Бизнес-обновление 2.0 Подопригора Владислав

В этой главе я поделюсь историей одного моего клиента, но я уверен, что если вы тоже продаете свои товары с отсрочкой платежа, то в очень многих моментах узнаете себя. То есть здесь я дам готовый кейс из жизни.

Итак, мой клиент – лидер по продажам запчастей для грузовых автомобилей в своем регионе. Компании 13 лет, примерно 70 % рынка обслуживается у него. Обороты растут, но медленно. Для ускорения роста ко мне он и обратился. И что я сразу увидел: продажи есть, а забрать себе денег из бизнеса столько, сколько хочет, он не может. Все уходит на зарплату, аренду, налоги, закупку товара и т. д. Начали разбираться что да почему. Я обнаружил, что дебиторская задолженность огромная. Спрашиваю, почему? Он отвечает, что, используя отсрочку платежа, они завоевали рынок. Но сам сразу признался, что они как следует не контролируют уровень погашения долгов. Хотя долги клиентов – это действительно его головная боль, от которой он сильно нервничал и не спал по ночам. Сам Бог велел заняться здесь наведением порядка вплотную.

10.1. Простые меры по предотвращению просроченной дебиторской задолженности

Сам процесс предоставления отсрочки платежа был не регламентирован, и товар отпускался в основном по словесным договоренностям. Размер лимита и сроки кредитования были плавающими и зависели в основном от настойчивости просящего. Все это отнимало кучу времени у хозяина компании и съедало все его силы.

Первое, что мы сделали, – внедрили классификацию клиентов.

Мы выделили пять групп/категорий клиентов, исходя из их среднемесячного оборота за последние шесть месяцев

Группа А Среднемесячный оборот от 30 000

Группа В Среднемесячный оборот 20–30 000

Группа С Среднемесячный оборот 10–20 000

Группа D Среднемесячный оборот 5–10 000

Группа Е Среднемесячный оборот до 5000

При этом если клиент работает с ними не менее трех лет, то его можно было перевести на одну категорию выше, чем позволял его оборот. Мы потом к этим группам привязали и программу лояльности, но сейчас не об этом.

Сумму максимального кредитного лимита установили до 150 % от среднемесячного оборота за последние шесть месяцев.

Сроки предоставления отсрочки платежа определили следующие:

Группа А 30 дней

Группа В 30 дней

Группа С 21 день

Группа D 14 дней

Группа Е 7 дней

При этом было внедрено блокирование в программе менеджеров по продажам возможности отгрузки клиентам с просроченной дебиторской задолженностью более трех дней.

Дополнительно была внедрена мотивационная составляющая к более быстрым расчетам:

1. За сокращение срока погашения кредита внедрили скидки и бонусы.

2. Если Клиент покупает по предоплате, то получает дополнительную скидку.

Уровень скидок мы высчитали как стоимость для нас этих ресурсов, если бы сами брали эти деньги в кредит.

Таким образом мы навели порядок в первую очередь в голове хозяина компании и менеджеров отдела продаж. Теперь стало предельно ясно, кому и сколько можно дать в долг и на какой срок.

Следующим этапом было уведомление клиентов о новой схеме. Не скажу, что все проходило гладко, но систему внедрили. Были, конечно, звонки хозяину от старых клиентов, которые хотели решить все по-дружески, но он почти во всех случаях сумел отстоять свою позицию.

Каждый проект – в первую очередь клубок социальных связей и социальных конфликтов, и именно они могут привести его к краху или победе.

Игорь Ашманов

10.2. Создайте правила работы с клиентом по погашению дебиторки

Казалось бы, все должно теперь наладится само собой. Но мы с вами прекрасно знаем, что большинство людей не спешат раздавать долги. В связи с этим я хочу рассказать одну восточную притчу, немного переделанную на современный лад.

Мудрая притча о том, как бороться с должниками

Один из лучших учеников спросил: «Учитель, что делать, если покупатель не хочет отдавать деньги за товар, который он давно уже получил от меня?» Учитель промолчал и даже сделал вид, что не услышал слов ученика. Ученик повторил свой вопрос. И снова не был удостоен внимания. Ученики зашептались в удивлении, кто-то даже предположил, что Учитель не знает ответа на этот вопрос.

Тогда Первый Ученик, помня, что ни разу не было такого, чтобы Учитель вовсе не ответил им, подтолкнул в спину спрашивавшего ученика и заставил его повторять вопрос снова и снова. Время шло, день близился к концу, уставший ученик повторял свой вопрос уже в который раз, Учитель всё это время занимался своими делами.

Наконец на закате дня, когда ученики решили, что сегодня они не услышат ответа, ученик спросил: «Учитель, что делать, если покупатель не хочет отдавать деньги за товар, который он давно уже получил от меня?» Учитель повернулся к нему, улыбнулся и сказал: «Повторяй!»

