Бизнес-обновление 2.0 Подопригора Владислав

Когда мы говорим о рознице и продажах, какой главный элемент определяет доход системы? Конечно же, это покупатели, приходящие приобрести наш товар. Чем больше у нас было бы покупателей, тем больше был бы проход. То есть пропускная способность системы. Чем больше покупателей, тем больше мы зарабатываем.

Поэтому можем констатировать факт, что ограничением в розничной торговле или системе розничной торговли является количество клиентов, которые приходят сделать покупку. Итак, мы точно определили наше главное ограничение.

Каким же образом можно максимально использовать ограничение? То есть как с тем же потоком клиентов без дополнительных вложений в маркетинг увеличить свою прибыль в розничном бизнесе. Именно этому будет посвящена эта глава.

Ведь если мы сейчас максимально не используем ограничение системы, то, расширяя его, мы будем просто «разбазаривать» это ограничение. Согласно исследованиям социологов, клиент, заходящий в магазин, в 6578 % случаев хочет сделать покупку. Да, действительно есть и такие, которые приходят в магазин просто убить время, но большинство клиентов приходят с целью что-то купить. И в нашем случае максимальное использование ограничения системы означает наличие нужного ассортимента товара в нужном месте и в нужное время. И это является самой главной задачей системы распределения в розничной торговле. Грубо говоря, нужно чтобы у вас в магазине было то, что покупают, и не было того, чего не покупают.

6.1. Что теряет магазин от неэффективного управления товарными запасами

Сейчас, когда мы определили цели и задачи розничной торговли, давайте посмотрим, как нам удается решить эти задачи?

Насколько велка проблема с обеспечением правильного уровня наличия товаров. Какой уровень нехваток? Многие руководители розничных компаний считают, что уровень нехватки товара у них составляет только 2–3%.

Но давайте посмотрим на эту ситуацию как покупатели. Как часто вы как покупатель сталкивались с отсутствием желаемого товара? Зашли в магазин купить что-то, но не нашли там желаемого цвета, размера, модели. И какой товар чаще всего отсутствует?

Неходовой, который не может пользоваться спросом или товар, который пользуется спросом и является ходовым? Конечно же, тот, который популярен и быстро распродается.

Экономисты мадридской школы экономики провели анализ уровня остатков в сетях розничной торговли Европы и Америки. И что они обнаружили? Что уровень отсутствия в торговой точке заявленного в наличии товара составлял в среднем 8 %. Вряд ли у нас в СНГ дела лучше, чем у них. Исследователи также отметили в своем отчете, что клиенты, не найдя того, чего они хотели, поступают следующим образом:

• 9 % клиентов вообще ничего не покупают,

• 31 % клиентов идут покупать куда-то в другое место,

• 40 % клиентов уходят, не сделав покупки, потому что не нашли того, чего хотели.

И, как мы уже говорили, когда у нас нехватка товара, то чаще всего или, можно сказать, почти всегда, этот товар пользуется спросом. Потому что если бы он не пользовался спросом, его бы не распродали. Поэтому можем говорить, что магазин теряет как минимум 3–4% продаж.

Но мы должны учесть, что это потери продаж ходового товара, а согласно закону Парето 80 % продаж делают 20 % товара. Поэтому мы можем принять исходную посылку, что чаще всего отсутствует товар из этих 20 %, а значит, потеря продаж еще больше.

6.2. Как влияют потери продаж на прибыль вашего магазина

Правило № 1: «Никогда не теряй денег».

Правило № 2: «Никогда не забывай правило № 1».

Уоррен Баффет

Давайте посмотрим, как влияет потеря даже 1 % продаж на прибыль. Многие руководители розничных компаний думают, что потеря 1 % продаж влияет только на 1 % прибыли. Но так ли это?

Гипотетически предположим, что средняя маржа магазина 30 % от стоимости товара на полке. И давайте допустим, что за один день у нас продажи в магазине на 10 000 $, так как мы договорились, что маржа у нас 30 % от стоимости продаж. Это означает, что закупочная цена на этот товар – 7000 $. Маржа – 3000 $. Давайте предположим, что операционные затраты составили 2700 $ в день. Поэтому прибыль в день у нас получается 300 $. То есть мы имеем 3 % чистой прибыли от оборота.

