Бизнес-обновление 2.0 Подопригора Владислав

Закон Мерфи

А в народе говорят, что рвется там, где тонко.

Приведу примеры. Что может быть ограничителем? На самом деле все что угодно! Любой элемент системы может сдерживать ее силу. Например, ресурс, когда не хватает сырья для производства; рынок, когда клиент покупает товар не у вас, а у другого поставщика; процедуры, когда у вас принято проводить все сделки и договора через юристов, а те просто не справляются с потоком договоров.

Это также может быть какое-то подразделение компании. Например, когда все идет через секретаря, а секретарь сидит и думает: «Это мне вообще не надо… Вот это выброшу… Это не понесу к директору…»

Посмотрите на свою картину. Какой элемент выполняет роль слабого звена? Обычно это видно сразу. Особенно вам, кто лучше других знает свой бизнес.

И теперь, когда мы увидели проблему, у нас появляется другой вопрос: что же нам делать? Нужен алгоритм, дающий ответ: как бороться со звеньями-ограничителями?

1.6. Техники «Квадрат прибыльных действий» и «Круг неудержимой прибыли»

Чтобы решить проблему слабого звена, я немного переформулировал основной алгоритм действий Теории ограничений систем и предлагаю вам технику:

«Квадрат прибыльных действий»

Эти шаги очень просты и легки для применения. Не нужно никакого сумасшедшего образования, нереальных навыков.

Почему квадрат? Потому что он состоит из четырех шагов, ведущих к увеличению прибыли:

Первый шаг – определите, какой элемент самый слабый и мешает достичь цели в первую очередь. Повлияв на этот элемент, вы достигнете своей цели.

Что это – станок, процедура, люди, маркетинг, навык? У каждого свое.

Ограничение будет находиться в одной из трех плоскостей:

1) рынок (недостаточный объем продаж);

2) материал (недостаточный объем полуфабрикатов, сырья, товара);

3) внутренние ресурсы (недостаточная производительность ресурса или нехватка квалифицированных сотрудников, отсутствие нужных навыков).

Второй шаг – максимально используйте слабое звено бизнеса при тех же затратах. Вы думаете, что выжали из него максимум? Это не так. Если вы уделите ему особое внимание, увидите, что даже 50 % не выжали.

Если это станок – приложите все усилия, чтобы он начал работать с максимальной эффективностью. Посмотрите, как он работает, как в него загружают сырье, нет ли простоев, которых можно избежать? Наверняка вы раньше думали, что этот станок и так работает на сто процентов, но увидели, что есть время, когда он не загружен, и ваша задача – максимально загрузить его, чтобы не простаивал. Если это люди, допустим менеджеры, действуйте аналогично.

Например, в интернет-магазине это может быть конверсия звонков и продаж. С одним моим клиентом мы сконцентрировались на конверсии, переводу звонивших в покупателей, и она увеличилась на 16 % за 7 дней. Он просто сконцентрировался на этом сегменте. Мы внедрили некоторые элементы контроля, и все пошло по-другому.

После того как вы максимально начали использовать слабое звено, третий шаг– подчините все остальные элементы бизнеса этому решению. Чтобы все элементы, связанные со слабым звеном, работали на этот элемент. Чтобы он смог получить больше ресурсов и помощи от всей системы.

После того как все остальные элементы «подкрутили», чтобы они работали на слабое звено, четвертый шаг – расширить возможности ограничений.

Сделайте так, чтобы производительность «проблемного» элемента увеличилась. Есть два пути: интенсивный и экстенсивный. Первый – улучшаем сам станок, второй – ставим к нему больше людей или добавляем еще один-два таких же аппарата.

Допустим, вы выжали из продавцов больше, практически максимум. Но чтобы больше зарабатывать, увеличьте количество продавцов. Если вы видите, что дополнительные ресурсы этого слабого звена позволят увеличить доход – используйте их.

