В поисках совершенства. Книга о том, чего хотят сотрудники от своих работодателей Линдеберг Тери
• добиваться успеха.
«Тимбилдинг в лесу – это здорово»… «Корпоративный праздник, на который я попал, был просто потрясающим. Я со многими познакомился ближе»… «Тимбилдинг и праздники»… «Разные корпоративные мероприятия – это сплачивает людей и помогает узнать друг друга лучше»… «Тимбилдинг в Москве и поездки Президентского клуба»… «День рождения Тери в ее квартире на Таганке и все корпоративные мероприятия»… «Под большим впечатлением от корпоративных мероприятий»… «Великолепная команда – устраивают вечеринки и проводят вместе выходные, а в прошлом году побывали в московском офисе»…
Для меня стали неожиданностью такие ответы, ведь корпоративные мероприятия, о которых шла речь, не представляли собой ничего особенного: вечеринка у меня на квартире; день, проведенный в лесу, где мы играли в разные командные игры; капустник; посещение другого офиса. Никто ничего не сказал о поездке на море в Турцию, об альпинистском походе в горы Шамони во Франции, о рафтинге на бурных реках в Хорватии или о походе под парусом в Черногории. Возможно, в привычной для себя обстановке, не уезжая далеко от дома, люди получают больше удовольствия от общения и подвергаются меньшему стрессу.
Я большая поклонница тимбилдинга, и мы всегда организовывали интересные мероприятия, вне зависимости, сколько могли на них потратить денег – мало или много. Самое главное – мы могли быть вместе, хорошо проводили время, становились сильнее и узнавали друг друга лучше.
Проводить иногда время с коллегами по работе вне офиса может оказаться очень полезным. Вы узнаете людей, с которыми работаете, с новой стороны, лучше понимаете, что они собой представляют не только на работе, но и вне офиса, в непринужденной обстановке.
Сотрудники хотят:
• проводить время неформально и организованно со своими коллегами вне офиса;
• иметь возможность в неформальной обстановке ближе познакомиться со своими руководителями, коллегами и сотрудниками;
• корпоративные мероприятия, где можно ближе познакомиться с сотрудниками из других офисов компании;
• неформальные мероприятия, на которых отмечают знаменательные события и веселятся.
«Сейчас это команда профессионалов, до тонкостей знающих свое дело»… «Мне нравится наша команда»… «Все, кто работает в компании, уравновешенные, интеллигентные люди, все как на подбор – интересные и умные»… «Люди!»… «Прекрасные люди, сильная команда»… «Нравится работать в высокопрофессиональной команде»… «Команда – самое главное»… «Получаю поддержку от команды и компании, все дружелюбны и контактны»… «Команда, где все готовы прийти на помощь, хочется приходить на работу»… «Команда профессионалов высокого уровня, теплые отношения»…
Не устану повторять снова и снова – команда решает все!
И снова скажу, что главный ключ к успеху компании – принимать на работу и удерживать хороших людей. Довести это до совершенства в Staffwell стало главным делом моей жизни на долгие годы. Профессионализм высочайшего уровня, позитивный настрой, доброжелательность, талант, ум, высокие моральные принципы, трудолюбие – вот качества, которыми обладают члены нашей команды, и качества, которые мы ищем. С теми, кто не обладает подобными качествами или не способен их развить в себе, мы спешим расстаться.
И еще, отличная команда – это лучший способ мотивации и удержания сотрудников. Всем нравится работать с прекрасными людьми.
Сотрудники хотят:
• работать в команде профессионалов высокого уровня в своей области;
• работать с умными людьми;
• работать в команде, которая их поддерживает, проявляет дружелюбие и легко идет на контакт.
«Клиенты из разных сфер деятельности дают нам новую работу»… «Очень интересная работа»… «Чувствую уверенность, заполняя вакансии»… «Впервые за двадцать лет добился личных результатов, чтобы доказать свою успешность, а не только результаты работы команды – я преуспеваю»… «Нашел кандидата на высокую должность, было трудно, но, когда мне это удалось, испытал огромное удовлетворение»… «Мне всегда нравилось общаться с людьми, и я знала, что однажды буду заниматься продажами. Мне повезло, благодаря нашим внутренним рекрутерам я попала в сферу подбора персонала»… «Процесс подбора персонала и общение с клиентами и кандидатами вдохновляет»… «Никогда не забуду сложные задания по подбору специалистов»…
Работа есть работа. Чтобы добиться успеха, надо найти людей, которые способны выполнить эту работу и которые будут получать от этого удовольствие. Подбор персонала – дело непростое и требует расторопности, поскольку, как правило, компаниям нужно быстро сформировать штат. А так как «продуктом» (кандидатом) является живой человек, приходится сталкиваться с различными психологическими проблемами. Как правило, преуспевают те специалисты по подбору персонала, которые обладают терпением, способны понять другого человека, могут решать несколько задач одновременно, обладают даром убеждения и выдерживают большие нагрузки.
