Психология убеждения. Важные мелочи, гарантирующие успех Гольдштейн Ноа

38. Может ли порядок представления информации помочь получить больше заказов

В середине 1970-х годов итальянский ресторатор и бизнесмен Антонио Карлуччо переехал из своего дома в Северной Италии в Великобританию, где после неудачного опыта в качестве оптового поставщика вин устроился работать в один из знаменитых ресторанов Теренса Конрана, а вскоре открыл свой первый продовольственный магазин. Сегодня по всей Европе и Ближнему Востоку работают более 70 ресторанов сети Carluccio’s Caffe, где подают настоящую итальянскую еду, в том числе пасту, салаты, мороженое и... скутеры!

Да, именно так. В меню каждого кафе на видном месте находится изображение скутера Vespa, который посетители могут заказать (доступно несколько расцветок), решая, что они хотят съесть на обед.

Мы не знаем точно, сколько человек хотели бы купить скутер в ресторане. Мы также не знаем точно, сколько скутеров Vespa было продано в кафе Карлуччо. Но есть кое-что, в чем мы как ученые, занимающиеся наукой убеждения, полностью уверены: дорогая вещь (скутер Vespa стоит приблизительно 3500 долларов) может оказать огромное воздействие на гораздо более дешевые продукты, представленные в том же меню. Возможно, Карлуччо и не продает много скутеров в своих кафе, но такая мелочь, как включение его в меню, помогает продавать ему гораздо больше панини. Просто поместив мотороллер в свое меню, он внушает тем самым мысль, что его бутерброды — это нечто более ценное.

Люди редко принимают решения, находясь в вакууме.

Другими словами, наш выбор почти всегда определяется контекстом, включает ли этот контекст потенциальные альтернативы, которые мы рассматриваем, особенности обстановки, где принимается решение, или просто наши мысли, предшествующие принятию решения.

В результате приобретает большое значение порядок, в котором нам предлагаются варианты. Фундаментальное понятие в психологии — феномен перцептивного контраста. Он состоит в том, что восприятие предложения можно изменить, не меняя при этом самого предложения: достаточно изменить предшествующие ему ощущения. Бутылка вина за 35 долларов кажется дорогой, если находится в середине списка, возглавляемого бутылкой домашнего вина, скажем, за 15 долларов. Однако то же самое вино за 35 долларов будет казаться гораздо более дешевым, если внести простое изменение в список, поместив вначале более дорогое вино за 60 долларов. В самих винах ничего не меняется, меняется только порядок их представления.

Таким образом, чтобы повысить вероятность успеха вашего предложения, продумайте, с чем целевая аудитория будет его сравнивать, принимая решение.

Интересно, что стратегия сравнения может пригодиться и в том случае, когда известен заведомо неподходящий вашей аудитории вариант. Например, создавая предложение для клиента, ваш консультант по управлению может оценить несколько альтернативных подходов и, отбрасывая некоторые из них, оставить только наилучший, оптимальный и для вас, и для клиента. В этом случае, исключив по желанию клиента идеи, для реализации которых потребуется слишком много времени или средств, он сосредоточится лишь на оптимальном предложении. Однако исходя из того, что мы знаем о процессе убеждения и в частности о перцептивном контрасте, это будет ошибкой.

Вместо этого консультанту следует в начале беседы представить и вкратце обрисовать идеи, от которых он хотел бы отказаться. Этот небольшой шаг может оказать значительный эффект, когда дело дойдет до рассматривания выбранного консультантом варианта, поскольку этот вариант предстанет в глазах клиента в надлежащей перспективе. Например, если первым предложить вариант, который, по мнению клиента, окажется слишком дорогостоящим или трудоемким, то ваше последующее предложение покажется ему манной небесной.

Но как быть в ситуации, когда ваше предложение включает в себя множество пунктов, объединенных в пакеты? Например, кинотеатр предлагает посмотреть 15 фильмов за 99 долларов. Адвокат предлагает 10 часов консультаций за 2500 долларов. Музыкальный сервис в Интернете предлагает скачать 70 песен за 29,99 доллара. Повлияет ли очередность предложений на решение о покупке? Иначе говоря, если использовать в качестве примера музыкальный сервис, привлечет ли больше людей предложение «70 песен за 29,99 доллара» или предложение «29,99 доллара за 70 песен»?

Исследователи Раджеш Багчи и Дерик Дэвис в поисках ответа на этот вопрос провели ряд экспериментов. В ходе одного из них участников попросили рассмотреть пакет предложений телевещательной компании, предоставляющей видео на заказ. Одна группа получила предложение «цена, затем продукт» — 300 долларов за 600 часов вещания. Вторая группа получила на рассмотрение предложение «продукт, затем цена» — 600 часов вещания за 300 долларов. Другим группам участников выслали предложения, рассчитанные по тому же тарифу, но включающие другое количество часов: 60 часов за 30 долларов, 285,90 доллара за 580 часов и 580 часов за 285,90 доллара.

Анализ результатов показал, что когда цену предложения было легко подсчитать, как в случае с первой и второй группами, участникам было неважно, стоял ли на первом месте продукт или цена. Но когда стоимость предложения было посчитать труднее, ситуация менялась и предпочтение отдавалось предложениям «продукт, затем цена». Особенно наглядно эта тенденция обнаружилась в случае с большими пакетами. Так, люди чаще отдавали предпочтение предложению «580 часов за 285,90 доллара» перед предложением «285,90 доллара за 580 часов», несмотря на то что эти предложения одинаковы.

Почему так происходит? По-видимому, сталкиваясь со сложным выбором, мы прежде всего обращаем внимание на информацию, представленную первой, будь то количество пунктов, цена, время или иная единица измерения. В нашем случае люди положительнее оценивали ту сделку, где вначале была указана выгода, а лишь затем цена. И этот эффект лишь усиливался, когда становилось трудно вычислить точную стоимость предложения. В итоге люди по-разному оценивали предложения, на самом деле одинаковые по стоимости.

Отсюда вытекает полезный урок для любого бизнесмена. Представьте, например, что вы составляете для клиента предложение по оказанию консультационных услуг за определенный период времени. Ваше предложение довольно сложное, в него входит множество людей, оказывающих разные услуги по разным тарифам в разное время, и находятся они все в разных местах. В таких ситуациях исследователи рекомендуют обязательно делать маленький, но важный шаг: использовать стратегию «продукт, затем цена».

Но как быть в ситуации, когда стоимость вашего предложения подсчитать гораздо легче или же в него входит меньше продуктов? Хотя исследования показывают, что эффект порядка представления может быть не таким уж явным, привлечение внимания к содержанию вашего предложения остается актуальным. А учитывая, что благодаря этому ваше влияние может в будущем заметно вырасти, переход на стратегию «продукт, затем цена» является более чем оправданным.

Принцип порядка представления информации можно использовать даже в ситуациях, когда вы продаете не продукт или услугу, а себя. Согласно вышеупомянутым исследованиям, при составлении резюме следует сначала указывать свои достижения и лишь затем — стаж (например, «23 крупных проекта за 2,5 года службы»). Точно так же выпускник колледжа с большей вероятностью привлечет внимание потенциальных работодателей к своим успехам в период учебы, если в резюме укажет, что успешно прослушал 37 курсов за 3,5 года, а не наоборот. И хотя мы никогда не станем утверждать, что только благодаря этому маленькому изменению в резюме вы попадете в разряд топ-менеджеров, все же эта стратегия, не стоящая вам ни копейки, является той самой важной мелочью, которая при текущей переполненности рынка труда повысит ваши шансы получить желаемую работу.

39. Как приобрести больше, а потратить меньше

Независимо от того, надеетесь ли вы улучшить плодо­творность своих контактов в личной жизни или в профессиональной сфере, цель этой книги состоит в том, чтобы с научной обоснованностью продемонстрировать, как незначительные изменения помогут вам добиться значительных успехов в качестве агента влияния и мастера уговоров.

Предположим, например, что вы руководите малым бизнесом и вам приходится иметь дело со все более и более насыщающимся рынком, где за внимание клиентов соперничает бесконечное множество компаний. Здравый смысл подсказывает, что в условиях такой конкуренции необходимо приложить дополнительные усилия и предложить своим клиентам чуть больше, чем предлагают конкуренты. Дополнительный стимул или бонус к вашему продукту и может стать той важной мелочью, которая приведет весь бизнес к победе.

Но существуют ли ситуации, где дополнительная информация, дополнительные стимулы и бонусы могут не только не укрепить, но, наоборот, ослабить ваше положение?

Другими словами, бывают ли случаи, когда чем лучше, тем хуже?

Ученые-бихевиористы Уивер Кимберли, Стивен Гарсия и Норберт Шварц выяснили, что руководители часто уверены, будто при помощи бонусов и дополнительных опций, за счет возникающего эффекта совокупности, они привлекут больше клиентов.

Однако ученые также полагают, что клиенты, которым эти предложения направлены, не смогут по достоинству оценить отдельные дополнения, поскольку видят в них эффект не усиления, а усреднения. Представьте, что к горячей воде вы добавили теплую — получится вода умеренной температуры. Так и с попытками ускорить сделку: бонусы, добавленные к заманчивому предложению, могут сделать его совершенно непривлекательным.