Давайте посмотрим, как влияет потеря продаж на нашу прибыль.

Представим себе, что нам удалось продать на 1 % больше, поэтому наши продажи станут 10100, закупочная цена – 7070, наша маржа – 3030.

Но операционные затраты при этом не изменяться, так как плата за аренду, коммунальные услуги, зарплата работников и т. д. не изменятся при изменении продаж на 1 %. При этом наша прибыль стала 330 $, то есть выросла на 10 %.

Если мы увеличим продажи на 4 %, то сразу увидим, что наша прибыль вырастет от 300 $ до 420 $, поэтому потеря продаж на 1 % не значит, что мы потеряли только 1 % прибыли.

И очень важно понять, что там, где наша маржа еще больше, потери продаж намного больше повлияют на прибыль.

Но наряду с нехваткой товара какой-то товар у нас есть в избытке. И как чаще всего магазины пытаются избавиться от избытка? Они делают распродажи. Но так ли часто вы как клиенты покупаете товар, который вам нужен, только из-за распродажи со скидкой?

Что это означает? Продавцы теряют маржу при распродажах. Но это еще не все. Мы знаем, что от того, где лежит товар в рознице, зависят и его продажи. Вместо того чтобы в самом лучшем месте лежал самый прибыльный товар, в этих местах чаще всего выставлены неликвиды. И, конечно, у клиента, который заходит сделать покупки, создается впечатление, что в этом магазине ничего нового нет, только старые товары, и он может опять отказаться от покупки.

То есть распродажи влияют на прибыль еще больше, чем потери продаж. Как? Давайте скажем, что мы сделали в среднем 1 % скидки, потому что чаще всего, когда устраиваются распродажи, скидки не бывают одного уровня 1 %. Они бывают 10, 20, 30, 40 %. Предположим, скидки составляют 1 % от всего объема продаж, поэтому наши продажи составили 9900 $, минус закупочная цена 7000 $. Маржа стала 2900. Операционные затраты остались те же самые. Прибыль 200 $, 1 %-я скидка в среднем на 1/3 снизила нашу прибыль.

Почему прогнозы – дело неблагодарное.

Кажется, что для решения этой проблемы нужно просто спрогнозировать продажи, обеспечить под прогноз товары и – дело в шляпе. НО ЭТО НЕ ТАК.

Один нобелевский лауреат по экономике доказал, что точных прогнозов на уровне потребления не существует и не может быть, поскольку на 100 % потребление не предсказуемо. Ошибки могут быть либо в одну, либо в другую сторону. А мы уже знаем им цену. Бывает слишком оптимистичный прогноз – в результате слишком большие запасы, что приводит к распродажам и снижению маржи. Но если наш прогноз слишком пессимистичный, у нас возникает другая проблема – нехватка ходового товара, потеря продаж и снижение прибыли.

А существуют ли точные прогнозы?

6.3. Четыре принципа прибыльного управления товарными запасами

Для того чтобы увеличить прибыль, нам не обязательно вкладывать огромные средства в рекламу и заниматься бесконечно оптимизацией. Я рекомендую использовать четыре принципа, внедрение которых даст возможность увеличить прибыльность вашего бизнеса на 20150 % без дополнительных вложений.

1. Принцип расчета реального времени пополнения

Время пополнения – очень важный элемент, так как он будет стартовым для дальнейших действий. Из чего же состоит реальное время пополнения?

Очень часто считают, что время пополнения – это время от заявки до поставки, но в реальности время пополнения – это период от момента продажи товара до момента, когда вместо него мы получили пополнение.

Поэтому время пополнения состоит из следующих составляющих:

Первая часть – время до отправки запроса. Если мы продали какой-то товар, это еще не значит, что мы сразу его закажем. Всегда до отправки запроса на пополнение проходит какое-то время. Это обычно зависит от правил работы каждой конкретной компании.

Вторая часть – время выполнения поставки. Она состоит из трех элементов. Это время на производство (подготовку к отправке), время ожидания отправки подготовленного товара и время на доставку товара. Но интересно, что часто самый длинный временной промежуток в этой цепи – время ожидания отправки подготовленных заказов.