Я счастлива, что члены нашей команды любят свою работу и дело, которым занимаются. Как и я. Наша работа – сложная и восхитительная. Она приносит удовлетворение и не дает скучать.
Сотрудники хотят:
• получать удовольствие от работы, которую выполняют;
• чувствовать себя уверенными в том, что они делают;
• чтобы работа была сложной и интересной и чтобы она вдохновляла.
«Карьерный рост и продвижение по службе, хочу помогать открывать новые офисы и создавать новые услуги»… «Желание совершенствоваться»… «Я многому научился и хочу продолжать учиться и развиваться»… «Профессиональный рост, отчетность и бухучет; нравится, что я здесь развиваюсь»…
Отрадно, что члены нашей команды хотят развивать компанию и развиваться лично. Я сама живу, чтобы совершенствоваться и расти, и рада, что моя команда – тоже.
Карьерный рост важен как для компании, так и для сотрудников. Это мотивирует и эффективно помогает удерживать сотрудников. Мы не должны упускать это из виду, если хотим совершенствоваться и расширяться.
Сотрудники хотят:
• продолжать учиться и развиваться;
• получать заслуженное продвижение по службе;
• помогать компании расти и расширяться;
• брать на себя больше ответственности и преодолевать трудности.
«Мне нравится посещать мероприятия, где есть возможности для налаживания связей, но вечерние мероприятия лучше, так как у нас больше времени для общения»…
Человек сравнивает утренние собрания бизнес-клуба (где время для общения до и после собрания ограничено) и вечерние мероприятия, почти целиком посвященные установлению деловых контактов.
Расширение бизнеса – важная часть развития нашей компании, и наши сотрудники посещают большое количество мероприятий, которые предоставляют возможность устанавливать деловые контакты. Я приветствую любые мероприятия, если они приносят новые деловые связи, и рада, что члены нашей команды получают удовольствие от их посещения.
В нашем бизнесе можно встретить потенциального клиента или кандидата где угодно, поэтому полезно бывать на разных мероприятиях и встречаться с деловыми людьми.
Сотрудники хотят:
• посещать мероприятия, где можно установить полезные деловые контакты.
«Процесс проведения собеседований очень хорошо организован – на высоком профессиональном уровне, и поэтому из всех компаний я выбрала Staffwell»…
Для любой компании, которая хочет найти хороших сотрудников, процесс проведения собеседований очень важен. Мы тщательно разработали этот процесс, и он приносит плоды.
Хочу еще раз подчеркнуть этот момент, поскольку он действительно играет решающую роль. Кандидаты сравнивают, как проводят собеседования разные компании, и делают выбор, основываясь на своей оценке. По сути, это может быть вообще единственным критерием, на основании которого кандидат принимает решение, поскольку он плохо себе представляет, что его ожидает (роль, которую ему предстоит играть, условия работы, компанию), пока не приступит собственно к работе.
Процесс собеседования должен быть доведен до совершенства. Консультанты, которые их проводят, должны подготовиться, досконально изучив кандидата и вакансию, на которую он пробуется. Они должны быть профессионалами высокого уровня, должны пользоваться уважением в компании и проявлять дружелюбие в отношении к кандидату.
Сотрудники хотят:
• чтобы с помощью безупречного процесса проведения собеседования на работу в компанию поступали лучшие люди.
«То, как меня ввели в курс дела, мне очень помогло и вдохновило. Получила полное представление»… «Совместные обеды во время вводного обучения»… «Мои первые дни в Staffwell были очень приятными, а через три месяца меня послали в Москву на обучение»…
В Staffwell есть тщательно разработанная и хорошо структурированная программа вводного обучения. Это знакомство нового сотрудника с кругом его обязанностей и с компанией, в которую он поступил на работу. Все, кто прошел через этот процесс, должны получить хорошее представление о компании и о команде, а также о круге своих обязанностей и о том, как их исполнить максимально эффективно.
Для нас важно создать такие условия, чтобы новички как можно скорее набрали темп в работе и начали приносить пользу компании. Мне необыкновенно приятно, и я испытываю гордость от осознания того, что нам это удается.
Сотрудники хотят:
• чтобы при поступлении на новую работу их как можно полнее знакомили с компанией, с кругом обязанностей и с командой;
• чтобы во время вводного обучения они могли ближе познакомиться с членами команды в неформальной дружеской обстановке;
• чтобы при поступлении на новую работу их непрерывно обучали.
