Психология убеждения. Важные мелочи, гарантирующие успех Гольдштейн Ноа

27. Как одна лишь смена территории может повлиять на успех переговоров

В 1989 году, в конце холодной войны, два корабля — советское круизное судно «Максим Горький» и крейсер ВМС США Belknap — отошли от берегов Мальты, где успешно прошел саммит между президентом США Джорджем Бушем-старшим и председателем Совета Министров СССР Михаилом Горбачевым. В 1995 году, после окончательного согласования мирного договора между Боснией и Герцеговиной, на базе ВВС в Райт-Паттерсоне, неподалеку от Дейтона, штат Огайо, были подписаны Дейтонские соглашения. Практика поиска нейтральной территории для переговоров имеет долгую историю, насчитывающую сотни лет. Так, еще Тильзитский мир между императором Франции Наполеоном I и русским царем Александром I был подписан на плоту посреди реки Неман. Однако на нейтральной территории ведутся не только международные мирные переговоры.

При проведении переговоров о заключении трудового договора представители профсоюзов тоже, как правило, ищут нейтральные помещения, предпочитая не штаб-квартиру компании, а конференц-залы отелей.

В предыдущей главе говорилось, как небольшое изменение высоты потолка может повлиять на творческие итоги совещания. А теперь представьте, что цель вашей следующей деловой встречи — коммерческие, а не творческие результаты. Если слегка изменить место переговоров и провести их не в совершенно незнакомой обстановке, а в своем собственном офисе, разница будет не менее заметной? Иными словами, есть ли преимущество у игры на своем поле?

Задайте этот вопрос спортивному болельщику, и вы получите четкий ответ: «Конечно, есть». Если какая-то команда играет дома, все ее болельщики ожидают, что она сыграет лучше, чем с тем же соперником, но где-нибудь на выезде. Впрочем, необязательно принимать слова болельщиков на веру: о предпочтительности игры на своем поле свидетельствуют и данные статистики. Почти в каждом виде спорта команды, выступающие дома, выигрывают чаще.

Ученые-бихевиористы Грэм Браун и Маркус Бэр решили выяснить, действует ли и в бизнесе принцип, который большинство спортивных болельщиков понимает интуитивно. Для начала Браун и Бэр пригласили несколько пар принять участие в серии переговоров по поводу заключения контракта: один из участников должен был выступать в роли покупателя, другой — поставщика. Как и в реальной жизни, обсуждение обычно оказывалось сосредоточено на цене: покупатель хотел заплатить как можно меньше, а поставщик — максимально повысить цену.

Исследователи применили искусную методику манипулирования положением хозяина и гостя: время от времени они меняли участников эксперимента местами, предоставляя каждому из них возможность побыть как на своей территории, так и на территории оппонента. При этом всякий раз хозяину давали шанс сделать место переговоров более приятным для себя: повесить табличку со своим именем на дверях офиса, выбрать для себя удобный стул, расклеить по стенам плакаты и открытки, записать детали предстоящих мероприятий на лекционной доске, распоряжаться ключом от помещения и т.п.

Пока хозяин подобным образом готовил свой офис, его гостя размещали по временному адресу и сообщали ему, что переговоры будут проходить в офисе оппонента, предназначенном для совершенно иных задач. Когда хозяин был готов, гостя доставляли к месту переговоров.

Как и в случае со спортивными результатами, исследователи обнаружили, что в переговорах на своей территории хозяевам неизменно удавалось одержать верх над гостями независимо от того, были они покупателями или продавцами. Это свидетельствует о том, что если вам необходимо быть более убедительным на переговорах, то не стоит забывать, что такая вроде бы незначительная мелочь, как место их проведения, может куда сильнее повлиять на их результаты, чем кажется на первый взгляд.

Так что же происходит? На стадионе одна поддержка тысяч болельщиков может увеличить шансы команды на победу, не говоря уже об их возможном влиянии на решения арбитра, однако на переговорах ни один из этих факторов роли не играет. Дело в том, что, как мы уже говорили, когда описывали исследование влияния высоты потолка в предыдущей главе, решающее значение имеет именно территория переговоров.

По сравнению с неким нейтральным местом переговоры на своей территории увеличивают уверенность хозяина в благоприятном исходе, в то время как переговоры на выезде могут подобную уверенность только уменьшить.

Таким образом, когда вас в очередной раз пригласят вести переговоры на чужой территории, вам, возможно, стоит настоять на изменении места встречи и добиться ее проведения хотя бы где-то на нейтральной территории. А еще лучше попросите оппонента прийти к вам в офис, ведь это не только увеличит вероятность успешного результата, но также будет способствовать тому, что ваши коллеги, как и любые болельщики, придут в восторг, узнав о вашем успехе.

28. Что может сделать вас сильнее и убедительнее

В предыдущих главах мы рассказывали, как определенные особенности обстановки могут оказать сильное влияние на чье-либо поведение. Скажем, люди становятся более изобретательными, оказавшись в комнате с высоким потолком, потому что сама обстановка настраивает их на оперирование более широкими категориями. Оценивая уровень мастерства университетского преподавателя, студенты склонны давать ему более высокую оценку, если перед этим они выпили какой-либо горячий, а не холодный напиток, который «воспламенил» их и таким образом заставил в буквальном смысле слова испытывать более теплые чувства к своему наставнику. Участники же переговоров, как правило, достигают более благоприятных результатов, если встреча с оппонентом проходит на их территории.

Во всех этих случаях небольшие изменения в обстановке или сопутствующих ей факторах были произведены теми, кто понимал, какой эффект подобные мелочи могут оказать на людей, но не поставил их об этом в известность. А что, если вам нужно повлиять не на поведение других, а на свое собственное? Так, скажем, какие небольшие изменения при подготовке к собеседованию могут помочь соискателям некой должности проявить себя наилучшим образом и увеличить вероятность получения вожделенной работы?

Ученые-бихевиористы Йорис Ламмерс, Дэвид Дюбуа, Дерек Ракер и Адам Галински решили дать ответ на этот вопрос. Они предположили, что важная мелочь, которую могли бы использовать соискатели, заключается в том, что им нужно подумать о том моменте своей жизни, когда они чувствовали себя сильными. Для проверки этой идеи ученые провели ряд исследований.

В одном из экспериментов одна часть участников играла роль тех, кто ищет работу, а другая — интервьюеров. Перед началом исследования будущих соискателей разделили на две группы и попросили для разминки выполнить небольшое упражнение, которое, как им сказали, «поможет лучше понять, что нужно писать о себе в заявлении». При этом половине из них дали задачу описать какую-нибудь ситуацию из своей жизни, когда они чувствовали себя сильными, а другой половине — ситуацию, когда они чувствовали себя ни на что не способными.

Задав соискателям эту тему для размышлений, исследователи показали им объявление о поиске человека на должность аналитика продаж, которое недавно появилось в центральной газете. Ученые попросили каждого участника эксперимента представить, что он обладает образованием и опытом, необходимым для этой работы, а затем написать соответствующее заявление. После этого они должны были положить его в конверт, запечатать и отдать ассистенту.

Затем все эти заявления в случайном порядке раздали интервьюерам, которые — что крайне важно отметить — не знали о просьбе описать ту или иную ситуацию из своей жизни, которая была выполнена соискателями до этого. Интервьюеров попросили внимательно прочитать заявления, составить представление о каждом претенденте на работу и указать вероятность того, что именно этот человек займет вакантную должность.

После анализа результатов эксперимента стало ясно, что интервьюеры были гораздо более склонны предлагать работу участникам из «сильной» группы, а не из «слабой», тем самым наглядно продемонстрировав, что даже такой простой шаг, как описание ощущения собственной силы, может значительно повысить шансы на успех.

На это можно было бы возразить, что эксперимент выявил только то, как эффект подобного действия может сказаться на письменном заявлении. Едва ли людям на рынке вакансий предложили бы должность на основании одного лишь заявления, как бы хорошо оно ни было написано.

Ученые также признали необходимость это учесть. Понимая, что решение взять человека на работу обычно принимается после личной беседы с ним, они провели другой эксперимент, включавший в себя 15-минутное собеседование, которое участники проходили, чтобы получить место в школе бизнеса. Условия этого второго исследования почти не отличались от условий первого, за исключением одной вещи. Участников эксперимента разделили не на две группы — сильную и слабую, а на три, добавив еще контрольную группу, члены которой никаких событий из своей жизни предварительно не описывали.

