В поисках совершенства. Книга о том, чего хотят сотрудники от своих работодателей Линдеберг Тери
Я сделала это, потому что мне приятно делиться чем-то важным с людьми, которые напряженно трудились день за днем, чтобы помочь нам стать успешными. Я хотела, чтобы команда еще сильнее чувствовала себя частью компании и более ответственно относилась к своей работе в будущем. Мне было очень приятно, что я это сделала, и знала, что им тоже приятно принять это от меня. Теперь мы по-настоящему вместе, одна команда, нацеленная на успех.
А потом мы развернули наши реформы, которые включали новый формат совещаний руководителей, отделов, команд и офисов. Теперь они стали регулярными, короткими и конкретными, чтобы улучшить коммуникации и предоставить возможность поделиться информацией о проектах и историями. Мы также запустили специализированную интенсивную долгосрочную программу обучения сотрудников, которая включала все упомянутые в этой книге области (всего 43). Мы попросили сотрудников Staffwell, которые зарекомендовали себя экспертами в каждой из областей, подготовить практические мастер-классы, чтобы обучать своих коллег на непрерывной основе. Эта инициатива оказалась чрезвычайно эффективной и помогла стать нашей команде, по моему мнению и отзывам клиентов, лучшей на рынке.
В 2009 году, самом тяжелом году кризиса, у нас не было бюджета на корпоративные мероприятия, но мне исполнялось сорок, и я решила залезть в кубышку и закатить вечеринку для себя. Я пригласила всех сотрудников Staffwell и близких друзей, некоторые из которых были также и нашими клиентами. Вечеринку устроили в Москве на открытом воздухе. Мы с сотрудниками провели чудесный день, ели, пили и разыгрывали умопомрачительно смешные сценки, которые крутились вокруг тем рекрутинга. Веселились от души, а вечером к нам присоединились другие гости. Настроение у всех значительно улучшилось.
Если помните, во многих главах книги упоминался директор по имени Мирон. Тот, чья результативность была ниже среднего, но который хотел часть времени работать дома и просил нанять специалистов по телемаркетингу, чтобы они делали за него холодные звонки клиентам и назначали встречи. Как вы уже догадались, его результативность не улучшилась, и мы стали прямо намекать, что ему лучше уйти. На нашу удачу, за день до того, как мы бы официально его уволили, он ушел сам, не дав нам возможность поговорить с ним. Рада, что нам не пришлось платить ему выходное пособие.
Следующим, кто нас покинул, был Борис, что вызвало у меня смешанные чувства – сладости и горечи. Мне нравился Борис – он был талантливым продавцом и до кризиса всегда входил в тройку наших самых результативных директоров, но не сумел приспособиться к условиям депрессивного рынка или не смог сработаться с новым руководством. Джеймс, наш новый руководитель развития бизнеса, требовал, чтобы команда директоров достигала своих ключевых показателей эффективности, а для этого, кроме всего прочего, нужно было делать определенное количество холодных звонков клиентам и новым клиентам, чтобы назначить встречи. Борису это не нравилось, он этого делать не хотел или не хотел, чтобы его заставляли это делать.
Делать холодные звонки в разгар экономического кризиса – трудное дело. Нужно быть готовым слышать отказы и продолжать звонить, поскольку только так можно найти активных клиентов. Борис не смог перешагнуть через себя и вскоре после этого уволился. Нет худа без добра – наш бюджет полегчал и стал более управляемым после этих увольнений.
Потом я доставила себе удовольствие и запустила свой блог Work360.ru. Мне нравилось заниматься его организацией и, в особенности, писать. Это был способ общения со своей командой. Я писала статьи на общие темы бизнеса, о новостях рынка и о Staffwell. Я писала их с неравнодушным сердцем, чтобы команда узнала меня лучше и рынок тоже. У всех была возможность прокомментировать мои статьи в блоге. Мне это доставляло удовольствие, это было стильно и оказалось хорошим маркетинговым инструментом для Staffwell, который служит нам до сих пор.
Помимо стратегических и персональных перемен нам предстоял переезд. Наш арендодатель порекомендовал нам съехать из занимаемого здания. Наш офис располагался в историческом здании в центре, которое управлялось мэрией Москвы. В течение предыдущих десяти лет федеральное правительство предъявляло свои права на здание в суде. Мэрия выигрывала в суде год за годом, но в тот год (конец 2009-го) потеряла уверенность в себе. Вооруженные автоматами бойцы ОМОНа даже заняли вход в здание, что привело меня в восторг и заставило понервничать моих сотрудников. Мэрия советовала нам немедленно искать новый офис, поскольку не ждала ничего хорошего от федерального руководства. Они желали нам добра.
Мы нашли прекрасные офисные помещения: в современном здании с отличным вестибюлем; нам достался весь этаж целиком с огромными окнами от стены до стены, от пола до потолка, выходящими в парк, – создавалось впечатление, что большую часть года мы работаем на даче за городом. Помещения имели будто специально созданную для нас открытую планировку, и наши фирменные мотивационные плакаты смотрелись просто великолепно.
Для приемной я купила два шкафа-купе с зеркалами в полный рост и раздвижными дверями. Наши сотрудники, кандидаты и клиенты могут теперь проверить, как они выглядят до того, как начать работу, собеседование или встречу, или в любой момент в течение рабочего дня.
Как изменилось наше настроение, дух и мировоззрение после переезда в этот новый офис! Все было новым, создало положительные эмоции, и мы были счастливы. Клиенты и кандидаты, приходившие к нам, говорили, что наш офис произвел на них огромное впечатление и что это лучший офис компании по подбору персонала в городе. Все эти мелочи играют огромную роль, и нам повезло, что все это произошло в разгар экономического кризиса, когда наши доходы снизились на 80 %.
