. Ясность целей дает людям возможность ответить на три вопроса, которые могут помочь избавиться от вечной сверхзанятости:

• Каких результатов будет достаточно?

• Когда этого будет достаточно?

• Как я это узнаю?

Перемены всегда сложны. Сама наша природа толкает нас назад, возвращая в предыдущее состояние. Не потому что оно лучше, а потому что мы к нему привыкли. И все же, начав изучать «светлые пятна» на рынке труда, я узнала кое-что новое насчет перемен. Негласная культура компании не зависит от написанного или сказанного руководителем. Мы создаем ее историями, которые рассказываем сами себе. Перемены происходят намного легче, когда есть ощутимые результаты. Если мы видим, что кто-то способен добиться лучшего, мы начинаем думать, что сами тоже сможем это сделать. Мы начинаем искать подобных себе и заводить новые знакомства, чтобы создать свой собственный положительный пример перемен.

И именно это я собираюсь сейчас сделать. Расскажу о хорошем. Поделюсь историями. И вы увидите, что будет дальше.

Подъем поколения двухтысячных

Лесли Заикис – одна из тех представительниц поколения двухтысячных, с которыми я общалась и которые хотят прожить жизнь со смыслом. Она прошла через весь «ад корпоративного мира» и теперь стала одной из первых сотрудниц стартапа Levo League в Нью-Йорке. Это женская социальная сеть для представительниц ее поколения. Она сама определяет для себя рабочее время, рассчитывая сделать всю работу качественно и вовремя. Утром, когда мы с ней общались, Лесли приехала в офис в 11 часов после тренировки, на которой она готовится к полумарафону. А рабочим проектом она планирует заняться ближе к вечеру. Лесли отправила мне результаты исследований, показывающих, что двухтысячники предпочтут скорее лишиться работы, чем остаться в том месте, которое ненавидят. Они лучше будут часто менять место работы и трудиться в демократичной обстановке, предполагающей вовлеченность всего коллектива, чем в «офисном рабстве», требующем наличия «идеальных работников».

Международная консалтинговая компания Accenture обнаружила, что молодые люди обоих полов не хотят довести себя работой до гроба и делить свое время по принципу «сначала карьера, потом семья», в отличие от представителей старших поколений. Двухтысячники хотят всё и сразу. Все большее число представителей этого поколения заявляют о своей готовности завести семью параллельно с восхождением по карьерной лестнице{259}.

«Мое поколение на самом деле отрицает принятые нормы, – говорит Заикис. – Студенты выбирают не престижные крупные корпорации с хорошей стартовой зарплатой, а небольшие перспективные стартапы с гибким подходом. Главное, чтобы там было прикольно работать».

Технологии – это круто

Я общалась с преподавателем математики и кандидатом наук Терезой Дав в то время, когда она только что получила престижную награду «Учитель года» за свою работу во Флориде. Она живет в городке Тазвелл в штате Вирджиния, в Аппалачских горах. Дав – участница быстрорастущего движения за преподавание в режиме онлайн с применением инновационного программного обеспечения, интерактивных электронных школьных досок, видеоконференций и индивидуального обучения с использованием телефонной и электронной связи. Дав всегда хотела жить в родном городке и при этом преподавать высшую математику, поэтому она ездила на работу и обратно по четыре часа в день – школа находилась через несколько округов от ее города. Теперь она работает дома, и у нее есть время не только на занятия с учениками в интернете, но и на собственных детей и семью.

В то утро, когда мы разговаривали по телефону, она только что вернулась домой из детского сада, куда ходил ее сын и где она украшала зал к выпускному вечеру. «Если бы я работала в обычной школе, у меня не получилось бы это сделать, пришлось бы брать отгул», – говорит Тереза. Вместо этого она просто немного изменила рабочий график. «Я счастлива, – продолжает Дав. – Я могу проводить время со своим сыном: для него в его возрасте это очень важно. И я могу распределить свое время таким образом, чтобы работа с учениками не страдала и я успела вовремя проверить их контрольные работы». Пока мы говорили по телефону, она гуляла в парке со своими двумя детьми, решив немного отдохнуть от контрольных. Я же в это время сидела у врача на сеансе акупунктуры с пучком игл в больном колене. Мы с ней согласились друг с другом, что работа может отлично выполняться везде, в любое время и практически в любом виде.

Сила слов «Почему бы и нет?»

В то время как некоторые организации внедряют новую рабочую культуру с нуля, другие пробуют изменить уже сложившиеся традиции, что, конечно, сложнее. Ernst & Young, международная консалтинговая компания, впервые предложила гибкий рабочий график в 80-х годах прошлого столетия ради улучшения качества жизни своих сотрудников. Но в большинстве случаев такое послабление рассматривалось как приемлемое только для работающих матерей, которые в итоге чувствовали к себе недоброжелательное отношение коллег. А коллеги жаловались, что им приходится работать больше только потому, что у кого-то слишком гибкий график. «Это не выглядело справедливым», – говорит Мариэлла Гокель. Сейчас Гокель руководит организацией рабочего времени в компании, а тогда, двадцать пять лет назад, она была одной из первых сотрудниц Ernst & Young, которые стали работать по гибкому графику в офисе в Нью-Джерси. Тогда же она усыновила первого ребенка. По ее словам, в то время идея гибкого рабочего расписания была поддержана ее руководителем. «Он уходил в три часа дня на прогулку по пляжу и возвращался с великолепными мыслями, – вспоминает она. – Он был твердо убежден, что, куда бы вы ни пошли, мозг всегда с вами, поэтому и работать вы можете везде – работала бы хорошо голова».