И на учеников, которые были в этом зале, снизошло просветление. Рассказывают, что все ученики, которые были в доме Учителя в этот памятный день, и сами стали со временем уважаемыми Учителями. До конца жизни все они называли тот день Золотым Днем.

То есть долги отдают тем, кто об этом просит. Тем, кто не просит, отдают долги в последнюю очередь.

Потому что думают очень логично – не просят, значит им не нужно. А разве вы обычно думаете иначе? Разве обычно поступаете иначе?

С моим клиентом мы разработали Порядок работы с клиентом по погашению дебиторской задолженности, краткое описание которого я вам сейчас дам.

Ежедневно в первой половине дня менеджер по продажам формирует отчет по дебиторской задолженности на текущую дату и на пять дней вперед.

Первыми прозванивают клиентов с просроченной Дз. При этом важно, что звонят тому, кто решает эти вопросы, чтобы не получилось так, что менеджер будет звонить бухгалтеру, от которого ничего не зависит. Тем, кто имеет просроченную задолженность, звонить нужно ежедневно. Чтобы не забывали.

Во вторую очередь прозванивают клиентов, последняя дата оплаты которых наступает завтра

В третью очередь прозванивают клиентов, дата оплаты которых через три дня.

Результаты звонков вносят в таблицу Excel и отправляют директору на почту.

Динамика анализируется раз в неделю и по результатам работы принимаются решения по отношению к клиенту или менеджеру.

Берите инициативу в свои руки и общайтесь с ними на равных, но без прессинга и без попрошайничества, ведь это абсолютно нормально – хотеть вернуть свои деньги.

10.3. Сделайте своих менеджеров главными борцами за своевременность расчетов

Все мы знаем, что люди действуют, исходя из тех условий, по которым их оценивают. Так сложилось, что у моего клиента менеджеры получали свои бонусы за отгруженный товар. При этом не учитывалось, получены за него деньги или нет. Понятно, что они в первую очередь старались убедить клиента набрать побольше товара. И не особо уделяли внимание платежной дисциплине клиентов.

Конечно же, мы поменяли их фокус на то, что главная задача – не только продать, а еще и получить за это деньги, с которых платят им зарплату, поэтому теперь их условия премирования меняются.

Премия стала выплачивается не за отгруженный, а за оплаченный товар.

Если никто не несет персональную ответственность за проект, то проекта все равно что нет.

Игорь Ашманов

За просрочку внедрили штрафные санкции: 310 дней просрочки – минус 30 % от премии с товаров, по которым есть просроченные Дз;

• 1020 дней просрочки – минус 60 % от премии с товаров, по которым есть просроченные Дз;

• от 20 дней просрочки – минус 90 % от премии с товаров, по которым есть просроченная Дз.

Если общий уровень просроченной задолженности у менеджера был не более 10 % (такой уровень мой клиент посчитал очень хорошим) – менеджер получал дополнительно 0,1 % от месячных продаж к премии.

Это, конечно, не весь комплекс работ, которые мы сделали с клиентом, но основное я вам передал. Результатом стало уменьшение уровня просроченной дебиторки с 41 до 14 % за три месяца.

Подумайте, чем может быть полезен этот пример для вашего бизнеса, и действуйте не откладывая.

ЗАДАНИЕ № 1. Выделите у себя группы клиентов исходя из их среднемесячного оборота за месяц.

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

ЗАДАНИЕ № 2. Установите сумму максимального лимита в % от среднемесячного оборота за последние шесть месяцев.

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

ЗАДАНИЕ № 3: Определите сроки предоставления платежей для каждой группы.

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

ЗАДАНИЕ № 4: Определите систему бонусов для тех, кто погашает дебиторку раньше времени.

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

ЗАДАНИЕ № 5: Создайте правила работы с клиентами по погашению дебиторки.

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

ЗАДАНИЕ № 6: Определите систему премий и наказаний для менеджеров, которые работают с погашением долгов.

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

С ситуацией ограничения оборотных средств, я уверен, сталкивались практически все развивающиеся компании. Самым простым решением проблемы, конечно, будет привлечение дополнительного финансирования (кредитование, инвестор). Но это не всегда возможно по самым разным причинам. Поэтому я сконцентрируюсь на методах, которые помогут вам разрулить ситуацию за счет грамотного управления, а не за счет дополнительных денег.

11.1. Найдите ограничение, влияющее на приход денег извне

Как вы уже знаете, всегда в любом бизнесе есть слабый элемент, который ограничивает результаты работы компании по движению к ее главной цели – зарабатывать больше денег ее владельцу сейчас и в будущем.

И задача № 1 – это найти это бутылочное горлышко.

Рынок является ограничением компании, если он имеет более 50 % мирового рынка. В вашем случае это точно не ограничение.