Что касается Альберта и команды по поиску персонала для финансового сектора, которую он возглавлял и с которой не находил общего языка, все решилось естественным путем. Ася, мрачно настроенная во время наших разговоров и не ставшая результативным сотрудником, уволилась. После этого Жанна и Кира ушли в декретный отпуск, оставив Кристину практически одну управляться со всеми проектами по поиску персонала для финансового сектора.
Мы начали 2010 год с установления новых ключевых показателей эффективности и целей для команды фронт-офиса, которые в большей степени соответствовали рыночным условиям, поскольку мы знали нижнюю планку. Команда почувствовала себя более уверенно и оптимистично относительно своих обязанностей и способностей.
Что касается PR, мы сосредоточили усилия на том, чтобы нашу компанию упоминали в средствах массовой информации, а также на конференциях и круглых столах. Команда фронт-офиса, тем временем, занялась анализом и исследованиями в области системы оплаты труда и льгот, а также принятой на рынке практикой сокращений и приема на работу. Наши PR-усилия во время кризиса помогли укреплению нашего имени и бренда на рынке, несмотря на то, что пришлось сбавить обороты из-за рыночной стагнации.
В этот год мы купили маленькие легкие компьютеры для команды директоров, чтобы использовать их на презентациях для клиентов, улучшили формат наших конспектов собеседований, чтобы клиенты получали более полезную и ценную информацию, а также во многом усовершенствовали нашу цифровую систему (CRM).
Наш супер-результативный старший консультант Софья взяла на себя двойные обязательства, совмещая функции директора и консультанта. Мы рады, что у нее хватило мужества и желания сделать этот шаг. Она обладает многогранным талантом и неисчерпаемым потенциалом. То, что она решилась взять на себя больше и попробовать больше, должно пойти только на пользу Staffwell.
В тот год Staffwell отметила десять лет успешной работы в России. Последний из них было бы правильнее назвать годом успешного выживания. Как бы мне не хотелось закатить грандиозную вечеринку для клиентов и трудоустроенных кандидатов, чтобы отметить праздник вместе, наши доходы были по-прежнему поразительно низки, хотя выше, чем в 2009 году. Я нервничала из-за финансов и решила, что, в конце концов, рынок поймет мое решение отметить юбилей скромно.
Мы устроили корпоративную вечеринку в честь десятилетнего юбилея только для сотрудников Staffwell в московском керлинг-клубе. Она удалась на славу. Утро началось с урока тайцзы, а затем половина из нас отправилась играть в керлинг, а вторая половина сражалась в интеллектуальные игры. Потом мы поменялись местами. Днем разыгрывали смешные пародии друг перед другом, вечером поужинали, а после устроили танцы в стиле ночного клуба.
Как и на вечеринке в честь моего сорокалетия, с нами были сотрудники петербургского офиса, что доставило нам большую радость и помогло укрепить наши отношения и улучшить взаимопонимание. Мы прекрасно провели время, но настоящим хитом для всех был керлинг. Керлинг – великолепная спортивная игра, в которой требуется работа в команде и дружеская конкуренция, а самое главное – это весело. Мы все смеялись до упада. Настоятельно рекомендую.
Мы закончили год на хорошей ноте. Уровня безубыточности мы не достигли, но доходы выросли и продолжали расти. Я снова залезла в личную кубышку, чтобы сделать подарок нашим лучшим клиентам – путешествие в знак благодарности за то, что они выбрали Staffwell для поиска персонала. Я также решила возобновить программу поездок Президентского клуба, чтобы самые результативные сотрудники и руководители года могли бы провести весело и приятно вместе со мной выходные и несколько дополнительных дней. Я была полна уверенности и оптимизма, что мы переживем трудные времена, будем продолжать расти и оставаться на высоте с точки зрения репутации на рынке и доходов.
Как обычно, мы начали год с бюджетов, ключевых показателей эффективности и целей. Рынок начал оживать, и я решила, что пора нанимать новых сотрудников и восстанавливать численность нашей команды, чтобы увеличить наши доходы.
Мне стало известно, что у команды возникла проблема с распределением комиссионных, т. е. кому полагается какой процент оплаты проделанной работы. Конечно, я не забыла, что во время «Чаепитий с Тери» многие говорили о недостатках в нашей системе распределения комиссионных, но у меня просто руки не доходили заняться этим. Тянуть было нельзя.
Поскольку тема уже была болезненной для команды и для руководства, я решила сама взяться за нее – у меня в голове было готовое решение. Наша система распределения комиссионных была поделена на семь этапов, в которых сотрудники могли быть задействованы. Я решила разбить систему на двадцать этапов, так как полагала, что между этапами существует множество серых зон, которые не учитывались в существующей системе, что, вероятнее всего, и приводило к трениям.
Я перепроверила несколько раз, что ничего не упустила, и почувствовала уверенность, что впредь никаких недоразумений с распределением комиссионных у нас не возникнет. Новые правила официально вошли в корпоративный свод правил и стали нашей официальной политикой. Затем я вернулась к своим обычным занятиям – к общему руководству компанией и, например, к написанию этой книги. На сегодняшний момент, 12 июня 2012 года, у нас не было ни одного конфликта по поводу распределения комиссионных.
Кроме того, что мы продолжали уделять внимание обучению и развитию команды, улучшению коммуникаций в офисах и между офисами, организации коротких регулярных совещаний, посвященных конкретному вопросу, мы стали чаще посылать руководителей в офис нашего петербургского филиала. Мы также стали чаще вручать призы и говорить теплые слова самым результативным сотрудникам за хорошо сделанную работу. Естественно, все это положительным образом сказывалось на команде.
Итоги первых шести месяцев нас обрадовали – наши доходы выросли на 100 % по сравнению с 2010 годом. Затем в Греции начались протесты на финансовой почве, и большую часть Европы захлестнула новая волна экономического спада, что, естественно, не могло не задеть наш бизнес в России. Мы залегли на дно на несколько месяцев, поскольку клиенты приостанавливали свои проекты по подбору персонала, один за другим.
Когда я вернулась из ежегодного летнего отпуска, Джеймс, руководитель развития бизнеса в Москве, сказал, что у него есть идеи, как улучшить работу фронт-офиса. Мы назначили встречу, и он поделился своими идеями. Я была безумно рада, что Джеймс это сделал, причем по собственной инициативе. Идеи были отличные.
Джеймс определил несколько основных причин, почему команды консультантов и директоров в Москве не могли работать согласованно, но самое главное, он нашел реальные решения проблем. Немаловажно и то, что его коллеги-руководители прониклись его идеями, видением и решениями, а значит, могли легко и эффективно работать вместе над проведением реформ в жизнь, чтобы улучшить динамику команды на благо компании.
Команда руководителей и я сама стали уважать Джеймса после этого еще больше. Он потратил личное время вне офиса, чтобы проанализировать ситуацию и подумать, что может помочь команде и компании. Я была в полном восторге и ждала с нетерпением, что еще он может предложить и как его поступок может подстегнуть в других руководителях поиск творческих решений, которые помогут нам двигаться вперед.
В конце сентября настало время поездки в рамках Президентского клуба. Нам предстояло провести три дня на яхте в Средиземном море у побережья Турции. Двенадцать самых результативных сотрудников по итогам 2010 года и я провели три чудесных дня вместе. Мы ходили под парусом, купались, ныряли, катались на водных лыжах и лодках-бананах, рыбачили, вкусно ели, пили вино, танцевали и спали под звездным небом. Три дня мы жили вместе на яхте в довольно тесных помещениях, но все было великолепно – мы развлекались и расслаблялись. Нам это было просто необходимо, нам было хорошо вместе, и самые результативные сотрудники это заслужили.
Наш новый PR-менеджер организовала платформы для моих личных блогов на вэб-сайтах Forbes, Harvard Business Review и FINAM, и я стала членом Женского клуба Forbes. Наша команда, включая меня саму, стала больше писать для печатных изданий, выступать на радио и на телевидении и делать презентации на конференциях и других деловых форумах.
Мы также запустили проект «Давайте ближе познакомимся». Это была моя идея, которая выросла из электронного информационного бюллетеня, предложенного во время «Чаепитий с Тери». Я подумала, если у нас нет времени на полномасштабный информационный бюллетень, мы можем лучше узнать друг друга иным способом. Мы разработали короткую анкету с вопросами, касающимися профессиональных и личных областей, включая хобби и путешествия, а также более прозаических вещей, например, «Что у вас в холодильнике?».
Предполагалось, что наши сотрудники, один за другим, заполнят анкету, прикрепят несколько своих забавных фотографий и разошлют всем остальным в компании, чтобы они ближе с ними познакомились. Анкеты с фотографиями сохранялись на сервере, чтобы новые сотрудники или нынешние коллеги имели к ним доступ и могли их посмотреть в любое время, чтобы узнать о человеке больше. Мы от души веселились, знакомясь с анкетами, и нашли много общих интересов, о которых раньше не подозревали, и это было очень полезно.
Ближе к концу года я задумала еще один новый проект для себя: «Оценка команды высшего руководства в 360 градусов». Еще во время «Чаепитий с Тери» я поняла, что у нас есть пробелы в развитии нашей команды высшего руководства. Наши руководители обучают всех своих подчиненных, а кто обучает их? У меня просто нет времени, чтобы самой разработать для них программу обучения, да к тому же у меня нет уверенности, что могу дать им все, что им нужно. Денег, чтобы пригласить профессиональных тренеров, у нас тоже не было, и, опять-таки, я не была уверена, что это было бы эффективно, даже если бы у нас был на это бюджет.
Мы начали готовиться к проекту, наметив аттестацию на первый квартал 2012 года.
Мы подвели итоги 2011 года, и убедились, что достигли уровня безубыточности. Наши доходы увеличились на 60 % по сравнению с 2010 годом. Неплохо, учитывая кризис в Греции и в других европейских странах, который сказался на нашем росте с августа по ноябрь.
Я решила повысить двух самых результативных членов команды фронт-офиса и включить их в Комитет исполнительного руководства, который только что создала. В его состав должен был войти Альберт, лучший директор 2011 года, и София, лучший консультант и директор на протяжении нескольких лет подряд. Членами Комитета, помимо меня, был генеральный директор, руководитель петербургского офиса и только что получившие новые титулы Джеймс, коммерческий директор, и Полина, директор по операциям в Москве. Я особенно радовалась за Софию – она получила повышение благодаря своей успешной работе в качестве консультанта, и я надеялась, что команда консультантов получит уверенность, что к ним будут относиться справедливо, с уважением и с заслуженным вниманием.
Я была приятно удивлена, когда год начался с того, что генеральный директор, коммерческий директор и директор по операциям в Москве попросили уделить им время, чтобы поделиться со мной лично, какими они видят достижения 2011 года и чего планируют достигнуть в 2012 году.
Я была под большим впечатлением. Все презентации были разными, но буквально нашпигованными интересными взглядами, идеями и решениями. Презентации были прекрасно составленными, информативными и демонстрировали высочайший уровень профессионализма и зрелости. После этого в течение недели или двух они выступали друг перед другом, после чего прониклись друг к другу еще большим восхищением и уважением. Это, в свою очередь, внесло радостное возбуждение в нашу совместную работу в этом году на новом, более высоком уровне. У нас была общая цель – достичь новых высот и добиться большего успеха.
Затем я вернулась к аттестации руководителей. Сначала я перечитала должностные инструкции всех руководителей и унифицировала их формат и формулировки. Начала с Джеймса: использовала часть его должностной инструкции и на ее основе создала форму оценки. Оценщик должен был прокомментировать, как Джеймс выполнял каждую отдельную служебную обязанность в 2011 году и в следующей графе – что следует сделать, чтобы лучше выполнять каждую обязанность в 2012 году.
У каждого из высших руководителей насчитывалось от 10 до 20 служебных обязанностей или задач, которые предстояло оценить. К этому я добавила личные цели относительно части бизнеса, которым руководит каждый из них, и результаты на конец года, посещаемость и в конце – вещи более общего характера, такие как профессионализм и работа в команде.
Каждый из руководителей оценивался командой, которой он руководил, коллегами-руководителями, генеральным директором, финансовым директором, HR-директором и мной. Плюс самооценка. Не будет преувеличением, если скажу, что, по их собственному мнению, это был самый лучший профессиональный урок, который они получили за всю свою карьеру. Они получили самый лучший тренинг в жизни, поскольку им конкретно сказали, что они делают правильно, а что неправильно и что следует сделать, чтобы стать лучше. Причем их деятельность оценивалась со всех сторон, разными людьми в компании, разного уровня, включая их самих, когда они заполняли графу самооценки.
Сотрудники оценили, что им дали возможность участвовать в этом упражнении, почувствовали, что компания их уважает и что они полезны. Некоторые сотрудники признались мне, что боятся потерять работу из-за того, что, оценивая работу руководителя, они честно скажут, что думают, поскольку руководитель может прочитать их комментарии и затаить злобу. Мы разговаривали наедине, и я заверила сотрудников, что этого не случится, так как руководители действительно хотят знать, как стать лучше на благо команде и ее членам. Я им также сказала, что в самом худшем случае не дам их в обиду и подниму большой шум. Я имела в виду, что не допущу несправедливости по отношению к человеку, который сказал правду и то, что он чувствует на самом деле, в особенности, если он хотел помочь человеку, которого оценивали, и компании.
Чтобы упредить события, я поговорила с командой руководителей, чью работу оценивали, и попросила их быть готовыми услышать отрицательные отзывы и принять их с благодарностью и конструктивно. Конечно, это заставило их понервничать, но, в конечном итоге, все комментарии, которые они получили, были потрясающе полезными и конструктивными, а многие просто комплиментарными. Как уже было сказано, руководители посчитали, что получили лучший урок за всю свою профессиональную карьеру.
Эта конкретная персональная аттестация дала высшему руководству инструменты, необходимые, чтобы эффективно направлять их команды и руководить сотрудниками, а также выполнять свои обязанности, чтобы достичь самых высоких успехов. Это также важный ресурс, к которому руководители смогут не раз обращаться весь год и в будущем, чтобы ответить себе на вопрос: соответствует ли их работа стандартам, которых от них ожидают члены команды, их коллеги, их непосредственные начальники и я, президент компании.
В 2011 году мы получили небольшую прибыль, и, несмотря на существующий долг и стагнацию в принятии решений по найму персонала в первом квартале 2012 года, я решила выплатить членам команды их первый бонус из фонда участия в прибылях в апреле 2012 года. Суммы были небольшие – хватило бы посидеть в хорошем ресторане или купить для себя что-нибудь приятное. Все были удивлены и признательны, так как это оказалось полной неожиданностью для всех. Я была рада, что все это затеяла, и было приятно слышать слова благодарности. Я испытывала радостное волнение, думая о том, что нас ждет впереди.
Вернемся к команде по подбору персонала для финансового сектора, кото-рую возглавляет Альберт. Жанна и Кира вернулись из декретных отпусков, и их отношения между собой и с Кристиной заметно улучшились. Время, проведенное вдали друг от друга, пошло им на пользу, а наша более совершенная система распределения комиссионных между коллегами, определенно, помогла снизить напряженность, связанную с конфликтами при подсчете комиссионных, которых они порой ожидали или испытывали в них потребность.
Что касается всей нашей команды консультантов, мы стали отмечать, хвалить и награждать сотрудников, которые трудоустроили самое большое количество кандидатов (а не только по сумме выручки). Теперь они тоже приглашаются в ежегодную поездку Президентского клуба. В 2012 году это была поездка по исторических местам Самарканда, в Узбекистан, для победителей 2011 года. Мы также ввели практику собраний консультантов в том же формате, что и собрания для директоров, на которых сообщаются новости компании, обсуждаются проекты, над которыми они работают, их идеи относительно бизнеса и преодоления трудностей, с которыми они сталкиваются.
Стремясь улучшить клиентское обслуживание и взаимосвязь с трудоустроенными кандидатами, мы создали в компании новую роль. Наш представитель обзванивает всех трудоустроенных кандидатов и клиентов и обсуждает с ними опыт их работы со Staffwell. Он выясняет, как развивается их карьера в компаниях наших клиентов. Эта информация вводится в наши базы данных и, если требуется, может быть передана клиентам. Новую должность занимает наша сотрудница, которая раньше работала в команде консультантов. Мы посчитали, что она будет это делать хорошо.
Во время «Чаепитий с Тери» в 2009 году было высказано много предложений. Я делала все, что могла, чтобы выполнить все просьбы, продолжая руководить компанией, писать книгу, воспитывать трех маленьких сыновей, при этом ведя насыщенную личную жизнь. Кроме того, жизнь вносила свои коррективы, и за последние несколько лет мы, как компания, осуществили много других проектов, о которых не шла речь на «Чаепитиях с Тери», но которые были для нас необходимы, поскольку этого требовал бизнес.
С моей точки зрения, практически каждая идея, высказанная во время «Чаепитий с Тери», стоит того, чтобы ее развить и воплотить на практике, дабы сделать нашу компанию максимально совершенной для наших сотрудников, клиентов и рынка. Мы продолжим эту работу в этом и в будущем году, пока не будут внедрены все невоплощенные еще идеи и инициативы: создание должности ответственного за работу с ключевыми клиентами (KAM) или лидера группы и ролей наставников для команды консультантов, информационный бюллетень в интранете, соглашения с сотрудниками о конфиденциальности, новые анкеты клиентской удовлетворенности для клиентов, новые планы карьерного роста для всех сотрудников, дальнейшее совершенствование нашей CRM-системы, а также внесение новых изменений в корпоративный свод правил.
Я также пообещала себе уделять больше времени и внимания команде исполнительных руководителей, чтобы быть уверенной, что видение, цели и задачи компании понятны и реализуются, и чтобы у них всегда была возможность поговорить со мной тогда, когда они хотят или когда им это необходимо. Знаю, что также важно проводить больше времени с самыми результативными сотрудниками, с восходящими звездами, которых, я надеюсь, тоже ждет повышение и карьера руководителей в недалеком будущем по мере того, как мы будем расти.
Беседы с сотрудниками во время «Чаепитий с Тери» – одно из самых важных и определяющих дел, которые я сделала в Staffwell и для Staffwell. Я получила, если не все, то почти все ответы на вопрос: «Что может сделать нашу компанию совершенной?» Что-то для этого, вероятно, должно делаться из года в год, но мои чаепития открыли мне простую истину – как типичная сервисная компания, мы должны постоянно быть нацелены на успех компании и на счастье команды, а еще…
Надеюсь, что информация в этой книге, во всяком случае она для этого задумывалась, даст и вам, читатели, почву для многих идей, которые помогут вам в бизнесе и в карьере!
В октябре 2012 года, когда эта книга готовилась к публикации, мы узнали, что Staffwell стал лауреатом российской ежегодной деловой Премии «Компания года 2012» в номинации «Уникальная бизнес-модель» среди компаний, оказывающих услуги бизнесу. Уже в конце месяца мы получали свою награду на торжественной церемонии.
Мы с большим энтузиазмом приняли участие в конкурсе и приложили немало усилий, чтобы достойно представить на нем свою компанию. При этом мы оценивали свои шансы на победу как довольно скромные. Итак, в зале погас свет, и когда Ernst & Young был объявлен компанией года в секторе услуг для бизнеса, это произвело впечатление: крупная компания, огромные прибыли и, естественно, их презентация стала лучшей, так как над ней работала команда побольше, чем вся наша компания. Затем объявили, что второе место в номинации занял Staffwell. На большом экране появился логотип и мы вышли на сцену за наградой, переполненные чувством искренней радости и гордости за свой успех.
Мы не ожидали, что победим, потому что наша компания небольшая, потому что из-за недавнего кризиса (тогда сильно пострадал весь рынок рекрутмента) наши доходы не такие высокие, какими были в лучшие времена. Но все эти нюансы оказались не столь важны или интересны членам жюри конкурса, когда они рассматривали нашу заявку. В презентации Staffwell они увидели уникальную бизнес-модель, лучшую, чем у кого-либо еще в нашей отрасли.
Беседы за чашкой чая с моими сотрудниками в 2009 году и более тесное взаимодействие с ними в последние несколько лет, безусловно, принесли свои результаты и помогли усовершенствовать нашу бизнес-модель. Теперь она практически совершенна!
Выражение признательности
Прежде всего, хочу поблагодарить мою семью: Тимура, Вову, Лео и Савву Лагутиных. Все они были необыкновенно терпеливы и поддерживали меня, когда последние три года мне требовалось время, чтобы писать эту книгу. Я ценю это, а также восторг и поздравления, которые они обрушили на меня, когда я закончила работу.
Очевидно, эта книга не была бы написана, если бы каждый из команды Staffwell не уделил бы мне от шестидесяти до девяноста минут своего времени, чтобы дать мне возможность ближе с ними познакомиться и узнать, что они думают о компании и о том, как мы можем сделать ее лучше. Меня впечатлило и тронуло, что почти все члены команды восприняли эксперимент очень серьезно, приходили на встречи с глазу на глаз подготовленными, охотно отвечали на вопросы и были взволнованы тем, что от них что-то зависит.
Поэтому говорю огромное спасибо всем и каждому члену команды Staffwell, который пришел выпить со мной чаю в апреле 2009 года (в алфавитном порядке): Екатерине Аберемовой, Юлии Алешкиной, Инне Алпаидзе, Марку Амелину, Ирине Верещагиной, Ксении Головиной, Татьяне Грачевой, Елизавете Зайцевой, Елене Колковой, Виктории Корнеевой, Михаилу Крупенину, Наталии Кузнецовой, Елене Кутищенко, Ладе Лазаревой, Ольге Леоновой, Галине Лозован, Антону Манякину, Марине Мареевой, Юлии Онучак, Елене Петровой, Аллану Салливану, Виктории Селезновой, Елене Сидоренко, Сергею Склянину, Алексею Сметанину, Юлии Смирновой, Наталии Суворовой, Идрису Тулпарханову, Ирине Уваровой, Марине Филатовой, Ольге Филатовой, Александру Хадякову, Светлане Харитоновой, Виктории Чайке, Вячеславу Шапошникову, Кириллу Ширяеву, Екатерине Шустер и Джамиле Эмирбековой.
Моим первым читателем была Карен Чернек, близкая подруга и опытный специалист по недвижимости в Ашвилле, Северная Каролина, где я люблю проводить отпуск. Однажды она пришла ко мне в гости, в мой дом на озере Льюэр, где я писала книгу, и прочитала первые десять глав. Потом несколько часов без остановки говорила, пока мы нежились в воде. О том, какое впечатление на нее произвело прочитанное, как истории и информация созвучны с миром бизнеса, который она знает по работе в нынешней компании и у других работодателей, у которых она работала до этого. Мне понравилось, что то, что я написала, заставило ее задуматься, и она захотела обсудить собственный опыт работы и проблемы, с которыми она сталкивалась в компаниях, где работала. Именно для этого я и задумала эту книгу.
Тогда я поняла, что эта книга может стать фаворитом в клубах любителей чтения: в ней есть, что обсудить, в ней есть то, что играет важную роль в жизни каждого и, в особенности, в жизни тех, кто причисляет себя к «белым воротничкам» любого уровня. Надеюсь, моим фантазиям насчет клубов любителей чтения суждено сбыться. Спасибо, Карен, что была моим первым читателем!
Дженифер Еремеева и Бэт Кнобел стали следующими читателями. Помимо всего прочего, они сами писательницы. Они получили мои первые десять глав и в один голос сказали, что содержание им понравилось, но что читателям не хватает «меня», моей точки зрения как президента компании. Они посоветовали расширить мои комментарии по поводу того, что говорили мои сотрудники.
Большинство предпринимателей не любят, когда им дают советы и говорят, что делать. Я тоже такая. Их комментарии привели к тому, что целый год я сопротивлялась и не могла писать, пока, наконец, не поняла, что они были правы, что, по сути, комментарии были положительными и даже в высшей степени комплиментарными. Спасибо вам, Дженифер и Бэт.
Прежде, чем продолжить выражать признательность всем тем, кто помог мне написать эту книгу, хочу поблагодарить моего брата Фреда Линдеберга и друзей Алана Салливана и Стива Оконнера за то, что предложили помощь с редактированием и изданием книги, или за то, что прочитали текст, несмотря на то, что я не воспользовалась их помощью. Я ценю их поддержку и интерес и благодарна за то, что они терпели мое упрямство, доходящее иногда до паранойи, и маниакальное желание контролировать все, что касается моей книги.
Благодарю моих друзей Мелинду Ришкофски и Лизу Жиру за то, что дали мне приют в Москве, когда я писала части книги. Иногда мне было необходимо сменить обстановку, чтобы писать, а их щедрость помогала мне это делать.
Есть одна часть в книге, где я никак не могла определиться со своей позицией. Это так меня раздражало, что я не могла писать в течение нескольких месяцев. В разговоре я сказала об этом другу, тоже предпринимателю. Не помню, что именно он сказал – что-то абстрактное – но это помогло мне определиться с позицией и позволило продолжить работу. Помог мне тогда Майкл Сито. Спасибо тебе, Майк!
Благодарю Юлию Калякину, Юлию Смирнову и Марину Филатову за помощь в организации перевода и в публикации книги. Безгранично ценю ваш энтузиазм и преданность.
И, наконец, благодарю Майкла Сассарини за редакторскую работу и за вступление к книге. Никогда не забуду момент, когда Майкл согласился стать редактором после того, как в первый раз прочитал книгу. Он долго готовился и потом сказал: «Пишешь ты плохо. У тебя ужасный английский, грамматика никуда не годится… но… тем не менее… ты написала книгу?… написала книгу!.. и хорошую, действительно хорошую».
Что я ценю в Майкле (помимо того, что он подчистил мой ужасающий английский), он сохранил мой стиль, мой голос, работать с ним было одно удовольствие. У Майкла своеобразное чувство юмора. Он посылал мне смешной текст, нуждавшийся в правке, и я закатывалась от смеха. Так у меня постепенно развилось такое же чувство юмора. Спасибо тебе, Сасс, за редакторскую работу, за предисловие к книге, за советы, за юмор, за бесконечное терпение и, самое главное, за твою дружбу!
Об авторе
Тери Линдеберг – основатель и президент Staffwell, российской рекрутинговой компании, специализирующейся на поиске руководителей высшего звена и специалистов для российских и западных компаний, а также оказывающей широкий спектр консалтинговых и образовательных услуг.
До Staffwell Тери работала в Москве, в Лондоне и в Нью-Йорке в международной рекрутинговой фирме со штаб-квартирой в Соединенном Королевстве. До своего переезда в Россию в 1996 году она работала в рекрутинговом, а также в издательском и полиграфическом бизнесе и в компании по производству офисного оборудования в Нью-Йорке.
Тери начала писать в 2000 году, когда компания только появилась на рынке, и нужно было создать рекламные материалы для Staffwell. Несколько лет спустя она создала корпоративный журнал, посвященный вопросам корпоративной культуры и карьере, The Well, в котором была редактором и главным автором статей. В последнее время Тери ведет свой собственный блог на Work360.ru и является известным блоггером в таких изданиях, как Harvard Business Review, Forbes и Finam (Россия).
«В поисках совершенства» – первая книга Тери. В настоящее время она собирает материал для своей второй книги и планирует в будущем написать еще несколько книг, посвященных, главным образом, темам бизнеса.
Тери окончила Сиракузский университет (США), получив диплом по управлению розничными предприятиями. В свободное время она воспитывает трех сыновей, общается с друзьями, играет в спортивные игры, занимается спортом (иногда в качестве тренера), таким как софтбол, бейсбол, брумбол, теннис, тхэквондо, гребля на байдарках, гольф. Тери любит книги, живопись, театр, кино и путешествия. Она живет в Москве, в России, и проводит отпуск на своей даче недалеко от Эшвилла в Северной Каролине.
Просьбы получить дополнительную информацию, узнать об услугах по подбору персонала, а также о возможности автора выступить с речью, подписать книгу, провести семинар или предоставить консалтинговые услуги направляйте по указанным ниже адресам. Читатели этой книги могут также послать автору свои комментарии и предложения, которые пригодятся Тери для следующих публикаций.
Электронное сообщение Тери Линдеберг можно послать по адресу: [email protected].
Узнать больше о Тери Линдеберг можно, посетив ее вэб-сайт: www.TeriLindeberg.com.
Интервью с автором
Издательство «Солнечный свет» (ИСС): Вы всегда хотели написать книгу?
Тери Линдеберг (ТЛ): Да, мне всегда хотелось написать книгу, и я делала несколько попыток, но дальше двух страниц дело не шло. У меня ничего не получалось, потому что я пыталась писать о своей жизни, но, думаю, не была готова написать эту историю: была слишком молодой и недостаточно зрелой, или желание было не достаточно сильное.
ИСС: Как вам в голову пришла именно такая композиция книги?
ТЛ: Я решила, что каждая глава должна быть посвящена одному из вопросов, которые я задавала во время бесед с членами моей команды, и поскольку они уже шли в логическом порядке, я его и придерживалась. Затем я разбила каждую главу на темы, поднятые в разговоре сотрудниками. Для меня были важны три вещи: я хотела дословно привести то, что говорили члены моей команды, их личные взгляды, чтобы читатели тоже получили правдивую и точную информацию. Затем я хотела, чтобы читатели познакомились с точкой зрения президента компании, в нашем случае – с моим, относительно сказанного. И, наконец, я хотела подытожить каждую тему (рубрика «Сотрудники хотят…»). Я задумала ее в форме «контрольного списка», инструмента, которым было бы удобно пользоваться компаниям.
ИСС: Расскажите, как вы писали книгу.
ТЛ: Я не сразу начала писать – какое-то время ушло на обдумывание полученной информации. Какие-то вещи требовали немедленного реагирования, нужно было срочно внести изменения в существующий порядок в компании. Потом придумала композицию книги и начала организовывать информацию, помещая высказывания сотрудников под соответствующие названия глав и заголовки тем. Потом осталось добавить свою часть, голос президента, и итоги по теме «Сотрудники хотят…».
ИСС: Трудно писалась эта книга?
ТЛ: Писать было не трудно благодаря тому, что композиция основывалась на анкете, которую я использовала в беседах с членами моей команды. С моей частью трудностей тоже не возникало. В большинстве случаев я точно знала свою позицию по тому или иному вопросу и как отношусь к тому, что мне говорили. Поэтому я знала, что хочу написать в ответ, имея в виду и будущих читателей моей книги.
Трудно было заставить себя печатать и думать одновременно. Я люблю и всегда любила разговаривать с собой, поэтому приходилось постоянно бороться с собой, запрещать прокручивать в голове, что я хочу написать, заставлять себя сесть за компьютер и написать.
ИСС: В конце книги, где вы выражаете признательность тем, кто помогал и поддерживал вас, вы говорите, что ваш английский чудовищный. Это правда?
ТЛ: Я так раньше не думала. Я написала много статей и сама их редактировала. Но, когда мой текст читали и редактировали люди, которые владеют языком лучше меня, я увидела разницу.
ИСС: Для кого предназначена ваша книга, кто ваши читатели?
ТЛ: Книга «В поисках совершенства» предназначена для широкого круга читателей, для сотрудников любого уровня – от тех, кто делает первые шаги в профессии, до высших руководителей и акционеров. Книга будет интересна для университетских программ и студентов, которые хотят получить диплом по бизнесу, для всех, кто просто интересуется бизнесом и офисной жизнью.
Конечно, книга идеально подходит для российского рынка, поскольку это история о компании в России. Но читатели скоро поймут, что история, которую они читают, могла произойти в любой компании в любой точке света.
Книга «В поисках совершенства», безусловно, будет полезной и интересной для всех, кто работает в рекрутинге, и специалистам по управлению персоналом в разных странах мира, в рекрутинговых фирмах и отделах управления персоналом компаний.
ИСС: Какие уроки вы бы хотели, чтобы читатели извлекли из вашей книги, и что бы вам хотелось, чтобы они применили?
TЛ: Прежде всего, я бы хотела, чтобы читатели чувствовали, что они читают хорошую книгу, хоть и не совсем обычную, что они читают что-то особенное – это компания раскрывает свои сокровенные тайны, проблемы и идеи; сотрудники и президент компании делятся своими мыслями и взглядами.
Помимо прочего – это почти готовый пример из практики для анализа и обучения. На страницах книги можно выявить массу моделей, а также взглядов и решений для обсуждения. Хочу, чтобы книга заставила читателей думать – об истории, которую они читают, но также об их собственной профессиональной жизни, карьере, компании, в которой они работают.
Мне бы также хотелось, чтобы читатели использовали контрольные списки в конце каждой темы («Сотрудники хотят…») и спросили себя: «А мы делаем все это у себя в компании?» И, если ответ будет отрицательный, надеюсь, они попробуют применить некоторые из идей и рекомендаций. Мне доставляет огромное удовольствие заниматься совершенствованием бизнеса, и надеюсь, что, прочитав эту книгу, другие тоже заинтересуются и займутся этим, и достигнут новых успехов.
Было бы замечательно, если бы эта книга научила сотрудников высказывать свои мысли и идеи вслух, а не скрывать, если их что-то не устраивает. Хотелось бы, чтобы сотрудники приняли такое решение самостоятельно. Что касается руководства, я бы хотела надеяться, что эта книга послужит хорошей мотивацией для руководителей проводить больше времени со своими сотрудниками, слушать их проблемы и идеи и принимать меры, если требуется.
И самое последнее, я надеюсь, что читатели увидят Staffwell и нашу команду такой, какой ее вижу я: умной, инновационной, позитивной, ориентированной на достижение результата, стремящейся постоянно совершенствовать свою эффективность – ради нас самих, наших клиентов и рынка. Хочу, чтобы читатели смотрели на Россию, на российский рынок труда, на возможность инвестировать и заниматься бизнесом в России с уверенностью и энтузиазмом, как смотрю на это я.
Чтобы прочитать полную версию интервью или задать автору дополнительные вопросы, просим вас посетить раздел, посвященный интервью автора на вэб-сайте: www.makingperfect.ru.
О STAFFWEL
Компания, основанная Тери Линдеберг, оказывает полный спектр услуг по рекрутингу и поиску руководителей высшего звена и специалистов, консалтинговые услуги в области управления персоналом для компаний, занятых в различных секторах экономики в России, СНГ и других странах. Staffwell имеет офисы в Москве и Санкт-Петербурге.
В октябре 2012 года Staffwell стала лауреатом Национальной премии в области бизнеса как компания года в секторе бизнес-услуг.
Услуги, которые предоставляет Staffwell:
• поиск и подбор успешных, высококвалифицированных и талантливых руководителей среднего и высшего звена и специалистов;
• аутплейсмент;
• аутсорсинг (временные решения по экономии заработной платы);
• исследования рынка, людских ресурсов, оплаты труда и льгот;
• программы вводного обучения;
• тренинги для консультантов по подбору персонала;
• аттестация сотрудников и руководителей;
• консультации по повышению эффективности компаний («Чаепития с Тери»).
Чтобы получить дополнительную информацию, просим вас посетить наш корпоративный вэб-сайт: www.staffwell.com
Компании, интересующиеся услугами Staffwell, просим прислать подробное электронное письмо на электронный адрес компании: [email protected], и кто-то из членов команды Staffwell с вами сразу же свяжется.
Для тех, кто ищет работу, рекомендуем ознакомиться с ежедневно обновляемым списком вакансий Staffwell на www.staffwell.com и направить ваше резюме по адресу: [email protected].
Для тех, кто хотел бы работать в Staffwell, просим послать ваше резюме и сопроводительное письмо по адресу [email protected].
Благодарю вас
От всего сердца благодарю вас за то, что вы прочитали мою книгу «В поисках совершенства»!
Отзывы
Если вам понравилась эта книга или если вы нашли ее интересной и полезной, я была бы вам признательна, если бы вы написали мне об этом. Я бы могла разместить ваши комментарии на нашем вэб-сайте или использовать их при подготовке других изданий книги. Вы можете написать мне по адресу: [email protected]
Рекомендации
Если вам понравилась эта книга, и вы знаете кого-то, кому она, по вашему мнению, тоже может понравиться или быть полезной, я была бы вам признательна, если бы вы порекомендовали книгу этому человеку. Книгу можно приобрести на www.makingperfect.ru а также в магазинах, перечисленных на вэб-сайте.
Подарки
«В поисках совершенства» может стать хорошим подарком на день рождения и на праздник для ваших друзей, членов семьи, коллег, руководителей, сотрудников, компаний или подразделений компаний, студентов, профессоров или других людей, которым, по вашему мнению, книга могла бы понравиться или оказаться полезной. Книгу можно приобрести на www.makingperfect.ru а также в магазинах, перечисленных на вэб-сайте. Предлагаются скидки при покупке нескольких экземпляров книги.
Клубы любителей чтения
«В поисках совершенства» – идеальный выбор для чтения и обсуждения в клубах любителей чтения, в особенности для тех, кому нравится обсуждать сложные ситуации, с которыми мы все сталкиваемся на работе. Советую собраться вместе с друзьями или коллегами и обсудить эту книгу. То же самое можно сделать в качестве полезного упражнения по тимбилдингу в компании.
Клуб читателей
Приглашаем вас вступить в наш онлайновый «Клуб читателей», где вы можете поделиться своими мыслями о разных главах и темах, затронутых в книге «В поисках совершенства», и прокомментировать то, что говорят другие члены кружка. Команда Staffwell и я сама будем читать ваши комментарии и вступать в дискуссии. Вступить в «Клуб читателей» можно на: www.makingperfect.ru. Ждем вас там!
И еще раз благодарю за то, что вы прочли «В поисках совершенства»!
Ждите новых книг…