Однако системные изменения в работе организаций стали происходить только тогда, когда их руководство увидело слишком явный отток молодых талантливых сотрудниц. Гокель сказала, что в компаниях стали замечать, что эти женщины вовсе не оставались дома с детьми, как принято было считать. Они продолжали работать, но в других местах, где обстановка была более благоприятной. «Таким образом, мы изменились», – написал CEO Ernst & Young Джеймс Терли в предисловии к книге Future Work. Терли сам использовал преимущества гибкого графика, чтобы водить своего малыша в детский развивающий центр каждую неделю. Еще одна цитата из его книги: «Если сотрудники хотели работать по другому графику, мы перестали их спрашивать: “Почему?” Мы стали спрашивать их руководителей: “Почему нет?”»{260}

Изменить культуру

Ханна Вэлантайн, старший замдекана и профессор сердечно-сосудистой медицины Стэнфордского университета, знала, что рабочая культура в академической медицине должна меняться. Несмотря на щедрую политику в отношении семейных сотрудников, лишь несколько женщин занимали руководящие должности, и спустя десять лет почти половина женщин-докторов, а вместе с ними почти одна треть их коллег мужского пола, ушли с работы{261}. У нее не было ответа на вопрос «что нужно сделать, чтобы изменить положение дел», поэтому Вэлантайн обратилась в консалтинговую компанию.

Компания Jump Associates отправила видеооператоров и исследователей-этнографов, чтобы они смогли проследить за обычным днем из жизни некоторых врачей. И те обнаружили интересную вещь. Оказывается, по мнению этих докторов, лояльная политика Стэнфорда в отношении семейных сотрудников на самом деле входила в противостояние с культурой этой организации, которую можно было выразить следующей фразой: «Успех приходит только тогда, когда вы работаете 24 часа в сутки без выходных и карабкаетесь вверх по очень узкой карьерной лестнице». Теперь в Стэнфорде ищут пути изменения этого убеждения, пытаясь предложить другую формулу успеха. У университета есть амбициозные планы по изменению рабочей культуры. Его руководство хочет консультировать сотрудников и предлагать им различные варианты продвижения по службе. Университет решил начать с изменения ролевой модели, наглядно показывающей жизнь успешного научного сотрудника. В помещениях научного заведения и на его сайте были размещены фотографии сотрудников, сделавших хорошую карьеру и в то же время живущих полноценной жизнью вне стен университета, например самой Ханны Вэлантайн. «Людям нравится Ханна, – говорит Удайя Патнаик, сооснователь Jump. – Она родилась в Гамбии, училась медицине в Великобритании и двадцать четыре года назад приехала в Стэнфорд. Здесь она стала хирургом высочайшего класса по пересадке сердца{262}. Вы можете себе представить афроамериканку в самой “мужской” отрасли хирургии? А ведь она еще и мать двух очаровательных девочек. Ее муж тоже занимается медициной. Она с большим трудом достигла успеха и не всегда все делала правильно. Но она смогла найти способ красиво совмещать работу и семейную жизнь. Молодым врачам полезно рассказывать историю Ханны: она вдохновляет. Они будут уверены, что и им удастся достичь таких высот и при этом жить полноценной жизнью. Им нужна надежда».

Стратеги Jump разработали комплексную программу, которую назвали «Практические меры помощи в домашних делах». Она была предназначена для снижения нагрузки на сотрудников Стэнфорда. Вэлантайн организовала на территории кампуса парк арендованных автомобилей, чтобы сотрудники факультета могли легче добираться в детские сады или на родительские собрания. Факультет мог распоряжаться сэкономленными средствами, чтобы покупать еду для сотрудников или оплачивать услуги по домашнему хозяйству, включая садовые работы, уход за престарелыми членами семьи или уборку дома. «Мы решили включить работы по дому в пакет премий, – говорит Вэлантайн, – потому что молекулярный биолог Кэрол Грейдер узнала о том, что стала лауреатом Нобелевской премии по медицине, в тот момент, когда она занималась стиркой»{263}.

Гибкий график работает

Энтони Курчио, руководитель быстрорастущей компании по сбору и анализу данных Summit Consulting, расположенной в Вашингтоне, говорит, что у него есть сотрудники, работающие по гибкому графику, а также удаленно – даже в других штатах. Он сам всегда планирует время на обед с сыном, который учится в начальной школе, и возит по пятницам дочь на уроки игры на скрипке.

«Я иногда читаю о компаниях, которые не разрешают своим сотрудникам работать по гибкому графику, и это вызывает у меня огромное недоумение, как будто я нахожусь на другой планете, – говорит он. – Я думаю, что они плохие менеджеры и не самым правильным образом стараются получить максимальную прибыль. Профессионалов нужно ценить. Когда кто-нибудь приходит ко мне и говорит: “У меня есть все требуемые вами знания, и, кстати, я хочу оставаться дома и работать удаленно один день в неделю”, я отвечаю: “И это все?”»

Инновационный центр Кембриджа в Массачусетсе – крупнейший коворкинг-центр в районе Бостона, в котором практикуется гибкий график работы. В нем размещается более четырехсот стартапов, малых предприятий и высокотехнологичных компаний. Их сотрудники работают в удобное для них время, а иногда и вовсе не приходят в офисы. Ни у кого нет «рабочих часов». Да и офисов как таковых там тоже нет. Те, кто хотят максимально сконцентрироваться на работе, сидят в тихих уголках. А те, кому интереснее поделиться идеями, вдохновить других или поискать вдохновения, работают в открытых помещениях вместе с сотрудниками других направлений. Все вместе это выглядит как перемена в университете, когда в коридоре собираются студенты разных факультетов, изучающие различные дисциплины. Все со всеми общаются. Тим Роу, основатель и CEO Инновационного центра, сказал мне: «Люди работают в удобное для них время. Им важен результат, а не вечные указания руководителей. Это дает свободу». И дело здесь не только в работе. Накануне нашего разговора Роу сидел в офисе допоздна, потому что ему пришла в голову замечательная идея по работе. Но сегодня он уезжает с сыном в музей и откладывает все дела на следующий день.

Прервитесь на минутку

Google, 3M и другие инновационные компании разрешают своим сотрудникам немного отвлекаться от основной работы и выбирать проекты, которые им больше нравятся. На это уходит 20 % их рабочего времени. Именно такой подход позволил корпорации Google выпустить ее лучшие продукты, среди которых Gmail, Google News и автоматический переводчик текстов Google Translate{264}.