После собеседования интервьюеры должны были оценить убедительность претендентов, а затем указать, приняли бы они их в школу или нет. Результаты первого эксперимента повторились: те, кто до этого описал случай из своей жизни, когда чувствовал себя сильным, оказались более подходящими кандидатами в глазах интервьюеров. По сравнению с претендентами из контрольной группы «сильных» участников сочли более убедительными, а «слабых» — менее.

Причем именно это различие в конечном счете и повлияло на итоговые оценки кандидатов, разрыв между которыми был достаточно велик. Итак, в результате в школу бизнеса приняли меньше половины участников из контрольной группы и только 26% претендентов, которых до этого просили описать ощущение собственного бессилия. А теперь сравните это число с почти 70% тех, кто преуспел, предварительно вспомнив те моменты, когда они чувствовали себя сильными.

Иными словами, просьба сосредоточиться на своей силе увеличила вероятность принятия в школу на 81% по сравнению с членами контрольной группы и на огромные 162% по сравнению с участниками, которые должны были мысленно обратиться к моменту своей слабости.

Результаты этого исследования важны не только для тех, кто стремится получить работу или привлечь нового клиента. Выявленная учеными важная мелочь может оказаться весьма полезной и для кадровых агентств, а также бюро по трудоустройству, которые могли бы помочь ищущим место выглядеть более убедительно на собеседованиях, посоветовав им вспомнить и описать те моменты в своей жизни, когда они чувствовали себя сильными. Это может быть особенно важно для тех, кто долго сидел без работы. Отметьте также, что в случае собеседования важно не просто вспомнить и записать свой положительный опыт, но и сделать это в подходящее время, а именно — незадолго до встречи с интервьюером, а не за несколько часов или даже дней до нее.

Интересно, что еще одно исследование, проведенное психологами Даной Кэрни, Эми Кадди и Энди Япом, предлагает другой мощный способ заставить людей чувствовать себя влиятельными: принять позу силы. Кэрни и ее коллеги заметили, что сила или слабость того или иного человека, как правило, определяется нами с помощью двух невербальных сигналов его тела: объема, который тело занимает в пространстве, и степени открытости позы. Сильные люди склонны принимать открытые позы, стремясь занять побольше места, в то время как слабые — позы более закрытые, словно стараясь сжаться.

Перед началом исследования участникам, пришедшим в лабораторию, сказали, что ученые будут проверять, к каким физиологическим реакциям организма приводит размещение электродов на различных частях тела. Однако на самом деле Кэрни и ее коллеги придумали эту причину, чтобы объяснить, почему они просят людей принимать то одни, то другие позы.

В результате исследования удалось обнаружить, что участники, которых просили занять широкую и открытую позу (например, наклониться над столом, прочно опираясь на него руками, или сесть на стул, закинув руки за голову, а ноги положив на стол), чувствовали себя в этот момент куда более сильными, чем те, кому сказали принять зажатую и закрытую позу (например, сесть на стул, скрестив руки и ноги).

Что еще удивительнее, так это то, что у участников, которых попросили принять позу силы, сразу поднялся уровень тестостерона (гормона, связанного с доминированием) и снизился уровень кортизола (гормона, отвечающего за стресс). Эти результаты показывают, что даже такая мелочь, как принятая вами поза, может значительно повлиять не только на психику, но и на физиологию.

Значит ли это, что Кэрни, Кадди и Яп советуют вам во время собеседования класть ноги на стол интервьюера? Никоим образом. Но их исследование показывает, что если сделать это во время телефонного разговора с потенциальным работодателем или незадолго до личного собеседования, то вы, скорее всего, почувствуете себя увереннее, а это ощущение может оказаться тем решающим фактором, который склонит чашу весов в вашу пользу и поможет получить желанное место.

29. Почему любовь может быть единственной важной мелочью, которая вам нужна

25 июня 1967 года около 400 миллионов человек по всей земле настроили антенны своих телевизоров на первую в мире спутниковую телепередачу, идущую в прямом эфире, — «Наш мир». В течение двух с половиной часов на экране выступали артисты самых разных жанров из почти двадцати стран, от оперных певцов и хора мальчиков до работников ранчо, любящих что-нибудь спеть или сыграть, пока их скот пасется. Эти выступления перемежались произвольно выбранными образовательными передачами, объясняющими, например, как работает система метро в Токио или мировое время. Но сильнее всего большинству зрителей запомнилось закрытие этой трансляции.

Би-Би-Си поручило группе Beatles исполнить в финале песню, основной смысл которой был бы понятен всем. Тогда они спели All you need is love («Все, что тебе нужно, — это любовь»). Учитывая то, что передача шла в разгар войны во Вьетнаме, некоторые сочли эту песню не слишком утонченной попыткой автора Джона Леннона пропагандировать свои взгляды через искусство. Были ли у него скрытые мотивы или нет, вряд ли можно спорить с утверждением Леннона о том, что любовь обладает объединяющей и целительной силой.

Как команда специалистов, изучающих теорию и практику убеждения, мы осмелимся также утверждать, что любви присуще влияние. Разумеется, мы вовсе не призываем вас спеть об этом на весь мир. Вместо этого мы собираемся предложить вам нечто пусть менее значительное, но все же важное — использовать простой намек, который действует как сигнал к проявлению любви и может усилить вашу попытку убедить кого-либо.

Не вызывает никаких сомнений исключительное влияние, которое любовь с незапамятных времен оказывала и продолжает оказывать на нашу жизнь. Но при этом, как ни странно, до недавних пор проводилось сравнительно мало исследований, посвященных воздействию мыслей о любви на процесс влияния.

В одном исследовании, проведенном французскими психологами-бихевиористами Жаком Фишером-Локу, Любомиром Лами и Николя Гегеном, одиночек, прогуливавшихся возле магазинов, останавливали и приглашали принять участие в опросе, в ходе которого одних просили вспомнить значимый любовный эпизод из своей жизни, а других — прославленное музыкальное произведение. Когда участники эксперимента, дав требуемый ответ, отправлялись дальше по своим делам, к ним подходил человек с картой и просил объяснить ему дорогу. Оказалось, что те, кого недавно навели на мысли о любви, отвечали незнакомцу значительно охотнее и подробнее.

С помощью другого исследования Геген и Лами продемонстрировали, как, просто включив слово «любовь» в просьбу о пожертвованиях, можно добиться их значительного увеличения. Когда исследователи написали на стандартных ящиках для пожертвований слова ПОЖЕРТВОВАНИЯ = ПОМОЩЬ, количество собранных средств выросло на 14% по сравнению с тем, сколько люди были готовы класть в ящики со стандартной просьбой жертвовать. А вот когда слово ПОМОЩЬ заменили на ЛЮБОВЬ и получилось ПОЖЕРТВОВАНИЯ = ЛЮБОВЬ, сборы увеличились более чем на 90%! Изменилось всего одно слово — а какой внушительный прогресс! Это очень важная мелочь.

Официанты тоже могут извлечь выгоду из свойства любви убеждать. В одном эксперименте, проведенном Гегеном, официант, когда клиенту приходило время расплачиваться, приносил счет, сложенный пополам, клал его под тарелку на стол, а потом либо уходил, либо оставлял на тарелке две конфеты. Команда Гегена проводила этот эксперимент сотни раз, а затем проанализировала все полученные данные, чтобы узнать, как изменение в поведении официанта влияло на размер чаевых. Выяснилось, что та группа посетителей, которая получила конфеты, не только оставляла чаевые гораздо охотнее, но и была намного щедрее. Так что же заставило их так поступать?

Вполне логично было бы предположить, что это как-то связано с теми конфетами на тарелке. Возможно, их завернули в фольгу красного цвета, ассоциирующегося с любовью, или, быть может, конфеты были в форме сердца. Но на самом деле щедрость посетителей вовсе не имела отношения к конфетам, а была связана как раз с формой тарелки, под которую клали счет. Дело в том, что еду — без ведома посетителей — подавали на тарелках разной формы: круглых, квадратных и сердцевидных. Посетители, которым достались сердцевидные тарелки, оставляли чаевых на 17% больше, чем те, кто получил круглые тарелки, и на 15% — чем те, кому принесли квадратные.

Но в чем же тут дело? Ученые полагают, что когда человек видит знак, ассоциирующийся у него с любовью (в ресторане таким знаком послужила тарелка в форме сердца), это немедленно превращается в сигнал, вызывающий связанные с любовью поступки. В данном случае это означало проявить щедрость и оставить побольше чаевых.