Чтобы проверить свое предположение, исследователи провели ряд экспериментов. В ходе одного из них участники разделились на презентаторов и покупателей. Презентаторам выдали по два комплекта MP3-плееров. В первый комплект входил iPod Touch со сменным корпусом. Второй комплект был точно таким же, но с «усовершенствованием» — дополнительной опцией бесплатного скачивания музыки. Презентаторов попросили выбрать самый достойный, на их взгляд, комплект, то есть тот, который они хотели бы предложить потенциальным покупателям. Покупателей же попросили представить, что они собираются купить MP3-плеер в подарок другу; после того как им рассказали о каждом из двух комплектов iPod Touch, их спросили, сколько они готовы заплатить за каждый.

Подавляющее большинство презентаторов (92%) решили предложить комплект с бонусом. Но самое поразительное, что покупатели были готовы заплатить за этот iPod меньше, чем за комплект без дополнительных опций.

Как ни парадоксально, но «усовершенствование», задачей которого было поднять стоимость этого комплекта, сделало его в глазах многих покупателей не дороже, а, наоборот, дешевле.

В рамках другого эксперимента клиентов, желающих составить для себя маршрут на известном туристическом сайте, спросили, сколько в среднем они готовы заплатить за пребывание в пятизвездочном отеле с бассейном. Когда эти клиенты узнали, что при отеле имеется еще и трехзвездочный ресторан, сумма, которую они были готовы заплатить, снизилась у некоторых на 15%. И здесь почти три четверти другой группы участников — примеривших роль владельцев гостиницы — ошибочно предсказали, что, добавив к рекламе сведения о ресторане, они смогут поднять среднесуточный тариф. На самом деле все вышло наоборот4.

После множества исследований ученые открыли некоторую закономерность. Продавцы полагали, что, потратив больше денег и добавив к уже достаточно заманчивому предложению что-то еще, сделают его более привлекательным и побудят клиента заплатить больше. Однако всякий раз такое дополнение сбивало цену всего предложения (вместе с дополнением!) и подталкивало клиентов платить меньше.

Вам может показаться, что все это касается лишь тех, кто продает товары и услуги вроде iPod или гостиничного обслуживания. Но распространяется ли этот эффект и на другие области влияния? Что если перед нами стоит задача продать не товары, а идеи?

Исследователи, оказывается, задумались и об этом.

Предположим, вы работаете в местном муниципалитете и отвечаете за чистоту улиц. Предположим далее, что в ваши служебные обязанности входит предложить один из двух вариантов штрафа для правонарушителей, которых поймали «на месте преступления», то есть когда они мусорили. Какой из вариантов вы бы порекомендовали?

Вариант A: штраф 750 долларов.

Вариант B: штраф 750 долларов + 2 часа общественных работ.

Именно такой вопрос исследователи задали многим правительственным служащим, и 86% из них порекомендовали вариант B, хотя простые люди, оценивая серьезность наказания, сочли штраф 750 долларов + 2 часа общественных работ менее суровой карой, чем просто штраф в 750 долларов! В данном примере усиление негативности и без того непривлекательного последствия сделало его чуть более привлекательным.

Итак, откуда берется такое несоответствие между теми, кто вносит предложение, и теми, кто его оценивает?

Уивер с коллегами пришли к выводу, что, формируя свое предложение, мастера убеждения обдумывают каждый его элемент отдельно и столь же поэтапно судят о нем в дальнейшем. Люди же, скорее всего, воспринимают это предложение целиком и оценивают соответственно.

Так что же получается — мы рекомендуем вам для пользы дела не предоставлять клиентам никаких бонусов или дополнений? Конечно, нет.

Просто нужно взять из обеих указанных стратегий лучшее. Следует вкладывать дополнительные средства не в маленький бонус для каждого клиента, а в более крупное изменение для нескольких избранных клиентов (но на ту же сумму). Это даст вам несколько преимуществ.

Во-первых, вам не придется тратить впустую ресурсы, обеспечивая бонусы каждому клиенту (то есть добавлять теплую воду в горячую). Во-вторых, вы активируете принцип взаимного обмена, предоставив специально разработанные, персонифицированные и значительные дополнительные льготы наиболее дорогим вашему сердцу клиентам.

4 Хотя исследователи не проверяли это, клиенты, вероятно, согласились бы заплатить больше, будь ресторан тоже пяти­звездочным, так как среднесуточный тариф при этом остался бы таким же.

40. Как выяснение готовности человека заплатить за товар может повысить эффективность вашего влияния

Представьте себе, что вам предстоит командировка. Полет продлится несколько часов, и это время можно будет потратить на чтение. Поэтому сейчас вы отправляетесь в ближайший книжный магазин в поисках чего-нибудь интересного. Просматривая списки бестселлеров на тему бизнеса, вы замечаете книгу в привлекательной обложке, обещающую познакомить читателя с более чем 50 способами стать влиятельнее и научиться более эффективно убеждать людей. Раз уж цель вашей поездки — встреча с новым клиентом, которого, как вы знаете, вам предстоит долго уговаривать, вы думаете, что вам будет действительно полезно узнать о 50 с лишним стратегиях убеждения. Вы решаете купить книгу.

Однако подойдя к кассе, вы замечаете, что на книге отсутствует ценник. Владелец магазина поясняет, что у всех магазинных компьютеров произошел сбой, и предлагает вам просто заплатить за книгу столько, сколько, по вашему мнению, она стоит. Готовы бы вы были заплатить больше за книгу с 52 ценными советами, если бы сначала подумали, сколько вы согласны дать за один совет?

Бихевиористы полагают, что ответ на этот вопрос, безу­словно, «да». Любопытно, что такой простой акт, как просьба сначала подумать об одной из составных частей некого товара или услуги, может оказать большую помощь при необходимости убедить клиента согласиться заплатить за все остальные его части. Эту несложную, но очень эффективную стратегию, известную как выяснение возможной платы за единицу, можно применять во многих областях, а не только при обсуждении того, сколько покупатель готов заплатить за книгу (вне зависимости от количества страниц).

Для примера давайте рассмотрим, как использование этой стратегии может помочь собрать значительно больше средств на благотворительность. Типичная проблема, с которой сталкиваются сборщики денег, заключается в том, что потенциальные жертвователи часто не отдают себе отчета, скольким людям требуется помощь. В результате они часто жертвуют одни и те же суммы, не думая о том, нуждается ли в помощи один человек, сто или даже тысяча. Исследователи Кристофер Хси, Джиао Чанг, Зоэ Лу и Фей Ксу предположили, что жертвователи начнут давать больше денег, если их сперва попросить указать, сколько они готовы выделить на нужды одного человека.

В ходе одного из исследований Хси и его коллеги устроили так, чтобы 800 служащих одной китайской компании среднего масштаба получили бы от своего работодателя электронное письмо, призывающее их принять участие в программе по сбору средств для помощи 40 студентам из семей с низким доходом. Тех, кто готов был помочь, попросили в течение одной недели после получения письма сделать пожертвование через определенный сайт. Триста двадцать служащих ответили на этот призыв и посетили указанный сайт. Но одной половине участников эксперимента дали адрес стандартного сайта, а другой — ссылку на его версию, где использовалась стратегия выяснения возможной платы за единицу.

Служащие, которые заходили на стандартный сайт, читали следующее:

«Подумайте об этих 40 студентах. Сколько средств вы готовы выделить, чтобы помочь им? Пожалуйста, введите сумму, которую вы решили и согласны пожертвовать: _____ юаней».

После того как служащие вводили на экране выбранную сумму пожертвования, им предлагали изменить ее или подтвердить.

Версия сайта, на котором проводилось выяснение платы за единицу, была во всем идентична стандартной, за исключением одного важного отличия. Прежде чем спросить у служащих, сколько они готовы пожертвовать на нужды всех 40 студентов, их сначала просили подумать гипотетически о размере той помощи, которую им хотелось бы оказать одному из них.

Вот что было написано на этой версии сайта:

«Прежде чем решить, сколько пожертвовать на помощь 40 студентам, подумайте сначала об одном таком студенте и ответьте на гипотетический вопрос: сколько вы могли бы пожертвовать, чтобы помочь этому студенту? Пожалуйста, укажите сумму здесь: _____ юаней».

После того как сотрудники вводили сумму, которую они гипотетически готовы были пожертвовать одному студенту, их спрашивали, сколько они согласны выделить для помощи всем 40.

Этот простой акт выяснения потенциальной цены единицы значительно сказался на сумме пожертвований. Служащие, посетившие стандартный сайт, в среднем перечислили в фонд помощи 315 юаней (приблизительно 50 долларов), в то время как те, кого просили подумать об их готовности помочь одному человеку, пожертвовали около 600 юаней (более 95 долларов). Выяснение объема средств, который сотрудники готовы были выделить на поддержку одного студента, оказалось той самой важной мелочью, которая увеличила сумму пожертвований на 90%.

Выглядит неплохо. Но нет ли у этой стратегии каких-нибудь недостатков? Например, мог ли вопрос о предполагаемой помощи одному человеку снизить процент посетителей сайта, готовых сделать пожертвование, из-за того, что кто-то мог бы возражать против такого странного вопроса? Ученые проанализировали эту вероятность и сообщили, что дополнительный вопрос не оказывал большого влияния на общее количество посетителей, которые переходили к пожертвованию.

Для сборщиков денег польза этих наблюдений кажется вполне очевидной. Обращаясь к той или иной аудитории, бывает заманчиво сообщить потенциальным дарителям о масштабе проблемы, с которой вы пытаетесь справиться, и выдвинуть на первый план большое количество нуждающихся в помощи людей. Однако на самом деле это может уменьшить, а не увеличить вклад каждого в ваше дело. Вместо этого вам стоит обратить внимание его потенциальных участников на то, какую сумму они могли бы пожертвовать одному попавшему в беду человеку, а потом уже просить выделить что-то для большого количества людей.