В принципе, когда я занимаюсь коучингом, сначала мы работаем в квадрате прибыльных действий, и дальнейшая работа идет только после шага увеличения прибыли. Редкоесть что-то важнее прибыли.

Но поскольку основная цель бизнеса – зарабатывать деньги сейчас и в будущем, мы должны превратить «Квадрат прибыльных действий» в «Круг неудержимой прибыли».

Здесь наступает важный и интересный момент: теперь ограничение системы можно обнаружить уже в другом месте. И тогда алгоритм нужно пройти снова. Как в песне: «Все опять повторится сначала…»

Важно помнить, что ограничение будет всегда. В любом бизнесе, в жизни есть свои лимиты. Если бы их не было, прибыль стремилась бы к бесконечности, и человечество давно бы уже изобрело вечный двигатель.

А теперь приведу примеры, использования ТОС в реальной жизни. Первый пример – мое личное применение ТОС.

Работая в крупном украинском банке АКБ «Правэкс-Банк», в 2006 году я стал руководителем департамента потребительского кредитования.

Тогда мы не успевали за рынком. Суть этой услуги была в том, что мы открывали пункты выдачи потребительских кредитов прямо в магазинах наших партнеров. Это были «Эльдорадо», «Фокстрот», «Евросеть» и много других более мелких партнеров.

У нас был хороший продукт, рынок хотел наш продукт, но мы не успевали открываться так быстро, как хотели наши партнеры. Наши пункты открывались долго, у нас не хватало людей для работы, и не было мотивации сотрудников в отделениях для развития этой услуги.

И что мы сделали, чтобы получить максимальную долю рынка, а значит, и прибыли?

Первое направление действий – это оптимизация структуры департамента, которая позволяла бы нам достичь результата. Потому что практически всегда, если не сделать хорошей структуры в компании, все начинания просто некому будет претворять в жизнь.

Перед тем как делать что-то новое, мы должны задать себе вопросы: «А кто будет это делать?» и «Будет ли у него достаточно ресурсов, чтобы выполнить все то, что мы хотим?»

Второе направление – действия по нейтрализации ограничений. Что нам нужно было делать?

Нам нужно было быстро устанавливать пункты выдачи. Для этого мы создали новые правила согласования открытия пункта, новые правила быстрых закупок и создания резерва техники и товарно-материальных ценностей для новых точек и новые правила приема людей и создания кадрового резерва. Эти документы позволили сконцентрировать все ресурсы большого банка для реализации нашей цели.

Что мы получили в результате?

В результате через два месяца срок открытия точки уменьшился со средних до этого времени трех недель до трех-пяти рабочих дней с момента получения заявки от отделения. И как только мы это сделали, мы реально получили огромный всплеск в заказах на установку пунктов выдачи кредитов и с нами хотели работать все, потому что мы давали лучший продукт на рынке.

Но через некоторое время мы заметили, что темпы роста начали замедляться. Начался поиск нового ограничения, потому что рынок был «жирным», и никакая любая другая банковская услуга не давала таких прибылей.

Новым ограничением оказался рынок. Наши конкуренты ведь не спали. Что мы сделали, чтобы не утратить свои позиции?

Первое – внедрили систему индивидуального подхода к партнерам. Партнеры были для нас всем, и главным стало – сделать так, чтобы партнеру было выгодно с нами сотрудничать.

При этом мы продолжали хорошо зарабатывать.

Второе – внедрили гибкую маркетинговую стратегию, которая позволяла внедрить любую акцию за один день в любом магазине. Это давало нам возможность конкурировать с другими банками и получать больше продаж.

И третье, что мы сделали, – стимулировали работу отделений по развитию услуги. Как обычно: пряник – большие премии и очень жесткий кнут – штрафы за невыполнение планов. Можно критиковать метод кнута и пряника, но все же мой опыт и опыт множества известных топ-менеджеров и бизнесменов подтверждает его результативность.