Если ассоциация с любовью может напрямую увеличить чаевые официанта, положившего ваш счет под сердцевидную тарелку (или, быть может, просто нарисовавшего сердечко на самом счете), то вполне возможно, что различные благотворительные магазины смогут сделать распродажи одежды секонд-хенд более прибыльными, лишь поменяв форму ценников с круглых и прямоугольных на сердцевидные. Люди, занимающиеся сбором средств на благотворительность, добьются большего успеха, если разместят на своих сайтах картинки в форме сердечек. А ваши дети смогут собрать больше денег на чемпионат по плаванию, который состоится на следующей неделе, если перед началом поиска спонсоров нарисуют большое красное сердце на самом вверху своего спонсорского списка.

30. Какая важная мелочь поможет вам найти хороший подарок

Если спросить нескольких человек, могут ли они выбрать хороший подарок другу на день рождения или коллеге по случаю его ухода на пенсию, то наверняка большинство ответит утвердительно. Но если вы спросите тех же самых людей, насколько хорошо их друзья, родственники и коллеги умеют выбирать подарки, то, вероятно, услышите ужасные истории о том, как они получали разного рода нелепые подарки, от сомнительных свитеров ручной вязки до вульгарных безделушек или электронной поющей рыбы. На самом деле если бы люди умели так хорошо выбирать подарки, как им кажется, то такие сайты, как www.whydidyoubuymethat.com и www.badgiftemporium.com, уже обанкротились бы.

К счастью, ученые нашли удивительно простую стратегию, гарантирующую, что ваш подарок вызовет возгласы восхищения, а не вопли ужаса.

Согласно обзору Национальной федерации розничной торговли за 2008 год, почти 50% американцев ежегодно недовольны по крайней мере одним подарком, полученным к празднику. Это красноречиво свидетельствует о том, что подарки вовсе не так уж нравятся их получателям, как кажется дарителям. Памятуя об этой шокирующей статистике, ученые Франческа Джино (автор превосходной книги «Уведенный в сторону» (Sidetracked)) и Фрэнк Флинн решили исследовать вопрос, почему мнение дарителя о ценности и полезности подарка так часто расходится с мнением получателя. Они также нашли простое решение этой проблемы: дарители просто должны спросить своих друзей, родственников и коллег, какие вещи те хотели бы получить в подарок, а потом купить что-то из перечисленного.

У этой стратегии есть один недостаток: просьба выразить свои пожелания может заставить будущего получателя заподозрить, что даритель не знает его достаточно хорошо. Или еще хуже — что дарителю не хочется тратить время и силы на выбор подходящего подарка. Но, по мнению Джино и Флинна, получатель, наоборот, сочтет дарителя человеком внимательным и вдумчивым, желающим максимально угодить своим подношением.

Джино и Флинн провели эксперимент, в ходе которого разделили состоящих в браке людей на две группы. Одну группу попросили вспомнить, как они дарили кому-нибудь подарок на свадьбу. Другую группу попросили вспомнить о подарках, которые они сами получили на свадьбу. Кроме того, половину первой группы попросили рассказать о подарке, который они выбрали из заранее известного списка, тогда как другую половину попросили рассказать о подарке, купленном из собственных соображений.

Аналогичным образом половину получателей подарков попросили вспомнить о полученном ими подарке из списка, а другую половину — о подарке, который был выбран для них самим дарителем.

Хотя речь шла о подарках одной ценовой категории (в среднем около 120 долларов), восприятие дарителей и получателей заметно отличалось. Для дарителей не имело значения, находился ли подарок, о котором они думали, в списке или нет: они полагали, что получатели будут одинаково рады всем подаркам. Что касается получателей, то те из них, кому достался подарок из списка, ценили его гораздо больше, чем те, кто принял подарок, выбранный самим дарителем.

И хотя говорят, что «дорог не подарок, дорого внимание», это исследование показывает, что именно подарки, выбранные не самостоятельно, а обговоренные заранее, выигрывают в глазах их получателей. В целом это неудивительно. Пары, вступающие в брак, обычно более благодарны, когда кто-то покупает для них вещи из предложенного списка, потому что этот список, скорее всего, содержит предметы, в которых они действительно нуждаются в новом доме и без которых им будет сложно обходиться. Кроме того, использование списка исключает дублирование подарков. Никому не нужны три доски для нарезания сыра, если, конечно, они не живут в Висконсине или их не зовут Микки и Минни Маус.

Но что происходит, когда подарок нужно преподнести не на свадьбу, а, скажем, на день рождения? Чтобы выяснить это, исследователи провели множество дополнительных экспериментов, подтвердивших ту же самую закономерность: дарители не задумывались, какой из подарков вызовет больше радости у получателя, в то время как получатели больше радовались подарку, заказанному заранее.

В рамках еще одного эксперимента Джино и Флинн случайным образом распределили между участниками роли дарителей и получателей. Дарители не знали, кому из получателей будут предназначены их подарки. Каждого получателя попросили составить список из десяти вещей стоимостью от 20 до 30 долларов из ассортимента магазина Amazon.com и отправить его своему дарителю. Половину дарителей попросили выбрать подарок, руководствуясь списком, в то время как другую половину попросили купить что-то на свое усмотрение. И снова исследователи обнаружили, что все дарители были одинаково уверены в том, что их подарки понравятся получателям. Реакция же получателей показала, что они гораздо больше радовались вещам, указанным в списке.

Благодарность за подарок — решающий фактор, от которого напрямую зависит как желание получателя ответить аналогичным жестом, так и степень его радости от общения с вами.

Данное исследование позволяет сделать выводы, крайне важные при нашем взаимодействии с другими людьми. При выборе подарка не следует действовать наугад. Гораздо лучше заранее узнать, чему человек будет искренне рад: тогда ваш подарок принесет выгоду обеим сторонам. Вы можете попросить будущего получателя самостоятельно отметить в журналах при помощи стикеров, какие вещи ему хотелось бы получить. Другой подход заключается в том, чтобы самостоятельно определить предпочтения человека, посмотрев, на каких страницах каталогов, разбросанных по его дому, загнуты уголки страниц.

Все вышесказанное справедливо и для деловой ситуации: лучше пригласить клиента на обед в то место, о котором он несколько раз упомянул в разговоре, чем в то, которое предпочитаете вы сами.

Итак, ваши действия по выяснению предпочтений получателя подарка и есть та самая важная мелочь, от которой зависит степень его признательности. Она также до некоторой степени гарантирует, что ваш подарок не будет продан через Интернет, выброшен на помойку или — что, наверное, хуже всего — подарен вам обратно на следующий год.

31. Какие преимущества вы можете извлечь из готовности людей отплатить вам за помощь

Роль и сила душевной щедрости давно уже доказаны исследователями. Делая другим людям подарки, одолжения, оказывая услуги и помощь, мы вызываем больше симпатий, получаем больше признательности и даже укрепляемся физически. Более того, люди, для которых мы все это делаем, как правило, готовы отплатить взаимностью, когда нам от них что-нибудь потребуется. Это вытекает из правила взаимного обмена, предписывающего человеку такую готовность.

Во всех человеческих обществах это правило прививают с детства по одной простой причине: оно наделяет группу большим конкурентным преимуществом, подвигая на полезное взаимодействие и взаимовыгодные компромиссы в таких жизненно важных областях человеческих взаимоотношений, как коммерция, защита и забота. В контексте, например, работы это означает, что если вы выполнили просьбу коллеги по одному из его/ее проектов (приложили определенные усилия, предоставили дополнительные средства или специальную информацию), то впоследствии, когда такая помощь понадобится уже вам, коллега куда охотнее пойдет навстречу.

Раз причин оказывать помощь (и тем самым приобретать союзников) так много, можно было бы прийти к выводу, что чем больше ты отдаешь, тем больше получаешь. К сожалению, человеческая психология не так проста. Ведь переизбыток тоже может пойти во вред, даже когда речь идет о помощи. В качестве доказательства приведем исследование организационного психолога Фрэнка Флинна, проанализировавшего последствия добровольной помощи, оказываемой друг другу сотрудниками крупной телекоммуникационной компании. Он соотнес объем этой помощи с двумя примечательными последствиями. Первым было влияние услужливости на социальный статус помощника среди сослуживцев. Другими словами, в глазах коллег такой безотказный помощник становится достойным их общества. Как легко догадаться, сотрудники, всегда готовые услужить и потратить свое время и энергию на помощь другим, ценились гораздо выше. Признанный социальный статус на работе — не такая уж и маленькая победа. Она свидетельствует о больших межличностных достижениях, к которым привела необыкновенная щедрость помогающего.