Это обусловлено разными политиками поставщиков и политиками самой розницы, мы, например, пытаемся снизить цену, за которую покупаем. А чтобы снизить закупочную цену, как правило, нужно закупать в больших количествах, то есть закупать намного реже. Экономим на транспорте, экономим на скидках и тому подобное. Но время ожидания отправки заказа в таком случае увеличивается. Давайте проследим, как время формирования заказов влияет на уровень запасов.

2. Принцип динамического управления буфером запасов

В Теории ограничений систем есть методика, называемая «Динамическое управление буфером». В чем же ее суть?

Буфер – это первоначальный максимальный уровень запаса товаров по каждой товарной позиции, который нужно хранить в точке продаж, чтобы было что продавать, до очередного пополнения запасов.

Уровень запасов товара сокращается в результате продаж и, соответственно, увеличивается в результате пополнения.

Буфер делим на три зоны. Чаще всего каждая зона равна 1/3 буфера. Верхняя зона – зеленая (товара достаточно, заказывать не стоит), средняя зона – желтая (товар расходится, нужо заказывать), последняя – красная. Идеальный для нас вариант – это сохранять уровень запасов в желтой зоне.

Далее начинаем ежедневно отслеживать эти уровни реального остатка по сравнению с уровнем буфера.

Если мы занизили нужный уровень запасов, то будем регулярно попадать в красную зону, Но это еще не значит, что мы теряем заказы. Это значит, что у нас существует риск потери продаж, если мы не среагируем на эту ситуацию. Нам нужно выявить причину того, что наш уровень стал красным. Это может быть как повышение спроса, так и ненадежность поставщика или какая-то другая проблема.

И уже после выяснения проблемы мы можем скорректировать наш уровень запаса, чтобы не допустить потери продаж.

Если достаточно долгое время наш остаток находится в зеленой зоне, это означает, что у нас слишком много товара этой позиции и можно уровень запаса снизить, обеспечив лучшую оборачиваемость этого товара.

Запустить пилотный проект можно и в полуручном режиме с использованием таблиц Excel. А для масштабной автоматизации этого процесса уже нужно будет использовать готовые программные продукты, разработанные для управления буферами ваших запасов, или нанять программистов, чтобы они сделали для вас специальную программу. Но без автоматизированной системы серьезными объемами управлять вы не сможете.

3. Принцип управления полками

При этом нужно понимать, сама система управления запасами в соответствии с ТОС – это только инструмент, и без настройки своих процессов, пользы от этого инструмента не получить.

Еще очень важный элемент, с которым мы сталкиваемся, работая с розницей. Необходимо обеспечить, чтобы товар был не только на складе, в магазине, но и на полках в зале.

Иногда нам целесообразно считать полку в зале отдельной точкой потребления и пополнять ее так же, как пополняется склад магазина. Например, каждые два часа поступает информация о проданных товарах и такое же количество товара выводится со склада в зал и выставляется на полки.

Это тоже очень важный элемент, поэтому, устанавливая уровень запаса, не забывайте, что экспозиция влияет на продажи. Если мы не выставим красиво товар и не обеспечим так называемый полный ассортимент, то, может быть, товар будет не так продаваться, как сейчас.

Однако не следует забывать, что если вы продаете полотенца и выставите только три цвета, то товар, возможно, не будет двигаться из-за узкой цветовой гаммы. Но нужно ли выставлять 25 цветов? Я думаю, что нет. Иногда мы переходим из одной крайности в другую. Потому что всегда нужно попробовать, может быть, семь цветов позволит обеспечить оптимальное соотношение уровня запасов и продаж, а восьмой цвет уже никакого дополнительного роста продаж не даст.

Работая с небольшими розничными точками, важно также учитывать, что не все магазины имеют складские площади, поэтому много товара складируют сразу на полках. Так что если вы решили увеличить буфер и запасы какой-то ходовой позиции, то нужно сразу проверить, будет ли место для складирования. Освобождать место я рекомендую за счет снижения запасов другой позиции, которая стратегически не так важна, либо находится в зеленой зоне.

