Психология убеждения. Важные мелочи, гарантирующие успех Гольдштейн Ноа

8. Как убедить людей прийти на встречу с вами

«Посмотрим, — сказала глава поликлиники, просматривая текст на листке. — В прошлом месяце у нас было 353, а в позапрошлом — 309. В среднем бывает около 300, я думаю. Это может обернуться для нас настоящей проблемой».

Она говорила о неявившихся пациентах, которые записались на прием, а потом не пришли. Оказывается, проблема людей, не являющихся на заранее назначенные встречи, типична не только для городских поликлиник или — шире — для здравоохранения. Как было отмечено во введении к этой книге, каждый год миллионы людей не совершают запланированные ими визиты к парикмахеру, в ресторан, на презентацию товаров и на консультации к преподавателю в колледже.

Скажем, один человек не явился в ресторан, хотя заказывал столик. Казалось бы, о чем тут говорить — подумаешь, большое дело! Если речь идет о единичном случае, то это действительно мелочь. Но эта книга рассказывает о том, как мелочи приводят к большим последствиям, а когда речь идет о пропущенных встречах, совокупный ущерб от них может вылиться в весьма значительные суммы. Вспомните, как во введении мы говорили, что каждый год итоговая стоимость неявок к врачу в Великобритании составляет 800 миллионов фунтов (более миллиарда долларов США). Это деньги, улетевшие в трубу лишь потому, что люди оказались не в силах выполнить свои обязательства.

Также во введении мы предположили, что все же есть способы убедить людей приходить на назначенные встречи или, в более широком смысле, быть обязательнее. Для этого достаточно чуть-чуть — причем совершенно бесплатно — изменить свой подход к убеждению, что вскоре приведет к кардинальному улучшению ситуации.

Один из основных принципов социального влияния связан с зависимостью последствий от характера принятых обязательств. Этот принцип основан на глубоко укорененном в людях побуждении выполнять данные ими обещания, в особенности так называемые активные обязательства, то есть такие, которые требуют усилий и о которых известно другим.

Чтобы проверить это, исследователи, изображающие из себя посетителей пляжа, бросали на песок полотенце, рядом ставили радиоприемник (так, чтобы это видели загорающие поблизости отдыхающие), а потом отправлялись купаться в море. В одном из вариантов эксперимента ученый просил своего соседа по пляжу (который на самом деле был объектом исследования) последить за приемником.

Большинство соглашалось, подтверждая обязательство дружелюбным: «Ну конечно, послежу». В другом варианте исследователь просто шел купаться, ни о чем не прося загорающего рядом человека.

После этого начинался сам эксперимент. Другой исследователь, изображавший из себя воришку, пробегал мимо, хватал приемник и скрывался вместе с ним. Начинал ли сосед по пляжу преследовать вора или нет, во многом зависело от того, обещал ли он следить за приемником.

Только 4 из 20 не бравших на себя словесное обязательство предприняли попытку восстановить справедливость. Теперь сравните это с тем, что 19 из 20 любителей загорать предприняли настоящие действия, если до этого их попросили присмотреть за чужими вещами. Почему? Потому что они взяли на себя устное обязательство, а преследование вора ему полностью соответствовало.

Если даже такая мелочь, как просьба взять на себя словесное обязательство, могла привести ко столь внушительному эффекту — сокращению случаев воровства на пляже, — то встает вопрос, можно ли использовать эту стратегию, чтобы уменьшить количество пациентов, не приходящих на назначенный прием в поликлинику.

Пытаясь ответить на этот вопрос, мы провели ряд экспериментов в кабинетах трех докторов. Во время телефонного разговора врачей с пациентами мы просили сразу же после занесения даты и времени приема в стандартный бланк повторить собеседнику эти детали и только потом закончить разговор.

В итоге эта мелочь привела к довольно скромному эффекту: количество неявок снизилось лишь на 3%. На первый взгляд может показаться, что разница небольшая, однако стоит учесть два важных фактора. Во-первых, стратегия была бесплатной и требовала всего пары лишних секунд при разговоре. Во-вторых, даже притом что цифра в 3% кажется небольшой, в пересчете на деньги она оказывается равносильна значительным суммам. При ежегодных убытках в 1 миллиард долларов сокращение количества неявок в поликлинику на 3% поможет сэкономить 30 миллионов.

Сфера применения описанного выше приема ясна.

Слишком часто в нашей суетливой жизни мы стараемся сократить один разговор, чтобы побыстрее перейти к следующему. Но поступать так, не пытаясь добиться от собеседника устного обязательства относительно достигнутой в разговоре договоренности, значит упустить благоприятную возможность, даже если в конечном итоге она и принесет скромные результаты.

Так, например, руководитель мог бы заставить своих подчиненных лучше работать, если бы в конце каждого совещания все его участники поочередно озвучивали бы взятые на себя обязательства действовать тем или иным образом. Скандалы по поводу нежелания ребенка ложиться спать пошли бы на убыль, если бы родители добились от него обязательства лечь в постель до того, как разрешили бы «поиграть еще чуть-чуть», посмотреть еще одну телепрограмму или начали рассказывать сказку.

Но при этом подобные словесные обязательства вовсе не всегда должны быть явными. Например, менеджер по коммерческому развитию, надеющийся убедить потенциального клиента посетить собрание, на котором прозвучит доклад по данной отрасли, может повысить вероятность его прихода, попросив его подготовить вопрос для части собрания «Вопросы и ответы». Добившись в ответ согласия, менеджер может считать, что этот человек взял на себя небольшое обязательство, которое потенциально увеличивает вероятность его появления на мероприятии.

Все это примеры того, как простая просьба взять на себя устное обязательство может стать той бесплатной важной мелочью, которая улучшит вашу способность эффективно влиять на людей. Но быть может, существует еще лучший способ добиться от других принятия на себя обязательств? Оказывается, такие способы существуют, и чтобы понять, что они собой представляют, нам нужно снова вернуться в кабинет врача.

Мы обратили внимание на то, что все поликлиники, участвовавшие в нашем исследовании, выдавали пациентам талоны на прием с уже проставленной в регистратуре датой и временем. Помня о принципе последовательности, который гласит, что люди более склонны выполнять обязательства в том случае, если они взяли их на себя сами, мы усомнились в целесообразности такого подхода.

В соответствии с этим мы решили проверить силу воздействия другой мелочи, той, которая способствовала активному вовлечению пациента в процесс назначения визита. И что же это была за мелочь? В регистратуре просто стали просить посетителей самостоятельно указывать на талоне дату и время следующего посещения врача. Проверив результаты подобного подхода, применявшегося на протяжении четырех месяцев, мы выявили, что количество неявок на прием сократилось на 18%. Мелочь, казалось бы, но стоит распространить такой подход на всю страну, и экономия может составить уже не 30 миллионов долларов, а 80. И все это без каких-либо финансовых вложений.

Открытие этой дополнительной возможности в ходе исследований в поликлиниках выявило еще одну прежде незаметную ловушку, в которую мы все склонны попадать во время повседневных взаимодействий: мы легко уклоняемся от действий, если знаем, что за нас их сделает кто-то другой.

Скажем, продавец, уходя со встречи с клиентом, знает, что ему предстоит еще много работы в связи с будущей сделкой, а вот на долю покупателя выпадает либо очень мало обязанностей, либо и вовсе никаких. В результате продавец, скорее всего, будет относиться к процессу продажи гораздо более ответственно, чем покупатель.

Личный тренер может считать, что, подробно описав разработанную им программу тренировок, он тем самым продемонстрирует клиенту свою внимательность, а также свою сосредоточенность на его потребностях и готовность учитывать его запросы, но он упускает из виду тот факт, что клиент, таким образом, окажется вовлечен в новую программу куда меньше.