Но вот со вторым последствием услужливости, выявленным Флинном, —производительностью на работе — картина оказалась не столь радужной. Анализ индивидуальной производительности по восьми критериям, учитывающим количество и качество выполненной работы, показал, что самые услужливые сотрудники, эти вечные палочки-выручалочки, работали намного менее продуктивно, чем их коллеги. Почему? Да потому что были так заняты оказанием помощи по чужим проектам, что не могли уделять достаточно внимания своим собственным.

Какой вывод из этого следует? Как лучше поступить, зная, что подобная широта натуры повышает социальный статус, но одновременно снижает личную производительность? Оказывается, существует четкий ответ, найденный Флинном в еще одном исследовании. Флинну удалось обнаружить тот единственный фактор, что одновременно увеличивает как социальный статус, так и продуктивность сотрудника. И этот единственный фактор — количество не оказанных, а отплаченных услуг.

Сотрудник, оказавший помощь коллеге в работе, а затем получивший равнозначную помощь, повышает эффективность всех участников процесса. Повышается и статус, и производительность.

Обратите внимание, что этот результат отлично согласуется с правилом взаимного обмена, жизненно важным для всех успешных групп именно потому, что способствует взаимовыгодным отношениям.

Сфера применения этих результатов очевидна. Во-первых, на работе следует щедро и активно помогать. И обратите внимание на исключительную важность первого шага. Оказывая помощь первым, вы приводите в действие правило взаимности и тем самым повышаете потенциальный объем взаимопомощи, что крайне важно для общего успеха на работе.

Во-вторых, оказывая любую помощь или услугу, необходимо оставлять получателю достаточно простора для ответных действий. Для этого необходимо подобающим образом скорректировать свою реакцию на благодарность. Именно в вашей реакции кроется секрет успешного сотрудничества и воздействия. Приведем три возможных ответа на благодарность за помощь, которую вы оказали ранее:

5. «Был(а) рад(а) помочь, потому что знаю, насколько неоценимой бывает своевременная помощь. Ведь и мне когда-нибудь может что-то понадобиться».

6. «Не за что. Коллеги всегда помогают друг другу».

7. «О чем разговор! Я знаю, что в подобной ситуации вы бы сделали то же самое для меня».

Итак, чтобы оптимизировать помощь на работе, следует создать условия для взаимовыгодного обмена. Следуйте простым инструкциям, приносящим огромную пользу:

а) первым приходите на помощь, оказывайте услуги, предлагайте информацию;

б) обязательно подчеркивайте, что оказали помощь в рамках двустороннего соглашения, естественного и справедливого.

У данного исследования есть и еще одна область применения. Как отмечает Флинн, для измерения производительности труда многие организации просят менеджеров оценивать сотрудников в том числе по критерию объема помощи, которую те оказывают своим коллегам. Флинн предлагает менеджерам оценивать сотрудников не только по тому, как много те помогают сами, но и по тому, как часто они просят помощи у других. Чтобы увеличить производительность труда во всей организации, следует поощрять не только оказание помощи, но также и просьбы о ней.

Мы надеемся, что эти важные мелочи помогут вам как в профессиональной, так и в личной жизни, и если вы нашли эту главу особенно полезной, то позвольте нам сказать: «[выберите сами один из трех вышеприведенных вариантов]».

32. Как выражение признательности помогает повлиять на других людей

Оказывая помощь первым, а затем при ответе на благодарность подчеркивая, что оказали ее в рамках взаимовыгодного обмена, вы получаете возможность усилить свое влияние. Причем рост влияния происходит не только в момент, когда благодарный человек чувствует себя обязанным вам отплатить, но и в долгосрочной перспективе. Поскольку принцип взаимного обмена поощряет людей отдавать после того, как они получили, прийти на помощь первым — это отличный способ развить новые отношения, создать обязательства внутри коллектива и установить с другими людьми долговременное партнерство с вытекающими из него благоприятными возможностями.

Но правило взаимного обмена — это не игра в одни ворота. Хотя дающий получает большие возможности для влияния, такие же возможности получает и берущий, хотя этот факт часто упускается из виду.

Ученые-бихевиористы Адам Грант и Франческа Джино предположили, что одним из способов увеличения своего влияния для получателя помощи может оказаться явное выражение благодарности тому, кто эту помощь оказал. Для проверки своей идеи ученые решили провести эксперимент. С участниками связались по электронной почте и попросили прочитать и оценить пояснительную записку, которая была приложена к заявлению о приеме на работу. После того как участники выслали свой ответ с комментариями, они получили от автора просьбу прочитать еще одну пояснительную записку.

Эксперимент проводился в двух вариантах. В контрольном варианте человек, получивший отзыв на свое письмо, отправил участникам эксперимента ответ, в котором выражал новую просьбу. Во втором варианте автор пояснительной записки выслал точно такой же ответ, но добавил выражение большой признательности («Огромное спасибо! Я действительно благодарен»).

Так какой эффект произвело это маленькое дополнение из пяти слов? Исследователи обнаружили, что явное выражение благодарности более чем в два раза увеличило вероятность согласия участников прочитать следующую записку.

Но Грант и Джино на этом не остановились. Им также было необходимо узнать, может ли выражение благодарности человеку, оказавшему услугу, привести к более глобальным последствиям. В частности, исследователей интересовало, могла ли благодарность побудить человека помогать другим людям. Для этого они провели второй эксперимент, во многом подобный первому. Участники помогали студенту, оценивая его пояснительную записку, а в ответ студент либо просто присылал подтверждение, что он получил письмо, либо выражал благодарность за отклик. Одновременно с этим другой совершенно незнакомый человек также просил участников эксперимента оценить его пояснительную записку.

И снова исследователи обнаружили, что среди людей, получивших письмо с благодарностью, уровень согласия увеличился более чем в два раза.

Рассмотрим значение этого открытия. Обычное выражение благодарности удвоило вероятность того, что впоследствии человек придет на выручку совершенно незнакомому просителю. Дополнительные данные, которые собрали Грант и Джино, свидетельствуют, что это происходит вследствие роста у человека, получившего благодарность, ощущения своей социальной значимости. Другими словами, после получения сигнала о признательности люди, оказавшие услугу, чаще ощущают, что другие их ценят.

Возникает вопрос, можно ли эти внушительные результаты воспроизвести за пределами лаборатории в быстро меняющейся реальной рабочей обстановке. Грант и Джино предположили, что можно, и устроили проверку, позволяющую оценить, какое воздействие на мотивацию работника оказывает искреннее выражение благодарности. Они решили провести эту проверку в колл-центре по сбору денежных средств, поскольку сбор средств часто оказывается неблагодарной работой, при которой сотрудники регулярно сталкиваются с негативной реакцией или отказом.

У половины служащих, участвующих в эксперименте, рабочий день проходил как обычно. Они составляли контрольную группу. Другую половину посетила сотрудница университета, ответственная за распределение ежегодных стипендий, и поблагодарила сборщиков средств за их работу. В частности, она сказала: «Я очень благодарна за вашу тяжелую работу. Мы искренне ценим ваш вклад в благополучие университета». Именно так. Никаких рукопожатий, никаких объятий, никаких благодарственных подарков — только пятнадцать простых слов.

Исследователи смогли отследить количество звонков, которые сборщики денег сделали до и после этого заявления. В то время как результативность служащих колл-центра в контрольной группе оставалась на прежнем уровне, сотрудники колл-центра из группы, которую поблагодарили за работу, в течение недели после посещения представителя университета произвели на 50% больше телефонных звонков. Только подумайте, какое воздействие оказало это небольшое, но важное изменение! Хотя дополнительные звонки в отношении эффективности остались на прежнем уровне, сам факт существенного роста их количества увеличил объем пожертвований.

Данное исследование показывает, какой положительный эффект может иметь совершенно незначительное на первый взгляд действие — обычная благодарность за предпринятые ради вас усилия и помощь. Это может показаться очевидным, но только вдумайтесь, как часто вы отвечали механическим «спасибо», не демонстрируя на самом деле, насколько вы благодарны, и не объясняя, почему испытываете такую признательность за помощь. Вспомните, сколько раз вы намеревались послать кому-нибудь благодарственное письмо, но руки так и не дошли. Все это — не только упущенные возможности выразить свою искреннюю благодарность, но также и упущенные возможности будущего влияния!