Кроме сбора средств на благотворительность есть и другие жизненные сферы, в которых один простой шаг — выяснение потенциальной платы за единицу — может привести к желанному результату. Так, менеджеры, пытающиеся увеличить годовой бюджет компании на командировки, могли бы действовать с большим успехом, сперва попросив всех начальников отделов рассмотреть, какую сумму они согласились бы выделить на одну командировку.

Аналогичным образом педагоги, которым нужно убедить родителей и спонсоров выделить школе деньги на необходимые для детей учебники, могут сначала выяснить их готовность обеспечить учебниками одного ребенка, а затем просить сделать пожертвование с учетом целого класса. Наконец, продавцы на eBay могут получать более выгодные предложения от покупателей, продавая свои товары в виде наборов (скажем, сервиз стеклянной посуды, подставка для DVD-дисков и саквояж) и помещая рядом с подобными наборами вопрос: «Сколько вы были бы готовы заплатить только за один товар?»

Однако помните, что при всей широте возможностей для применения этой стратегии все же есть ситуация, в которой она может не дать желаемого эффекта. Это тот случай, когда количество тех, кому нужна помощь, слишком велико. Хси и его коллеги полагают, что если благотворительная кампания стремится помочь десяткам тысяч нуждающихся, тогда выяснение потенциальной суммы пожертвований на одного человека вряд ли будет иметь смысл, поскольку люди склонны думать о больших количествах, таких как десятки тысяч, просто как о множестве.

Значит ли это, что не стоит пытаться убедить потенциальных дарителей внести свой вклад в благотворительную кампанию в пользу десятков тысяч людей? Конечно, нет. Просто сборщикам денег необходимо выбрать другую стратегию, которая, как и все остальные, описанные в этой книге, потребует всего лишь небольшого изменения в расстановке акцентов. Ее мы и рассмотрим подробно в следующей главе.

41. Почему характерные особенности повышают вероятность успеха вашей кампании

13 марта 2002 года примерно в 600 милях от берега Гонолулу на индонезийском танкере вспыхнул пожар, в котором погиб один член команды, а остальные десять остались без связи и электричества, поскольку оборудование выгорело. И только через три недели на проходящем мимо круизном судне засекли сигнал о помощи и, взяв танкер на буксир, спасли терпящих бедствие.

Неизвестно, почему на судне оказалась брошена собака капитана, двухлетний метис терьера по кличке Форджи, но, по словам пассажирки круизного судна, сказанным в интервью новостному каналу, она слышала, что позднее была организована операция по ее спасению. Операция, которой руководил американский морской корпус, длилась 16 дней и обошлась в итоге в 48 000 долларов, собранных прежде всего усилиями местного отделения Гавайского общества защиты животных.

Учитывая то, что стоимость спасения команды из расчета на одного человека составляла в среднем меньше половины суммы, потраченной на спасение собаки, возникает вопрос, какие особенности этой благотворительной кампании смогли убедить гавайцев собрать столь внушительные средства, чтобы спасти всего одно животное. Если же взглянуть на ситуацию шире, то становится интересно, нельзя ли применить те же методы по отношению не только к сбору средств и благотворительным воззваниям, но также и к другим случаям, связанным с проблемой влияния и убеждения.

Недавнее исследование показало, что есть один способ так организовать сбор средств, чтобы не только увеличить число жертвователей, но и заставить их проявить большее великодушие. Для этого нужно привлечь внимание аудитории к какой-то характерной особенности жертвы — скажем, к возрасту, полу или цвету волос, — которая делала бы ее узнаваемой. Причем донести эти маленькие, но крайне важные подробности до сведения аудитории следует как можно раньше, поскольку они заметно усилят беспокойство людей за чью-то жизнь, находящуюся под угрозой.

Кроме того, такие подробности могут сильнее повысить в глазах аудитории ценность чужой жизни, чем в случае, если жертву представляют как абстрактную, анонимную или как часть большой группы. Исследование, в котором анализировалось поведение врачей, выявило, например, что стоит лишь в направление на томографию вклеить фотографию пациента, как к нему начинают относиться куда внимательнее и заботливее, поскольку видят в нем уже конкретного человека, а не абстрактную, безликую «койко-единицу», одну из многих.

Именно тем фактом, что люди становятся щедрее, когда видят, что жертва, ждущая помощи, — это конкретная, узнаваемая личность или существо с характерными только для него особенностями, можно отчасти объяснить могучий поток пожертвований, хлынувший на спасение Форджи. Ведь как любимица всей команды, единственная в своем роде собака, она, конечно, была вполне опознаваема. Сообщения, которые описывали ее как белого метиса терьера весом в 18 кг, к тому же любительницу пиццы, немало послужили тому, чтобы люди смогли представить ее себе как уникальное существо, причем довольно крупное.

Итак, простое изменение, доступное любому, кто ищет поддержки у других, заключается в том, чтобы немедленно подчеркнуть маленькие, конкретные и очень важные особенности, которые помогут сделать объект благотворительной кампании легко опознаваемой личностью.

Эта стратегия подходит не только для благотворительных организаций. Скажем, менеджеры во время обсуждения бюджета компании могут не просто демонстрировать безликие цифры на электронных таблицах, а одновременно показывать изображения тех, с кем эти цифры связаны, и сообщать: «Вот Мэри, наш главный аналитик. Ей, Джиму, Линдси и их команде в этом году нужна модернизация системы, что увеличит представленный мною бюджет на N%».

Подобное обращение также можно усовершенствовать, добавив к нему еще одно небольшое изменение, полностью соответствующее принципам науки убеждения. Социологи Синтия Крайдер, Джордж Лёвенштейн, и Ричард Шайнс выдвинули гипотезу, что кроме детализированного описания личности кампании по сбору средств может помочь детализированное дополнение.

В одном из их экспериментов участников произвольно разбили на три группы и представили им онлайн-обращение о пожертвованиях Оксфаму (Оксфордскому комитету помощи голодающим). В «стандартном» благотворительном воззвании участники прочли:

«Международный Оксфордский комитет помощи голодающим является одной из самых эффективных в мире организаций, которая занимается благотворительностью. Оксфам обеспечивает широкий диапазон гуманитарной помощи людям по всему земному шару. Исходя из этого если бы вас попросили сделать пожертвование Оксфаму, какую сумму вы бы внесли?»

Во втором варианте, который условно был назван «подробности — двигатель милосердия», участники прочли то же самое сообщение, но с одним дополнением:

«Примером того, как Оксфам использует свои фонды, может служить обеспечение людей чистой водой».

Третьей группе тоже показали вариант «подробности — двигатель милосердия», однако слово «чистой» заменили на «бутилированной», поскольку предварительные тесты показали, что выражение «чистая вода» может быть воспринято как попытка оказать более сильное воздействие.

Эти изменения в формулировке обращения можно считать крошечными, но их воздействие на готовность людей сделать пожертвование было совсем не крошечным. По сравнению с людьми из «группы стандартного варианта», которые ответили, что готовы пожертвовать в среднем, 7,5 доллара, члены группы «подробности — двигатель милосердия» (которым предоставили сведения, на что могут быть потрачены их деньги) согласились дать Оксфаму на 37% больше. Внушительный рост эффективности для такого мелкого изменения. Таким образом, мы советуем вам подкреплять свои обращения несколькими подробностями — о времени, суммах, каких-то людях — иными словами, добавлять к своему предложению детализированное дополнение.

Например, менеджеру, ищущему дополнительные ассигнования на модернизацию системы, мы советуем показать тем, кто распоряжается бюджетом, к какому конкретному результату могут привести дополнительные ресурсы, предоставленные Мэри и ее команде. Но конкретный результат какого рода будет лучше всего описывать?

В поисках ответа на этот вопрос давайте взглянем еще один раз на исследование Крайдера, Лёвенштейна и Шайнса, а точнее, на третью выделенную ими группу, участников которой снабдили сведениями в соответствии с принципом «подробности — двигатель милосердия», но при этом еще сообщили, что средства фонда идут на обеспечение людей бутилированной, а не чистой водой. Вас, вероятно, не удивит, что члены этой группы пожертвовали меньшие суммы, чем те, кто прочитал о снабжении нуждающихся чистой водой. Но вы, вероятно, и не догадываетесь, что эти люди решили пожертвовать даже меньше, чем прочитавшие «стандартный вариант» обращения и не получившие никакой дополнительной информации.

Причина этого в том, что если вы пытаетесь подкрепить свой призыв большим количеством подробностей, они будут свидетельствовать в вашу пользу только до определенного момента, до тех пор, пока могут усилить ваше влияние. Пример с Оксфамом демонстрирует, что потенциальные жертвователи сочли сообщение о бутилированной воде гораздо менее действенным, чем о чистой — причем до такой степени, что пожертвований оказалось даже меньше, чем в первом случае, когда любые дополнительные сведения о способах использования средств отсутствовали.

Впрочем, стратегия детализированного дополнения может загнать вас в другую печально известную ловушку. Объясняя, как важно для него получение дополнительных средств, проситель часто совершает ошибку, подчеркивая лишь ту пользу, которую эти средства принесут ему, а также его коллегам, но не тем, кто их пожертвовал. Скажем, менеджер, запрашивающий необходимую для модернизации системы сумму, может ошибочно подчеркнуть, что после ее получения его команда начнет работать значительно лучше. А вместо этого ему следует объяснить, что после модернизации системы, на которую он просит средства, лучше работать станет все предприятие.