Но как тогда быть с ситуациями, в которых неразумно было бы ожидать от потенциального клиента или покупателя взятия на себя активных или письменных обязательств? И что делать, если на встрече присутствует много людей и было бы нецелесообразно как разбивать их на группы, так и несправедливо возлагать полную ответственность на одного человека?

В таких ситуациях лучше расписать действия каждого человека, а затем разослать это письмо всем заинтересованным лицам по электронной почте. Причем в подобном письме нужно сделать одну маленькую, но очень важную приписку. Попросите адресатов простым ответом «да» дать вам понять, что замечания, которые вы им посылаете, точно отражают их понимание того, что им предстоит сделать.

Но иногда, какие бы усилия мы ни прикладывали, нам не удается убедить людей. Какие еще небольшие изменения, связанные с взятием на себя обязательств и с принципом последовательности, можно использовать в таких ситуациях?

9. Какая важная мелочь поможет вам склонять людей на свою сторону

Читателям нашей предыдущей книги ««Психология убеждения. 50 доказанных способов быть убедительным» — а таковых уже более полумиллиона — знакома серия исследований, которые двое из нас проводили совместно с нашим коллегой Владом Гришкевичусом и в которых мы изучали, как незначительное изменение в тексте карточек, в которых постояльцев гостиниц убеждают использовать полотенца несколько раз, может оказать серьезное влияние на то, станет ли гость так поступать.

Для читателей, незнакомых с этим исследованием, поясняем: количество случаев повторного использования полотенец повысилось на 26%, когда в тексте справедливо указали, что большинство предыдущих постояльцев пользовалось полотенцами неоднократно.

Учитывая то, что с такими карточками постоянно сталкиваются миллионы людей, которые привыкли останавливаться в отелях, подобные исследования вызывают множество споров, когда мы представляем их результаты на семинарах и переговорах.

Иногда кто-то интересуется у нас: а есть ли другие стратегии, которые администрация гостиницы могла бы применить, чтобы убедить гостей снова использовать полотенца и постельное белье? Например, что, если просить постояльцев за стойкой регистрации (до того как они отправятся к себе в номер) взять на себя соответствующее обязательство? Повлияет ли на это их стремление к более экологичному поведению?

Как оказалось, другая команда ученых решила проверить эту идею. В итоге они обнаружили, что простая просьба при регистрации дать небольшое обещание может заметно изменить поведение гостей, причем не только в отношении повторного использования полотенец и постельного белья.

В течение месяца исследователь Кэйти Бака-Моутс и ее коллеги просили постояльцев при регистрации в популярном калифорнийском отеле дать небольшое обещание, связанное с бережным отношением к окружающей среде. В одних случаях оно носило общий характер — просто отнестись заботливо к окружающей среде и в анкете поставить галочку у соответствующего пункта. В других же случаях обещание было более конкретным и галочку требовалось поставить именно у пункта с согласием повторно использовать полотенца.

В дополнение к просьбе некоторым гостям выдавали значок «Друг Земли». Впрочем, после регистрации его получали и те постояльцы, которых не просили ничего обещать.

Наконец, контрольную группу гостей просто зарегистрировали в этой гостинице обычным образом, ни о чем не прося и не вручая никакого значка.

И что же?

Первое, что стали изучать исследователи, это процент постояльцев, действительно готовых взять на себя обязательство. Этот процент оказался очень высоким. Приблизительно 98% гостей, согласившихся дать обещание общего характера, подтвердили это в анкете; постояльцев, согласных на конкретное обязательство, было хоть и поменьше, но тоже внушительное число — 83%. Из этого, казалось бы, можно сделать вывод, что если вы хотите убедить кого-то взять на себя обязательство, то чтобы увеличить свои шансы на успех, вам нужно сделать требуемое обещание как можно более общим, а не конкретным.

Разумеется, тут же напрашивается следующий вопрос. Какое обязательство будет с большей вероятностью выполняться: общее или конкретное?

Исследователи выяснили, что постояльцы, давшие конкретное обещание при регистрации, чаще используют полотенца повторно, чем гости, взявшие общее обязательство (66% против 61%).

Пожалуй, еще интереснее тот факт, что постояльцы, которые дали конкретное обещание повторно использовать полотенца, были более склонны пойти дальше в своем экологичном поведении. Так, выходя из номера, многие из них каждый раз выключали свет, кондиционер и телевизор.

Эти данные весьма парадоксальны, ведь логичнее было бы предположить, что совершенствовать экологичное поведение будут в первую очередь те, кто дал общее обещание беречь окружающую среду, а не те, кто просто обязался многократно использовать полотенца.

Каким образом здесь работает принцип важных мелочей?

Любой, перед кем стоит задача убедить людей всерьез и надолго изменить свое поведение, должен уметь добиваться наилучшего результата с помощью тонкого двухэтапного подхода. На первом этапе вам следует убедиться, что обязательства, которые вы предлагаете, конкретны. На втором этапе необходимо удостовериться, что в окружающей среде имеются знаки, которые послужат поводом для желательного поведения, связанного с первоначальным обещанием.

Рассмотрим пример. Предположим, что перед вами как менеджером офисных помещений стоит задача не только подвигнуть людей на более частое повторное использование материалов, но и на сокращение общих затрат энергии. Это предполагает, что сначала вам нужно будет попросить служащих взять на себя обязательство вести себя определенным образом (скажем, уходя вечером из офиса, складывать бумагу в специальную корзину), а затем создать какой-нибудь знак, который вызывал бы некое дополнительное действие, уменьшающее затраты энергии (к примеру, поставить корзины для мусора под выключателем света).

В результате вы можете начать действовать в рамках стратегии влияния «два по цене одного», которую легко углубить, лишь разложив рядом с лампами карточки с напоминанием работникам: «Не забывайте о своих обязательствах перед окружающей средой. Пожалуйста, уходя, гасите свет». Как вы увидите в следующей главе, этот дополнительный шаг очень важен.

Но вместо того, чтобы забегать вперед, давайте сначала узнаем, как поступили постояльцы, которым вручили значки. Как и следовало ожидать, гости, давшие ни к чему не обязывающее общее обещание и получившие значок, чаще использовали полотенца повторно, чем те, кто просто взял на себя конкретное обязательство. Они также с большей готовностью вели себя экологично в других случаях, что позволяет приписать их значкам два важных свойства.

Значки одновременно служили и напоминанием самому человеку, и сообщением остальным о его обязательстве. Из этого можно сделать вывод, что благотворительным организациям недостаточно просто поощрять людей делать пожертвования. Крайне важно обеспечивать участников неким символом, например значком, который можно приколоть к лацкану пиджака, ярлычком для окна, наклейкой на бампер, которые сообщали бы окружающим об обязательстве их владельца.

Но как насчет постояльцев, значок получивших, а обещания вести себя экологично, даже ни к чему не обязывающего, так и не давших? Они были еще менее склонны использовать полотенца повторно, чем гости, вообще не принимавшие участия в исследовании.

Это вполне согласуется с результатами предыдущего исследования, которые очень наглядно показали, что лучше всего обязательство выполняется, если взявший его ощущает себя владельцем, собственником некой вещи, на него указывающей. А у постояльцев, которые прикололи себе значки просто так, без всяких обязательств, не было никакого чувства собственности. Как раз наоборот.