И это дало нам очень классный результат. Только в период с мая по декабрь 2006 года мы выросли практически в три раза. А «Правекс-Банк» стал национальным лидером в сегменте потребительского кредитования в магазинах-партнерах в 20062007 годах. И это – результат применения ТОС.

Фактически у нас не было каких-то сверхъестественных вложений в крутую маркетинговую стратегию, в какие-то суперсхемы. Нет! Мы просто устраняли узкие места.

Таким образом, я показал, каким универсальным может быть подход к увеличению прибыли с использованием алгоритмов ТОС, а дальше дам готовые кейсы с примерами из жизни, которые специально созданы для решения следующих бизнес-задач:

• Как в бизнесе вырваться из текучки и соединить краткосрочные и долгосрочные цели

• Как сделать своих сотрудников и партнеров приверженцами ваших нововведений

• Как оптовой или производственной компании завоевать рынок, используя предложение мафии

• Как в розничном бизнесе получать с одного квадратного метра до 1000 долларов прибыли

• Как сделать свое производство сверхбыстрым и эффективным

• Как свести просроченную дебиторку к нулю или избавиться от нее вообще

• Как найти деньги на развитие, если не за что даже выплатить зарплату.

ЗАДАНИЕ № 1. Определите и пропишите главную цель для вашего бизнеса. Какая она?

ЗАДАНИЕ № 2. Определите и пропишите промежуточные цели в бизнесе на 612 месяцев.

___________________________________________________

ЗАДАНИЕ № 3. Ответьте в письменном виде на все вопросы для прояснения своих целей и миссии.

___________________________________________________

ЗАДАНИЕ № 4. Разбейте свой бизнес на элементы «Бизнес-Мозаики».

___________________________________________________

ЗАДАНИЕ № 5. Занесите данные в таблицу с описанием работы элементов сейчас и указанием, каким элемент должен стать после достижения цели.

___________________________________________________

ЗАДАНИЕ № 6. Определите свое самое слабое звено в компании на данный момент.

___________________________________________________

ЗАДАНИЕ № 7. Определите первые шаги по устранению слабого места в вашей системе.

___________________________________________________

2. Какие три основных препятствия мешают вам заработать больше сегодня и в будущем

Все мы знаем, что любая компания в любой момент времени имеет тот предел дохода, который может создать. Это не требует доказательств – это факт. Вы имеете столько денег, сколько можете заработать в данный момент. Конечно, можно говорить про потенциал, но сейчас речь не о самом потенциале, а о том, как к нему прийти.

В предыдущей главе мы разобрали, что главным фактором, мешающим достичь цели, являются один-два элемента-ограничения. Давайте теперь рассмотрим, какие три варианта ограничений мешают 99 % компаний.

Их можно разбить на три большие группы:

• Ментальное и поведенческое ограничение людей, участвующих в бизнесе.

• Ограничения в мощности и ресурсах компании.

• Проблемы с продажами.

2.1. Ментальное и поведенческое ограничение людей, участвующих в бизнесе

Почему люди в вашем бизнесе – это вопрос № 1.

Потому, что именно они зарабатывают вам деньги. Не станки, не товар, не услуги, а именно люди. Ведь мы знаем, что от того, как сотрудники себя ведут, зависит очень и очень многое. Если вы избавите компанию от негативного воздействия поведенческого ограничения, то гарантированно обеспечите успех своему бизнесу.

«Как добиться того, чтобы работники делали то, что я от них требую?» Этот вопрос задают мне почти все бизнесмены и топ-менеджеры, будь то малый бизнес или огромные корпорации.

Я лучше нанял бы человека с энтузиазмом, чем человека, который все знает.
Джон Дэвисон Рокфеллер

Как мне кажется, самое важное – нужно понять и принять то, что нет нелюбимой работы, есть люди, которые считают какую-то работу нелюбимой. Бывает, человек ходит на работу, а она ему не нравится.