Элисон Грегори, мать троих детей, работает в лондонском офисе IBM три дня в неделю и говорит, что компания использует все преимущества как посменной работы, что позволяет сотрудникам лучше контролировать свою работу и получать хорошие результаты, так и небольшого отдыха: «Очень мудрый клиент однажды сказал мне: “Я оплачиваю вам три дня, но работать над решением задачи вы будете все пять”. И это правда. Что-то приходит мне в голову, когда я принимаю душ: “О! Как насчет этого?” Я записываю свои мысли и позже начинаю над ними работать. Я убеждена, что перерывы в работе просто необходимы».

Хиллари Хардинг работает в наружной рекламе, там вы редко встретите женщин с детьми. Ей очень нравится девиз основателя компании по производству спортивной одежды и снаряжения Patagonia, альпиниста Ивона Шуинара: «Пусть мои сотрудники займутся серфингом». Я встретилась с ней в один из дней, когда она «работала» – поднималась на гору Грин-Маунтин недалеко от Денвера. Такие еженедельные прогулки уже стали традицией. Она объясняет это тем, что ей лучше думается, когда она надевает лыжную или горную экипировку: «За одно такое восхождение мне обычно удается решить одну задачу, – говорит Хардинг. – Я начинаю мыслить стратегически, не погружаясь в мешающие мне подробности дела. Мне хватает этого времени и пространства для того, чтобы “отключить” мозг от всего ненужного». Приближаясь к вершине, Хиллари сказала мне, что эта прогулка в гору была ей необходима, чтобы подготовиться к совещанию с коллегой, которое она собиралась проводить следующим утром. Кстати, и само совещание пройдет точно так же – во время восхождения.

Отказ от концепции «идеального работника» полезен для вашего здоровья

Работа в месте, где исповедуется идеология «идеального работника», отрицающая жизнь вне офиса, приводит к повышению содержания гормона кортизола, хроническим стрессам и, как следствие, к ухудшению здоровья. К таким выводам пришли ученые, осуществившие масштабное исследование по заказу Национального института здравоохранения. Бюджет исследования составил 30 млн долларов. И это касается не только самих «идеальных работников». Дэвид Алмейда и его коллеги из Университета Пенсильвании взяли образцы слюны у гостиничных служащих и членов их семей и обнаружили, что высокий уровень кортизола влияет не только на тех, кто пребывает в вечном стрессе, но и на других членов семьи, включая детей. Переизбыток кортизола приводит к ослаблению иммунной системы, беспокойству, депрессии, полноте и сердечно-сосудистым заболеваниям. Алмейда объясняет: «Вот почему мы стараемся объяснить руководителям компаний, что изменение рабочей среды – самое важное, что они могут сделать».

Исследователи Национального института здравоохранения также обнаружили, что люди, работающие на идеальных менеджеров, спят меньше, чем те, у кого есть более понимающие и гибкие руководители. Стремление добиться идеала повышает риск возникновения сердечно-сосудистых заболеваний{265}.

Как этого избежать? Обучать менеджеров. Исследователи, изучающие вопросы психологии организаций, Лесли Хаммер и Эллен Эрнст Коссек создали обучающую программу для Национального института здравоохранения, в частности разработали тренинг для руководителей сети продуктовых магазинов, расположенных на Среднем Западе. Он предполагал обучение менеджеров созданию рабочей атмосферы, поддерживающей сотрудников, имеющих семьи. В итоге ученые пришли к выводу, что работники этой сети стали лучше спать, их давление и сердцебиение нормализовались и в целом физическое и психическое состояние значительно улучшилось. На работе они стали чувствовать себя намного спокойнее. «Самое главное – изменить мышление руководителей, – сказал мне Хаммер, – и они сами сделают все остальное».

Выбросить все ненужное

Исследователи Национального института здравоохранения сравнили две группы сотрудников штаб-квартиры сети Best Buy[38]: одна из них работала в традиционной «идеальной» корпоративной атмосфере, а члены второй группы стали участниками экспериментальной программы «Рабочая среда для достижения результатов» (РСДР). Эта программа предполагала наличие достаточной независимости участников эксперимента. Они могли работать где, как и когда угодно при условии, что их деятельность будет давать своевременные результаты. Социологи Эрин Келли и Филлис Моэн обнаружили, что у сотрудников, работавших по программе РСДР, не было проблем со сном, они были более энергичными, не испытывали стрессов или беспокойства. А самое главное – они испытывали большую лояльность к компании, чем те, кто, по словам Моэн, работал в «клетках времени» традиционного рабочего графика. Сотрудники – участники эксперимента отметили, что у них не было проблем с перегрузкой: им удавалось выполнять всю работу и еще оставалось время на личные дела, семью и досуг. Ученые называют это трудное для понимания состояние «временной достаточностью»{266}.

Как открыть «клетку времени»? Выбросить все ненужное. «О людях принято судить по тому, как они тратят свое время, – говорит Джоди Томпсон, одна из первых адептов РСДР и соавтор книги Why Work Sucks[39]. – Когда кто-нибудь вас спрашивает: “Еще три часа дня, куда вы уходите?” – на самом деле имеется в виду: “Почему вы так рано уходите, вместо того чтобы продолжать работу? Вы должны оставаться здесь до вечера, точно так же как я”». Но в системе РСДР время не имеет значения. Только работа и результаты. Поэтому Томпсон, бывшая сотрудница Best Buy, которая теперь руководит консалтинговой компанией CultureRx, внедряющей принципы РСДР, учит своих клиентов трем волшебным словам: «Вам что-то нужно?» «Вот вам вся прелесть этого вопроса. Если мне нужно что-нибудь от вас, я просто подхожу к вам и спрашиваю об этом. Согласитесь, что это делается с уважением и по-человечески, – объясняет она. – А если мне ничего от вас не нужно, то я промолчу. Я не сторожу вас. Мы все здесь, чтобы делать свою работу. РСДР – это работа в чистом виде. Здесь не возникает вопроса: “А где это вы были сегодня в восемь утра?”»

Кто сказал, что у «синих воротничков» не может быть гибкого графика?