Есть и два других аспекта, которые тоже являются решающими для вероятности исполнения обязательства: насколько это обязательство нацелено на конкретное действие и насколько публично оно было взято на себя человеком или группой. Раздавая значки гостям, сотрудники отеля лишали их возможности предпринять какое-то действие самостоятельно, при этом устраняя из публичных обязательств постояльцев всякий элемент выбора. Эта двойная ошибка и усугубила провальные результаты.

Конечно, для бизнеса нехарактерно стремление ограничиться влиянием на людей вне самой организации, таких как потребители и клиенты. Убедить тех, кто так или иначе связан с компанией (ее служащих и партнеров), тоже изменить свое поведение является неизбежной и трудной задачей.

Именно это оказалось проблемой в отеле из описанного исследования. Горничные все равно часто меняли полотенца, даже если постояльцы говорили, что хотят снова использовать их.

Однако вполне возможно, что наилучшей стратегией, чтобы убедить служащих гостиницы изменить график смены полотенец, будет та же, что применялась и при убеждении гостей использовать полотенца повторно. А именно: менеджеру отеля нужно сначала найти повод для маленького добровольного обязательства, например выяснить у обслуживающего персонала, насколько, по их мнению, для штата гостиницы важно прислушиваться к пожеланиям постояльцев.

Затем менеджер может указать горничным на один из способов продемонстрировать, что они прислушиваются к мнению гостей — вешать им те же полотенца, если они хотят повторно их использовать. Конечно, менеджеру не стоит приказывать горничным приколоть к своей форме значки «Мы прислушиваемся к нашим гостям», но он может предоставить им шанс сделать это добровольно.

Кто знает, может, после этого они даже станут, уходя, гасить свет.

10. Как влиять на людей без неприятных последствий

Вы прилагаете все усилия, чтобы обеспечить повторную переработку всех вещей, которыми вы пользуетесь, не так ли? Возможно, компания, на которую вы работаете, поддерживает политику охраны окружающей среды, поощряя своих сотрудников расходовать меньше бумаги и стараться использовать ее повторно. Разумеется, таких компаний много. Все большее число организаций и сообществ осознает преимущества повторной переработки отходов в качестве способа сохранить природные ресурсы.

Но могут ли стратегии, призванные убедить людей пользоваться вещами, не забывая об их последующей переработке, вызвать обратный эффект, приведя к увеличению, а не к уменьшению использования ресурсов? Исследователи, изучающие науку убеждения, считают вполне возможным возникновение обратного эффекта при определенных условиях. Вы можете использовать их выводы не только в контексте экологической политики вашей организации, но также и в других областях, в которых вы хотите оказать на кого-то влияние.

Влияние редко осуществляется в вакууме, поэтому полное сосредоточение своего внимания на одном специфическом аспекте поведения может в конечном итоге привести к поступкам людей, которые будут совершенно противоположны тем, на которые вы рассчитывали. Вспомните, скажем, примеры из своей жизни.

Проведя лишние десять минут на беговой дорожке, вы часто можете поддаться соблазну и убедить себя, что вы заработали право на вкусную булочку к своему утреннему кофе. А выбор полезного салата на обед может оказаться для вас платой за право на десерт или возможность вернуться после обеда на рабочее место, поднявшись на лифте, а не по лестнице.

Ученые-бихевиористы Джесси Кэтлин и Иитонг Ван задались вопросом, возникнет ли этот эффект «позволения» — связанный с тем, что правильное поведение в каком-то одном отношении как бы дает вам право расслабиться в другом — также и в ситуации, когда людей поощряют вести себя ответственно ради сохранения окружающей среды.

Скажем, если поставить в туалете корзину для использованных бумажных полотенец, чтобы таким образом поощрить людей расходовать их более ответственно, не заставит ли это всех, напротив, пользоваться ими более расточительно, чем в том случае, если бы корзины не было?

Чтобы проверить эту идею, ученые провели два исследования. В первом из них участникам сказали, что они будут оценивать новую марку ножниц. Для этого в том числе требовалось оценить, насколько хорошо эти ножницы будут отрезать треугольники и квадраты от пачки бумаги примерно в 200 листов.

Половина участников тестировала ножницы в комнате, в которой не было аппаратов для утилизации — только мусорное ведро. Другую половину разместили в комнате, в которой стояли аппарат для измельчения бумаги и обычное ведро для мусора. Участникам намеренно не сказали, какого размера должны быть фигурки, которые они будут вырезать, и сколько бумаги им нужно использовать. Им просто сказали избавиться от отходов с помощью подходящих для этого средств. Затем участникам эксперимента раздали анкету, в которой они должны были ответить на вопросы, связанные с их отношением к окружающей среде.

Результаты оказались просто поразительными. Участники, которые тестировали ножницы при наличии аппарата для утилизации, израсходовали почти в три раза больше бумаги, чем группа, у которой такого аппарата не было. Интересно, что расход бумаги был больше вне зависимости от отношения конкретного человека к природе, как выяснилось в ходе последующего анкетирования.

Таким образом, это первое исследование ясно продемонстрировало, как работает эффектпозволения: наличие аппарата для утилизации заставило людей фактически использовать больше — а не меньше — бумаги.

Предвосхищая критические замечания, что результаты эксперимента, проведенного в лабораторных условиях, могут и не отражать положения вещей в реальной жизни, Кэтлин и Ван перенесли свои исследования из университетской лаборатории... в мужскую уборную!

Но для начала они собирали данные на протяжении 15 дней, чтобы выяснить, какое среднее количество бумажных полотенец для рук, используемых в уборной, расходуется за один день. Затем они поставили около каждой раковины мусорную корзину, снабдив ее надписью, что туалет участвует в программе переработки бумажных полотенец и что каждое полотенце, брошенное в корзину, будет переработано. В течение последующих 15 дней ученые просто считали количество использованных полотенец.

После того как в туалетах появились корзины с надписями, расход полотенец на одного человека увеличился в среднем на полполотенца, что соответствовало результатам лабораторных исследований. На первый взгляд подобное увеличение кажется незначительным. Однако учитывая то, что уборной в течение рабочего дня пользовались более ста раз, увеличение расхода полотенец было весьма существенным. Для одной только этой уборной оно составило приблизительно 12 500 бумажных полотенец в год. То есть наличие корзины привело к увеличению, а не к уменьшению использования ресурсов. И в значительной степени!

Так что же происходит? Одно из возможных объяснений — это чувство вины. Когда люди регулярно потребляют много продуктов и быстро избавляются от них, то им вполне может казаться, что переработка отходов решит проблему и ослабит негативные чувства, связанные с избыточным потреблением. А как только чувство вины немного отпускает, люди позволяют себе расслабиться и потреблять даже больше, чем им нужно, оправдывая это последующей переработкой отходов.

Возможно и то, что оправданием в данном случае служит знание, что отходы в любом случае будут переработаны. Люди говорят себе: «Раз уж это все равно переработают, то, наверное, не имеет значения, использую я немного больше или нет».

Независимо от того, чем руководствуются люди, когда позволяют себе расходовать больше ресурсов, чем обычно, ясно одно. Предоставлять людям приспособления для переработки отходов, чтобы побудить их бережно относиться к окружающей среде, хотя и очень важно, но недостаточно для достижения желанного результата — особенно в тех ситуациях, когда потребляемый ресурс или бесплатен, или очень дешев. Вот что обнаружилось при исследованиях, связанных с переработкой бумаги, и это может оказаться проблемой и для вас, если вам будет нужно добиться от своих коллег экономного отношения к природным ресурсам.

Вот подходящий пример. Представьте, что вам вдруг «повезло» быть выдвинутым на звание нового чемпиона по охране окружающей среды в своем офисе, поэтому теперь перед вами стоит незавидная задача убедить своих коллег экономно расходовать бумагу, а также ввести в обиход другие способы помощи окружающей среде, такие, например, как выключать свет, покидая здание.