Продажи являются ограничением компании, если ее показатель выполнения заказов в срок более 95 %. То есть спрос на продукцию больше чем, вы продаете. Тогда создавайте уникальное торговое предложение и развивайте систему продаж.

Система поставок является ограничением, если наличие сырья и комплектующих менее 95 %, хотя с поставщиками вы рассчитываетесь вовремя. Договаривайтесь с поставщиками о новых условиях поставок или/и ищите новых поставщиков.

Ограничение присутствует в производстве, если показатель выполнения заказов в срок менее 95 %, а наличие сырья превышает 95 %:

Оборудование является ограничением, если полная эффективность хотя бы одного из устройств больше, чем 95 %.

Правила производства (поведение) являются ограничение, если полная эффективность ни одного из устройств не достигает 95 %. В такой ситуации смотрите решения в главе, посвященной эффективности производства.

Оборотные средства являются ограничением только в том случае, если:

• Достаточное количество заказов и достаточно мощности (показатель выполнения заказов в срок – больше, чем 95 %).

• Существует нехватка сырья/товаров/услуг, потому отсутствуют поставки без предварительной оплаты.

• Дополнительное финансирование недоступно.

Но ограничение оборотных средств – это еще не всегда ограничение, однако при неправильном управлении, могут стать ограничением. То есть отсутствие оборотных средств не обязательно означает ограничение оборотных средств.

Правильное использование оборотных средств и подчинение всего процесса факту, что денег на все не хватает, помогает выйти из этой ситуации.

Если у вас ситуация именно с ограничением денег, то далее мы сконцентрируемся на шагах, которые помогут решить эту проблему практически в любом бизнесе.

11.2. Что нужно сделать, чтобы быстро получить живые деньги

Первым шагом, который нужно совершить, – это провести актуализацию запасов. Существующие складские запасы разделите на три группы товаров: ходовые товары, среднеходовые и излишки.

Ходовые товары – это те товары, которые постоянно покупают, и они всегда должны быть в наличии. Обычно 2530 % ассортимента дают 8085 % выторга.

Среднеходовые товары – это те товары, которые покупают иногда, но периодичность эта невелика. Кроме того, эти товары можно быстро получить от поставщика.

Излишки и неликвиды – это те товары, которые лежат у вас долго и никто их не покупает. И скорее всего и не купит.

После этого необходимо избавиться от излишков, продать по себестоимости или даже дешевле. Нам в разы выгоднее получить 100 долларов сейчас, чем 120 или даже 150 в неопределенном будущем. На обороте потом мы заработаем значительно больше.

Далее нужно установить оптимальные уровни запасов всех товарных единиц. То есть определить товары, которые продаются хорошо, посчитать, сколько их должно быть, чтобы хватало и не было слишком много до новой закупки у поставщика. Далее внедряем правила поддержания и коррекции оптимумом. Что очень важно в использовании ТОС, мы должны постоянно стремиться улучшать свою систему.

И вот что я получал в итоге у своих клиентов только от этих действий.

Торговый дом «ИВА», который занимается продажей продукции для электроснабжения строительных и промышленных объектов. Сфера «В2В». За три месяца мы снизили уровень запасов на складе с 70 до 2530 % от месячного оборота.

Крупный интернет-магазин technohit.ru, который за два месяца, используя методику разделения товаров, сумел уменьшить запасы на складе более чем на 40 %.

Следующий или параллельный шаг – избавиться от активов, которые не приносят денег. Если у вашей компании есть имущество, которое не приносит денег сейчас и не будет приносить в ближайшее время, продайте его. Я знаю примеры, когда у фирм, которые испытывали проблемы в деньгах, было огромное количество ненужных вещей, реализовав которые они получали

нормальные деньги. От машин в гараже до устаревшего оборудования, от металлолома до гобеленов. Просто посмотрите, может, у вас есть что-нибудь ненужное, как говорил кот Матроскин.

Заморозьте инвестиции в проекты, которые не являются ключевыми и прибылеобразующими. Деньги в такой ситуации нужно вкладывать только в направления, дающие быструю отдачу. Организуйте мозговой штурм со своими сотрудниками и определите, на чем вы сконцентрируетесь. Что будет главным, а что второстепенным при распределении ресурсов.

Проведите также актуализацию запасов сырья. Прежде всего для выполнения заказов вам нужно использовать имеющееся сырье. Поэтому приложите все усилия, чтобы уговорить заказчика использовать для его заказа именно то сырье, которое уже есть. Или же, в случае с продажами, предлагайте покупателю в первую очередь тот вариант продукции, который есть на складе, а не тот, который нужно заказывать.

И введите все эти действия в правила своей компании. Чтобы эти действия делались регулярно, а не от случая к случаю.