Таким образом, всякий раз, когда вы будете оказываться в ситуации, в которой вам придется убеждать других выделить вам средства на достижение вашей цели, не забывайте о таких важных мелочах, как подчеркивание характерных особенностей тех людей, которым требуется помощь, а также указание на ту пользу, которую может извлечь из этого организация.

42. Как избежать упущенных возможностей

Убеждаете ли вы покупателя приобрести ваш продукт, клиента — воспользоваться вашими консультационными услугами или коллег — поддержать ваши новые инициативы, вы (если только вы похожи на большинство людей), вероятно, согласитесь, что эту задачу гораздо легче выполнить, когда есть возможность не только привести веские доводы, но и показать ценовое преимущество.

Впрочем, иногда даже при лучшем соотношении цены и качества продукта наши попытки все равно терпят неудачу. Есть несколько потенциальных причин, по которым это происходит, но главная из них связана с той распространенной ошибкой, которую часто делают люди, находящиеся в выгодном положении. К счастью, все те, кто помнит об этой ошибке, не только имеют важнейшее преимущество перед своими соперниками, будучи в состоянии ее избежать, но могут также — лишь немного изменив свое сообщение — значительно увеличить свои шансы на успех.

Та распространенная ошибка, о которой мы говорим, — это склонность людей не учитывать упущенные выгоды, которые экономисты называют альтернативными издержками решения. Их можно было получить в случае совершения альтернативного выбора. Скажем, представьте, что вы решаете завтра утром по дороге на работу зайти в спортзал. Альтернативные издержки подобного решения — то, от чего вы ради него отказываетесь, — это в данном случае лишний час сна.

Когда речь идет о попытке убеждения, распространенной ошибкой является предположение, будто ваша целевая аудитория (люди, на которых вы пытаетесь повлиять) будет, принимая решение, учитывать свои альтернативные издержки. Так, представьте, что вы продаете продукт, который отличается не только высоким качеством, но также более низкой ценой по сравнению с аналогичным продуктом, выпускаемым конкурирующей фирмой. Пытаясь продать его, вы думаете, что ваши потенциальные клиенты тут же прикинут, сколько они смогут сэкономить, и сделают выбор в вашу пользу.

Но исследование, проведенное Шэйном Фредериком и его коллегами, давно изучающими поведение потребителей, показывает, что люди далеко не так часто учитывают разницу в ценах, как вам кажется. И даже когда это происходит, самое большое, по вашему мнению, преимущество перед конкурентами может принести вам вовсе не тот успех, на который вы рассчитывали, если только вы не предпримете маленьких шагов, которые сделают ваш подход более продуктивным.

На первый взгляд вполне очевидно, что люди, принимающие решения, должны учитывать такой фактор, как альтернативные издержки, делая выбор в пользу более дорогого варианта А, а не более дешевого варианта В. Казалось бы, они должны понимать, что, тратя на 500 долларов больше на вариант А, они лишают себя возможности купить на эти деньги что-нибудь другое. Но на самом деле, по наблюдению Фредерика и его коллег, при наличии огромного выбора и при необходимости постоянно принимать решения люди нечасто об этом задумываются. Исследование, проведенное этими учеными, выявило простое решение этой потенциальной проблемы, которое часто упускают из виду: помогите потребителям, показав плюсы и минусы их возможного выбора. Это поможет вам мягко подтолкнуть их к нужному вам решению.

В ходе одного из исследований участников в случайном порядке разделили на две группы и предложили им возможность купить DVD за 14,99 доллара. При этом одну группу поставили перед выбором «купить DVD» или «не купить DVD», а второй группе предоставили такие варианты, как «купить DVD» и «приберечь 14,99 доллара для других покупок». Несмотря на то что два таких предложения, казалось бы, равноценны — в конце концов «не купить» и означает оставить деньги для других покупок, — это небольшое изменение сильно сказалось на количестве покупок: во второй группе оно снизилось с 75% до 55%.

Еще инициаторы исследования отметили, что IKEA — компания по производству и продаже мебели — блестяще использовала эту стратегию во время рекламной кампании в Сингапуре. Так, на одной из их реклам в левой половине картинки была изображена несчастная женщина, стоящая перед красивым шкафчиком, в котором лежала одна-единственная пара обуви. При этом надпись внизу гласила: «Шкафчик по индивидуальному заказу 1670 долларов + 1 пара обуви 30 долларов = 1700 долларов». В правой половине картинки была изображена довольная женщина, стоящая перед более скромным шкафчиком IKEA, заполненным обувью. Надпись гласила, что цена шкафчика (245 долларов) плюс цена 48 пар обуви (1440 долларов) все равно оказалась меньше 1700 долларов в левой половине картинки.

Интересно отметить, что в примере с рекламой IKEA сэкономленные деньги использовались для покупки товаров, связанных с продуктом, который рекламировался (то есть речь шла об обуви и шкафчике для ее хранения). Однако Фредерик и его коллеги обнаружили, что это необязательно должно быть так.

В еще одном проведенном ими эксперименте участников попросили выбрать между двумя сотовыми телефонами, один из которых — более высокого качества — был на 20 долларов дороже. Но только половину участников попросили сначала подумать о любых товарах, которые они могли бы купить приблизительно за 20 долларов. Оказалось, что эти люди впоследствии выбирали более дешевый телефон в полтора раза чаще, чем те, кто о возможной покупке других вещей не думал.

Соответственно, маленькое изменение, которое может сделать каждый, стремясь кого-либо убедить, — это как можно более четко указать на дополнительные преимущества, которое получит потребитель, воспользовавшись предложением.

Это указание значительно повысит эффективность любого сообщения. Скажем, политический деятель, стремящийся убедить домохозяек, что его новая политика поможет им в среднем экономить по 250 долларов в год, может перечислить, какие блага семья могла бы приобрести на эти деньги (например, поехать в увеселительную поездку, отложить средства на учебу детей или просто на черный день и т.п.). Аналогичным образом IT-консультант, расписывающий перед клиентом достоинства компьютерной программы, продаваемой по льготной цене, должен улучшить свое и без того уже выгодное положение, продемонстрировав покупателю, на что он мог бы потратить сэкономленное время и деньги.

Наконец, менеджер по продажам скорее сможет повысить производительность труда своих подчиненных, попросив их описать, как бы они распорядились своей следующей квартальной премией (особенно если после этого он вывесит эти планы расходов на информационной доске в офисе).

Маленькие шаги, подчеркивающие значимость альтернативных издержек, также способны принести пользу пенсионным программам. За доказательством этого далеко ходить не нужно. Один из нас дружит с человеком, у которого есть жена и дети. Как и многие другие люди, имеющие детей, эта семья постоянно встает перед выбором: потратить деньги на сегодняшние неотложные нужды или сэкономить их, чтобы иметь возможность пораньше уйти на пенсию и хорошо жить в старости. Для подобных людей решение дилеммы заключается в следующем: им нужно сделать всего лишь один маленький шаг и завести статью расходов под названием «уход на пенсию на неделю раньше».

Каждый раз при рассмотрении тех решений, которые дорого обойдутся, необходимо сравнивать их стоимость с альтернативными издержками в виде более раннего ухода на пенсию. Как раз недавно тот человек, друг одного из нас, сообщил, что его знакомые месяц назад переехали в более дорогой дом и убеждали его сделать то же самое. Но когда выяснилось, что стоимость переезда равносильна уходу на пенсию на четыре года позже, чем планировалось, неприемлемость подобного шага быстро стала для него очевидна.

Конечно, важно, чтобы, подчеркивая количество сэкономленных денег, вы все же делали это достойно. Например, есть один антивоенный сайт, который описывал стоимость войны в Ираке (которая к тому времени обошлась Соединенным Штатам почти в 300 миллиардов долларов) как «непокупку каждым американцем девяти пирожных “твинки” изо дня в день в течение года». В данном случае нам представляется, что какими бы благими намерениями ни руководствовались эти защитники мира, они невольно стали себе худшими врагами.

В то же время отрицательные сравнения несут в себе важное сообщение, которое может помочь тем людям, чьи продуты, предложения и политика имеют высокую цену. Вместо того чтобы представлять потребителям альтернативные издержки как привлекательные и важные, сделайте их непривлекательными или незначительными. Прекрасным примером такого подхода может служить недавняя реклама алмазной компании «Де Бирс», в которой демонстрировалась фотография двух больших бриллиантовых сережек. Слоган? «Отремонтируйте кухню в следующем году».

43. Как мотивировать других (и себя) на завершение задачи

Предположим, что вы пошли в кафе, чтобы выпить кофе с другом. Когда вы расплатились за заказ, официантка вручила вам карту постоянного клиента и объявила, что после каждой выпитой вами здесь чашки кофе на вашу карту будут ставиться штампики. Собрав десять штампиков, вы получите право на бесплатную чашку кофе. Взяв карту у официантки, вы заметили, что на ней уже стоят два штампика, которые сокращают ваш путь к бесплатной чашке на два шага.

Теперь вы можете оценить оставшийся вам путь с двух точек зрения. Вы можете подумать, что уже на целых 20% приблизились к заветной цели, либо вспомнить, что до нее осталось еще 80%. Какое из этих двух представлений с большей вероятностью заставит вас дойти до конца?