«Хорошее сочетание мотивации и поощрения»… «Ключевые показатели эффективности, но без особого стресса – было время найти собственный стиль. У директоров большая свобода в выборе клиентов и в работе с консультантами»… «Диана доброжелательна и может успокоить любого в трудную минуту»… «Руководство»… «Открытая дверь в кабинет Тери»… «Руководители преданы команде»… «Мне нравится, как руководители относятся к сотрудникам»… «Стиль руководства»…
Для сотрудников немаловажно, на кого они работают, как ими руководят и как направляют. Мне кажется, у нас сформировалась отличная команда руководителей высшего и среднего звена.
Могу назвать отличительные особенности нашей команды руководителей – это талант (мы все поднимались по карьерной лестнице благодаря своим достижениям), позитивный настрой, чутье, доброжелательность, справедливость и усердие. И еще мы соблюдаем установленные нами правила для себя и для членов команды. Для нас это оказалось эффективным, и наверняка подойдет, если не всем, то большинству компаний.
Среди наших руководителей высшего звена были люди, которые отличались грубостью и жесткостью. Одни манипулировали людьми, порой были безжалостны или ленивы, другие постоянно создавали неприятности. Одних мы уволили, другие ушли сами. Мне кажется, чтобы сформировать отличную команду, надо сначала понять, что значит хорошая команда. Сейчас у нас сильная команда, и в будущем мы намерены ее развивать дальше.
Сотрудники хотят:
• чтобы их мотивировали и поощряли;
• чтобы перед ними ставили цели и предоставляли свободу в их достижении;
• иметь сильных руководителей, но неравнодушных и способных, если надо, понять и успокоить;
• чтобы руководители были доступными, не скрывались за закрытыми дверями;
• чтобы руководители были преданы компании и сотрудникам.
«Мне нравится атмосфера, все очень доступны; Тери, Диана и бухгалтерия»… «Гибкий график»… «Соревновательная среда, и мне нравится побеждать»… «Мне нравится быть старейшиной офиса»… «Бывает время для веселья»… «Семейная атмосфера»… «Чувствую, что мне доверяют»… «В компании уникальная атмосфера»… «Атмосфера людей»…
Атмосфера складывается из многих элементов: из позитивно настроенного и справедливого руководства, из талантливой команды профессионалов высочайшего уровня, из разумного баланса усердия и веселья на работе, безупречных операций и из стремления к совершенству во всем и постоянного поиска новых способов совершенствования.
Отличная атмосфера складывается в отличной компании, где работает отличная команда.
Сотрудники хотят:
• чтобы руководство и коллеги по работе были доступны;
• иметь гибкий график работы, если потребуется;
• работать в соревновательной среде;
• чувствовать, что им доверяют;
• проводить время весело и ощущать близость к членам команды.
«Люди с готовностью делятся информацией, открыты в общении»… «Эффективный обмен информацией»…
Успех в нашем бизнесе зависит от работы в команде. К счастью, большинство наших сотрудников эффективно обмениваются информацией и работают слажено, что просто необходимо для предоставления качественных услуг клиентам.
Сотрудники хотят:
• чтобы все ладили друг с другом;
• чтобы члены команды делились информацией;
• эффективный обмен информацией в офисе.
«Мне нравится SDS – наша CRM-система (система управления взаимоотношениями с клиентами)»… «Логичные понятные процедуры и системы»… «Хорошо, что у Staffwell есть прописанные процессы (Staffwell System), процесс очень конкретный и детализированный»…
Эффективные операционные процессы и процедуры значительно повышают производительность, что в свою очередь благотворно влияет на всех.
Мы создали собственную CRM-систему, которая отслеживает все подробности клиентского заказа и информацию о кандидате, с которым мы работаем. У нас также есть инструкция, подробно описывающая все процессы и процедуры на каждом этапе подбора персонала для конкретного клиента. Это внушает нам уверенность, что мы делаем все правильно, системно и последовательно.
Для нас важно всегда вовремя выплачивать заработную плату и премии членам нашей команды. Это показывает, что мы надежны и честны и выполняем свои обещания. Члены нашей команды всегда ценили это, и это отличает нас от многих других компаний. Мы никогда не допускали мысли, что можно поступать иначе.
Сотрудники искренне ценят то, что в нашей компании существуют эффективные процедуры.
Сотрудники хотят:
• иметь эффективные CRM-системы;
• иметь логичные и понятные процедуры и системы;
• чтобы компания соблюдала взятые на себя обязательства по выплате компенсаций и бонусов.