Менеджерам и организациям будет весьма полезно найти способы явно выразить признательность своим сотрудникам. Благодарность можно даже возвести в культ — сначала в одном отделе, а затем, если это удастся, и во всей организации. Благодарность может стать той силой, которая вдохновит служащих поддерживать между собой хорошие отношения.

В стратегии выражения признательности также содержится потенциал для политиков и государственных служащих. Поблагодарить граждан за ту роль, которую они играют в поддержании чистоты и безопасности улиц, обойдется гораздо дешевле, чем организовать мероприятия, стимулирующие подобное поведение, или провести разнообразные ремонтные работы. Последние же придется выполнять довольно часто, если выказывать гражданам мало благодарности или не выказывать ее вовсе.

Посмотрим, значит ли это, что уже в ближайшее время из налогового управления или муниципального совета вам придет открытка со словами «Спасибо за то, что вы заплатили налоги».

Если это случится, то мы держим пари, что вы это оцените.

33. Может ли неожиданность принести богатые плоды

Любителям собираться на еженедельную молитву в церкви Св. Иоанна в деревенском приходе Кёркхитон в Йоркшире на севере Англии то воскресное утро казалось вполне заурядным. Даже погода была обычной для ноября: небо ясное, но холодно — явные признаки быстро приближающейся зимы. Сняв шляпы и пальто при входе в церковь, некоторые завсегдатаи кивнули, вежливо приветствуя знакомых прихожан, и заняли свои места. Для многих это были те же самые места, которые они занимали на протяжении предыдущих недель и месяцев. Даже лет.

Ничто не предвещало чего-то из ряда вон выходящего.

Тем не менее для настоятеля храма, преподобного Ричарда Стила, то воскресное утро ноября 2012 года должно было стать каким угодно, но только не заурядным. Перед ним стояла проблема. Последние семь лет он возглавлял кампанию по сбору средств на ремонт своей церкви, построенной еще в викторианскую эпоху. Кампания была довольно успешной: благодаря пожертвованиям, благотворительным обращениям и усилиям сборщиков денег удалось собрать почти 500 000 фунтов (750 000 долларов). Но старинные церкви дороги в обслуживании и поглощают средства с такой скоростью, что даже самые упорные и умеющие убеждать священнослужители выбиваются из сил, стараясь пополнить тающие фонды. Преподобный Стил знал, что, несмотря на все его старания, полмиллиона фунтов хоть и впечатляющая сумма, но, увы, недостаточная. Пришло время сделать еще один рывок и добыть еще денег. Но как?

Чем еще он мог убедить свою паству, людей, уже столько вложивших за эти годы, снова собраться с духом и общими усилиями добыть средства, необходимые для завершения реставрации?

Стратегия, которой он воспользовался, была и воодушевляющей, и незаурядной. Она не только обеспечила ему наличность, необходимую для восстановления церкви, но и продемонстрировала, как можно успешно задействовать основной принцип влияния.

Преподобный Стил решил пустить церковные деньги в дело.

По традиции в какой-то момент церковной службы члены общины начинают копаться в карманах, кошельках или бумажниках и класть взносы на пускаемое по рукам блюдо для пожертвований. Но, как объяснил преподобный ошеломленным прихожанам, сегодня сборы будут несколько иными. Он попросил паству не класть деньги на блюдо, а брать с него. И в этот момент, ко всеобщему удивлению, присутствующих стали обносить блюдом для пожертвований, полным новеньких хрустящих десятифунтовых банкнот. Всех приглашали взять по одной.

В конце этих необычных «сборов наоборот», раздав 550 фунтов (около 825 долларов), преподобный сказал прихожанам, что они вправе инвестировать полученные 10 фунтов так, как считают нужным, с целью получить прибыль, которую, он надеется, они позже отдадут церкви.

Чтобы раздать церковные средства подобным образом, преподобному Стилу потребовалась известная смелость. А также известная проницательность.

Подобный шаг, во-первых, задействует основной принцип влияния, а именно правило взаимного обмена. Как мы уже говорили в предыдущих главах, оно порождает сильнейшее чувство обязанности, от которого получатель стремится избавиться, отплатив за оказанную услугу нередко куда более значительной услугой.

Маркетологи знают, что предложив бесплатный образец, можно подбить человека на крупную покупку, более чем перекрывающую затраты на первоначальный «подарок». Опытные руководители знают, что если первым высказаться, предложить помощь и выявить тех, кому они могут помочь, а не тех, кто может помочь им, можно увеличить успех своих попыток влияния в будущем. В соответствии с темой этой книги такие первоначальные меры могут быть незначительными, часто ничего не стоить.

Однако выгода от этих небольших инвестиций может оказаться чрезвычайно высокой, вплоть до объединения готовых помочь людей в своеобразный коллектив, роста преданности клиентов и повышения продуктивности отношений с коллегами.

Власть и силу принципа взаимности понимают не только опытные маркетологи и менеджеры. Социологи тоже признают, что в каждом обществе существует обязанность давать, получать и воздавать тем же. Это предположение диктуется золотым правилом, которое в рамках процесса социализации предписывает «давать другим столько, сколько они, по-вашему, могли бы дать вам». Обратите внимание, золотое правило не утверждает «давать другим столько, сколько они уже дали вам». Как и следовало ожидать, правило выступает за то, чтобы тот, кто хочет оказать влияние, всегда делал первый шаг. Именно этот первый шаг — сначала отдать, а не взять — преподобный Стил и продемонстрировал весьма умело в своей мастерски реализованной стратегии влияния.

Но, как признается преподобный Стил, было еще кое-что, имевшее решающее значение для успеха его стратегии.

Безусловно, общество обязывает всех нас отплачивать поведением, подарками или услугами за все, нами прежде полученное. Но нельзя не учитывать, что современная жизнь настолько переполнена событиями и впечатлениями, что среди множества различных услуг бывает трудно выделить именно первую. Из-за своего повсеместного распространения одни бесплатные пробники и образцы часто вытесняются другими. Одна ценная информация быстро затмевается другой, конкурирующей. Помощь или услуга клиенту или коллеге быстро перевешивается помощью, оказанной конкурентом или другим коллегой.

Как бы это ни было печально, но следует признать, что сейчас недостаточно просто быть первым. Чтобы ваши старания превзошли старания других, все чаще бывает нужен дополнительный компонент. Самое примечательное в этом ключевом компоненте — каким маленьким он кажется и как редко применяется, порой оставаясь совершенно неучтенным при достижении значительных результатов.

Этот ключевой компонент — неожиданность.

Воздействие подарка, услуги и даже информации, когда вы предоставляете их неожиданным образом, может быть огромным. Мы уже рассказывали об исследовании, показавшем, что официанты в ресторанах могут немного увеличить размер своих чаевых (на 3,3%), оставляя каждому посетителю вместе со счетом конфету. Если они кладут две конфеты, чаевые увеличиваются еще заметнее (на 14,1%). Но третий эксперимент показал, что к еще более впечатляющим результатам может привести что-то совершенно неожиданное. Если, оставив каждому посетителю по одной конфете, тот же официант через несколько мгновений возвращался со второй, неожиданность этого дополнительного подарка ощутимо увеличивала чаевые — на 21%.

От мощного воздействия неожиданного подарка или услуги выигрывают не только официанты. Исследование потребительского спроса, проведенное Кэрри Хейлман, Кентом Накамото и Амбаром Рао, доказало, что посетители супермаркета тратят на покупки в среднем на 11% больше, если купоны с сюрпризом им раздают не заранее, а предлагают у входа в магазин. Таким образом, неожиданный характер «подарка» усиливает положительную реакцию покупателей.

Именно понимание эффективности такого подхода — оказать пользу первым не так, как от тебя все ждут, а совершенно неожиданным образом, — и сослужило преподобному Стилу добрую службу. Конечно, он мог бы пригласить прихожан для мозгового штурма относительно новых идей по сбору средств, а чтобы пришло побольше людей, пообещать напоить их кофе с печеньем. Это был бы идеальный пример взаимного обмена в действии, однако вряд ли он вызвал бы ту реакцию, к которой в конечном счете привела его стратегия.

Уроки вроде бы понятны. Предложив или оказав помощь первым, вы, безусловно, сможете добиться некоторого влияния. Это ведь фундаментальный принцип. Но еще лучше делать это совершенно неожиданно. Написать записку от руки, а не напечатать на компьютере. Отправить новому клиенту открытку «С нетерпением ждем возможности вести с вами дела» и упомянуть в ней его имя. Активно интересоваться, можете ли вы помочь коллеге с важным заданием.