Hypertherm – компания из Нью-Гэмпшира. Она занимается разработкой сложного производственного металлорежущего оборудования, в том числе для судостроительных, производственных и автосервисных предприятий. Более половины персонала Hypertherm получает заработную плату в зависимости от количества отработанных часов. Помимо самой рабочей культуры, которая позволяет сотрудникам гибко выстраивать рабочий график, чтобы, например, иметь возможность пойти к врачу или на родительское собрание, в компании существует программа, предусматривающая право любого работника на альтернативный рабочий график, точно так же как это действует в Великобритании и других странах на законодательном уровне. Компания даже предоставляет сотрудникам образец такого заявления, чтобы им было легче его заполнить.

Защищенное программное обеспечение, с помощью которого можно шифровать финансовые транзакции даже при его использовании на домашних компьютерах, позволило таким компаниям, как TeleTech, перенести рабочие места кол-центров в дома американцев из других стран, где они ранее размещались. Теперь в организации удаленно работают более пяти тысяч человек, которых остальные сотрудники называют «домашними коллегами». Среди них жены военнослужащих, женщины с грудными детьми и пенсионеры. Все они устанавливают собственный график работы. «Мы предлагаем прекрасную альтернативу людям, у которых по какой-либо причине нет возможности каждое утро садиться за руль и ехать в определенное место», – говорит CEO TeleTech Джуди Хэнд{267}.

Внутренние исследования, проведенные в финансовой компании BDO, показали, что у большинства сотрудников существуют противоречия между рабочими и домашними делами, но наибольшему стрессу подвержены отцы и сотрудники, не имеющие детей, а не матери, как вначале предполагалось. Руководство BDO внедрило во всех подразделениях компании политику гибкого подхода к рабочему времени. Сотрудники имеют право обратиться к руководству с просьбой об изменении своего графика, а также выбирать постоянное удобное рабочее время. Причем эта политика применяется ко всем сотрудникам. Одна группа административных помощников объединилась в отдельную команду и стала работать четыре дня в неделю по плавающему графику{268}.

Сотрудники медицинской компании WellStar Health System, расположенной в штате Джорджия, вместо обязательных двенадцатичасовых смен, назначенных руководством, могут сами выбирать рабочие часы на следующий месяц в онлайн-календаре. «Наши медсестры любят, сидя дома в тапочках, просматривать календарь и размышлять: “Так, у меня будет родительское собрание в третий четверг июня, поэтому в этот день я не работаю”, – рассказывает один из директоров компании Карен Мэтьюз. – Другие хотят, чтобы их дети учились на дому, поэтому могут перестроить свою работу соответствующим образом и взять более поздние часы. Если гибкий график не мешает или даже помогает достижению хороших результатов, то мы готовы рассматривать любые варианты работы».

Философия «независимости сотрудников» распространилась на все подразделения WellStar, в том числе и на больничную прачечную. Работавшие там выходцы из Латинской Америки постоянно жаловались, что им приходится работать по воскресеньям в то время, когда они должны быть в церкви на службе. Тогда сотрудники прачечной разработали план: подготовить в течение недели запас чистых простыней и полотенец, чтобы им разрешили не работать по воскресеньям. «Они в восторге, что все получилось», – улыбается Мэтьюз.

Результат важнее процесса

В 1914 году Генри Форд, известный своими консервативными взглядами капиталист, снизил количество рабочих часов на конвейере до восьми в день. Его коллеги из Национальной ассоциации производителей выразили громкий протест. В то время на фабриках в США и Великобритании рабочие трудились по 60–70 часов в неделю{269}. Но Форд провел исследование, которое показало, что после восьми часов непрерывного труда рабочие уже не могли выполнять свои задачи хорошо, следовательно, они работали менее эффективно и могли допустить ошибки, которые дорого бы обошлись хозяину завода. После сокращения рабочего времени количество ошибок снизилось, а эффективность работы повысилась. Как и прибыль. По тем же причинам в 1926 году Форд сделал воскресенье выходным днем. А в 1938 году рабочая неделя стала сорокачасовой в соответствии с федеральным законодательством.

Но время и работа изменились. В отличие от тех, кто стоит на заводе у конвейера, работники умственного труда занимаются напряженной работой около шести часов в день. Такой вывод делает футурист Сара Робинсон из исследований о труде и рабочем времени. Она пишет: «Работа, длящаяся слишком долго, утомляет людей и снижает их умственные способности… Они делают ошибки, которых можно было бы избежать, если бы они отдыхали. А исправление этих ошибок занимает длительное время, потому что люди слишком устают»{270}. Опросы молодых медицинских сотрудников показали, что те, кто работал в более длительные смены, допустили на 36 % больше потенциально серьезных ошибок, чем те, кто работал в коротких сменах{271}. Робинсон напоминает об исследовании, проведенном Business Roundtable еще в 80-х годах прошлого века. В его выводах содержится информация, что компании могут получить лишь краткосрочную выгоду от работы сотрудников по 60–70 часов в неделю. После двух недель, проведенных таким образом, у сотрудников наступал полный упадок сил. Microsoft, как и большинство других высокотехнологичных компаний, поощряла трудоголизм (а компания Apple даже как-то раз выпустила футболки для сотрудников с надписью «90 часов в неделю – вот что я люблю!»). Но по итогам опроса, проведенного в 2005 году, оказалось, что из всей 45-часовой рабочей недели сотрудники Microsoft эффективно проводили лишь 28 часов. Это 5,6 часа в день{272}.

Перемены даются нелегко, так что есть темные пятна и в самых светлых историях. В Menlo в дополнение к постоянным штатным сотрудникам нанимают временный внештатный персонал, которому не выплачиваются премии. Ernst & Young не может добиться стопроцентного гибкого графика работы, и никогда не бывает такого, чтобы мужчины и женщины работали одинаково. В августе 2012 года в сеть Best Buy пришел новый CEO Хуберт Джоли. В марте следующего года он положил конец практике РСДР, назвав ее «в корне ошибочной». Вместо этого он заставил сотрудников вернуться в офис на полный рабочий день{273}.