Это значит, что работа не нравится ему по каким-то субъективным причинам. Многим она бы очень нравилась. Поэтому либо работники идут с тобой по одной дороге, либо пусть ищут свой путь.

Итак, перед приемом на работу сначала расскажите, что нужно делать, поймите, что человек хочет это делать, а потом уже берите его на работу.

Приведу пример из своей жизни.

В 2005 году, работая директором отделения банка, я только начинал развивать услугу потребительского кредитования. Мы начали набор менеджеров по продаже этих услуг в пунктах выдачи (в магазинах техники, мебели, мобильных телефонов и т. д.). У меня было тогда уже около 10 менеджеров. Впоследствии их штат вырос до 160 человек.

И вот однажды на собеседование пришла девушка, которой никак не подходила профессия менеджера. Слишком спокойная, не имеющая склонности к продажам. Такая себе божья коровка. А в это время уже начала накапливаться бумажная работа по сопровождению кредитных дел. И мы взяли ее на должность, которая предполагала именно такую рутинную работу. Девушка чувствовала себя в ней как рыба в воде. Все остальные хотели любым способом этой работы избежать, а она была всем довольна. Проработала у нас около трех лет, и я ни разу от нее не слышал жалоб. И хотя работать приходилось иногда сверхурочно, она была всем довольна.

Поэтому старайтесь подбирать тех людей, которым действительно будет нравиться то, что они должны будут делать.

Вам нужно настроить людей так, чтобы они по-настоящему «болели за общее дело». Чтобы не было так, как вы не раз видели в других компаниях, когда их

сотрудники похожи на «мух в дихлофосе» (такое средство против насекомых было раньше). Конечно, здесь важно сплочение и командный дух внутри фирмы. Как вам его добиться?

Я проходил много курсов и читал много книг по этой теме. Но наибольший эффект мне дало прочтение книги Иммельмана Рэймонда «Boss: бесподобный или бесполезный». Все настолько просто, понятно и практично! Очень рекомендую к прочтению, если вы реально хотите сцементировать ваш коллектив.

Однако иногда проблема бывает не в нежелании людей работать, а в том, что их деятельность не приближает вас к поставленной цели.

У одного моего клиента, компания которого занималась продажей автозапчастей, была ситуация, когда оборот рос, но денег «на руках» становилось все меньше и меньше. Уровень дебиторской задолженности просто зашкаливал.

Посмотрев на ситуацию внимательно, я увидел, что менеджерам платят бонусы за отгрузку товара даже с отсрочкой платежа, а не за полученную оплату товаров.

Запомните, люди будут всегда поступать в соответствии с тем, какие вводные вы им дали. Поставили план по отгрузке, они его и выполняют. Добавьте еще параметры по получению денег, изменится и поведение менеджеров. Подробнее я расскажу об этом подробно в одной из следующих глав.

Таким образом, берите на работу тех, кто готов хорошо и с удовольствием делать необходимую работу, сплачивайте свой коллектив, ставьте для персонала нужные вам ориентиры. Кроме этого, постарайтесь сделать так, чтобы каждый сотрудник получал определенную выгоду от общих побед компании.

2.2. Ограничения в мощности и ресурсах компании

Как справиться с ограничениями в мощности и ресурсах?

Часто бывает так, что мы не успеваем выполнить заказ вовремя, или у нас не хватает сырья, или товара на продажу, или денег в обороте. То есть речь идет о внутреннем и внешнем ограничениях в мощностях и ресурсах для выполнения действий, которые принесут нам деньги. А ведь, давайте вспомним, именно прибыль является главной целью нашей работы.

Здесь я хочу привести рекомендации американского эксперта Ричарда Мура для вашего бизнеса, которыми я советую воспользоваться, если вы столкнулись именно с такими ограничениями. То есть что нужно сделать на втором шаге Квадрата прибыльных действий.

При внутреннем ограничении в компании:

• Ресурс (например, станок или «работник») рассматривается как «самый драгоценный ресурс».