Эти поступки могут казаться незначительными, но очень часто они приводят к заметным результатам.

Кстати, о результатах. Так что же вышло из затеи преподобного Стила с инвестицией 550 фунтов? Спустя полгода после этой неожиданной воскресной заутрени группа журналистов-хроникеров из местного отделения BBC, освещавшая эту оригинальную историю, вернулась в Кёркхитон выяснить, чем кончилось дело. То, что они обнаружили, их просто поразило. Почти все, кто взял по 10 фунтов, вложили деньги с выгодой, а некоторые даже с немаленькой.

Несколько человек объединились и приобрели ингредиенты для изготовления тортов, а затем провели распродажу домашней выпечки. Один человек использовал деньги на рекламу выгула собак, которым сам и занимался, попутно собирая средства на ремонт церкви. Группа детей из местной школы тоже объединила свои деньги, чтобы купить семена, а затем продала выращенные растения с приличной наценкой. Кто-то вложился в покупку товаров на eBay и перепродал их, а доход вернул в церковь. Всего за полгода первоначальные инвестиции преподобного Стила в паству принесли 10 000 фунтов (15 000 долларов) — почти двадцатикратная прибыль!

Довольно внушительная отдача от инвестиций. И прекрасный пример важной мелочи.

34. Как получить помощь, в которой вы нуждаетесь

Ответ... просто попросите!

Казалось бы, что может быть проще, чем попросить? Но познакомимся с исследованием, проведенным социологами Фрэнком Флинном и Ванессой Бонс. Они предположили, что люди, собирающиеся попросить о помощи, склонны недооценивать вероятность того, что им согласятся ее оказать. Для проверки своей идеи они провели множество опытов.

В рамках одного эксперимента участникам сообщили, что их задача состоит в том, чтобы просить незнакомых людей заполнить анкету для опроса. Прежде чем участники отправились выполнять эту работу, им предложили оценить вероятность того, что люди согласятся на их просьбу. А именно они должны были предсказать, скольких человек им придется попросить, прежде чем они получат согласие от пяти. Участники исследования предположили, что в среднем им придется попросить 20 человек, в то время как на самом деле потребовалось чуть больше 10. Другими словами, участники недооценили вероятность согласия приблизительно в два раза.

Те же результаты Флинн и Бонс получили и в результате экспериментов с другими видами просьб. Например, участник просил незнакомца проводить его в гимнастический зал или одолжить ненадолго свой мобильный телефон, чтобы быстро позвонить. В другом особенно интересном случае ученые просили участников собирать средства на благотворительные цели. Перед этим Флинн и Бонс предложили участникам оценить вероятность того, что люди, к которым они обратятся с просьбой, пожертвуют деньги. И в этом случае участники также недооценили вероятность почти на 50%. Они приблизительно на 25% недооценили среднюю сумму, которую пожертвует каждый человек.

Чтобы точно определить причину, по которой люди так упорно недооценивают вероятность того, что другой человек согласится им помочь, ученые собрали дополнительные данные. Обнаружилось, что просители, обращаясь к людям, думают больше о том, во что потенциальному помощнику в случае его согласия обойдется та или иная услуга с точки зрения времени, усилий или денежных средств, упуская из виду социальные издержки, то есть опасение, неловкость или возможное чувство вины и смущения, которые могут возникнуть у человека, если он скажет «нет».

Выводы вполне ясны. Пытаясь решить, обратиться ли к кому-либо с просьбой, важно понимать, что вы можете недооценивать вероятность положительного ответа. Старайтесь адекватно оценивать вероятность согласия. В противном случае ваша результативность может снизиться, а осуществление целей занять более долгий срок.

Особый интерес результаты этих исследований могут представлять для руководителей разных уровней, поскольку из них следует, что в ситуациях, когда вашим сотрудникам требуется помощь в работе над сложным или срочным проектом, они могут ошибочно полагать, будто вы не удовлетворите их просьбу о помощи. Чтобы уменьшить вероятность такой ситуации, вам было бы полезно дать понять своим подчиненным, что вы всегда готовы в случае необходимости прийти им на помощь. Как? Просто сообщите им результаты исследования Флинна и Бонс и выразите желание, чтобы этот вид неправильного восприятия не помешал работе ни одного сотрудника вашего коллектива.

В другой серии исследований Бонс и Флинн называют еще одну причину, по которой люди не помогают друг другу. Дело в том, что не только просители сомневаются, что им окажут помощь, но и потенциальные помощники не уверены, что человек, нуждающийся в помощи, попросит их об этом. Таким образом, недооценка вероятностей имеет место с обеих сторон, что, в свою очередь, ведет к сплошным упущениям. Те, кто нуждается в помощи, о ней не просят. Те, кто может помочь, помощи не предлагают, ошибочно полагая, будто их помощь не нужна, поскольку их о ней не попросили.

Поэтому руководителям, готовым помочь, следует избегать типичной ловушки, в которую они попадают, акцентируя лишь практическую пользу от обращения за помощью. Необходимо также избавить подчиненных от возможного чувства дискомфорта или стеснения. Для этого менеджеры могут привести в пример ситуацию из собственной жизни, когда они были рады, что попросили о помощи, и подчеркнуть, что это было вовсе не так страшно и сложно, как им представлялось изначально. Врачи, поощряя своих пациентов обращаться за помощью и информацией в дальнейшем, заметят, насколько чаще к ним станут приходить люди, если они добавят к своему обращению подбадривающую фразу, например такую: «Не существует глупых вопросов».

Вы можете послать им копию этой главы, подписав имя получателя сверху от руки: как вы помните, даже слегка персонализировав сообщение, вы можете добиться больших результатов.

35. Что способствует успеху в переговорах

Порой первые минуты за столом переговоров напоминают первые минуты на ринге: противники пританцовывают, не желая подставляться и делать первый шаг. Как некоторые боксеры не хотят наносить удар первыми, так и договаривающиеся стороны часто не хотят первыми выдвигать свои предложения. С некоторой точки зрения это понятно. Они беспокоятся, что, высказавшись первыми, невольно выдадут свои намерения и стратегию или проявят своего рода слабость.

Но правы ли они, думая так? Когда речь идет о переговорах или любой другой ситуации, в которой вам необходимо оказать на кого-то влияние, что лучше: самому сделать первый стратегический шаг или предоставить его оппоненту?

По данным исследования, проведенного социальными психологами Адамом Галинским и Томасом Муссвейлером, борьбу на переговорах гораздо лучше начинать самому, нежели уступать это право партнеру.

В ходе ряда экспериментов исследователи обнаружили, что переговорщики, которым были даны инструкции первыми вносить предложения, независимо от того, выступали ли они покупателями или продавцами, обычно добивались лучших результатов по сравнению с теми, которых проинструктировали ждать предложений оппонента. Например, в одном из экспериментов, когда сторона, намеревавшаяся купить фабрику, первой предложила цену, продавец в конечном счете согласился на 19,7 миллиона долларов. Когда же цену первым предложил продавец, стороны сошлись на 24,8 миллиона долларов. Аналогичные результаты исследователи получили и в ходе экспериментов с переговорами о размере заработной платы.

Так чем же обусловлено такое большое различие в результатах переговоров? В основном тем, что переговорщик, предлагающий первым, перцептуально ориентирует партнера на изначальные цифры. В результате партнер оказывается не способен определить стоимость объекта переговоров независимо от предложенной суммы. Он «зацепляется» за исходное предложение как за якорь и впоследствии в ходе переговоров уже не может эту сумму должным образом скорректировать.

Почему так происходит? Рассмотрим ситуацию на примере продажи подержанного автомобиля. Когда продавец первым предлагает относительно высокую стартовую цену, потенциальный покупатель начинает подсознательно оправдывать эту высокую «точку отсчета», «подтягивая» под нее характеристики автомобиля. Вспомните, как на протяжении всей книги мы обсуждали мотивацию людей на точные и эффективные решения. При высокой начальной цене покупатель может спросить себя: «Наверное, он не зря такую цену загнул?» — и усомниться, а прав ли он сам, намереваясь сбить ее побольше.