Оказывается, ответ на этот вопрос будет важен не только для владельца кафе, стремящегося привлечь как можно больше постоянных клиентов, но и для любого человека, которому необходимо убедить других (или себя) довести работу до конца. Кстати, перед тем как читать дальше, можете узнать, что вы уже прочли 10% этой особенной главы нашей книги.

Исследователи психологии убеждения Мин-Юнь Ку и Айелет Фишбах считают, что можно сильнее мотивировать человека довести свое дело до конца: для этого стоит лишь немного изменить фокус его внимания. Сперва они предположили, что если в начале пути человек сосредоточится на пускай и небольшом, но уже достигнутом успехе, то это скорее мотивирует его дойти до конца, чем если он станет зацикливаться на том, как много ему еще осталось сделать.

Чтобы проверить эту гипотезу, Ку и Фишбах провели серию исследований, в том числе и в популярном ресторане суши. За четыре месяца в рамках программы лояльности в ресторане было зарегистрировано около 900 постоянных посетителей, которым за покупку десяти ланчей полагался один бесплатный. После этого половине клиентов, участвовавших в исследовании, выдали пустую карту и сообщили, что штампик в виде суши будут ставить на нее всякий раз, как они оплатят свой ланч. Иными словами, внимание этих клиентов было направлено на успех, который они постепенно будут делать на пути к цели. Назовем этих людей «группой уже потраченных усилий».

Другой половине клиентов выдали карту, на которой десять штампиков уже стояли. Каждый раз, когда клиент оплачивал ланч, штампик ему не ставили, а удаляли компостером. За счет этого внимание таких посетителей должно было сосредоточиться на том, сколько штампиков им осталось до заветного бесплатного ланча. Их мы назовем «группой оставшихся усилий».

И вот тут мы должны подчеркнуть тот факт, что это исследование проводилось в регулярно работающем ресторане, в котором было немало и других вариантов. Скажем, клиенту, оплатившему только свой ланч, добавляли к карте или удаляли с нее лишь один штампик, подразумевая этим, что он мало сделал на пути к бесплатной порции. Тому же посетителю, который купил ланч не только себе, но и нескольким друзьям или деловым партнерам, ставили (удаляли) несколько штампиков, подчеркивая, что он хорошо постарался для достижения цели.

Анализируя полученные результаты, исследователи обнаружили, что участники из «группы уже потраченных усилий» намного охотнее посещали ресторан в том случае, если с самого начала они очень мало продвинулись вперед, покупая ланч только себе или немногим знакомым. Напротив, клиенты из «группы оставшихся усилий» чаще приходили в ресторан, если им уже удалось оплатить большое количество ланчей изначально.

Откуда же взялась эта разница? Дело в том, что в обоих случаях клиенты были гораздо более мотивированы дойти до цели, если их внимание было сосредоточено на меньшем числе (относилось ли оно к тому, что уже было сделано, — «вы прошли 30% пути к бесплатному ланчу» — или к тому, что еще предстояло сделать). Ку и Фишбах назвали этот принцип теорией малых количеств.

Благодаря их исследованию стало ясно одно: состоит ли ваша цель в том, чтобы увеличить успех программы лояльности клиентов для своей компании или же просто сильнее мотивировать других (или себя) довести дело до конца, вы с самого начала можете увеличить свои шансы на успех, сконцентрировав внимание аудитории (или свое) на хоть и небольших, но уже достигнутых успехах, а не на том, как много еще остается сделать.

Объяснить это можно, в частности, тем, что подобная стратегия апеллирует к человеческому желанию всегда добиваться максимально возможных результатов. Если вы к уже выполненным 20% работы добавите еще 20%, то удвоится и сам успех, и приятные ощущения от него. А если вы к имеющимся 60% добавите те же самые 20%, то вам будет казаться, что вы не слишком преуспели по сравнению с уже достигнутым результатом (который больше в три раза).

Соответственно, если тот или иной руководитель стремится держать своих подчиненных в постоянном тонусе или хочет мотивировать их на достижение коммерческой или производственной цели, ему стоит сделать это еще в самом начале работы, сказав: «Прошла еще только неделя нового квартала, а мы уже выполнили 15% стоящих перед нами задач», а не «В первую неделю мы хорошо поработали, поэтому теперь нам остается выполнить только 85% всех дел».

Аналогичным образом человек, стремящийся мотивировать себя регулярно откладывать немного денег на покупку нового телевизора, или пара, выплачивающая кредит или долг, сможет лучше выполнять свои финансовые обязательства, сосредоточившись на маленьких, но важных успехах, которые уже были достигнуты на пути к цели. А банки и финансовые организации могли бы помогать своим клиентам, организовав обратную связь и сообщая в официальных отчетах или на страничке интернет-банкинга, сколько те уже накопили или выплатили. Социальная сеть LinkedIn, например, уже делает это, сообщая своим пользователям об их успехах.

Но не стоит забывать и о тех клиентах в ресторане суши, которые с самого начала оплатили много ланчей, рассчитывая, что так они быстрее накопят штампики, необходимые для приближения к их цели — бесплатной порции. В этом случае оставшихся усилий было меньше, чем потраченных. А как мы уже знаем, человек скорее доведет дело до конца, если сумеет сосредоточиться на малом количестве (например, на том, что перед ним лежит путь более короткий, чем уже пройденный).

Это означает, что как только вы (или те люди, на которых вы стремитесь повлиять) прошли полпути до своей цели, вам следует внести одно маленькое изменение. Раз полпути уже пройдено, то мотивация дойти до конца будет, как правило, намного выше, если сосредоточить внимание на том, как мало усилий осталось сделать. В данном случае сообщения типа «Вам осталось всего 20% до цели» будут эффективнее, чем «Вы прошли уже 80% пути».

Итак, раз вам осталось прочесть всего 20% этой главы, то пора ознакомиться с несколькими практическими примерами того, как маленькое изменение фокуса человеческого внимания может привести к тому, что попытки влияния будут удаваться вам намного чаще!

Многие фирмы и организации, от авиалиний и отелей до кофеен и поставщиков косметики, широко используют программы поощрения постоянных клиентов. Причем в этих программах уже есть механизм обратной связи, чтобы клиенты могли узнать, каких успехов они добились в попытке накопить баллы для бесплатного полета, бесплатных суток в отеле или бесплатного двойного мокко с шоколадом.

Теория малых количеств предполагает, что на каком бы этапе накопления баллов ни находился данный клиент, обратная связь должна сосредотачиваться на небольших шагах, будь то уже достигнутые успехи или оставшиеся усилия.

Если вы часто пользуетесь самолетом, вам должны присылать постоянные отчеты о том, сколько миль вы уже налетали, пока вы находитесь на полпути к бесплатному билету, а потом — сколько миль вам осталось. Если вы постоянно заходите в одну и ту же кофейню, то официантка, ставя штампик на вашей карте, должна устно подавать вам какой-то знак, что вы уже хоть немного баллов, но набрали или что вам осталось совсем чуть-чуть усилий.

Точно так же и у тех, кто учится или тренируется, должны иметься обратная связь и сведения, в которых подчеркивалось бы сначала количество достигнутого, а затем — оставшегося. Начальник, который стремится повлиять на своего подчиненного и убедить его пойти на какие-нибудь курсы повышения квалификации, может вносить подобные сведения в план его профессионального роста. Скажем, он может сначала добавлять какой-то процент к уже имеющимся успехам, а затем, когда будет пройдено полпути к поставленной цели, записывать оставшиеся, уже меньшие, проценты. Это небольшое изменение позволит подчиненному сосредоточиться на малом количестве и в конечном итоге может привести к значительному увеличению производительности его труда.

А когда дело доходит до необходимости убедить себя в следующий уикенд час позаниматься на велотренажере или пробежать 10 км, то стоит сосредоточиться на том времени или расстоянии, которое прошло от начала пути, а потом — на том, которое осталось до достижения цели. Именно этот подход поможет вам легче справиться с задачей. Аналогичным образом, разумеется, вам стоит поддержать себя, если вы захотите похудеть (или бросить курить): на ранних этапах обращайте внимание на тот вес, от которого вы уже избавились (или на дни, проведенные без сигареты), потом — на килограммы, которые вам еще предстоит сбросить (дни, которые вам осталось вытерпеть без сигареты), чтобы достигнуть желаемой цели.

44. Как повысить преданность потребителей фирме

У винного интернет-магазина yesmywine.com есть довольно оригинальная система наград. Когда покупатель приобретает вино из определенной страны, он получает так называемую «Медаль Страны». Покупателям же, собравшим 12 разных медалей в течение года, достается крупная премия. Но здесь есть одна хитрость. Чтобы получить право на эту награду, необходимо собирать медали в определенной последовательности, которая определяется магазином. Скажем, покупатель должен приобрести бутылку французского вина в январе, австралийского — в феврале, итальянского — в марте и так далее в течение года, а не просто купить 12 бутылок из 12 стран в произвольном порядке.

Учитывая то, что фактическое число необходимых покупок никогда не меняется (это всегда 12 бутылок), такая бонусная программа выглядит слишком жестко. Можно было бы предположить, что по сравнению со стандартными программами потребительского постоянства программа с таким необычным ограничением, как это, вряд ли побудит покупателей участвовать в ней. В конце концов, когда речь идет о том, чтобы убедить людей выполнить ту или иную задачу, особенно требующую многократных шагов и действий (например, покупок в случае с программой лояльности), то они в большинстве своем предпочтут свободу выбора и постараются избежать ненужных препятствий.