• Люди сосредотачиваются на том, чтобы ресурс был задействован именно в приносящей максимальную прибыль деятельности, в которой только этот ресурс может быть использован. Это часто означает, что ограниченный ресурс освобождает другие виды деятельности для неограниченных ресурсов.

• Внимание сосредоточено на установке и предприняты усилия по минимизированию времени установки ограниченного ресурса.

• Использование и продукция ограничения измерены. Причины простоя при ограничении проанализированы и приняты меры их по устранению. Забота об ограниченном ресурсе становится приоритетом для поддержания, разработки процесса и разработки производства.

• Инспекционные шаги могут быть добавлены перед ограничением, чтобы гарантировать, что в процессе будет использован только хороший материал. Забота об ограниченном ресурсе осуществляется (и при каждом шаге после), чтобы гарантировать, что то, что производит ограниченный ресурс, не произведено впустую.

• Часто обеспечивается дополнительная помощь, чтобы ускорить осуществление ограниченных задач, таких, как установка, уборка, бумажная работа и т. д.

• Предприняты шаги в продажах и маркетинге, чтобы влиять на продажи продукции, которая приносит больше денег каждый час ограниченного времени.

При внешнем ограничении в материале, сырье, товаре:

Менеджмент – это искусство достижения целей в условиях ограниченности ресурсов.
Терри Гибсон

1. Сырье (товар) рассматривают как золото.

2. Сокращение отходов становится критическим.

3. Незавершенное производство ликвидировано и запас непроданной готовой продукции устранен.

4. Предприняты шаги по налаживанию взаимодействия с поставщиками ограниченного материала.

5. Предприняты шаги в продажах и маркетинге, чтобы влиять на продажи продукции, приносящей больше денег на каждую единицу потраченного сырья.

2.3. Проблемы с продажами

Что делать, если вас тормозит невидимая рука рынка?

Это ситуация, когда у компании недостаточно клиентских заказов. Практически в 90 % случаев это является первичным ограничением компаний в нынешних рыночных условиях.

И я рекомендую концентрироваться в первую очередь на системе продаж, ведь именно она приносит деньги в ваш бизнес из внешнего мира. А, имея деньги, любое другое ограничение можно устранить очень быстро. Кроме того, потенциал продаж не имеет потолка. Вы всегда можете продавать все больше и больше, заходить на другие рынки, начинать продавать новую продукцию, использовать новые каналы продвижения.

В то же время отсутствие хорошо выстроенной системы продаж – это путь к поражению в бизнесе. Это

значит, что в любой компании внимание должно быть сконцентрировано прежде всего на продажах.

Как сказал мой любимый бизнес-автор Элияху Голдратт, создавший Теорию ограничений систем, поклонником которой я являюсь, «Небеса – это не предел. Не боги нас ограничивают, люди ставят себе ограничение сами».

Вопрос в том, что нужно делать для того, чтобы увеличить продажи?

И все советуют разное. Одни говорят, что стоит нанять лучших менеджеров, и они все продадут. Другие – что только скидки приведут клиентов. Третьи – что нужно увеличить ассортимент, и клиент повалит. Или что важнейший фактор – удачное месторасположение.

Но на что это похоже? Это похоже на ситуацию с автомобилем. Что самое главное в автомобиле? Не мотор, и не колеса, и не кузов, и не любой другой элемент. Самое важное – система деталей, потому что система взаимодействия деталей ведет к успеху. Это был пример для мужчин.

А теперь пример для женщин. Скажите, какое самое эффективное средство для роста волос?

Может быть, шампунь, кондиционер, специальное масло, расчески, маска для волос, лечебное масло? Откуда я все это знаю? У меня есть жена, которая очень любит ухаживать за своими волосами. Все эти средства хороши. Но реальный результат дает только комплексное их использование.

Теперь вам понятно, почему вашему бизнесу нужна именно система продаж? Краткая формулировка системы продаж представлена на рисунке ниже.