Пытаясь ответить на этот вопрос, покупатель, скорее всего, непроизвольно сосредоточится на тех качествах, которые полностью соответствуют первоначальной высокой цене, например на роскошности автомобиля, его надежности и экономичности. А теперь рассмотрим, что произойдет, если первым цену (и куда более низкую) предложит покупатель. В ответ на мысленный вопрос: «Наверное, он не зря старается ее сбить?» — продавец может подсознательно обратить внимание на те качества, которые согласуются с низкой «точкой отсчета» покупателя. Например, что у автомобиля имеется несколько заметных вмятин и царапин, пробег высок, а в салоне присутствует «запах старого автомобиля», напоминающий запах в тренажерном зале после интенсивной тренировки и вызывающий желание быстренько принять душ.

Итак, человек, которому первому предложили цену, автоматически начинает размышлять об особенностях этого предложения и быстро приходит к мнению, что истинная цена предмета переговоров на самом деле ближе к озвученной, чем ему казалось.

Так что независимо от того, являетесь ли вы в переговорах покупателем или продавцом, работодателем или работником, претендующим на повышение, руководителем или подчиненным, пытающимся договориться о распределении ресурсов, вам следует тщательно обдумать соответствующий «якорь» своих переговоров, а затем вносить предложение первым, а не ждать, пока это сделает оппонент.

Как продемонстрировали в своих исследованиях Галинский и Муссвейлер, этот маленький первый шаг может привести к довольно значительным результатам.

Конечно, назначая первоначальную цену, не стоит выходить за пределы разумного, даже если этот предел — верхний. Например, нереально, наверное, просить за свою Honda Civic 100 000 долларов, мотивируя это тем, что у нее уникальный оттенок, которого покупатель больше нигде не найдет. Но даже если ваше первоначальное предложение находится в пределах разумного, важно самому нанести первый удар, не позволяя оппоненту взять инициативу в свои руки. Не сумев воспользоваться такой возможностью, вы рискуете сесть в лужу через несколько минут после начала переговоров.

Родителям на заметку: напоминать детям о том, что пора спать, должны вы!

Понятно, что обойти партнера удастся не всегда. Существуют ли стратегии для ситуаций, в которых ваш оппонент «выходит на ринг», уже размахивая кулаками? Например, покупателю жилья приходится иметь дело с готовым прайс-листом, где цены задаются еще до того, как речь вообще заходит о каких-либо переговорах. Да и многие компании, едва успев предложить человеку работу, тут же сообщают ему стартовую зарплату. К счастью, Галинский и Муссвейлер предложили и протестировали довольно простую, но невероятно эффективную методику: чтобы избежать этой психологической ловушки, сосредоточьтесь на своей идеальной цене. Это поможет вам не зацикливаться на цифрах оппонента и связанной с ними информации, а продуманно их корректировать.

Чтобы достичь этого, приходите на переговоры не только со своей идеальной ценой, но и с перечнем причин, доказывающих ее справедливость. Даже если в переговорах вы не приведете все пункты этого перечня, само его наличие поможет эффективно противостоять чужому напору и не свернуть на привычную колею сомнений о точности вашей первоначальной оценки.

36. Может ли точность помочь вам выторговать более выгодные условия контракта

Во время периода трансферов лета 2013 года английский футбольный клуб «Арсенал» предложил своему конкуренту, футбольному клубу премьер-лиги «Ливерпуль», продать уругвайского бомбардира Луиса Суареса за 40 000 000 + 1 фунт стерлингов. Такая точная сумма, предложенная «Арсеналом», очень выделялась на фоне типичных круглых чисел стоимости трансферов. Это было сделано прежде всего для того, чтобы обойти пункт в контракте Суареса, согласно которому он имеет право получать информацию только предложениях, превышающих 40 миллионов фунтов стерлингов. Несмотря на такую точную сумму, предложение «Арсенала» было отклонено.

В предыдущей главе мы говорили о том, что первое предложение, сделанное на переговорах, обычно играет роль якоря, от которого отталкиваются, реагируя на последующие предложения и контрпредложения оппонента. Следует ли из этого сделать вывод, что предложение «Арсенала» не было принято (несмотря на то что оно было первым) из-за его точности? Конечно, нет. Ситуация с Суаресом была гораздо сложнее, и его нельзя было просто продать тому, кто больше заплатит. Но следует заметить, что такая необычная точность суммы привлекла к этой истории всеобщий интерес. Доказательством служит ее многонедельное обсуждение в спортивных колонках газет (интерес к истории подогревался также и скандальной репутацией Суареса).

Оказывается, помимо спортивных страниц газет существует еще одна область, к которой мы можем обратиться за доказательством того, что точное предложение не только привлекает внимание, но также служит мощным инструментом влияния в ходе переговоров. Речь идет, конечно, о науке убеждения.

По мнению ученого-бихевиориста Малии Мэсон и ее коллег Элис Ли, Элизабет Вайли и Даниэль Эймс, люди могут повлиять на результаты переговоров, выразив свое предложение в точных цифрах. В одном из экспериментов участников попросили разыграть переговоры о продаже подержанной машины. Участники выступили в роли продавцов и получили одно из трех предложений от потенциальных покупателей. В одном случае сумма была круглой (2000 долларов), а в двух других — произвольной (1865 и 2135 долларов).

После того как участники получили предложения, их попросили ответить собственными встречными условиями. Примечательно, что продавцы, которым прислали первоначальное предложение, выраженное некруглой цифрой, были гораздо более склонны согласиться с ним, повысив цену всего на 10–15%. Но те, кому прислали предложение, выраженное суммой в 2000 долларов, отвечали контрпредложением, повышающим цену более чем на 23%. Исходя из этих результатов представляется, что точная цифра исходного предложения может оказаться мощной стратегией, потенциально сокращающей разрыв между размерами предложений на переговорах. Почему так происходит?

По мнению ученых, получатели точных предложений, скорее всего, полагают, что человек, делающий такое предложение, потратил время и силы на подготовку к переговорам и поэтому имеет серьезные основания озвучивать именно такую сумму.

Это подтверждается результатами последующего эксперимента, в ходе которого ученые оценили впечатления участников эксперимента после переговоров. Выяснилось, что они в основном соглашались с такими утверждениями, как «Молодой человек потратил много сил, определяя ценность автомобиля» и «Должно быть, у него были серьезные основания предложить автомобиль именно по этой цене».

Ученые также обнаружили, что этот эффект возникал независимо от того, было ли точное предложение выше или ниже предложения, выраженного круглой цифрой в 2000 долларов. Это открытие приводит к мысли о том, что когда настанет время продать старенькую Honda Civic, занимающую место на подъездной дороге к вашему дому, вы выручите за нее больше денег, если выставите на продажу за немного меньшую и некруглую сумму — скажем, за 3935 долларов вместо 4000. Конечно, если бы вы искали такой автомобиль в продаже, вам следовало бы обратить особое внимание на продавца, указавшего необычно точную цену.

Такого подхода следует придерживаться не только при однократных деловых переговорах, таких как продажа подержанного автомобиля. Исследователи получили аналогичные результаты и в ходе анализа переговоров по другим вопросам.

Например, во втором эксперименте менеджеры и управляющие компаний были разделены на 130 пар для серии переговоров вживую. Как и в случае с предыдущим исследованием, руководители, сделавшие вводные предложения в форме точного числа, оказались в более выгодном положении: полученные ими встречные предложения были на 24% ближе к исходной сумме, чем встречные предложения, полученные руководителями, назвавшими круглое число.

Как мы пытались показать в предыдущей главе, одна важная мелочь, которая может заметно улучшить результаты переговоров, заключается в том, что предложение нужно делать первым. Это исследование также показывает, что предложение должно быть выражено некруглым числом.

Соответственно, уже исследовав всю информацию, оборудование, материалы и ресурсы, необходимые для подготовки детального предложения возможному клиенту, не затрудняйте ваши последующие переговоры округлением суммы. Не следует ошибочно полагать, что это облегчит вашему клиенту осмысление информации. Вместо этого в начале переговоров сразу же называйте точную цифру.

Такой же подход следует использовать, договариваясь о заработной плате и социальном пакете. Возможно, проще попросить у босса прибавки в 10%, но если вы попросите поднять зарплату на 9,8% или 10,2%, он, скорее всего, окажет меньше сопротивления. Конечно, вы должны быть готовы привести аргументы, почему вы называете именно такую цифру: возможно, это как раз средний объем прибавки, которую получает каждый, кто занимает у вас в организации аналогичную должность. Точно так же и няне, надеющейся повысить свою почасовую оплату, следует начинать переговоры с родителями с 15,85, а не с 16 долларов.