Так почему же компания, которая, как мы предполагаем, хочет привлечь больше клиентов и обеспечить их преданность на длительный срок, создает программу, явно идущую вразрез с тем, что предпочитает большинство людей? Но, как оказалось, случай yesmywine.com помог выявить нечто парадоксальное. Хотя люди и говорят, что они предпочитают свободу выбора на пути к своей цели, жесткость может оказать удивительно позитивное влияние на процесс достижения желаемого.

Решая, стоит ли преследовать ту или иную цель, люди, как правило, учитывают два аспекта — ее ценность и доступность.

Скажем, отдел развития бизнеса, перед которым стоит задача завоевать нового стратегически важного клиента, должен оценить не только его ценность, но и свои реальные возможности его получить. Точно так же и человеку, который вдруг загорелся мыслью овладеть новой профессией или пройти переобучение для новой работы, недостаточно просто представить, как преобразится его жизнь, если он это сделает. Для начала ему нужно обдумать реальные шаги, которые он может предпринять для достижения своей цели.

Учитывая то, что в любой подобной ситуации необходимы те или иные конкретные шаги, возникает вопрос: а существуют ли обстоятельства, при которых тот фактор, который изначально заставил нас преследовать некую цель, становится для нас помехой?

Например, в случае с винным интернет-магазином свобода действий, позволяющая покупать вина разных марок в любом порядке, выглядит, казалось бы, куда более привлекательной, нежели требование соблюдать определенную последовательность. Измени интернет-магазин свою политику, большее количество клиентов могло бы соблазниться принять участие в его бонусной программе. Но что, если свобода выбора, которая привлекла бы их в данном случае, на самом деле только снизила бы их мотивацию дойти до конца и совершить все покупки, необходимые для получения награды (на которую они и польстились)?

Ученые-бихевиористы Лийан Цзинь, Су-Чи Хуань и Ин Чжан выдвинули гипотезу, согласно которой на программу, требующую совершения множества действий, подпишется больше людей, если у них останется определенная свобода выбора. В то же время дойти до конца программы будет легче в том случае, если порядок действий будет в ней расписан заранее.

Для проверки этого предположения ученые предложили 800 клиентам в крупном магазине, где продавались йогурты, бонусную карту, дающую им право получить бесплатный йогурт, если до этого они уже купили шесть йогуртов. На половине карт было написано, что клиенту достаточно купить шесть йогуртов с разными ароматами в любом порядке. Зато на другой половине карт стояло требование купить йогурты с шестью различными ароматами в определенной последовательности: банан, яблоко, клубника, апельсин, манго, виноград. Кроме того, половине обладателей карт нужно было вернуться в магазин на следующий день для активации карты, а второй половине сказали, что карта уже активирована. Это последнее условие было очень важным, поскольку готовность клиента совершить еще один поход в магазин позволяла исследователям определить, насколько этот человек мотивирован приступить к достижению цели.

Как и предполагали ученые, покупатели, которые могли купить йогурты с шестью разными ароматами в любом порядке, с большей готовностью активировали свою карту, чем те, кому было предписано покупать их в строгой последовательности (30% против 12%). Но примечательно, что в конце эксперимента картина оказалась совершенно противоположной. Гораздо больше покупок совершили клиенты с картами, требовавшими покупать йогурты в определенном порядке.

Но почему?

Одна из возможных причин в том, что заданная последовательность устраняет или по крайней мере уменьшает число ненужных моментов принятия решения, которые возникают у людей при выполнении какого-то плана. Кроме того, при современной перегруженности общества информацией люди очень ценят возможность делать выбор реже, а не чаще. Доказательства этому Цзинь с коллегами обнаружила с помощью дополнительных исследований: оказалось, что клиенты, делавшие покупки в строгой последовательности, считали, что ограничение выбора на пути к цели фактически сделало эту цель более ценной и одновременно достижимой.

Неплохой результат, но подождите минуту. Хотя покупатели, которые должны были делать покупки в определенной последовательности, чаще выполняли требуемые условия для получения бесплатного йогурта, среди активировавших карту их было меньшинство. Раз заданность действий увеличивала вероятность того, что люди достигнут цели, уменьшая при этом количество покупок, то каков же был итоговый эффект? Исследователи не оставили без ответа и этот вопрос. Оказалось, что, как это часто бывает в науке убеждения, окончательный результат зависит от контекста.

В ситуациях, когда выбор относительно прост и мотивация выполнить задачу сильна, цели, как правило, чаще достигают те, кто имеет свободу действий (по сравнению с теми, кому предписан некий заданный режим). Но когда сделать выбор сложнее или уровень мотивации у человека ниже, программа, предполагающая определенный порядок действий, может оказаться более эффективной, поскольку куда больше людей выполнит ее до конца.

Результаты этих исследований наглядно показывают, как компаниям следует строить свои программы лояльности и бонусные акции. Но полученные учеными данные можно использовать и во многих других сферах.

Предположим, некий менеджер хочет, чтобы его коллеги внедрили в свою работу новую инициативу. Прежде чем объединить все необходимые для этого действия в программу, которая будет предписывать их выполнение в жестко регламентированной или более гибкой последовательности, менеджер должен задать себе маленький, зато чрезвычайно важный вопрос (ответ на который чреват большими последствиями): «Что будет для меня наиболее трудно: добиться их личной заинтересованности или заставить их внедрить эту инициативу?» Если основная трудность заключается в том, чтобы добиться от служащих личной заинтересованности, то, разумеется, необходимо сделать последовательность дальнейших шагов столь же гибкой, сколь и выполнимой, и, объявляя об инициативе, подчеркнуть свободу сотрудников в действиях.

Однако если главная проблема возникнет на фазе внедрения, то действия менеджера очевидным образом должны носить противоположный характер: ему стоит сделать последовательность нужных шагов жестко структурированной и сразу же подчеркнуть, что программа будет реализована простым и понятным способом.

Тот факт, что заданный порядок действий может помочь людям до конца выполнить ту или иную программу и добиться цели, может оказаться очень полезным для медицинских учреждений, перед которыми стоит задача убедить людей до конца пройти назначенный курс медикаментозного лечения.

Результаты исследований показывают, что этого можно добиться, просто сделав таблетки в блистере разноцветными и снабдив лекарство четкими инструкциями, когда какую таблетку надо принимать. Такой подход был бы полезен и больным, и врачам. Предположим, пациентам можно сказать, что белые таблетки нужно принимать в течение первых трех дней лечения, синие — трех следующих дней, а закончить курс необходимо приемом красных таблеток. Хотя состав таблеток и остается прежним, схема приема лекарства может оказаться той важной мелочью, которая способна сделать пациента более целеустремленным.

Точно так же продавцы и изготовители продуктов, которые нужно собирать самостоятельно (таких как мебель), могли бы облегчить для покупателей процесс сборки, обозначив детали, нужные для различных этапов сборки, разными цветами и указав таким образом на правильную очередность выполнения задачи. Это маленькое изменение могло бы не только помочь в сборке, но в некоторых случаях даже спасти семью от ссоры, ведь работа с мебелью — это всегда испытание терпения.

Если же вам нужно мотивировать самого себя на овладение каким-либо новым навыком — особенно если путь к мастерству тяжел, а вокруг много разных отвлекающих факторов, — жесткий подход, пусть поначалу он будет вызывать у вас отвращение, может сыграть положительную роль. Представьте, что речь идет об обучении игре на гавайской гитаре, что гарантированно позволит вам стать участником вашей любимой фолк-группы, о чем вы мечтали всю жизнь.

45. Как важные мелочи могут из 1+1 сделать не 2, а больше

Как скажет вам любой хороший экономист, люди охотно откликаются на поощрения. А вот психолог-бихевиорист добавит к этому, что реакция человека на поощрение во многом зависит и от обстоятельств, и от того, что именно ему предлагают. Скажем, люди легче «покупаются» на мысль о потере чего-то, чем на мысль о приобретении этого. В противопоставлении потеря/приобретение все то, что воспринимается одинаково с позиций экономики, с точки зрения психологии оказывается совершенно различным.

Во-первых, тут важен выбор времени. Исследования свидетельствуют о нашей склонности жить за счет завтра. Так, выбирая между 20 долларами сегодня и 21 долларом завтра, большинство людей возьмет деньги сегодня. Измените условия — 20 долларов через семь дней или же 21 доллар через восемь — и большая часть согласится подождать лишний день ради еще одного доллара, чем продемонстрирует, какими очаровательно непоследовательными могут быть человеческие решения и поступки.

Кроме того, когда речь идет о влиянии поощрений на чье-нибудь поведение, очень большое значение может иметь создание определенных условий. Согласно одному исследованию, маленькое и вроде бы самое несущественное изменение, наподобие деления наград на несколько категорий, может усилить стремление получить подобную награду, хоть сами категории не имеют никакого смысла.

Ученые-бихевиористы Скотт Уилтермут и Франческа Джино полагают, что на мотивацию к получению приза можно повлиять с помощью отнесения его к определенной категории. В одном из их исследований участников попросили выполнить простое 10-минутное задание, пообещав за это вознаграждение. Вознаграждение состояло из набора недорогих предметов, размещенных в двух больших пластмассовых контейнерах, из которых участники могли выбрать себе один предмет. Но при этом всем им сказали, что если они выполнят (добровольно) и вторую 10-минутную задачу (то есть потратят в общей сложности 20 минут), то смогут взять из контейнеров второй предмет.