«Квадрат успешных продаж»

Итак, элементы системы успешных продаж:

Первый — нужно использовать эффективную рекламу, чтобы клиент хотя бы узнал о вас. Не узнает о вас – в жизни у вас ничего не купит.

Второй – после того как он узнал о вас, заинтересовать клиента своим продуктом и продать ему в первый раз. Он купит и начнет воспринимать вас, как своего продавца.

Третий – продавать каждому, кто что-то у вас покупает, много и дорого. Это как в сексе. Продажа должна удовлетворять обе стороны и приносить удовольствие как одному, так и другому. Продавцу она приносит деньги как результат его работы. А покупатель получает удовольствие от того, что полностью решил свою проблему и удовлетворил свои потребности.

Четвертый – удержать клиента на всю жизнь, сделать его постоянным покупателем.

Нам даются камни преткновения не для того, чтобы мы о них спотыкались, падали и плакали, а для того, чтобы мы сумели использовать их как трамплины и научились летать.
Владимир Лермонтов

В рамках этой книги я не планировал развернуто раскрывать эту тему, но для тех, кого интересует вопрос построения системы продаж в своем бизнесе, у меня есть два курса, которые сосредоточены на повышении прибыльности через увеличение продаж для розничных и В2В компаний.

Мастер-курс для владельцев розничных компаний «Прибыльная Розница»

47 Готовых Для Внедрения Практических Инструментов, Которые Помогут Вам за 3 Месяца Увеличить Прибыль Вашего Розничного Бизнеса от 20 до 300 %

Узнать подробнее об этом курсе и приобрести его вы можете, перейдя по ссылке: http://system-success.com/wppage/roznica-kurs/

Мастер-курс для владельцев В2В компаний (продажи или оказание услуг другим компаниям) «Взрывной рост прибыли для В2В компаний» 47 Инструментов, Которые Помогут Вам за 3 Месяца Расширить Долю Рынка и Увеличить Прибыль Вашей

В2В Компании от 30 до 100 %

Узнать подробнее об этом курсе и приобрести его вы можете, перейдя по ссылке: ht-tp://system-success.com/wppage/b2b-kurs/

ЗАДАНИЕ № 1. Выделите группу, к которой относятся ваши ограничения.

___________________________________________________

ЗАДАНИЕ № 2. Опишите действия при обнаружении внутренних ограничений из группы «ограничения в мощности и ресурсах компании».

___________________________________________________

ЗАДАНИЕ № 3. Опишите действия при обнаружении внешних ограничений из группы «ограничения в мощности и ресурсах компании».

___________________________________________________

ЗАДАНИЕ № 4. Опишите, как вы сможете применить «Квадрат успешных продаж» на практике.

___________________________________________________

ЗАДАНИЕ № 5. Опишите пошагово свои действия для увеличения продаж в своем бизнесе на начальных этапах.

___________________________________________________

Страницы:

Читать бесплатно другие книги:

Диктат акулы

Зверев Сергей

Вьетнам. Бывшая советская военно-морская база «Камрань». Сразу несколько государств претендуют на то...

Москва силиконовая

Царева Маша

Новый роман Маши Царевой – многоярусная городская история в стиле фильмов Вуди Аллена. Главная герои...

Федерализация Украины

Андреев-Кривич Сергей

Политические события последних лет привлекали внимание преимущественно к конфликту Западной и Восточ...

Ода близорукости

Бородицкая Марина

В новый сборник известного поэта Марины Бородицкой вошли в основном стихи, написанные после 2005 год...

Судьбы вершитель, спусковой крючок

Колычев Владимир

Был у Артема, киллера экстра-класса, напарник Егор, да стал отступником. А из синдиката киллеров про...

Томится душенька на зоне

Колычев Владимир

Три года зоны равнозначны десятку лет вольной жизни. Тем более если за колючкой томится красивая, мо...