4. Принцип разделения товаров на группы по приоритетности

Часто розничные компании и дистрибьюторы пытаются обеспечить одинаковый уровень наличия товара для всех позиций. Это в корне неправильно. Ведь ранее мы уже определили, что всегда есть товар, который является наиболее ходовым, и его нужно относить к так называемой группе А. Выясните, какой товар у вас

принадлежит к группе А и попытайтесь обеспечить для нее уровень наличия 99 %. Для группы Б (среднеходовой товар) и группы С (слабоходовой), может быть, не нужно обеспечивать такой хороший уровень наличия. И помните, что существуют так называемые неликвиды, от которых следует избавиться как можно скорее, чтобы освободить деньги, которые надо вложить в товары группы А и новые товары, запас которых нужно пополнять еще быстрее и чаще, потому что мы не знаем спроса на них.

Итоги

В каждом магазине – и в центральном, и региональном – уровень запасов должен устанавливаться в соответствии с уровнем сервиса или наличия товара, который мы хотим обеспечить. К стопроцентному наличию товара обычно не нужно стремиться – разве что в том случае, если это будет вам экономически выгодно или с учетом маркетинговых целей.

Что нужно делать после того, как вы восстановили уровень запаса? Избавиться от излишков и неликвидов и пополнять нехватку в соответствии с правилами, описанными выше. И очень важно сделать это с чувством, с толком, с расстановкой. Причина в том, что ваша цель не просто восполнять нехватку товаров в магазинах, а в том, чтобы повысить прибыльность ваших денежных потоков.

Поэтому внедряйте наши рекомендации шаг за шагом, уменьшая излишки, освобождая оттуда деньги и понемножку пополняя нехватку. Заказывайте и пополняйте так часто, как только можно. И будет у вас счастье и миллион долларов прибыли в придачу!

ЗАДАНИЕ № 1. Проанализируйте поставку товаров в розничные точки. Во все ли магазины всегда поставляется нужное количество товаров?

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

ЗАДАНИЕ № 2. Определите в количественном эквиваленте для себя зоны буфера запасов.

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

ЗАДАНИЕ № 3. Проанализируйте свою политику размещения товаров в торговых точках.

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

ЗАДАНИЕ № 4. Проанализируйте свою политику ведения поставок товаров розничным торговцам с точки зрения размещения этих товаров на полках и складирования их.

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

ЗАДАНИЕ № 5. Определите для себя, какой товар является наиболее ходовым, среднеходовым и слабоходовым. Определите исходя из этого анализа оптимальную периодичность поставок разных товаров.

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

Предложение мафии – это предложение, от которого невозможно отказаться. И не потому, что к виску приставлен пистолет, а потому, что оно составлено так, что закрывает все проблемы вашего клиента. Предложение для него настолько выгодно, что отказаться просто невозможно.

Создав такое предложение, вы получите конкурентное преимущество на 2–3 года, поскольку конкуренты очень долго будут искать способ повторить подобное. В отличие от товара, который легко скопировать, предложение мафии основано на индивидуальных особенностях компании, которые повторить гораздо сложнее. При этом очень важным элементом предложения мафии является отсутствие демпинговой политики, то есть не нужно снижать цену, чтобы заполучить нового клиента.

Ваша главная задача – обеспечить высокий уровень наличия товаров у своих розничных партнеров с низким общим уровнем запаса в системе.

7.1. Три основных условия предложения мафии для оптовой и производственной компании

С какой ситуацией мы сталкиваемся обычно в системе поставок, когда розничный продавец закупает себе продукцию для реализации? Для того чтобы сэкономить на цене и доставке, он должен купить сразу большую партию, заплатить за нее всю стоимость, привезти весь объем на свой склад.

Результат – потрачены почти все деньги на одну группу товаров, не хватает денег, чтобы купить остальные товары, нет оборотных средств на развитие.

А если вспомнить, что торговые площади в точке продаж очень ограничены, а нужно держать большой ассортимент, чтобы привлекать клиентов, скорость оборачиваемости товаров низкая, да еще часто приходится списывать просроченные, испортившиеся, вышедшие из моды товары (продукты, лекарства, косметика, одежда).

К сожалению, каждому владельцу розничной точки все эти проблемы знакомы. И он мечтает, чтобы пришел такой поставщик, который эти проблемы решит.

И тут должна появиться ваша компания со своим предложением мафии.