После этого участников произвольно поделили на две группы, каждой из которых сообщили немного разную информацию. Отличие было очень важным. Участникам из первой группы сказали, что когда они закончат дополнительное задание, то смогут взять второе вознаграждение из любого контейнера. Членов же второй группы предупредили, что после дополнительного задания им нужно будет выбрать две вещи из разных контейнеров, потому что в них лежат «награды двух категорий».

Самое примечательное, что, хотя все участники ясно видели, что в обоих контейнерах лежат одни и те же предметы, у людей из второй группы мотивация выполнить дополнительное задание оказалась в три раза сильнее, чем у людей из первой. Но, пожалуй, еще удивительнее был тот факт, что те участники, которым сказали, что они смогут выбрать себе вещи двух категорий, а не одной, получили гораздо больше удовольствия от проделанной работы.

Но почему возможность получить предметы двух разных категорий волнует людей сильнее, чем возможность выбрать две равнозначные награды, если на самом деле не только число, но и ценность вещей в обоих случаях совершенно одинакова? И почему участники, которым достались вещи из «разных категорий», при этом еще и чувствовали себя счастливее?

По мнению Уилтермута и Джино, разделение наград на категории (пускай бессмысленные) заставило людей считать, что они в чем-то «проиграют», если не выполнят дополнительное задание. Таким образом, если вы хотите с помощью вознаграждений или поощрений повлиять на людей так, чтобы они выполнили то или иное задание, разделите эти приятные мелочи на несколько различных категорий одинаковой ценности. После этого у людей появится нежелание что-то упустить — и в их глазах значимость награды сильно повысится.

Это наблюдение может предоставить полезное решение всем, кто стремится мотивировать других с помощью поощрений или отвечает за это. Скажем, если перед коммерческим директором стоит задача вдохновить своих служащих с помощью новых вознаграждений за увеличение объема продаж или бонусной программы, он может оптимизировать свой план действий, разделив награды на две разные категории и допуская подчиненных ко второй категории только после того, как они заработают награду из первой. Такая стратегия могла бы не только поощрить сотрудников усердно стараться получить оба типа вознаграждения, но и приносила бы им больше удовольствия.

Этот эффект изменения категории способен помочь даже в финансовых затруднениях. Люди с большим количеством долгов обычно склонны сперва выплачивать долги поменьше, потому что это, как легко догадаться, дает им ощущение приближения к финансовой свободе.

Конечно, от этого ситуация нередко лишь ухудшается, поскольку у больших долгов и проценты больше, да к тому же они еще и накапливаются, увеличивая совокупную сумму задолженности. Тут банки и финансовые учреждения могли бы помочь своим клиентам, разделив их большой долг на два меньших, скажем, долг A и долг B. Материального бремени должника это не уменьшит, зато принесет ему облегчение хотя бы в психологическом отношении. Подобное небольшое изменение позволило бы человеку сосредоточиться на большем долге и заметно снизить выплачиваемые проценты.

46. Как маленький шаг назад может привести к большому прыжку вперед

Сложность современной жизни зачастую приводит к возникновению таких неоднозначных ситуаций, что они могли бы поставить в тупик даже самого закаленного и опытного человека. Но к счастью — или к сожалению, в зависимости от того, как на это посмотреть, — нам редко приходится в одиночку размышлять над тем, как лучше вести себя с трудным клиентом или как разобраться с каверзной проблемой в офисе. На помощь почти всегда придет услужливый коллега, который будет только рад поделиться с вами своим опытом и дать дельный совет.

Но иногда такие советы, как «Пора тебе с ним переспать» и «Почему бы тебе не сделать шаг назад и не взглянуть на проблему свежим взглядом», показывают, что советчик, даже если он (она) искренне хочет вам помочь, недостаточно хорошо понимает ту ситуацию, в которой вы находитесь. Ведь этот человек не вдумывался специально в вашу проблему и потому смотрит на нее несколько отстраненно. Но прежде чем счесть его совет бесполезным и банальным, вам, быть может, следует подумать вот о чем. Существуют научные доказательства того, что при поиске решения проблемы бывает полезно сознательно отстраниться от нее, в том числе даже физически.

Вероятно, еще больший интерес представляет открытие того факта, что, создав физическое расстояние, вы получите преимущество не только при решении проблемы, но и при попытке влияния. Например, если вы попросите своих потенциальных клиентов — особенно в самом начале обсуждения некого вопроса — сделать шаг назад перед тем, как начать обдумывать и рассматривать ваше предложение, то впоследствии им будет легче вступить с вами в деловые отношения.

Исследователи Мэнодж Томас и Клэр Тсай предположили, что само физическое расстояние между человеком и проблемой, с которой он столкнулся, может влиять на его восприятие стоящих перед ним трудностей. Так, в серии проведенных ими экспериментов участников просили прочитать вслух наборы букв, внешне напоминающие слова, которые появлялись перед ними на мониторе. В одних случаях эти псевдослова было трудно произнести (например, «браситрук»), в других же — довольно легко («кномка»).

Интересная особенность этого исследования заключалась в том, что перед появлением на экране трудных для произношения псевдослов половину участников просили наклониться поближе к экрану, чтобы уменьшить расстояние между ними и сложным набором букв, а другую — откинуться назад и взглянуть на монитор издали. После прочтения псевдослов каждого участника попросили оценить, насколько трудно было их выговаривать.

Результаты эксперимента показали, что участникам, отодвинувшимся от экрана, было легче читать трудные псевдослова, чем тем, кого просили пододвинуться поближе. Таким образом, этот эксперимент ясно показал, что при столкновении со сложной задачей достаточно немного отойти от нее, чтобы она начала казаться более легкой. Поэтому когда вы в следующий раз застрянете над решением судоку или будете изо всех сил пытаться сложить слово из имеющегося у вас набора букв из игры «Скрэббл», просто сделайте шаг назад и взгляните на задачу с большего расстояния. Это и есть та важная мелочь, которая существенно поможет делу.

Но как быть с ситуациями, непохожими на произнесение слов или решение головоломок? Например, представьте, что вы рассматриваете продукт, который, возможно, купите. Повлияет ли расстояние между вами и товаром на то, насколько легко вам будет принять решение о покупке?

Чтобы ответить на этот вопрос, исследователи провели новую серию экспериментов. На этот раз они попросили людей оценить несколько электронных товаров, таких как камера и компьютер, и выбрать предмет для покупки. Для сравнения участникам дали информацию о характеристиках каждого показанного им объекта. Но для максимального приближения этой ситуации к реальности ученые позаботились о том, чтобы оценить различия между товарами было довольно трудно.

Дополнительно участникам эксперимента дали понять, что товары не настолько отличаются друг от друга по цене, чтобы можно было сделать выбор, руководствуясь этим показателем. Кроме того, исследователи изменяли то расстояние, с которого нужно было рассматривать предметы: одни участники смотрели на них с близкого расстояния, другие — отойдя подальше.

Сразу после изучения товаров людей поставили перед выбором: или решить, какой товар им понравился больше всего, и сразу его купить, или на время отложить решение.

Как и в случае с экспериментом по произнесению слов, результаты ясно показали, что те, кого попросили отойти назад и таким образом создать расстояние между собой и товарами, сочли поставленную перед ними задачу более легкой и не стали откладывать решение о покупке. В то же время те, кому пришлось оценивать предметы с более близкого расстояния, были в гораздо большей степени склонны решение о покупке отложить.

Итак, вот в чем в данном случае заключается важная мелочь: достаточно просто увеличить расстояние между человеком и объектами, из которых ему предстоит выбирать, и это значительно ускорит принятие им решения о покупке. Иными словами, если перед вами стоит сложный выбор — что именно купить, — то вам будет легче остановиться на чем-то, если вы будете осматривать полку с товарами с большего расстояния.

Результаты проведенного Томас и Тсай исследования подсказывают нам, какие небольшие, но потенциально важные изменения нужно внести в представление своих товаров или предложений, чтобы успешно влиять на других людей. Представьте на секунду, что вы хотите вести дела с новым клиентом и что решение, которое предлагает ему ваша организация, является пускай относительно сложным, но объективно лучшим из доступных вариантов.

Данные, полученные в ходе описанных выше исследований, свидетельствуют о том, что расстояние, с которого ваш потенциальный клиент будет рассматривать ваше предложение, может иметь большое значение. Поэтому важно учесть не только содержание вашего обращения, но и то расстояние, с которого оно будет изучаться. Скажем, вместо того чтобы демонстрировать предложение непосредственно на своем ноутбуке (ведь в этом случае зрителю, вероятно, придется приблизиться к экрану, чтобы рассмотреть все в подробностях), более целесообразно было бы:

a) организовать презентацию на большом экране, даже если смотреть ее будут один или два человека;

б) приобрести широкоформатный ноутбук, который позволит аудитории расположиться на достаточном расстоянии от него.

Аналогичным образом и преподаватель такого трудного предмета, как математика, может обнаружить, что его ученикам намного легче воспринимать материал, если они могут отодвинуться от него. Соответственно, ему стоит попросить учеников больше работать не с обычной тетрадью, а стоя у доски или флипчарта. Это поможет им физически отстраниться от задачи, и им не придется для этого откидываться на спинку стула или вставать, мешая другим.