«Мне кажется, компания хорошо обслуживает клиентов и кандидатов»… «Акцент на качестве услуг и репутации – другие компании думают только о том, чтобы заработать деньги и выполнить план. Для нас самое важное, чтобы были довольны наши клиенты»… «Нравится, как Тери организовала компанию. Нравится ее цель, направление и структура»…
Мои собственные ценности сформировались из жизненного опыта и многих лет работы в разных компаниях. Я переняла полезные деловые примеры и применила их в своем бизнесе, а все плохое, что мне довелось испытать или видеть, попыталась оставить в прошлом.
Для меня главное – это обслуживание клиента. Мы стремимся постоянно совершенствовать все, чем занимается наша компания. Клиенты, кандидаты и сотрудники играют главную роль в нашем успехе, поэтому мы уделяем максимум внимания грамотно выстроенным процессам операционной деятельности. А это – вводное обучение, тренинги, правила, методология, процедуры, системы, базы данных, маркетинг, связи с общественностью, управление персоналом.
Клиенты ценят все это, что подтверждают многочисленные отзывы, которые мы от них получаем. Работая с высокопрофессиональными директорами по развитию бизнеса, которые понимают требования заказчиков, выполняют их быстро и точно, клиенты получают услуги высокого качества. В то же время кандидаты, которые обращаются к нам, бывают приятно удивлены, когда имеют дело с высокопрофессиональными консультантами по подбору персонала, которые относятся к ним с уважением, предлагают свою помощь и поддержку.
Мне никогда не приходила в голову мысль, что можно делать иначе, я искренне верю, что это отличает нас от других компаний, которые работают в той же сфере бизнеса.
Сотрудники хотят:
• чтобы работодатель ставил во главу угла предоставление клиенту услуг высокого качества;
• чтобы работодателя заботила репутация компании;
• работать в компании с высокими стандартами и строгими моральными принципами.
«Связи с общественностью работают сейчас отлично – статьи, конференции и мероприятия»…
Сотрудники хотят, чтобы их руководители и эксперты представляли компанию в средствах массовой информации, на конференциях и мероприятиях. Это наполняет их ощущением, что они и их компания важны, и испытывают гордость. Из собственного опыта могу сказать – не узнаешь, насколько пиар важен и эффективен для компании и ее развития, пока не наладишь эту работу.
Сотрудники хотят:
• чтобы их компания активно участвовала в PR-мероприятиях.
«В компании, где я раньше работала, я преуспела в передаче дел новому сотруднику. У меня это хорошо получается»…
Для себя я отметила: человек имел в виду, что дела передавались с большой заботой и тщательностью. А это два качества, которые я чрезвычайно ценю. Для нашего бизнеса и его успешности важно прописать процедуры передачи дел, чтобы этот процесс проходил гладко.
Сотрудники хотят:
• использовать свой талант и опыт, чтобы помогать компании за пределами их прямых должностных обязанностей.
«Мне бы хотелось принимать более активное участие в жизни Staffwell. Мне нравится принимать участие в дискуссиях»… «Прекрасное расположение офиса»… «Меня очень интересует корпоративная культура и профессиональная тема подбора кадров – интересно слушать, когда члены команды обсуждают профессиональные темы»…
Мне было отрадно слышать, что люди хотят принимать активное участие в жизни компании.
Сотрудники хотят:
• принимать более активное участие в жизни компании и принятии решений;
• работать в хорошо расположенном офисе;
• работать в индустрии, которая им интересна;
• работать с людьми, увлеченными своим делом.
«Приятно получать письма и подарки от клиентов»…
Нет ничего приятнее, чем осознавать, что вашу работу ценят. Мы всегда стараемся выполнить все пожелания клиентов, чего бы нам это ни стоило, и они это ценят, и иногда мы получаем от них благодарственные письма.
Сотрудники хотят:
• работать в компании, результатами работы которой клиенты так довольны, что непосредственно выражают свою признательность.
Глава 3
Что вас во время работы в нашей компании разочаровывало, огорчало и какие трудности вы здесь испытывали?
Если два первых вопроса подтверждали то, в чем мы преуспели, то этот вопрос давал понять, в чем состоят наши промахи, что необходимо исправить и усовершенствовать.
«Прошлым летом, когда уволилось несколько опытных членов нашей команды и пришлось объяснять остальным, что произошло и почему и что нас ждет в будущем. Но такие вещи не редкость в компаниях»… «Увольнение нашего генерального директора и других специалистов. Генеральный директор был очень хорошим руководителем, для нас это была тяжелая потеря»… «Увольнение опытных специалистов, но мне приятно, что это была моя идея вернуть Полину в Staffwell, я предложила это генеральному директору»… «Я плакала, когда генеральный директор ушел. Он был сердцем компании. Возможно, я слишком эмоциональная»…
Всегда тяжело, когда из компании уходят хорошие люди, иногда неожиданно. Некоторым нашим сотрудникам недоставало опыта, чтобы понять, почему это происходит, а руководителям порой бывает трудно объяснить это и в то же время поддержать боевой дух команды.