В самых быстрорастущих секторах экономики количество компаний, которыми владеют и управляют женщины, растет в два раза быстрее, чем число компаний, которыми владеют или управляют мужчины{274}. Пример такой компании – агентство по подбору персонала, основанное и возглавляемое Дженнифер Фольсом. Ей, как и многим другим женщинам, пришлось пройти через все «прелести корпоративного мира». Она столкнулась с непониманием руководителей-мужчин, которые не раз отказывали ей в повышении, поскольку сомневались в ее способности успешно совмещать работу и заботу о семье. Поэтому Дженнифер основала компанию по подбору персонала, чтобы помогать близким ей по духу людям – профессионалам, которые хотели трудиться по гибкому графику, – находить работу. Но компании женщин-собственников не очень большие, и им достается лишь 10 % всего венчурного финансирования{275}. Многих из таких предпринимательниц высмеивают за то, что они создают собственное дело, чтобы обеспечить свою занятость, пока их дети спят. И все же хронометрические исследования показывают, что женщинам, работающим дома, гораздо тяжелее, чем мужчинам, распределять время между рабочими и домашними делами и уходом за детьми{276}.

Иногда плохая реализация даже самых хороших идей губит все дело. Новый CEO Yahoo! Марисса Майер запретила удаленную работу в компании, посчитав, что она ведется крайне небрежно. Никто не измерял производительность труда. Никто не представлял себе, чем занимаются другие. Вся компания чувствовала раздробленность и отсутствие четких целей, все просто плыли по течению{277}.

Компании вроде Google и Apple поощряют офисную работу, чтобы укрепить взаимодействие сотрудников, улучшить инновационную составляющую и таким образом добиться прорывных результатов{278}. Но офисная среда бывает шумной, отвлекающей внимание, и на самые простые задачи может тратиться слишком много времени. Независимая удаленная работа позволяет лучше концентрироваться, не тратить время на ненужные вещи и воплощать креативные замыслы в жизнь. Конечно, работники, оставшиеся без присмотра, могут тратить свое время совсем не так, как предполагает работодатель. Но ключевыми факторами здесь являются четкое определение миссии, тщательная проработка мотивационной среды для ее достижения, четкое измерение результатов и наличие обратной связи, позволяющей корректировать работу.

Зайдите во время рабочего дня в роскошные, оборудованные по последнему слову техники офисы Clearspire, инновационной юридической компании на Пенсильвания-авеню в самом центре Вашингтона, и вы увидите приветливого секретаря и триста квадратных метров почти пустого офисного пространства со стеклянными перегородками. Но самое главное заключается в том, чего вы не увидите. Большое количество хорошо образованных и опытных юристов, многие из которых «беженцы» из лучших юридических фирм с их тиранией находиться по 2200 учетных часов в год в офисе, работают удаленно в комфортных домашних условиях.

Они встречаются с клиентами и коллегами в «коридорах» современного виртуального офиса Coral. Это «облачная» рабочая среда – центр управления компании. Как и в Facebook, вы увидите фотографии сотрудников на их виртуальных страницах. Если сотрудник разговаривает по телефону, то он появится на фото с телефоном в руке. Если встречается с клиентом, то в верхней части снимка отобразится значок «стоп». Юристы компании общаются между собой при помощи сервиса мгновенных сообщений, веб-конференций, работают в Google Docs и программе-планировщике совещаний в «офисе». В рабочей среде Coral есть даже «кнопка вызова лифта». Сотрудник может вызвать «лифт» и «доехать» до, например, «пятого этажа», где проводятся совещания по обращениям в суд, или «десятого этажа», на котором расположен отдел корпоративного права.

Сидя в переговорной комнате практически пустого офиса, сооснователь компании Брюс Эрровуд рассказывает, что задания клиентов разделяются на части. Каждый из юристов, работающих над проектом, оценивает время, которое ему необходимо. Clearspire рассчитывает общую стоимость работ и выставляет клиенту счет на оплату услуг. Этот подход отличается от существующего в других крупных юридических компаниях, которые выставляют загадочные астрономические счета на этапе завершения проектов. Если какой-либо проект Clearspire требует изменения или увеличения объема работ, то компания пересчитывает время и бюджет. Работа полностью прозрачна. Клиенты всегда могут открыть Coral и посмотреть, на каком этапе она находится в данный момент.

Во время работы у каждого юриста в правой части монитора находятся маленькие песочные часы, заполненные красным песком, которые отсчитывают, сколько времени уже потрачено на проект и сколько еще остается. Если сотрудник тратит на выполнение задачи незапланированное время, то он лишается премии. Но если работа выполняется раньше срока, то сэкономленный бюджет делится на три части и распределяется между юристом, компанией и клиентом. Этот новый подход позволяет заказчикам экономить немало денег. Джордж Каппаз, CEO Astrata Group (быстрорастущей международной телекоммуникационной компании, внедряющей технологии GPS и спутниковой связи и систем отслеживания), говорит, что благодаря сотрудничеству с Clearspire его компании удалось сэкономить до 25 % бюджета, выделенного на юридическое сопровождение, при сохранении высокого качества обслуживания – такого же, какое предлагают крупные известные юридические фирмы{279}. Эрровуд отмечает: «Мы ломаем существующие стереотипы. Они не работают в юридическом бизнесе. Исследования показывают, что именно юристы больше всех предрасположены к депрессиям и суицидам. Это невероятно сложная работа. В нашей профессии все слишком консервативно, и люди не могут даже подумать, что у них может быть больше свободы в работе. Клиенты также переплачивают слишком много денег, зачастую получая услуги низкого качества, и ничего не могут с этим поделать. И мы подумали, что нужно действовать совершенно иначе».

Эрровуд, выпускник бизнес-школы Гарварда и обладатель диплома MBA, объединился со своим другом, известным адвокатом Марком Коэном. В 2011 году они открыли Clearspire на 5 млн долларов собственных и привлеченных средств. Законодательство США запрещает людям без юридического образования владеть или руководить юридическим бизнесом, поэтому Эрровуд отвечает за развитие компании, а Коэн непосредственно управляет рабочим процессом, помогая сотрудникам сосредоточиться на главном – юридической практике. Компания растет, открывает новые представительства в Нью-Йорке, Лос-Анджелесе и Сан-Франциско. Штат постоянно увеличивается. Клиенты Clearspire – известные компании из списка Fortune 1000 и крупные международные организации. По словам Эрровуда, выручка в 2012 году выросла на 85 % – до семизначного числа{280}.