11.3. Пересмотрите условия по расчетам с контрагентами

Теперь давайте обратим внимание на работу с контрагентами. Чего мы хотим? Увеличения уровня доступности свободных средств. Этого можно достичь, сделав правильные предложения клиентам и поставщикам.

Шаги, связанные с клиентами:

• Определить, кто из клиентов может платить быстрее, чем оговорено.

• Предложить скидку за более быструю оплату, которая будет достаточно интересна им, но не сильно повредит вашей маржинальности.

Шаги, связанные с поставщиками:

• Определить поставщиков, которые могут сделать отсрочку на более длительный срок, чем было ранее.

• Предложить им премию за продление отсрочки, которая будет достаточно интересна им, но не сильно повредит вашей маржинальности.

То есть сделать все, чтобы клиенты платили быстрее, а поставщики ждали дольше. Мы немного потеряем в прибыльности, но получим доступ к живым деньгам.

11.4. Увеличьте продажи и ускорьте оборот денег в системе

Теперь давайте снова обратим взгляд вглубь компании и сконцентрируемся на притоке денег извне и скорости их оборота.

Даже если сейчас есть проблемы, несколько шагов помогут увеличить продажи хоть на ближайшее время.

Первое, что нужно сделать, – это связаться с теми клиентами, заказы которых уже в работе, и предложить им увеличить объем заказа за дополнительную скидку или бонус. С какой-то частью клиентов это точно сработает.

Я всегда также рекомендую сделать все, чтобы реанимировать старых клиентов. Один мой клиент, владелец образовательного центра для детей East-West Bridge Centre, получил заказы сразу на 18 000 фунтов стерлингов после обзвона базы ездивших ранее к ним детей.

Есть еще одно направление деятельности, которое не является продажей, но значительно влияет на продажи. Это стратегия построения отношений с клиентами. Проще говоря, по-человечески веди себя с клиентами, и будет тебе счастье в бизнесе.

Как сейчас нужно общаться с клиентами? Как общаются друзья. Вы же не общаетесь с ними только для того, чтобы получить. Должна быть схема «выиграть – выиграть». Общение должно быть между людьми, а не между должностными лицами. Представьте, что я писал бы статьи и книги, используя сложные академические термины. Что бы это было?

Мы должны общаться с клиентами как с нормальными людьми, реагировать на слова собеседника. Если есть проблема – решать ее сообща. Если какая-то из сторон захочет победить, не выиграет никто.

Вам нужно находить что-нибудь общее с клиентом и партнером, какой-нибудь общий интерес, чтобы иметь возможность с ним нормално общаться. Если хотите крупных заказов, нужно общаться с людьми «по-человечески».

Приведу пример отвлеченных тем, по которым я общаюсь с клиентами. В одном случае, например, это лошади. Клиент увлекается конным спортом, и я тоже интересуюсь лошадьми, даже пять лет занимался верховой ездой. В другом – это общий определенный подход к психологии. В третьем – общее спортивное прошлое.

При общении с каждым клиентом нужно находить что-то общее, и общаться будет приятно и вам, и ему. А если ему будет приятно, будет больше заказов. Да и интересно от каждого нового человека узнавать что-то новое о вашем общем увлечении.

Как только вы начнете общаться с клиентами «просто как живые люди», сразу увидите, как у них изменится отношение к вам и вашему бизнесу:

• Клиенты станут меньше возражать против ваших цен.

• Они будут покупать у вас больше в дальнейшем, когда у них снова появится потребность в вашем продукте.

• У вас будут с клиентами более эффективные и гармоничные рабочие отношения, то есть вам с ними будет очень приятно работать.

• Чаще начнут вас рекомендовать потенциальным клиентам из партнеров, друзей, знакомых.

Я настоятельно рекомендую потрудиться, чтобы создать с клиентом отношения, которые будут приносить вам доходы в будущем. Не обязательно это будут финансовые вложения. Это требует не финансовых инвестиций, а чисто человеческих. Но результат будет стоить этих усилий, это я вам гарантирую.

Должностные инструкции и правильные процедуры – далеко не все. При запуске проекта руководитель в первую очередь вступает в человеческие отношения с коллегами, исполнителями, подчиненными.

Игорь Ашманов

Одновременно с деятельностью по увеличению продаж нужно постараться ускорить оборот денег.

Если у вас производство, то нужно сделать так, чтобы самые высокомаржинальные заказы делались предельно быстро. Как ускорять производство, я говорил в седьмой главе. Увеличьте частоту пополнения сырьевых запасов, чтобы еще можно было сэкономить и на этом.

Если продаете готовую продукцию, то сделайте максимально частыми поставки, как я описывал это в шестой главе.

Многие мои клиенты внедрили эти шаги и получили результаты. Действуйте, и у вас гарантированно все получится.

ЗАДАНИЕ № 1. Определите, какое место является «бутылочным горлышком» в вашей ситуации.

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________