Считаю, нам повезло, когда летом 2007 года ключевые менеджеры ушли из нашей компании, либо чтобы начать собственный бизнес, либо чтобы устроиться на новую работу в другой компании. За двенадцать месяцев после ухода от нас никому не удалось достигнуть успеха. Как они потом говорили, не всегда у соседа трава зеленее.
Лично я всегда воспринимала неожиданные увольнения спокойно. Помог многолетний опыт и убежденность, что взамен всегда найдутся люди еще лучше. Я всегда смотрела на текучесть кадров, как на возможность начать делать что-то лучше.
Уход генерального директора я тоже восприняла тяжело – мы были близки, многого добились вместе и испытывали и по-прежнему испытываем уважение друг к другу. Тем не менее, это правильно, что наши пути тогда разошлись. Он блестяще передал дела, а мы держали двери открытыми.
Возвращение Полины, нашего старшего консультанта в команде по поиску персонала в Москве, мы восприняли с радостью – она сильный и талантливый специалист. Она перешла на работу к нашему конкуренту и через полгода поняла, что мы – лучшая компания на рынке. Как правило, рискованно брать на работу уволившегося сотрудника.
Сотрудники хотят:
• чтобы неожиданные увольнения ценных специалистов были минимальными.
«Было жаль сокращать персонал, который я принимал на работу и готовил, но всем понятно, что причина в экономической ситуации»… «Сокращения»… «Сокращение персонала было видно воочию – пустые рабочие кресла. Но сейчас все в порядке»… «Кризис повлек за собой сокращения»… «Сокращение штата и вторая волна сокращений»… «Когда люди писали письма, начиная словами: “Это мой последний день на работе”»… «Кризис, сокращения, люди не знали, что ждет их самих и их коллег»… «Сокращение коллег, с которыми была в дружеских отношениях, но не сомневаюсь, что положение поправится, и мы будем расширяться»… «Необходимо избавить сотрудников от страха увольнения. Нужно больше стабильности»…
Сокращения ударяют по всем: и по тем, кто уходит, и по тем, кто остается. Нам повезло – у нас сложилась команда руководителей, обладающих чуткостью и способных оказать поддержку. Мы сделали все, что могли, чтобы мотивировать сотрудников и поддержать их дух, и были уверены, что выдержим трудные времена.
Всегда рискуешь, позволяя увольняемым сотрудникам писать «прощальные письма». Такие письма могут огорчать тех, кто их получает. С другой стороны, если не позволить увольняемым попрощаться, у оставшихся может возникнуть чувство, что руководство воспринимает их уход с равнодушием. В нашей компании это особенно важно, поскольку люди испытывают близость друг к другу, а зачастую и сердечную привязанность.
Сотрудники хотят:
• работать в экономически стабильных условиях, сохраняя свой статус-кво;
• чтобы все рабочие места были заполнены, и не хотят видеть пустые рабочие столы;
• чтобы им не приходилось получать и читать прощальные письма от коллег, которых компания была вынуждена уволить по чисто экономическим причинам (это огорчает оставшихся сотрудников, поскольку эти люди могут быть их друзьями, и они могут беспокоиться за их будущее и за их возможность найти новую работу);
• чувствовать стабильность.
«Сплошное разочарование – работаешь, не покладая рук, и никаких результатов. Даже кандидаты отклоняют предложения»… «Кризис. Холодные звонки даются с трудом. Почти все говорят «нет» в ответ, и низкий уровень продаж»… «Пришла в компанию в начале кризиса и пережила тяжелые времена»… «Так и не получила премию, хотя могла бы. Два отмененных инвойса – и $5,000, которые могла бы заработать, как не бывало»…
Спад во время серьезных экономических кризисов тяжело сказывается на рекрутинговых компаниях. Мы не стали исключением – наши доходы снизились на 89 %. Нам пришлось изо всех сил бороться за те заказы, что еще оставались на рынке.
Во время кризиса мне пришлось покрывать расходы на оплату труда большей части оставшихся сотрудников, а также операционные расходы из собственных средств. Я это делала без сожалений, поскольку команда прикладывала максимум усилий. К сожалению, мы должны были расстаться с несколькими сотрудниками, которые по непонятным мне причинам через какое-то время перестали звонить клиентам, что входило в их непосредственные обязанности. Даже если было трудно звонить наугад, это было необходимо, и те, кто справились, теперь вновь процветают.