Представьте также, что вы предприняли для этого соответствующе меры, а именно: поставили по всему офису урны для мусора и вкрутили повсюду энергосберегающие лампы. Однако вы знаете, что эти средства могут вызвать обратный эффект, заставив ваших коллег бездумно тратить ресурсы (вместо того чтобы их экономить), поэтому вы осознаете необходимость дополнительных шагов, которые свели бы на нет потенциальный эффект расслабления. Что же это должны быть за шаги?

Ну, во-первых, вам стоит снабдить каждую урну и каждый выключатель надписью, которая утверждает, что при всей полезности повторной переработки ресурсов для окружающей среды их экономия еще полезнее. Необходимость этих надписей подтверждена последними исследованиями, которые показывают, что люди хорошо осведомлены о пользе переработки отходов, но о том, во сколько она обходится, знают гораздо меньше.

Во-вторых, вы можете воспользоваться принципом обязательства и последовательности и выдвинуть на первый план обещания, связанные с защитой окружающей среды, которые люди, возможно, давали в прошлом. Но будет еще лучше, если вы до начала осуществления своей программы сможете узнать об обязательствах подобного рода, взятых на себя людьми.

Вспомните исследование, проведенное в отелях и описанное в главе 9, в котором постояльцев просили при регистрации подписать обязательство. Этот шаг привел не только к росту количества случаев повторного использования полотенец и постельного белья, но и заставил гостей чаще выключать свет и телевизор, выходя из номера. Вот пример позитивного побочного эффекта.

Один из самых известных и наиболее важных законов при создании стратегии изменения чужого поведения — сделать изменение легким для людей. Результаты исследований, подобных описанным выше, добавляют к этому оговорку: обеспечивать людей средствами, облегчающими им изменение, хоть и очень важно, но не всегда достаточно.

Умелый субъект влияния будет учитывать, помимо всего прочего, потенциальный эффект расслабления, поэтому включит в свою стратегию некоторые небольшие меры для его устранения, которые и обеспечат итоговый успех.

11. Как увеличить производительность труда работников2

Увеличение производительности труда работников может быть проблемой даже для самого компетентного руководителя. К счастью, многие менеджеры располагают значительным набором средств для повышения мотивации. Так, один из наиболее распространенных способов повысить мотивацию состоит в том, чтобы просто увеличить зарплату особенно продуктивным сотрудникам.

Другой вариант — поощрить какого-то служащего, включив его в программу участия в прибылях. Также можно обеспечить лучшим работникам общественное признание, предложив им значимые призы, например iPhone, дополнительные выходные или даже обед с президентом компании.

Хотя подобные приемы могут быть вполне эффективны, у них есть и недостатки. Например, поощряя сотрудников с помощью финансовых стимулов, вы можете создать этим новые ориентиры на будущее. Работник, который однажды получил высокую плату за выполнение какой-то задачи, скорее всего, станет надеяться, что подобные денежные поощрения ждут его и в дальнейшем, а если их не будет, его мотивация понизится. Поэтому финансовые стимулы порой могут способствовать разрушению любой внутренней мотивации служащих. Но, пожалуй, еще важнее этого соображения тот простой факт, что финансовые стимулы дорого обходятся организации.

В то же время исследования ученых-бихевиористов показывают нам, что, добавив к рецепту производительности один-единственный ингредиент, вы сможете значительно улучшить результат и притом совершенно бесплатно. Все, что вам для этого потребуется, — одно маленькое изменение, которое займет всего пять минут.

Помните Адама Гранта, профессора Уортонской школы бизнеса, которого мы упоминали в главе 6? Он полагал, что работники часто не могут реализовать свой потенциал из-за одного очень важного, но отсутствующего в их деятельности компонента: они утратили ощущение значимости и содержательности своей работы. Грант пришел к выводу, что если им напоминать о том, почему их работа важна, то их мотивация и, как следствие, производительность заметно возрастут.

Чтобы проверить эту идею, он провел исследование в колл-центре университета, работники которого занимались поиском потенциальных жертвователей в фонды поощрительных стипендий. Сначала Грант произвольно разделил служащих колл-центра на три группы. Первая группа читала истории, написанные другими служащими, которые рассказывали о личных выгодах, полученных ими от этой работы. Как правило, сотрудники писали о полученном ими пакете финансовой помощи и о возможностях для развития личных навыков и знаний, которые дала им работа. Эту группу Грант назвал «группой личной выгоды».

Другая группа читала истории, написанные студентами, которые получали стипендии как раз из средств, найденных этими служащими. Студенты рассказывали, как приобретенные знания оказали чрезвычайно положительное воздействие на их жизнь, дав им способ достигнуть желанных целей и осуществить мечты, которые в противном случае так и остались бы невыполнимыми. Эту группу Грант назвал «группой значимости задания».

И наконец, еще одна, контрольная, группа вообще не читала никаких историй. Впоследствии Грант подсчитал число твердых обещаний сделать пожертвования и реальное количество средств, собранных всеми сотрудниками колл-центра за неделю до исследования и месяц спустя.

То, что он обнаружил, было просто поразительным.

У контрольной группы и у «группы личной выгоды» результаты были практически одними и теми же до и после эксперимента: они получили примерно одинаковое количество обещаний и реально заработанных средств. А вот «группа значимости задания» за неделю добилась более чем двукратного увеличения обещаний пожертвования: они получили 23 вместо обычных 9. И реальных денег они за ту же неделю заработали намного больше: 3130 долларов вместо 1288.

Так что же такого особенного было в этом подходе, который привел к столь невероятному росту результативности? Дальнейший анализ показал: причина в первую очередь в том, что служащие, прежде работавшие без особо сильной мотивации, стали буквально рваться в бой, ознакомившись с трогательными личными историями студентов. Воочию убедившись в положительных результатах своей деятельности, они как пришпоренные принялись делать больше звонков в час, обзванивали больше людей и, как следствие, собрали больше пожертвований.

Этот опыт может послужить вам наглядным уроком во всем, что касается необходимости мотивировать других людей. Вне зависимости от того, идет ли речь о частной корпорации, работе в общественном секторе или о социальном предприятии, значимость и содержательность можно найти в любой деятельности.

Поэтому небольшое изменение, которое мы рекомендуем руководству, — это совершить несколько простых шагов, гарантирующих, что служащие не потеряют ощущения важности своего труда.

Что же это за шаги? Фирмам, которые еще не распространили у себя практику запрашивать письменное мнение клиента о том, насколько полезными оказались для него конкретный работник, продукт или услуга, мы советуем заняться этим немедленно.

Тем, кто уже практикует этот подход, сопровождая его, возможно, вывешиванием отзывов и мнений на доске объявлений, можно порекомендовать другое маленькое изменение, которое способно оказать большое влияние. Лучше не оставлять эти сведения на волю случая в надежде, что служащие поспешат их прочесть, а самому заинтересовать ими сотрудников. Точно так же, как Адам Грант в ходе своего эксперимента привлек внимание работников колл-центра к историям, связанным с результатами их усилий, любой другой руководитель может перед началом каждого рабочего совещания зачитывать отзыв какого-нибудь клиента о хорошо проделанной работе.

С учетом идей, которые мы обсуждали в главе о стратегии обязательства, еще более действенным, возможно, было бы попросить сотрудников скомпоновать свои самые любимые истории в своеобразный сборник, чтобы они сами, а не руководитель, читали их вслух.