Первое условие. Систему поставщика и систему клиента рассматривать как единое целое. Товар считается проданным у производителя/оптовика только тогда, когда продукция из розничной точки была продана конечному потребителю. В принципе, это справедливо, поскольку реальные деньги за товар платит именно потребитель.

И именно под этот спрос нужно подстроить систему своего производства и своих поставок. Ведь действительно нет смысла самому производить или закупать больше, чем «съест» конечный рынок потребления. Не нужно будет гадать и делать прогнозы, которые почти никогда не сбываются.

Например, вы производите и продаете оптом сладости в розничные магазины. И если у вас с магазинами будет постоянная связь и единая система поставки, то вы точно будете знать, сколько в среднем покупают ваших сладостей по сети. Например, 1000 единиц в день. И вы, производя продукцию, будете ориентироваться именно на этот показатель. В результате у вас не будет перепроизводства и испорченной продукции, а розничный продавец будет счастлив, что его полки заняты только тем товаром, который хорошо продается.

То есть вы сами должны следить за уровнем запасов магазина, который оптимален для его точки, и пополнять запасы автоматически при падении уровня ниже заранее установленных отметок.

Пример компании, поставляющей канцелярские товары в офисы своих клиентов

Одна голландская компания предложила своим клиентам: «Поскольку у нас есть информация о том, что вы обычно покупаете, мы вместо того чтобы принимать от вас заказы предлагаем поставить в вашем офисе шкаф, который загрузим товарами. Мы будем сами следить за тем, чтобы товары на полках не заканчивались.

Шкаф установим сами и за свой счет. Товары вы будете оплачивать только после того, как израсходуете их».

В результате компания увеличила свой доход от существующих клиентов на 50 %, привлекла множество новых потребителей и показала рост оборота с 5 до 20 млн евро за год.

Второе условие. Обеспечить, чтобы товары для пополнения поступали как можно чаще и минимальными партиями. Почему так?

Хочу спросить вас, на какой срок прогноз продаж будет более правильный? На три дня или на один день, если вам нужно в этот период сохранять ассортимент и иметь минимум запасов. Конечно же, чем меньше горизонт прогнозирования, тем больше шансов угадать. Чем меньше и чаще, тем стабильнее и надежнее работает система. Какие выгоды:

• Требуется меньше оборотных средств, так как отпадает потребность в запасах.

• Намного больше оборачиваемость товара, поскольку нет потерь в продажах из-за отсутствия товара на полках благодаря быстрой реакции на спрос (см. главу «Как в розничном бизнесе с одного квадратного метра получать до 1000 $ прибыли»)

• Намного меньше рисков, связанных с тем, что товар зависнет в точке, что он испортится, что с вами не рассчитаются за поставку.

Приведу пример производителей пахлавы в городе Алании, Турция.

Как они работают:

• С центрального склада каждые 30 мин выезжают курьеры на мопедах, развозя заказы по своему маршруту.

• Заказ на отправку формируется моментально, доставка осуществляется в течение 3040 мин.

• Минимальная партия поставки – от 1 шт., что дает возможность всегда сохранять полный ассортимент в точках. Это значительно увеличивает продажи, поскольку не теряются покупатели из-за отсутствия товара (см. главу «Как в розничном бизнесе с одного квадратного метра получать до 1000 $ прибыли»).

• Их товар в точках всегда в наличии, пахлава всегда свежая, что дает гарантию стабильно высокого качества. А вкусной продукции всегда хочется взять и съесть больше. Вспомните, как быстро съедается свежий горячий хлеб. Здесь такая же ситуация.

Начинали они с небольшого семейного кустарного производства, а, внедрив эту методику, стали лидерами в городе.

Третье условие. Товар не продается розничному продавцу, а отдается на ответственное хранение с правом продажи. До момента оплаты товар принадлежит поставщику, и он может переместить его туда, где он продается лучше. После продажи поставщик выплачивает вам деньги, а вы поставляете ему новую партию товара. Так и вам проще войти как поставщик, и вашему клиенту очень выгодно.

Вспомните о том, что в разных точках у ваших дистрибьюторов лучше идут разные позиции. Если вы раньше на это не обращали внимания, то проверьте эту информацию, и она подтвердится. Лучше не продавать товар – причем чаще всего это делается с отсрочкой платежа, – а давать его на реализацию. В этом случае можно будет переместить продукцию в ту точку, где этот товар идет лучше, без дополнительных затрат для вас на ее производство или закупку. Дополнительная ваша выгода – отсутствие дебиторской задолженности и связанных с ней проблем.

Приведу пример моих клиентов – оптовых продавцов металлического профиля для производителей металлопластиковых окон. Для разных окон используются разные профили, поэтому у производителей всегда один вид профилей продается лучше, чем другой. Они внедрили данную систему и стали доставлять товар своим клиентам не один раз в неделю, как ранее, а один раз в 2–3 дня. При этом, даже при возросшем уровне расходов на логистику, их прибыль выросла более чем на 25 % только за счет текущих клиентов.

Они очень жестко следили за уровнем запасов у своих клиентов и очень часто делали перемещения от одного клиента к другому. Это дало им возможность экономить на собственных закупках и затратах на доставку товара к себе на склад.

7.2. Сколько же нужно денег для захвата рынка

Меняйтесь раньше, чем вас заставят это сделать!

Джек Уэлч

В принципе, теперь вам должно быть понятно, какое предложение мафии вам нужно сделать своим клиентам.

Но для того чтобы захватить рынок, вам нужно теперь заполнить своими товарами сеть продаж.

Для этого нужны оборотные средства, так как в каждую точку нужно будет поставить определенный объем своей продукции. И чтобы не разориться, необходимо установить очень жесткий контроль за оборачиваемостью товаров в сети. Я рекомендую делать все постепенно, и наращивать силы тоже постепенно. Вы наберетесь опыта на первых точках и во всю сеть пойдете уже матерым оптовиком, который сметет всех на своем пути.

А теперь давайте посчитаем, сколько вам понадобится денег для захвата нужного вам количетва дистрибьюторов.

Сумма средств = [Количество точек продаж] [Количество товара, которое продаем за день в точке] [Оборачиваемость товарного запаса] [Затраты на сырье по цене покупки сырья]

Расшифрую формулу на примере компании, которая решила продавать отвертки.

[Количество точек продаж] – количество мест, где продают вашу продукцию, например 10 точек.

[Количество товара, которое продаем за день в точке] – это понятно, например 10 отверток.

[Оборачиваемость товарного запаса в днях] – период, за который в среднем продается товар, между доставками. Например 10 дней.

[Затраты на сырье/товар по цене покупки сырья/товара] – деньги, которые нужно потратить на приобретение товара. Например 5 долл. за отвертку.

Теперь посчитаем:

10 точек 10 отверток 10 дней 5 долл. = 5000 долл.

А теперь посчитаем, если мы уменьшим срок оборачиваемости до 2 дней, то есть будем делать новые поставки не раз в 10 дней, а раз в 2 дня:

10 точек 10 отверток 2 дня 5 долл. = 1 000 долл.

Видите, как частота поставки может влиять на ваши возможности! За те же 5000 вы теперь сможете охватить не 10, а 50 точек. На сколько увеличится прибыль? Считайте сами.

7.3. Как не наломать дров и минимизировать риски

Конечно, вы сейчас можете возразить, что давать под реализацию товар незнакомым дистрибьюторам рискованно, что они могут не рассчитаться, что товар не будет продан и т. д. Согласен, что риски существуют всегда, но весь смысл развития бизнеса в том, чтобы не боятся и зарабатывать больше сейчас и в будущем. Поэтому давайте поговорим о том, как максимально минимизировать ваши риски.

Избежать риска мошенничества и убытков можно с помощью следующих шагов:

Пред началом работы нужно проверить, действительно ли существует компания контрагента, есть ли там настоящий директор. А если будете общаться с собственником – то имеет ли он право подписывать договора.

Первый контракт заключайте на поставку товара на маленький срок и малые объемы. Дальше всегда можно увеличить и объем, и ассортимент, и срок.

Следите за продажами товара в новых точках. Проведите обучение продавцов вашего дистрибьютора. Помните, что если товар плохо продается в одной точке, то вы всегда можете перевезти его в другую.

Конечно, в этой главе я не могу рассказать абсолютно все по этой теме, но я изложил основы, которые вы сможете использовать для составления «предложения мафии» и завоевания рынка.