Сотрудники хотят:
• видеть здоровую экономическую ситуацию и не хотят экономического спада и тем более экономического кризиса.
«Наш бывший консультант и директор сектора «Фарма» крал у компании. Моральные принципы важны для меня»…
В каждой компании время от времени обнаруживается червивое яблоко. В нашем случае это был бывший консультант по фармацевтической промышленности, который, как оказалось, уговорил несколько небольших местных фармацевтических и медицинских компаний вносить платежи за услуги непосредственно на его личный банковский счет. Мы узнали об этом через кандидатов, которых эта сотрудница трудоустроила в эти компании, когда еще работала у нас. Но, к сожалению, это обнаружилось, когда она увольнялась, найдя работу в другой рекрутинговой компании.
Но что меня возмутило больше всего, так это то, что во время одного из «Чаепитий с Тери» старший консультант, который работал в одном помещении с этой женщиной (консультантом по фармацевтической промышленности), признался, что она в течение года до того, как уволилась, постоянно жаловалась на условия работы. Я его спросила: «Почему же вы никому не сказали об этом – ни мне, ни кому-то еще из руководителей? Ведь мы могли бы от нее избавиться еще год назад и не потеряли бы ни времени, ни денег». Он ничего мне не ответил. Возможно, такая мысль не приходила ему в голову, а если и приходила, то он не смог набраться мужества и сделать этот шаг.
После этой истории я решила, что необходимо внести поправки в корпоративный свод правил, в процесс вводного обучения и в программы наших постоянных тренингов. Мы обязали всех сотрудников выявлять недовольных своей работой в компании или своими коллегами и докладывать о подобных людях мне или другим руководителям. Это должно было помочь нам выявить тех, за кем стоит особо приглядывать.
Специалиста по подбору персонала для фармацевтического сектора, который обокрал нас, два года спустя уволили из компании нашего конкурента. Нам не удалось вернуть украденные деньги, но если мне позвонят с просьбой дать характеристику этому человеку, она будет отрицательной. Что тут скажешь, время от времени в любой компании может обнаружиться яблоко с червоточиной. В нашем случае это был данный сотрудник.
Сотрудники хотят:
• работать с людьми, обладающими высокими моральными принципами и ценностями;
• чтобы компании более строго проверяли сотрудников на предмет возможной коррупции и немедленно увольняли тех, кто был в ней уличен (Т. Л.: признаюсь, люди мне этого не говорили, но почему-то уверена, что именно этого они хотят).
«Установить более конструктивные рабочие связи с коллегами. В случае с консультантами это непросто: их тяжело мотивировать и трудно заставить общаться»… «С некоторыми консультантами трудно общаться»… «Обмен информацией между офисами мог бы быть эффективнее, некоторые директора в других офисах утаивают от нас некоторые вакансии»…
В то время этот вопрос стоял остро. Нужно было исправлять положение, как на уровне отдельных людей, так и в рамках всей компании. В нашем бизнесе эффективный обмен информацией внутри офисов и между ними играет особую роль. Это область, которую нельзя выпускать из виду.
На основании этих отзывов я распорядилась организовать тренинги по совершенствованию навыков общения для членов команд и руководителей в обоих офисах и стала тщательно изучать проблему «утаивания» офисами информации о вакансиях. Я также пришла к заключению, что для решения обеих проблем необходимо внести изменения в наш корпоративный свод правил, включив в него новые установки и правила профессионального поведения.
И, наконец, я запланировала организовать конференц-звонки (по телефону или по Skype) между руководителями офисов и между командами консультантов и директоров обоих офисов.
Сотрудники хотят:
• наладить обмен информацией с теми, с кем трудно общаться;
• играть по справедливым правилам: делиться информацией, которой можно делиться;
• обмениваться информацией между офисами и отделами;
• сосредоточиться на работе, и меньше обид и трений между сотрудниками.
«Уровень моего английского»…
Это слова одной хорошей сотрудницы, и, если повышение ее уровня английского могло помочь ей чувствовать себя счастливее (и, безусловно, принесло бы пользу компании), я решила, что надо подумать, как это организовать.
Английский – это язык делового общения во всем мире, незаменим он и в нашей работе в России. Английский используют многие наши клиенты, в особенности иностранные компании, а это означает, что общение, как письменное, так и устное, ведется на английском.
Сотрудники хотят:
• лучше говорить, читать и писать по-английски, чтобы более успешно общаться с иностранцами – как с коллегами, так и с клиентами.