Наконец, и сотрудникам магазинов, которым необходимо демонстрировать различные товары покупателям, будет полезно обеспечить возможность отойти от полок с ассортиментом на какое-то расстояние. Например, продавец в магазине электроники, который демонстрирует модели сотовых телефонов, может просто сделать шаг назад, чтобы создать большее расстояние между собой и клиентом (особенно если он при этом рассказывает об относительно сложных технических характеристиках продукта неспециалистам).

В целом все приведенные в этой главе исследования в той или иной степени позволяют нам понять, что небольшие изменения в физическом расстоянии, с которого люди воспринимают некую информацию, могут оказаться очень полезны, если вам необходимо повлиять на чье-то восприятие или облегчить кому-то принятие решения.

Результаты этих исследований также объясняют, почему, когда вы мучаетесь над решением какой-нибудь трудной проблемы на работе, ваш самодовольный коллега (который смотрит на источник всех затруднений издали, через ваше плечо, а не уткнувшись в него носом, как вы) вечно уверен, что он сможет найти верное решение быстрее вас.

47. Как превратить маленькие оплошности в большие успехи

Мы слегка опасаемся фокусов, которые якобы могут превратить плохое в хорошее, лимоны — в лимонад, а солому — в золото. Однако же подобные превращения действительно впечатляют, когда плохое — это некая форма неудачи, которая внезапно переросла в успех. И ключевое слово здесь — «переросла». Мы говорим не о том успехе, который порой проистекает из настойчивости и агрессивности, из настроя «пытаться, пытаться и еще раз пытаться». Нет, речь идет о тех ошибках, которые сами по себе способны привести к победе.

Есть множество способов заставить свои неудачи работать на себя. Некоторые из них, такие как модернизация бизнес-модели, устранение системных ошибок и поиски новых способов обойти непредвиденные препятствия, потребуют немало времени и средств. Они влекут за собой большие перемены, которые могут оказаться жизненно важными. Однако важны и мелочи. Удивительно, но один из самых легких способов «вырвать победу из челюстей поражения» даже не потребует от вас анализа своих прошлых ошибок. Вместо этого вам будет достаточно одного маленького изменения, а именно — обращения к чужим ошибкам.

Чарли Мунгер не только обаятелен, он еще и крайне умен — и сочетание этих двух качеств приносит ему неплохие дивиденды. Именно благодаря этому сочетанию он — неизменный деловой партнер Уоррена Баффетта и пользующийся наибольшим доверием консультант в инвестиционной фирме Berkshire Hathaway, которая со дня своего основания в 1964 году работает с успехом, прежде не виданным в этой отрасли. Мунгера как-то попросили рассказать, как он добился того, что любое его решение оказывается правильным. Он ответил просто: «Я просматриваю список глупостей».

Мунгер хранит архив различных проявлений глупости, заполненный примерами фатальных просчетов и неудач, которые те породили. Не руководствуется традиционной мудростью, которая велит копировать прозорливые решения, результатом которых стал большой успех (такие решения обычно приводят в бестселлерах вроде «От хорошего к великому» Джима Коллинза, «В поисках совершенства» Тома Питерса и Роберта Уотермана-мл. и т.п.), а предпочитает, разобрав их как следует, избегать глупых решений, которые привели к деловым просчетам других.

Так почему эти чужие неудачные действия, на первый взгляд не самые значительные, могут быть столь важны для решений не только Мунгера и фирмы Hathaway, но и для ваших?

Одна из причин в том, что крупномасштабные достижения редко можно отнести на счет какого-то одного фактора. Основу любого большого успеха обычно составляет множество заранее подготовленных и тесно взаимосвязанных элементов.

Поэтому крайне трудно воспроизвести их все в своих деловых инициативах или определить решающий из них. Но с ошибками дело обстоит по-другому. Всего одна ошибка — вызванная нехваткой важных знаний, преувеличенной верой в собственные возможности или наивными экономическими ожиданиями — может привести кого-то к полному краху. Так что имеет смысл не только составлять свой собственный список глупостей, дополняя его оплошностями и неудачами других, но и сверяться с этим списком всякий раз, когда возникает необходимость в принятии важного решения. Разумеется, перечень триумфов тоже будет вам небесполезен, но его пункты практически не повлияют на «правила игры».

Есть также вторая причина составить свой список глупостей. Хотя нам все время стараются внушить, что позитивная информация всегда лучше негативной, это в корне неверно. А после тщательного анализа результатов соответствующего исследования известный ученый Рой Баумайстер и его коллеги пришли к выводу, что мы проявляем «куда больше внимания к негативной информации, учась на ней и используя ее, чем к позитивной».

Но это не все: негативная информация лучше запоминается и, как правило, больше учитывается при принятии решения. Соответственно, если вы хотите составить такой список, который с наибольшей вероятностью завладел бы не только вашим вниманием, но и вниманием вашей команды, был бы достаточно поучительным и лучше бы всем запомнился, позвольте дать вам полезный совет, который приведет к значимым последствиям. Составьте список, который больше напоминал бы список Чарли Мунгера и меньше — перечень тех решений, которыми вы гордитесь.

Наконец, существует и третья причина составить, а потом изучить такой список. Поскольку в него войдут в первую очередь чужие просчеты и оплошности, вам будет намного легче увидеть в них то, чем они в действительности являются — промахами. Будь это ваши собственные ошибки, вам пришлось бы все время бороться — и зачастую безрезультатно — со своей склонностью убеждать себя, что каждая из них была просто результатом неудачных обстоятельств, или плохо выбранного времени, или любых других факторов, которые от вас не зависят. Но при изучении чужих ошибок вы не станете оправдывать их внешними причинами, поскольку вам не нужно будет защищать свое эго, поэтому подобный список может стать для вас очень полезным обучающим инструментом. И эту пользу можно также распространить на других участников вашей команды. Таким образом, вы как хороший начальник получите возможность указывать своим подчиненным не на их ошибки, а на чужие, чтобы регулировать их поведение и не сталкиваться при этом с тем негодованием, которое иногда вызывает прямая критика.

Между прочим, использование списка чужих глупостей вовсе не обязательно ограничивать деловой средой. Педагогам, которые составляют для своих нынешних студентов список тех вещей, которых надо избегать, не стоит стесняться подчеркивать при этом ошибки, сделанные студентами прошлых лет. Врачу, которому необходимо предостеречь пациента против тех ситуаций, в которых его состояние может ухудшиться, имеет смысл сослаться на пару-тройку предыдущих пациентов, совершивших соответствующую ошибку и пожалевших об этом. Личный тренер, рекомендующий своему новому подопечному не использовать тренажерное оборудование во вред себе, также может указать ему на пример тех, кто так и не получил пользы от тщательно спланированной программы тренировок из-за своего излишнего энтузиазма.

Джим Коллинз, талантливейший автор бестселлеров о бизнесе, таких как «От хорошего к великому» и «Построенные навечно» (описывающих, какие правильные поступки совершили другие, чтобы достичь существенного коммерческого успеха), убежден, что его советы и сведения помогут и вам преуспеть в вашем деле. А вот Чарли Мунгер, известный своим интеллектом и здравым смыслом в области финансовых операций, рекомендует регулярно заглядывать в список, состоящий вовсе не из чужих удач, а из чужих неверных поступков и глупостей.

Есть ли какой-то способ примирить эти, казалось бы, противоречащие друг другу советы от двух великих умов? Пожалуй, можно. Любопытно, что одна из последних рекомендаций Коллинза из его книги «Как гибнут великие» объясняет, почему, как правило, рушится бизнес (из-за отрицания рисков, неоправданной поспешности, недальновидности). Мы готовы поспорить, что яркие примеры любой из этих причин уже есть в списке глупостей Чарли Мунгера.

Похоже, что оба эксперта в конечном итоге толкуют почти об одном и том же — ведь та мелочь, которая в целом ряде случаев может привести к краху, обязательно должна подтверждаться яркими примерами конкретных неправильных решений. И первый ключевой шаг, который вам нужно сделать, — это составить такой перечень, чтобы потом почаще к нему обращаться и систематически пользоваться им при принятии важных решений. Это та мелочь, которая имеет значение.

Кстати, отказавшись принять к сведению эту важную мелочь, вы пренебрегли бы не только результатами научных исследований, но и советом умного человека, который никогда не забывал о ценности задокументированных ошибок... что само по себе было бы ошибкой, достойной вашего списка, не правда ли?

48. Как исправляя, а не предотвращая ошибки можно достичь успеха

В предыдущей главе мы рассказали о способах извлечь выгоду из ошибок других людей. А в этой главе мы покажем, какую пользу могут вам принести ваши собственные ошибки.

Ученые, изучающие продолжительность жизни, пришли к заключению, что череда неудач, потерь или затруднений — если ее интерпретировать конструктивно — делает людей не мрачными, неуверенными и угнетенными, а бодрыми, жизнерадостными и уверенными в себе. Но справедливо ли это и для личного профессионального развития? Иными словами, если не забывать о своих ошибках, а активно работать с ними, то приведет ли это к успеху бизнеса в целом и повышению его доходности?

Те данные, которые были получены благодаря методике обучения на собственных ошибках(ОСО), позволяют ответить на этот вопрос утвердительно. Но успех, безусловно, достигается только в том случае, если ошибки анализируются конструктивно. Из этого вытекают два полезных для вас следствия. Оказывается, ваши прошлые ошибки могут не только служить хорошей инструкцией для вашего дальнейшего саморазвития, но и обеспечить успех вашим будущим попыткам влияния.