Данный подход может прийти на помощь и в ходе управления проектами, когда вам необходимо убедить людей выполнить задачу к определенному сроку. Это исследование показывает, что лучше попросить сотрудников сдать работу не через две недели, а, допустим, через 13 дней. Тогда люди с меньшей вероятностью опоздают со сдачей проекта. Аналогично вместо того, чтобы просить закончить работу к концу дня или недели, лучше назвать точное время, например: «Пожалуйста, предоставьте мне результаты к 15:47 в четверг». Эта мелочь поможет вам не только свое­временно получать от подчиненных выполненную работу, но также упростит работу с электронной почтой. К выходным вы получите все необходимые письма от сотрудников и сможете расслабиться, наблюдая по телевизору за теми самыми парнями, которые получают гигантские суммы, гоняя мяч по полю.

37. Почему маленькое изменение в последней цифре цены может принести большую пользу вашим делам

Недавний анализ цен в одном крупном американском супермаркете выявил интересный факт. Около 80% продукции в магазине имели цену, оканчивавшуюся на 9. И это наблюдается не в одном магазине и даже не в отдельно взятой сети магазинов. Похоже, аналогичную политику проводит большинство розничных компаний. Практика ценообразования с дробными числами не является культурной аномалией, характерной исключительно для американского рынка. Исследования, проведенные в Германии, Великобритании и Новой Зеландии, обнаружили те же модели ценообразования.

Так откуда взялась эта странная практика назначать дробную цену? Возможно, она восходит к стандартизации американской валюты в 1891 г. Тогда стоимость товаров, импортируемых из Великобритании, проходила конвертацию из фунтов в доллары, и в конечном итоге цена оказывалась дробной. Считалось, что британские товары были лучше по качеству, и в результате дробные цены стали ассоциироваться с высоким качеством, стали его знаком.

Другой часто упоминаемой причиной появления подобных цен является стремление снизить хищения со стороны сотрудников. Дробные цены заставляют сотрудников отсчитывать сдачу, лишая их возможности продать товар без чека, а деньги положить себе в карман. Ведомости показывают, что когда в универмаге Macy’s в начале ХХ века намеренно ввели цены, оканчивающиеся на 99, продажи заметно выросли — и эту практику приняли в розничной торговле во всем мире.

Учитывая почти повсеместную распространенность этой практики, интересно отметить, что против этой ценовой нормы недавно решил выступить один известный ритейлер. В 2011 г. Рон Джонсон, бывший старший вице-президент компании Apple, пришел в JC Penney в качестве нового генерального директора и спустя короткое время начал через магазины фирмы вводить новую ценовую политику Everyday.

Краеугольным камнем его инициативы стало решение использовать на ценниках только целые числа, отказавшись от привычного окончания 99. Например, джинсовые шорты, на которых прежде стояло 18,99 или 19,99 доллара, теперь должны были стоить 19 или 20 долларов соответственно. Свою идею он обосновал очень просто: цены, выраженные целыми числами, ясны и недвусмысленны и несут в себе простое и честное послание. Небольшой сдвиг JC Penney в ценовой стратегии, несомненно, будет победой здравого смысла. Но самое главное, по мнению компании JC Penney, это станет победой для ее клиентов, которые проголосуют своими кошельками.

И они проголосовали. В следующем году объемы продаж JC Penney упали почти на 30%.

Учитывая, что экономика в то время была еще на ранней стадии восстановления и оставалась слабой, было бы абсурдно возлагать всю ответственность за невероятный спад продаж именно на решение JC Penney перейти на целые числа в ценах. Имелось и множество других факторов, способствовавших этому. Но есть веские доказательства, что ценовая политика Everyday JC Penney не помогла спасти ситуацию. И уж конечно, не помогла г-ну Джонсону, который вскоре был отстранен от занимаемой должности генерального директора.

На первый взгляд идея заменить точную цену (например, 0,99 доллара) на округленную (например, 1 доллар) не так уж и влияет на решение покупателя. В конце концов разница-то мизерная. Правда, все помнят пословицу «Копейка рубль бережет», но в наши дни копейка стоит так мало, что едва ли вообще достойна внимания.

В таком контексте сдвиг ценообразования в JC Penney не должен был бы иметь практически никакого значения. Но, как мы последовательно показали в этой книге, небольшие изменения могут привести к значительным последствиям, даже если эти изменения касаются копейки на товарном ярлыке.

Но почему?

Одна из причин заключается в том, что цена, оканчивающаяся на 99, действует как сигнал удачной сделки. Исследования Шарлотты Гастон-Бретон и Лолы Дуке показали, что такой маркетинговый ход особенно эффективен среди молодежи или при слабой вовлеченности клиентов в решение о покупке, например когда речь идет о дешевых товарах. Другие исследования показали, что ярлык с ценой, оканчивающейся на 99, как правило, вызывает эффект округления в меньшую сторону. Иначе говоря, если товар продается по цене 19,99 доллара, его можно отнести к категории «менее 20 долларов», но стоит добавить ту самую копейку, и категория тут же меняется на «20 долларов и выше», переходя тонкую, но важную черту.

Изменение на один цент часто не только переводит товар в иную ценовую категорию, но и меняет первую цифру ценника. В предыдущем примере на ценнике стояло 19,99 доллара, отчего товар был дешевле на один цент, относясь к категории «менее 20 долларов». Округление же не только подняло цену, но и изменило первую цифру с 1 на 2. Эффект первой цифры крайне важен, поскольку именно на первую цифру люди, как правило, обращают внимание прежде всего.

Исследователи Кеннет Мэннинг и Дэвид Шпротт нашли убедительные доказательства того, что изменение цены, затрагивающее не только последнюю, но и первую цифру, может сильно повлиять на решение людей о покупке.

В эксперименте Мэннинга и Шпротта участникам предлагали купить одну из двух лежащих рядом ручек. Ручка B стоила дороже в силу нескольких дополнительных качеств. Участников попросили оценить эти две ручки и решить, какую они хотели бы купить. Исследователи разделили участников на четыре группы по четырем ценовым вариантам.

Ручка A

Ручка B

Вариант 1

2,00 доллара

2,99 доллара

Вариант 2

2,00 доллара

3,00 доллара

Вариант 3

1,99 доллара

2,99 доллара

Вариант 4

1,99 доллара

3,00 доллара

Несмотря на то что в первых трех ценовых вариантах разница была совершенно незначительной (всего в один цент между вариантами 1 и 2), она оказала очень сильное воздействие. Ручку A выбрало 56% участников группы 1, 69% группы 2 и 70% группы 3.

Почему возник такой большой разрыв? Заметьте, что в отличие от варианта 1, где первая цифра одинакова и для ручки А (2,00 доллара), и для ручки B (2,99 доллара), в вариантах 2 и 3 первые цифры отличаются, из-за чего ручка A кажется значительно более дешевой, чем ручка B.

А теперь рассмотрим вариант 4, где небольшое изменение привело к ощутимой разнице между первыми цифрами в стоимости ручки A (1,99 доллара) и ручки B (3,00 доллара). Как оказалось, в этой комбинации подавляющее большинство — почти 82% участников — предпочло ручку А. Очень наглядная демонстрация того, как небольшое изменение первой цифры может сильно повлиять на конечный выбор.

Мы готовы держать пари, что Рон Джонсон теперь сожалеет, что он и остальные члены команды JC Penney перед тем, как проводить политику округления цен, не поинтересовались наукой убеждения. Это исследование показывает, что, изменяя цену, скажем, пары носков с 8,99 на 9 долларов, то есть повышая ее на цент, вы заставляете носки казаться дороже почти на доллар, поскольку покупатель обращает внимание прежде всего на первую цифру.

Результаты этого исследования полезны всем, кто стремится повлиять на решения других людей. А в особенности тем, кто устанавливает цены в розничной торговле и может извлечь выгоду из понимания того, что маленькое изменение в цене — повышение или снижение стоимости всего на один цент — разительно меняет впечатление покупателя от стоимости товара, а также напрямую влияет на его решение о покупке. Например, фирма, продающая товары со скидкой, может поднять свою прибыль, слегка изменив последние цифры цены и тем самым увеличив перцепционное различие между новой и изначальной ценой. Правда, если цель состоит в том, чтобы люди с наибольшей вероятностью выбирали более дорогой товар, тогда, конечно, лучше поступать наоборот. Помните, что в исследовании с ручками многие все-таки выбрали более дорогую ручку.