«Офисное помещение посредственное, многое нужно починить»… «Все, что обещалось, было выполнено. Никаких проблем. Единственное – это то, что Staffwell ни разу не переезжал, но мне кажется, это хорошо»…
Долгая история непрекращающихся дебатов: стоит нам переезжать из прекрасно расположенного исторического здания, давно требующего капитального ремонта, или нет.
Наш офис существует в этом здании девять лет. С годами мы расширялись – начинали с половины этажа, теперь занимаем почти два. Здание старое и несовременное, как и те, кто его эксплуатирует. У большинства из нас двойственное отношение к нему, которое можно описать как «любовь-ненависть». У него есть свое очарование, и оно вызывает ностальгические чувства. С другой стороны, нам хочется чего-то нового и современного.
Переезд потребовал бы много денег – сам переезд, услуги агентства недвижимости, ремонт, арендная плата, залог. Я взяла на заметку комментарии сотрудников, но понимала, что в разгар экономического кризиса переезд невозможен. Думать о нем можно будет только, когда рынок восстановится и наш бизнес станет более устойчивым.
Я понимаю, что офисное помещение важно для людей, и, если что-то требует ремонта, надо постараться это отремонтировать. Если можно сделать офис лучше, надо постараться это сделать.
Сотрудники хотят:
• работать в прекрасном, новом, современном офисе, который идеально расположен;
• чтобы то, что требует ремонта в офисе, было своевременно отремонтировано.
«Холодные звонки»… «Когда пришлось в самом начале искать персонал для разных секторов – советую ограничить новичков одним сектором»… «Когда приступила к работе в отделе – два уволившихся сотрудника оставили после себя большой беспорядок»… «Не нравится, когда в компании происходят ссоры, так как всякий раз это конфликт, после которого портятся отношения. У меня такое случилось с другим консультантом, и напряженность осталась, осталось чувство, что со мной обошлись несправедливо, и мне совсем не понравилось, как повел себя другой консультант»… «Поведение кандидата, когда он получил сразу несколько предложений, было трудно повлиять на его решение»… «Поначалу возникали конфликты, возникало чувство несправедливости»… «Предположения – когда уверен, что нашел нужного кандидата, а в действительности все иначе»… «Переход из юридического сектора в сектор FMCG: был неожиданным и произошел быстро, я ничего не знала об этом секторе, но обучение прошло прекрасно, и команда мне понравилась, да и работа оказалась легче, проводить собеседования с юристами гораздо труднее»…
Мне было несказанно приятно слышать эти слова, поскольку для меня чрезвычайно важно совершенствовать наши рабочие процессы.
Процесс подбора персонала – дело непростое. Самое главное – это то, что мы организация, которая занимается продажами: клиентам мы продаем услуги по поиску персонала, а кандидатам продаем вакансии, которые клиент уполномочил нас заполнить. Соответственно, мы должны обладать высокопрофессиональными навыками по поиску, отбору и интервьюированию людей, подходящих для исполнения ролей, предлагаемых клиентами. Это требует соблюдения высоких стандартов составления отчетности, работы над несколькими проектами одновременно и постоянного обновления информации в базе данных.
Наша главная задача – оказывать услуги клиентам и кандидатам, которые к нам обращаются. Внутри компании чрезвычайно важно оказывать услуги друг другу, поскольку бизнес подбора персонала сопряжен с проектными работами, и работа в парах или в командах для нас норма.
Чтобы занимать лидирующее положение в нашем бизнесе, мы должны постоянно искать способы совершенствования наших принципов работы. Эти комментарии говорят о многом и выявляют те области, в которых мы можем совершенствоваться.
Я сразу взяла себе на заметку, что надо: сделать так, чтобы новички работали в одном секторе, пока не обучатся всем тонкостям профессии; разобраться в справедливом разрешении конфликтов и создать более продуманный и деликатный процесс перевода людей из одного отдела в другой (т. е. заручиться их согласием заранее).
Холодные звонки, сложности с кандидатами и трудные интервью – все это часть работы директоров и консультантов. От этого никуда не денешься, и либо они делают это хорошо и получают удовольствие, либо нет. Единственное, что можно сделать в этой ситуации – это организовать специализированные тренинги в этих областях, чтобы члены нашей команды чувствовали себя более комфортно, имея дело с данными аспектами своей профессии.
Сотрудники хотят:
• поступая на работу, сосредоточить усилия на одном секторе;
• чтобы компания следила за тем, чтобы каждый сотрудник обновлял базы данных регулярно и аккуратно (дабы вся информация компании надежно сохранялась);
• иметь равное и справедливое распределение бонусов между коллегами;
• чтобы компаниям (в данном случае речь идет о компаниях по подбору персонала) не приходилось делать контр-предложение о работе своим увольняющимся сотрудникам (Т. Л.: хотелось бы, чтобы так и было, но маловероятно);
• принимать большее участие в процессе принятия решений при переходе из одного отдела в другой.