Юристы Clearspire не страдают от переработок и нехватки времени. Они живут полноценной и насыщенной жизнью. Некоторые из них – впервые. Сам Эрровуд работает так же, как и все его сотрудники. Он возит троих детей в школу, ходит в спортзал и организует свое рабочее время так, чтобы можно было работать максимально эффективно и удобно. Его жена Ли – исполнительный вице-президент компании. Она начинает работу рано утром, чтобы иметь возможность забрать детей из школы.

Сейчас около трех часов дня, я стою у дверей «офиса» Кэтрин Гутман-Маккейб – дорогого дома в Арлингтоне в штате Вирджиния. Она одета в деловой костюм и туфли на каблуках, точно так же как одевалась на предыдущем месте работы в должности главного юрисконсульта Университета Страйера, одного из первых клиентов Clearspire. Она что-то записывает в органайзер, заходит в систему Coral, чтобы проверить свое рабочее время, которое отображается в виде маленького красного термометра, и ставит в профайле статус «недоступна». Затем она выходит из дома и идет до конца квартала, чтобы встретить дочку-третьеклассницу, только что приехавшую на школьном автобусе. «Все организовано справедливо, – говорит она о Clearspire. – Я делаю работу, которую хочу делать, и могу встретить днем дочь из школы». Возможность распоряжаться собственным временем и работать там, где удобно, позволила Кэтрин высыпаться, ходить с друзьями в библиотеку, читать юридическую литературу и заранее планировать поездку на месяц всей семьей в Италию. Месяц работы и игры.

Ее дочь выпрыгивает из автобуса и бросается на руки Кэтрин. «Чем вы сегодня занимались?» – спрашивает ее мать. По пути домой девочка весело рассказывает о тесте по грамматике, домашнем задании по математике и о том, о чем они с подружками разговаривали за обедом. Большинство работающих родителей знают, что к шести вечера эмоции улягутся и на вопрос, как прошел день, они услышат скупое «нормально». Дети живут моментом. Он проходит – и все забывается.

Гутман-Маккейб чистит и нарезает манго. Няня приводит ее старшую дочь из драмкружка. Они начинают обсуждать хореографическую постановку, которую сейчас готовят шестиклассники. Потом дети уходят делать домашнюю работу. Гутман-Маккейб возвращается в свой домашний офис и вешает на дверную ручку знак, нарисованный младшей дочерью: «Пожалуйста, соблюдайте тишину. Идет встреча. Спасибо! Тс-с-с-с-с, ха-ха-ха!» Весь перерыв составил двадцать минут. Выпускница юридического факультета Гарварда возвращается к работе. В Clearspire она главный консультант по обучению персонала. Кэтрин говорит: «В Clearspire очень просто быть самой собой».

Возможность полноценно жить вне работы привлекла Билла Хагедорна, старшего консультанта по юридическим спорам и управлению рисками в головном предприятии Clearspire, поэтому он ушел из известной юридической фирмы и работает в вашингтонском офисе, хотя живет в Портленде в штате Мэн. Когда я ему позвонила, то услышала собачий лай. Он прислал сообщение по электронной почте, в котором попросил подождать несколько минут, потому что он ждет мастера по ремонту холодильников, который еще не подошел. Билл сказал, что старается выдерживать обычный рабочий график, сидя в своем домашнем офисе, но модель компании позволяет ему менять режим дня: ездить за покупками в магазин в обеденное время, присутствовать на школьных мероприятиях у детей и учить сына игре в детский бейсбол. И все это без стресса, говорит он, без возмущенно приподнятых бровей и недовольного лица босса, как это принято в большинстве компаний: «Даже если я очень занят, то практически этого не чувствую».

Когда он был маленьким, оба родителя работали в сфере школьного образования и летом всегда были дома по вечерам. Это было очень важно для него, и Хагедорн всегда знал, что хочет быть не только хорошим юристом, но и мужем, и отцом. И он поступил неслыханным образом: Билл стал первым сотрудником юридической компании, где тогда работал, который взял четырехнедельный декретный отпуск по уходу за каждым из своих детей. Он говорит: «Вы всегда в подобных случаях испытываете стресс. Люди начинают странно смотреть на вас, как будто вы просто пытаетесь улизнуть от своих обязанностей. Если нет такого давления, то это просто замечательно».

Мелвин Уайт, старший адвокат, эксперт по интеллектуальной собственности, антимонопольным делам и преступлениям топ-менеджмента компаний, был партнером крупной международной юридической фирмы McDermott Will & Emery. В Вашингтоне он был председателем местной коллегии и считался одним из «суперадвокатов». После восемнадцати лет традиционной практики не нашедший времени, чтобы жениться, Уайт пришел в Clearspire. «Одинокие люди тоже хотят жить», – говорит он.

Пока Уайт проводил бесконечные, но «плодотворные с точки зрения финансов» часы в юридической фирме, у него не оставалось времени ни на что остальное. «Я думаю, что люди, которым хватает времени на все, довольны собой. А довольные люди выполняют свою работу намного лучше, – размышляет он, – у них лучше складываются личные отношения, и они могут участвовать в жизни общества». После прихода в Clearspire Уайт, выпускник юридических факультетов Университетов Вирджинии и Морхауз, смог опять заниматься йогой и медитацией по утрам. На предыдущем месте работы он и подумать об этом не мог. А в конце дня у него хватает сил для ужина с друзьями и общения со своей большой семьей. Уайт также проводит много времени, занимаясь общественной работой: дает бесплатные юридические консультации, заседает в местных советах, занимается волонтерской и наставнической деятельностью. Теперь он на самом деле знает своих соседей. «Люди, которые знают меня по обеим фирмам, говорят, что сейчас я выгляжу более спокойным и расслабленным, – говорит он, – хотя я выполняю такую же работу».

Положительный момент: если Пентагон может, почему вы нет?

Когда Роберт Гейтс[40] в 2009 году назначил заместителем министра обороны по информационной политике Мишель Флорной, которая стала первой женщиной за всю историю военного ведомства, занявшей подобный пост, она открыто задала ему вопрос о рабочем времени. Флорной, выпускница Гарварда и Оксфорда, до рождения детей была убежденным трудоголиком. И она хорошо знала, что полная отдача работе была в Пентагоне сродни высоким военным знакам отличия. Там все работают, не глядя на часы. Все работают на виду друг у друга. Много ездят в командировки. Вы не видитесь со своей семьей? Никто не видится. Чувствуете усталость? Ничего, говорят морские пехотинцы, это закаляет тело. Смиритесь.

Флорной предложила другой подход. «На собеседовании я сказала, что я мать троих школьников. Я сделаю все что угодно, чтобы выполнить свою работу. Но мне нужен гибкий график! – говорит мне Флорной во время нашей встречи за завтраком. – И я хочу видеть своих детей по вечерам, когда они ложатся спать. Мне очень нужно время на общение с ними».

Флорной пятьдесят один год, это высокая, худая, атлетически сложенная брюнетка с волосами, собранными в хвост, одевающаяся в строгую деловую «двойку». Она лишний раз не упоминает, что ее работа – это «мозг» Пентагона. Заместитель министра обороны по военно-политическим вопросам отвечает за стратегическое планирование, предупреждение угроз и анализ конфликтов – как потенциальных, так и требующих немедленного вмешательства. Также заместитель министра распоряжается военными силами в случае возникновения угрозы государству. Предшественник Флорной Дуглас Фейт отвечал за вторжение США в Ирак. Другими словами, эта должность – одна из самых важных и ответственных. А Флорной рассказывала Гейтсу, что должна быть вечером дома с детьми.

На что Гейтс ей ответил: «Очень хорошо».

Он распорядился, чтобы в доме Флорной были установлены все необходимые защищенные информационные системы, с которыми она работала в «аквариуме» – своем кабинете в Пентагоне. Ночами, после того как дети засыпали, Флорной возвращалась к работе дома. Сам Гейтс старался правильно распоряжаться собственным временем и часто уходил домой в шесть вечера, показывая всем сотрудникам, что рабочий день подходит к концу и пора домой. Флорной платила за машину с водителем: так ей было легче работать по пути в Пентагон и обратно. Она рассказала мне, что договорилась с каждым из своих детей о времени, которое она будет проводить с ними. Затем она составила график работы и четко распределила свое время, чтобы ее дети были уверены, что мама всегда уделит им достаточно внимания. «То, насколько серьезно руководитель подошел к моей просьбе, заставило меня больше думать о том, что я должна поддерживать своих подчиненных», – говорит Мишель.

Вскоре Флорной поняла, что такие политические назначенцы, как она, всегда старались успеть сделать больше в кратчайшие сроки. Следуя своим амбициям, они сводили в могилу непосильным трудом рядовых военных и гражданских чиновников, которые работали до них и будут работать после их ухода. «В политике ваш единственный актив – люди. Я сказала Гейтсу, что нужно заботиться о персонале. Думать о будущем и находить время на людей. Если они работают из последних сил, то едва ли у них получится выполнять свои задачи хорошо», – говорит Флорной.

Из бизнес-учебников она узнала, что наибольшая эффективность достигается не усилением контроля над работой сотрудников и последующими попытками увеличить их продуктивность, а путем изменения самой рабочей среды и вложений в «человеческий капитал». Она начала прислушиваться к людям. Она посещала различные подведомственные учреждения и внимательно наблюдала за тем, как их сотрудникам было сложно работать из-за отсутствия правильного баланса между рабочим и личным временем. Флорной была вдохновлена тем, как технологии помогают сберечь время: один из руководителей Государственного департамента, имеющий детей, всегда очень внимательно относился к тому, чтобы вовремя приехать домой на ужин, поэтому часто использовал видеоконференции для общения с подчиненными. «Я знала, что что-то нужно менять, – говорит она. – Но не представляла себе, что и как».

Флорной наняла консалтинговую компанию, которая начала работать с двумя самыми загруженными подразделениями Пентагона. Консультанты не просто писали новую концепцию на бумаге, но и прививали культуру на местах, создавая альтернативные рабочие графики для всех сотрудников. Флорной попросила двух молодых людей, имеющих семьи, помочь в распространении нового подхода и увидела, что мужчины стали самыми большими энтузиастами этого начинания. «Я представила перемены не как решение женских проблем, а как комплексный подход к изменению рабочей среды. На самом деле это никогда не было проблемой одних лишь женщин», – объясняет она.

Мишель сама стала активно работать по внедрению новой стратегии «человеческого капитала», которая должна была изменить мышление сотрудников и их устоявшиеся привычки. Руководителям подразделений она объяснила: если кто-нибудь отсутствует на рабочем месте, коллеги не должны автоматически думать, что у «прогульщика» нет уважительной причины. Правильный подход к работе не означал, что ее станет меньше. Просто ее следовало выполнять по-другому. Руководителям было объявлено, что они не должны рассылать электронные письма по ночам: для этого есть рабочее время. Может быть, какой-нибудь менеджер и не ожидал немедленного ответа на свое сообщение в три часа ночи, но молодые сотрудники могли начать переживать из-за того, что они «плохо справляются с работой». Лесли Перлоу, профессор бизнес-школы Гарварда и автор книги Sleeping with Your Smartphone («Засыпая со смартфоном»), называет это беспощадным «циклом немедленной реакции», который дает ощущение интенсивной, бесконечной и всепоглощающей работы.

После внедрения системы альтернативных рабочих графиков все руководители и подчиненные стали совместно вырабатывать цели и задачи на каждом участке работы. Сотрудники несли ответственность за выполнение каждого задания в четкие сроки, но у них появилось больше свободы в отношении того, где и как их работа будет выполняться. Они смогли самостоятельно определять свою нагрузку. С управляемым рабочим временем они могли, не опасаясь санкций со стороны начальства, уделять время семье, помогать в школах, посещать праздничные мероприятия в детских садах, возить родителей по врачам, заниматься спортом, и в целом у них появилось больше свободного времени. Если кто-нибудь в течение десяти дней задерживался на работе, то такому сотруднику стал полагаться выходной день. Если раньше для выполнения какого-либо задания назначалось только одно ответственное лицо, то теперь Флорной настояла, чтобы руководители подразделений распределяли такие задания между сотрудниками – это позволило снизить нагрузку и продолжать работу, даже если кто-нибудь из отвечающих за проект не мог выйти на работу. Больше никто не судил о ценности сотрудника по количеству отработанных часов. Вместо этого, говорит Флорной, работу людей стали оценивать по результатам. А она сама стала измерять эффективность новой работы, регулярно проводя рабочие встречи и анализируя результаты деятельности каждые шесть недель. В итоге стало понятно, какие изменения пошли на пользу, а какие нет. «Некоторым руководителям потребовалось пройти дополнительное обучение. Кого-то мы перевели на другие места, – рассказывает Мишель. – Мы провели аудит работы сотрудников и выяснили, что люди тратят часы на малоценные вещи, такие как форматирование отчетов или исправление опечаток в документах». Поэтому она пересмотрела некоторые требования к сотрудникам. Если отчеты были правильно составлены, то она не обращала внимания на некоторые ошибки, называя это «милым несовершенством». Флорной говорит об этом так: «Я хотела, чтобы они тратили время на стратегические задачи, а не на исправление опечаток. Если это отчет для министра обороны, то да, исправьте. Если он для меня, не надо».

Новая атмосфера прижилась в организации достаточно быстро. Настрой сотрудников улучшился, качество работы тоже. «Люди стали лучше решать свои задачи. Мы создали новую рабочую среду, в которой сотрудники стали больше отдыхать, и это самым благоприятным образом отразилось на их результатах. И Гейтс тоже это заметил», – подчеркивает Мишель.

Флорной окончательно поняла, что перемены укоренились в организации, когда на одном из совещаний спросила сопровождавшего ее отставного полковника морской пехоты, хотел ли он в тот день поехать обратно в Пентагон. Он очень вежливо отказался и объяснил, что отработал достаточное количество часов по альтернативному графику на той неделе и хотел остаток дня провести, катаясь на санях со своим сыном. «Вот тогда я поняла, что это работает! – сказала мне Флорной. – Вы не представляете себе, что значит для военного не только признаться в том, что он хотел провести вторую половину дня со своим ребенком, но сообщить об этом “через голову” вышестоящему начальству. Но он сказал это абсолютно спокойно. И я поняла, что не зря старалась».

До ухода из Пентагона Флорной хотела окончательно закрепить альтернативный рабочий график как неотъемлемую часть внутренней политики организации{281}, чтобы он продолжал использоваться и дальше. Она была убеждена, что если ей удалось полностью изменить подход к работе двух крупнейших и самых загруженных подразделений, позволив их сотрудникам нормально работать и отдыхать, то это могло бы стать хорошим примером и руководством к действию для всех остальных. Позже я расскажу о встрече с доктором Кэтлин Хикс, которая работала вместе с Флорной в министерстве обороны. Она сказала, что выполнение даже самых сложных рабочих задач оказалось более легким делом, учитывая новый подход руководства. Хикс, мать троих детей, говорит о том, что изменения, ставшие следствием деятельности Мишель Флорной, позволили поколебать культ работы от звонка до звонка, и с помощью высоких технологий лично она смогла чаще приезжать домой к ужину и проводить больше времени с семьей по выходным дням. Даже если ей приходилось постоянно носить с собой включенный смартфон, то, по крайней мере, она не просиживала лишнее время в кабинете.

Когда я встретилась с Флорной за завтраком летом 2012 года, она только что ушла из Пентагона, чтобы больше времени проводить с тремя детьми и отдохнуть от работы. По словам Мишель, ее работа всегда была связана с перенапряжением и отсутствием какого-либо свободного времени, но она никогда не позволяла себе требовать того же от подчиненных. После небольшого отдыха от дел в кругу семьи Флорной вернулась в наблюдательный совет Центра новой американской безопасности, влиятельного оборонного научно-исследовательского центра, который был создан при ее активном участии. Она была советником Обамы во время президентских выборов и стала работать старшим консультантом в консалтинговой компании, занимающейся вопросами управления. Флорной также почетный профессор Школы государственного управления имени Джона Кеннеди в Гарварде.

После работы в Пентагоне она может жить по собственному графику. «У меня по-прежнему достаточно дел, но я справляюсь, – говорит Флорной. – Не забывайте, что я мама футболиста, выступающего за команду университета. Этой осенью я буду регулярно ездить на сборы команды, это время уже отмечено в моем календаре. Работая в Пентагоне, я, конечно, не смогла бы себе этого позволить при всем желании». Флорной всегда была уверена, что сможет вернуться к активной работе после некоторых перерывов. И она всегда поступала именно так. На самом деле с ее прагматичным подходом и готовностью применить силу многие коллеги считают ее хорошим кандидатом на пост министра обороны. Однако уход с должности заместителя министра, объясняет Флорной, был просто еще одним шагом в карьере.

Несмотря на то что концепция альтернативного рабочего графика оказалась успешной и даже была принята Пентагоном как часть внутренней политики, Флорной признает, что эти возможности ограниченны. Мир непредсказуем. Кризисы возникают неожиданно, и в этом случае ее прямая обязанность – служить президенту. «Что для меня представляло сложность, – говорит она, – так это то, что Белый дом и весь остальной мир не работают по гибкому графику».

Флорной пришла в Пентагон, став первой женщиной, занявшей такой высокий пост, и она надеялась, что тем самым откроет двери большой политики молодым девушкам, сказала она The New York Times в 2009 году. Она ушла из министерства обороны, показав всем, что карьера не всегда строится «по прямой». И какой бы важной ни была карьера, счастливая жизнь намного важнее. Она ушла, но оставила Пентагону новую рабочую культуру, которая помогает не только женщинам достичь карьерных высот, но и всем сотрудникам работать так, чтобы у них оставалось время на самые важные вещи в их жизни.