Еще один вариант, который мог бы прийти в голову мудрому руководителю, — пригласить клиентов самих рассказать свои истории, чтобы сотрудники могли лично пообщаться с теми, кому помогли. В наши дни благодаря таким технологиям, как Skype и FaceTime, клиентам не придется даже приходить для этого в офис компании, поэтому люди, работающие, например, в Эймсе, штат Айова, легко смогут ознакомиться с результатами своей деятельности на благо тех, кто находится в Найроби, Кения.

О достоинствах этого подхода свидетельствует все то же исследование Адама Гранта, который дал сотрудникам колл-центра возможность встретиться со студентами лицом к лицу и услышать их истории, которые мощно сказались на мотивации и способствовали успеху.

Сферы применения этой важной мелочи бесчисленны. Так, фармацевтические компании могли бы постоянно напоминать своим коммерческим представителям о значимости их труда для пациентов, прося последних описывать, как улучшилась их жизнь благодаря применению того или иного лекарства. Социальные работники и помощники по дому будут, вероятно, чувствовать себя более нужными, если станут из первых рук узнавать, насколько благодаря им переменилась жизнь их подопечных.

Наконец, подводя итог своим опытам в колл-центре, Грант описал один грустный плакатик, который видел над чьим-то столом. Он гласил: «Хорошо сделать свою работу — это как обмочить темные штаны. Возникает теплота, которую замечаешь только ты». Так что вполне возможно, что самое простое, но в то же время самое важное изменение, на которое может пойти руководитель, — это просто говорить «вы молодцы» своим служащим, если они делают доброе дело.

2 Время приготовления: пять минут.

12. Чего следует избегать, чтобы принятые решения приводили к успеху

В 1973 году Барри Диллер, вице-президент отдела американской Телерадиовещательной компании (ABC), занимающегося программами, показываемыми в прайм-тайм, уплатил рекордную сумму за право показа одного фильма. Он выложил 3,3 миллиона долларов за то, чтобы телезрители по всей стране увидели фильм «Приключения Посейдона».

Удивляет не только громадность суммы (5,3 миллиона в сегодняшних долларах). Еще до начала переговоров о сделке Диллер знал, что потеряет на ней по крайней мере 1 миллион долларов, и это выглядит еще более странно.

Но что заставило руководителя, имеющего многолетний опыт работы в телепроизводстве, заплатить больше, чем он должен был, чем хотел и даже больше, чем необходимо? И если речь идет уже о ваших личных переговорах, то на какие небольшие изменения вам нужно будет пойти, чтобы избежать подобной ошибки?

Отвлечемся на время от телевидения 1970-х годов и переместимся в совершенно другую среду — в современную школу бизнеса. Приступив к чтению своего курса лекций на тему ведения переговоров, Макс Бэзермен, преподаватель в Гарвардской школе бизнеса, в первый же день провел интересный эксперимент. Он вынул из своего бумажника купюру в 20 долларов и выставил ее на аукцион. Любой студент мог принять в нем участие при условии соблюдения двух правил. Каждый раз можно было повышать ставку только на один доллар, а участник, занявший второе место, в качестве штрафа должен был заплатить сумму, эквивалентную его последнему предложению, не получая ничего взамен. Аукцион начался, и все быстро стали поднимать руки, надеясь по дешевке приобрести наличные деньги. «Всегда одно и то же, — комментирует Бэзермен этот момент. — Все начинают азартно предлагать цену». А потом происходит интересная вещь.

По мере того как цена купюры начинает приближаться к 14–16 долларам, всякий претендент на нее внезапно осознает, что не он один надеется урвать куш. Люди вдруг перестают поднимать руки, засовывают их поглубже в карманы, и по мере того, как претенденты отказываются делать ставки, в игре остаются только два самых высоких предложения. И в этот момент происходит нечто действительно интересное. Сами того не понимая, два оставшихся игрока оказываются пойманы в ловушку. Вместо того чтобы играть ради победы, они теперь играют, чтобы не проиграть.

Любому стороннему наблюдателю ясно, что претенденты должны сократить свои потери прежде, чем аукцион выйдет из-под контроля. Но они редко так поступают. Бэзермен утверждает, что он провел более 200 таких аукционов — и только в одном случае игра закончилась прежде, чем ставка достигла 20 долларов. Иногда купюра в 20 долларов продается более чем за 100 долларов. А однажды она была продана за рекордные 204 доллара!

Почему так происходит? Вероятно, во время аукционов Бэзермена имеет место совокупное воздействие двух важных принципов убеждения, влияющих на поведение претендента на победу.

Первый принцип — это обязательство и последовательность (его суть заключается в том, что если человек берет на себя даже небольшое обязательство, то под влиянием собственного чувства долга и внимания со стороны остальных он чувствует себя обязанным его выполнить).

Вступить в аукцион Бэзермена можно было, имея всего лишь 1 доллар, — обязательство достаточно небольшое, поэтому многие готовы были его принять. Неудивительно, что большое количество людей поднимало руку. Приращение ставки всего лишь на 1 доллар подстегивало желание претендента быть верным своему обязательству. Он словно говорил себе: «Я уже предложил доллар, так что если я подниму цену еще на один, то ничего страшного». Конечно, он быстро осознавал, что не он один участвует в аукционе, да и борьба идет за ограниченный ресурс (не забывайте, что только один человек мог успешно предложить цену за купюру в 20 долларов). И тогда начинал действовать второй принцип убеждения: на первое место выходило не желание победить, а потребность избежать проигрыша.

То же самое, в сущности, и произошло с вице-президентом ABC Диллером. Когда он узнал, что другие телерадиовещательные компании тоже заинтересованы в покупке прав на показ фильма, он уже потратил достаточно много времени и средств, чтобы выиграть тендер. К тому же он должен был думать о своей репутации, поэтому дальше мог двигаться только в одном направлении. Диллер продолжал повышать цену и в результате быстро перешел границу, за которой, как он понимал, его деньги будут улетать на ветер.

Эта история иллюстрирует ловушку, в которую часто попадают конкурирующие участники переговоров и которая называется эскалацией обязательств. Но ее жертвами становятся не только отдельные люди. Примерно в то же самое время, когда Диллер вел свои переговоры, планировался запуск атомной электростанции стоимостью 70 миллионов долларов, принадлежащей Long Island Lighting Company. К тому моменту уже было доказано, что электростанция нерентабельна, однако, несмотря на это, компания продолжала вкладывать в нее средства. Должно было пройти еще десять лет, чтобы на проект махнули рукой — и затраты компании достигли более 6 миллиардов долларов!

Понимая, что эскалация обязательств обычно ничем хорошим не кончается, ведь она чревата возможной потерей денег и других ресурсов, многие используют стратегии, призванные уменьшить вероятность попадания в эту ловушку.

Вот одна из наиболее распространенных стратегий: принятие принципиально важного решения об участии в переговорах поручается одному человеку, а ведение непосредственных переговоров — другому. Например, компания, планирующая внедрение новой системы программного обеспечения, может доверить выбор этой системы одному сотруднику, зато следующий после этого этап работы — переговоры о покупке — возложить на его коллегу. Смысл заключается в том, что, разделив выполнение задачи между двумя исполнителями, можно избежать эскалации обязательств и потенциального попадания в финансовую ловушку.

Теоретически эта стратегия довольно неплоха, но иногда она терпит неудачу по причине, которую часто упускают из виду. Хотя стратегия разделения ролей сотрудников на принимающего решение и переговорщика исключает физическую связь между ними, она не помогает устранить их возможную связь психологического характера. Отсюда вытекает интересный вопрос. Не может ли переговорщик попасть в ловушку обязательств, взятых принимавшим решение сотрудником, лишь потому, что эти люди поддерживают между собой отношения? И если это все-таки произойдет, то будет ли результат таким же плачевным, как у Барри Диллера и студентов Макса Бэзермена?

Желая проверить это, социологи Брайан Гуния, Ниро Сивэнэтен и Адам Галински провели ряд экспериментов. В одном из них участники сначала читали отчет вице-президента по финансам, решившего инвестировать 5 миллионов долларов в отдел своей компании, занимающийся работой с потребителями. Они также узнали, что в последние пять лет этот отдел работал значительно хуже, чем другие, в которые вице-президент не хотел вкладывать средства.

Затем участников попросили вообразить, что их только что назначили новым вице-президентом компании, и подумать, куда бы они инвестировали 10 миллионов долларов. При этом половине из них сказали до принятия решения взглянуть на ситуацию глазами предыдущего вице-президента и представить, что он чувствовал и думал, принимая решение об инвестициях. Другую половину участников просили просто проявить объективность и не принимать во внимание действия и намерения прежнего вице-президента.

Результаты показали, что все те участники, которых просили подумать о предыдущем вице-президенте, не только подпадали под влияние его пагубных финансовых решений, но также были в большей степени склонны добавлять к прежним обязательствам новые и инвестировать в тот отдел на 40% больше денег, чем контрольная группа. Самое интересное, что это происходило, несмотря на то что всем участникам была обещана денежная премия в размере 50 долларов, если их решения приведут к увеличению прибыли компании.

Но подождите секундочку. Сегодняшний быстро меняющийся и агрессивный деловой мир не дает людям возможности и на себя толком оглянуться — не говоря уж о том, чтобы оглядываться на других. Прочитав это, многие сотрудники компаний, которым поручают принимать решение о покупке и вести переговоры, вероятно, вздохнут с облегчением, полагая, что в отсутствие какой бы то ни было связи между ними вряд ли что-то сможет негативно повлиять на их работу.

Но дальнейшие исследования показали, что подобный оптимизм не совсем уместен. Ученые обнаружили, что даже поверхностной связи — такой как общий день рождения или год окончания учебного заведения — может оказаться достаточно для попадания в ловушку чужих обязательств.

Так какие же небольшие изменения помогут вам избежать этого? Представьте себе, что вы руководите отделом закупок в своей компании и вам надо набрать сначала команду сотрудников, принимающих решения о покупке, а затем команду переговорщиков. Результаты описанных выше исследований показывают, что для первой команды будет лучше выбрать тех людей, которые имеют наименьшее количество связей с будущими членами второй команды.

Менеджеры также могут найти сферу для применения результатов этих исследований. Как ни соблазнительно было бы повысить в должности одного из лучших сотрудников отдела продаж, но связь, которую этот человек, вероятно, поддерживает с предыдущим менеджером по продажам, может способствовать проведению в жизнь тех решений и стратегий, от которых вам хотелось бы отказаться. С другой стороны, если вы хотите продолжить применять подходы и стратегии, которые использовал предыдущий менеджер, то назначение этого человека стало бы вполне оправданным шагом.

И разумеется, очень важно понимать, какие небольшие, но важные факторы могут оказать влияние на ход ваших личных переговоров. Одного знания их было бы достаточно, чтобы избежать ситуаций, подобных той, в которую попал Диллер с «Приключениями Посейдона» и которые могут привести к краху вашего бизнеса.

Например, исследование, проведенное Джеффри Пфеффером в Стэнфордской школе бизнеса, показало, что если вы наблюдаете за каким-то отдельным проектом в своей организации, будет лучше поручить оценку его успеха другому сотруднику (дело в том, что сами вы будете склонны преувеличивать его ценность — и даже слишком). И не забывайте, что чем меньше связей с вами будет иметь этот человек, тем более объективной окажется его оценка.

13. Какая важная мелочь является ключевой при планировании стратегии убеждения

«Да» — это, вероятно, самое замечательное слово, которое мы можем услышать, пытаясь убедить человека поступить определенным образом. Но часто чьего-то «да» в ответ на нашу просьбу оказывается недостаточно, чтобы работа была выполнена. Это особенно верно в тех случаях, когда долгожданное «да» нам сказали, а к действию приступили с задержкой.

Многим памятны ситуации, когда коллега сначала с готовностью соглашается нам помочь («Не беспокойся, я подниму вопрос о твоем предложении на совещании на следующей неделе»; «Конечно, я перешлю тебе тот отчет»; «Предоставь это мне. Я с удовольствием свяжу тебя с вице-президентом»), а потом забывает о своем обещании. Дело, вероятно, не в том, что люди равнодушно относятся к нашим просьбам (по крайней мере, хотелось бы на это надеяться). Просто вокруг них столько отвлекающих моментов, что, даже дав согласие помочь вам, человек далеко не сразу приступает к делу, и за это время обещание легко может вылететь у него из головы.

К счастью, наука убеждения может подсказать вам, что существует скромная и зачастую не принимаемая в расчет стратегия, с помощью которой вы сможете поощрять людей выполнять свои обязательства. А именно: попросите их составить конкретный план того, где именно, а также когда и как они приступят к выполнению обещанного. Ученые-бихевиористы называют подобные планы намерениями по воплощению.

Хорошей иллюстрацией того, какую большую пользу вы можете получить с помощью этого маленького дополнительного изменения, предназначенного способствовать превращению чужого намерения в реальное действие, служит ряд экспериментов, проведенных исследователями Дэвидом Никерсоном и Тоддом Роджерсом.

Они хотели узнать: если попросить потенциальных избирателей составить конкретный план маршрута до избирательного участка в день выборов, повлияет ли это на их готовность голосовать. Чтобы ответить на этот вопрос, они решили провести опыт, в котором было бы задействовано множество людей, имеющих право голосовать на предварительных выборах президента в 2008 году. Ученые заходили домой к этим людям и дальше действовали в соответствии с одним из нескольких различных сценариев.

Первый сценарий, «Стандартный», подразумевал, что каждого избирателя будут поощрять голосовать, напоминая о выборах и сообщая, что голосование — важная гражданская обязанность. Второй сценарий, «Самопрогноз», был, по сути, почти таким же, как и «Стандартный», но содержал в себе один дополнительный вопрос — намеревается ли человек голосовать или нет? Этот сценарий был основан на предыдущем исследовании, показывающем, что если попросить кого-то сообщить, совершит ли он социально желательный поступок, и побудить его ответить утвердительно, он будет ощущать себя обязанным сдержать слово.

Наконец, третий сценарий, «План голосования», был идентичен второму, но включал также три дополнительных вопроса, призванных побудить тех, кто выказал намерение голосовать, тут же разработать план своих действий на день выборов. Вот эти вопросы: «В какое время вы будете голосовать?», «Откуда вы приедете?» и «Как вы будете готовиться к голосованию?» Основная идея заключалась в том, что ответы на эти конкретные вопросы помогут людям разработать конкретный план, в котором будут учтены все возможные обязательства, и это поможет им справиться со своей задачей в предстоящий день выборов.

Имелся и контрольный сценарий, подразумевавший полное отсутствие каких-либо контактов с потенциальными избирателями.

Понимая, что будет неразумно просить людей после выборов сообщить, голосовали они или нет, поскольку полученные данные могли бы оказаться искаженными и неточными, исследователи вместо этого проанализировали официальные сведения по явке избирателей, чтобы определить, кто добрался до участков и проголосовал.

Подсчеты показали, что самым эффективным сценарием был «План голосования», поскольку благодаря ему явка увеличилась более чем на 4% по сравнению с контрольным. Кроме того, исследователи выяснили, что сценарий оказался наиболее эффективным в случае тех семейств, в которых право голосовать имел только кто-то один: явка этих избирателей увеличилась на 9,1%.

Хотя возможных объяснений полученных результатов может быть несколько, наиболее логичным кажется следующее: семейство, где право голоса имеет не один человек, куда с большей вероятностью составит требуемый план голосования спонтанно, нежели семейство с единственным правомочным избирателем, ведь у таких семейств больше планов и обязательств на день. Из этого следует, что семейству с единственным избирателем чья-то просьба составить план может оказаться более полезной, чем тому, в котором избирателей несколько.

Из этого исследования становится ясно, что просто услышать «да» от другого человека часто является отправной точкой, а не конечным пунктом стратегии убеждения. Чтобы оптимизировать вероятность того, что люди осуществят высказанные ими намерения, вам надо задать им несколько дополнительных вопросов, уточняющих, как именно они планируют добиваться обещанной цели.

Однако это не должно выглядеть как чрезмерная требовательность или же мелочная опека. Вопросы могут касаться просто мелких деталей или определенных аспектов задачи.

Так, инструктор в клубе для худеющих может в конце каждого занятия деликатно интересоваться, как каждый участник планирует добираться до спортзала в следующий раз, в какое время он уйдет с работы и позаботился ли он о том, с кем оставить детей. Он может даже рассказать об этих планах другим участникам, поскольку это принесло бы дополнительную пользу. Во-первых, таким образом все узнали бы о планах друг друга (и возникло бы приятное ощущение единодушия в соответствии с действием принципа обязательства и последовательности), во-вторых, каждый получил бы больше сведений о других участниках, что укрепило бы будущие обязательства. Например, двое, выяснив, что они живут рядом, могли бы начать ездить на занятия вместе.

Аналогичным образом и сотрудники могут эффективнее убеждать коллег из других отделов приходить на регулярные еженедельные встречи, всего лишь немного изменив стандартный вопрос: «Вы сможете прийти на встречу в эту среду в 16:00?» Вместо этого будет лучше спросить: «Каковы ваши планы перед нашей встречей в 16:00 в эту среду?»

Поразительный результат такого маленького изменения в вопросе был продемонстрирован исследованием, призванным помочь людям в поиске работы. Принимая во внимание тот факт, что всех претендентов, приходящих в бюро по трудоустройству, обычно спрашивают, какие действия они предприняли за последние две недели, чтобы найти работу, этот привычный вопрос изменили так, чтобы направить внимание людей на их будущие намерения: «Какие действия, которые могут помочь вам найти работу, вы предпримете за следующие две недели?»

Исследование, проведенное Behavioural Insight Team при поддержке правительства Великобритании, ясно продемонстрировало, что маленькое изменение может принести большую пользу. За трехмесячный испытательный срок в группе соискателей, которым предложили составить план намерений по воплощению цели, имело место почти на 20% больше отказов от статуса безработного, нежели в контрольной группе, членам которой задавали стандартный вопрос.

Подобная стратегия убеждения применяется и для содействия другому социально важному поведению — вакцинации. Ученый-бихевиорист Кэтрин Милкмен с коллегами провела исследование в большой компании, предлагающей бесплатные прививки от гриппа своим служащим. В ходе этого эксперимента правомочные сотрудники получили рассылку с напоминанием о возможности сделать прививку от гриппа в одной из клиник компании, а также с указанием дат приема и адресов этих клиник.

У исследования было два дополнительных варианта. В первом служащие получили памятки с просьбой самостоятельно вписать предполагаемую дату прививки. Второй вариант почти не отличался от первого, в нем только требовалось конкретизировать свои намерения еще сильнее: в памятку нужно было вписать не только дату, но и время, когда сотрудник планировал сделать прививку. В результате ученые выяснили, что памятка, к которой нужно было добавить лишь дату, повысила число сделавших прививку от гриппа на 1,5% по сравнению с действием стандартного напоминания. А вот памятка с просьбой указать более точные сведения — и дату, и время — смогла повысить то же число на 4,2%.

Хотя на первый взгляд эти проценты могут показаться небольшими, не следует забывать о той пользе, которую исследование принесло крупной многонациональной компании: вакцинация не только помогла привитым служащим самим избежать гриппа, но избавила всех остальных офисных работников от опасности заразиться. К тому же — что особенно интересно — в этом исследовании, в отличие от других, которые были описаны ранее, служащих просили заявить (или в данном случае написать) о своих намерениях конфиденциально, а не публично.

В тех экспериментах, которые мы обсуждали до этого, речь чаще всего шла об обязательствах, взятых публично, но это исследование продемонстрировало, что эффективными могут быть даже обязательства, принятые тем или иным человеком конфиденциально, что свидетельствует о гибкости этой стратегии убеждения.

14. Что может заставить людей поддаться на ваши уговоры

Иногда все наши попытки убедить в чем-либо других людей терпят неудачу, несмотря на все наши старания и отличное знание того, как это следует делать. Можно привести десятки причин, по которым правильная стратегия не приносит желаемого результата и люди в конечном итоге не хотят делать то, что они вроде бы делать должны.

Вне зависимости от того, пытаетесь ли вы убедить кого-то совершить благотворительный взнос, правильно питаться, заменить нынешнего поставщика на вашу фирму или просто внедрить новые способы работы в офисе, неудачные попытки убедить кого-либо чаще всего можно объяснить очень просто: люди понимают, что должны изменить свое поведение, но им просто не хочется делать это прямо сейчас.

Исследования, проводимые социальными психологами Дэном Гилбертом, Яковом Тропе и Нирой Либерман, показывают, что люди, как правило, совсем по-разному думают о событиях ближайшего и отдаленного будущего. О том, что произойдет в ближайшем будущем, они думают очень конкретно, но будущее, которое наступит нескоро, видится им в общих чертах.

Скажем, если вы попросите своих сотрудников в выходные поработать в качестве добровольных помощников в местном приюте для бездомных, то они, вероятнее всего, будут оценивать эту задачу по-разному, в зависимости от того, предстоит ли им отправиться в приют в эти выходные или лишь через восемь месяцев. Если речь идет об этих выходных, тогда они, по-видимому, сосредоточатся на том, чем им придется пожертвовать — скажем, несколькими лишними часами сна, запланированным походом по магазинам или просмотром спортивной передачи по телевизору.

С другой стороны, если вы попросите их сделать то же самое, но в выходные через восемь месяцев, ваши служащие, скорее всего, будут оценивать предложенное мероприятие в рамках более общих представлений о жизни и подумают о том, как оно соотносится с их моральными ценностями, их принципами и взглядами. Вот почему те, кому предложат поработать в приюте через несколько месяцев, будут более склонны скорее спрашивать себя: «Должен ли я этим заниматься?», а не «Хочу ли я этого?» Если позже они придут к заключению, что помогать нуждающимся — благое дело, то тогда они, скорее всего, согласятся на вашу просьбу и выполнят свое обязательство.

Ученые-бихевиористы Тодд Роджерс и Макс Бэзермен назвали эту стратегию принуждения к обязательству привязкой к будущему. Для применения этой стратегии вам потребуется внести в ваш подход некоторые небольшие изменения.

Вместо просьбы сразу дать согласие на изменение, лучше предложите людям пойти на перемены, которые произойдут в отдаленном будущем — при условии, конечно, что они пойдут всем на благо и полностью согласуются с жизненными ценностями вашей аудитории.

Чтобы показать, насколько эффективно это небольшое изменение, был проведен эксперимент, участникам которого сказали, что им необходимо уменьшить потребление газа, и для этого предполагается повысить его цену на 20% за галлон.

При этом одной половине участников сказали, что эта мера будет введена уже совсем скоро, а другой — что через четыре года. В первом случае, как и ожидалось, подобное решение поддержало лишь 26% участников, а во втором (когда объявили, что официальное повышение цены на газ произойдет только через четыре года) политика подорожания газа вызвала положительную реакцию более чем у 40% опрошенных.

Многие другие эксперименты, которые проводила та же группа ученых, дали схожий результат применительно к таким сферам жизни, как благотворительность и здравоохранение.

Ученые, изучающие влияние поведения людей на экономику, ярко продемонстрировали всю эффективность этого приема в такой важной области жизни, как откладывание средств на будущее. Ричард Тэлер, один из авторов книги «Толчок» (Nudge), и его коллега по исследованиям Шломо Бенарци показали, что можно значительно увеличить количество людей, участвующих в плане по накоплению сбережений с помощью программы, названной ими «Завтра накопи больше». При этом от работников не требовалось сразу же становиться участниками программы. Их просто просили дать обязательство добавлять к накоплениям часть своей будущей прибавки к зарплате.

Программа пользовалась успехом по многим причинам, но в первую очередь потому, что ее создателям удалось заставить людей думать о ней не конкретно («Моя ежемесячная зарплата всегда будет меньше»), а абстрактно, в контексте их моральных ценностей и реализации их основных жизненных целей («Я должен сделать это, потому что это важно и пойдет на благо моей семье» и т.п.).

Результаты этого исследования показывают, что если вы предвидите сопротивление вашей просьбе незамедлительно изменить свое поведение, то вы достигнете большего успеха, если вместо этого попросите человека дать обещание пойти на перемены в будущем, указав конкретный срок.

Например, представьте, что вы менеджер и перед вами стоит задача внедрить в вашу организацию новую систему или процедуру, которая будет выгодна для всех, кого она коснется. Представьте себе также, что в прошлом подобного рода попытки не увенчались успехом, поэтому вы предполагаете, что ваши планы будут встречены сопротивлением. Однако небольшое изменение в подходе может дать вам значительное преимущество.

Попросите сотрудников согласиться на перемены, которые произойдут через три месяца. Скорее всего, в этом случае вас поддержит больше людей и они будут более склонны выполнить свои обязательства, чем если вы предложите им сразу принять перемены.

Другая потенциальная сфера, в которой можно применить принцип привязки к будущему, это коммунальные услуги, такие как широкополосный Интернет, кабельное телевидение и тарифные планы операторов сотовой связи.

Чтобы вынудить потребителя подписать договор на обслуживание на наиболее выгодных для поставщика условиях, последний часто требует от клиента согласие на предоставление услуги в течение фиксированного срока (скажем, 18 или 24 месяцев). Понимая, что от них хотят сразу же получить привязку к будущему, многие потребители возражают, поскольку немедленно начинают думать, во что им обойдется такой договор. Но если привязка к будущему должна будет вступить в действие лишь через три месяца после подписания договора, это не только уменьшит количество возражений со стороны клиентов, но будет выгодно и поставщику услуги, который сможет сохранить каждого потребителя в течение трех дополнительных месяцев.

От такого изменения выиграют все, ведь клиенты получат возможность за эти три месяца оценить, насколько они удовлетворены обслуживанием.

Конечно, мы не будем спорить с тем, что в идеальном мире никому не пришлось бы ничего дожидаться. Но, как мы иногда говорим нашим издателям, лучше поздно, чем никогда.

15. Как убедить людей действовать во благо их будущему

Ежедневно мы ощущаем, как всевозможные убеждающие послания апеллируют к нашему чувству долга и моральной ответственности перед окружающими. Скажем, реклама призывает нас обязательно застраховать жизнь всех своих родных. Политические деятели говорят, что мы должны поддерживать местного производителя, приобретая «родной» продукт. А защитники окружающей среды утверждают, что ради будущих поколений мы обязаны беречь природные ресурсы. Наконец, наша совесть говорит нам, что нужно заботиться о своих стареющих родителях, раз они столько для нас сделали.

Совершенно очевидно, что у нас есть обязательство поступать правильно перед очень большим количеством людей, но как насчет того, кому мы обязаны больше всего? Иными словами, как насчет завтрашнего себя?

Ученые Кристофер Брайан и Хэл Хершфилд исследовали гипотезу, согласно которой можно убедить человека совершать поступки, выгодные и полезные для него в отдаленном будущем (даже если в ближайшее время они, скорее всего, обойдутся ему дорого), взывая к его чувству моральной ответственности перед завтрашним собой.

Полагая, что большинство проявляет опасное легкомыслие, не соблюдая режима экономии и, соответственно, не заботясь о материальном обеспечении своего будущего, Брайан и Хершфилд занялись изучением определенного поведения — откладывания денег на пенсию. Чтобы проверить свои идеи, исследователи провели эксперимент с участием почти 200 сотрудников университета, которые не слишком-то заботились о своем личном пенсионном плане.

Всем сотрудникам, участвовавшим в исследовании, отправили письмо с напоминанием о том, как важно откладывать средства на пенсию, и с настоятельной рекомендацией увеличить свою норму накоплений. Однако последний пункт этого письма заметно отличался в зависимости от того, члену какой из двух произвольно сформированных групп оно было направлено.

Попавшие в «группу стандартной заинтересованности в будущем» участники прочли:

«Мы убедительно просим вас учесть свои долгосрочные интересы и прямо сейчас начать откладывать больше денег. Помните, что ваше благосостояние в отдаленном будущем под угрозой. От вашего сегодняшнего решения зависит, на какие средства вы сможете рассчитывать тогда, когда выйдете на пенсию».

В то же время участники, оказавшиеся в «группе обязательства перед завтрашним собой», прочли:

«Мы убедительно просим вас учитывать ответственность, которую вы несете перед самим собой за получение достойной пенсии, и прямо сейчас начать откладывать больше денег. Помните, что ваше финансовое будущее полностью зависит от вас. От вашего сегодняшнего решения зависит, на какие средства вы сможете рассчитывать тогда, когда выйдете на пенсию».

Через две недели исследователи попросили университетскую службу выплат сообщить им, насколько участники эксперимента пересмотрели свою норму накоплений по пенсионному плану после прочтения письма. Выяснилось, что члены «группы обязательства перед завтрашним собой» увеличили свою норму на 0,85% больше, чем получившие письмо, направленное на «стандартную заинтересованность в будущем».

На первый взгляд это не такое уж и большое различие, но важно учитывать итоговый результат. Представьте себе, что некий 30-летний человек, зарабатывающий в среднем 45 485 долларов в год, увеличивает свой стандартный 5-процентный вклад до 5,85%. Даже если предположить, что за все последующие годы он не получит повышения по службе, все равно после выхода на пенсию в 65 лет это маленькое увеличение даст ему дополнительные 68 797 долларов сбережений (по самым скромным подсчетам). Не говоря уже о том, что у него появится возможность уйти на пенсию на полтора года раньше просто благодаря той верной реакции, которую вызвало у него убеждающее послание об ответственности перед собой!

Результат исследования свидетельствует, что апеллирование к моральной ответственности человека перед завтрашним собой может быть мощной стратегией влияния. Однако важно отметить, что послание с соответствующей мыслью подействовало не на всех.

В ходе эксперимента оказалось, что чем более сильную связь человек чувствует с завтрашним собой, тем скорее он готов измениться к лучшему. Это можно подтвердить тем, что, как обнаружили исследователи, на людей, чья связь с завтрашним собой была слабой, оба типа письма воздействовали одинаково.