«Единственная серьезная проблема – это мои отношения с бывшим генеральным директором. Делала все, чтобы их наладить, но у меня это не получилось. Тем не менее, мне приятно, что удалось пережить то, что считаю самым сложным периодом в своей профессиональной карьере»… «Наш бывший коммерческий директор бывал груб во время совещаний»…
Я испытала облегчение, услышав, что это две единственные проблемы, которые были у сотрудников с руководителями, тем более что я о них знала. Наш бывший генеральный директор по непонятной причине невзлюбил одного из наших топ-директоров. И это несмотря на то, что оба были выходцами из одной страны. Думаю, они просто были разными людьми, и все. Так бывает. Я рада, что топ-директор, которому принадлежат эти слова, не ушел из компании, несмотря на все напряжение, которое ему пришлось пережить. Он остался, проявил лояльность, и я по-настоящему благодарна ему за это.
Что касается бывшего коммерческого директора (иностранца), он был опытным сотрудником, которого мы были вынуждены уволить через полгода из-за его несоответствия – его производительность оценивалась в 10 %. Увольнение сопровождалось серьезным конфликтом с генеральным директором, который попросил у меня разрешения его уволить, на что я сразу же дала согласие. Впоследствии я узнала, что этот человек, покидая нашу компанию, пытался переманить у нас нового клиента (привлеченного одним из наших директоров), с которым обсуждался проект стоимостью в один миллион долларов. Он был вторым червивым яблоком в нашей компании.
К счастью, нам удалось остановить его на стадии предложения, и наш клиент прервал с ним контакты. Мы получили этого клиента (международный банк), который затем долгие годы оставался для нас одним из крупнейших с точки зрения доходности клиентов.
Сотрудники хотят:
• чтобы руководство их любило, слушало, ценило и уважало;
• чтобы руководство относилось к ним справедливо, как ко всем остальным;
• чтобы ими не руководили люди, не достойные уважения, грубые и жестокие, и чтобы им не приходилось сталкиваться с такими людьми по работе.
«Неожиданные перемены могут быть к лучшему, а могут, и нет – но знаю, что это составляющие роста (система оплаты труда)»…
Этот комментарий относится к ситуации, когда несколько лет назад мы поменяли систему оплаты труда для директоров по развитию и консультантов. Несмотря на то что было это давно, человек помнит и переживает. Это важно.
Перемены могут задевать одних больше, чем других. Одним людям нужно больше внимания в период перемен, чем другим, больше объяснений и больше времени для вопросов и ответов. Я взяла себе на заметку то, что касается этого конкретного человека и всей команды в целом. Я считаю, что лучше объяснить больше, чем надо, нежели меньше, чем требуется, и что важно дать время тем, кому это нужно, чтобы понять предстоящие перемены.
Сотрудники хотят:
• чтобы перемены происходили менее неожиданно (т. е. больше времени и объяснений, чтобы было легче приспособиться).
«Ходят слухи, что компанию продадут или свернут ее деятельность»…
За двенадцать лет своего существования Staffwell ни разу даже близко не сталкивалась с необходимостью сворачивать свою деятельность и уходить с рынка. Наоборот, вплоть до недавнего кризиса компания демонстрировала непрерывный устойчивый рост с точки зрения клиентской базы, штата сотрудников, дохода и прибыльности. К сожалению, в нашем случае (как и в случае со многими другими компаниями) чаще всего такие слухи распространяли люди, которые покинули нашу компанию, – скорее всего, от досады (неслучайно им не удалось достигнуть успеха, на который они рассчитывали на новом месте работы).
Что касается продажи компании. С 2002 года время от времени к нам обращались с предложениями инвестировать в Staffwell или купить ее. Вероятно, в конце концов, мы можем продать компанию, но, если такое произойдет, это должно принести пользу всем, кто будет работать в компании в это время, всем, кто поступил к нам на работу в этот промежуток времени и остался, а также тем, кто останется в компании после завершения подобной сделки.
Еще одна вещь, которую необходимо внести в корпоративный свод правил и обновлять ежегодно. А именно: если сотрудники слышат сплетни, которые их тревожат, они должны обратиться к высшему руководству (т. е. ко мне) и задать вопрос. Ответ будет честным, открытым и прямым, как они того заслуживают.
Со своей стороны я решила, что следует чаще обсуждать подобные вещи с сотрудниками компании.
Сотрудники хотят:
Читать бесплатно другие книги:
