Стрессоустойчивость. Как сохранять спокойствие и высокую эффективность в любых ситуациях Мельник Шэрон

У нас всегда очень много дел и очень мало времени. Ежедневно мы принимаем тысячи решений: на что обратить внимание, с чего начать работу, как выполнить поручение. При этом в большинстве случаев мы реагируем автоматически. Например, когда приходит электронное письмо, поступают сообщения или звонки, СНС автоматически перенаправляет ваше внимание в сторону этих коммуникационных отвлекающих факторов. Возможно, от вас не зависит наличие самих этих факторов, но вы сохраняете за собой право не реагировать на них немедленно{57}. Когда вы слышите сигнал уведомления или телефонный звонок или когда ваше занятие пытаются прервать любым другим способом, у вас есть несколько секунд, чтобы принять решение: пойду ли я на поводу у своего любопытства и позволю себя отвлечь? Действительно ли эта внешняя стимуляция такая же приоритетная, как то, что я делаю сейчас? Не позволяйте помехе просто возникнуть. Начните контролировать свой день до того, как он начнет контролировать вас.

Как обсуждалось в главе 3, ваш мозг ежесекундно находится под воздействием триллиона стимулов, но при этом направляет ваше внимание только на небольшую, избранную порцию информации. Остальная информация обрабатывается на подсознательном уровне. Очень важно научить мозг направлять ваше внимание только на тот входящий стимул, который наиболее актуален для ваших приоритетов, отфильтровывая все незначительное. Если постоянно помнить о том, какого результата вы хотите добиться, вы можете научить свою нервную систему делать паузу, чтобы обдумать следующий шаг. Чем яснее вы представляете свои приоритеты, тем легче вам будет добиться сознательной, а не автоматической реакции на стимул. (Я рекомендую вам вернуться к упражнениям «Идеальный день» и «Точка горизонта», описанным в главах 2 и 3, чтобы освежить в памяти, что вам уже удалось для себя прояснить.)

Представьте, что каждый момент вашего дня – это инвестиция вашего времени, энергии и внимания. Как большинство инвесторов, вы хотите «окупить свои инвестиции» и получить дивиденды в виде достижения прогресса и жизненного баланса. Цель этой главы – помочь вам:

• снизить уровень нагрузки, установив стратегические рамки ваших обязанностей;

• научиться выделять время только для наиболее важных дел;

• использовать свое время эффективно, уделяя больше времени тому, что действительно важно.

Все доступные стратегии можно разделить на три группы:

• переход от убеждения, что все ваши задачи срочные, к необходимости расставить приоритеты;

• переход от состояния, когда вы всегда доступны для выполнения работы, к состоянию, когда вы сами диктуете условия, на которых готовы работать;

• переход от усилия к эффективности.

От убеждения, что все срочно, к необходимости расставить приоритеты

Не говори мне, сколько ты работаешь. Скажи, сколько успеваешь.

Джеймс Линг

Самым простым в данной ситуации было бы сказать: «Сконцентрируйтесь на своих приоритетах». Но всем известно, что управлять списком задач порой достаточно сложно. Перед вами стоит выбор из нескольких одинаково приоритетных задач. Они разрывают вас на части – ведь каждая по-своему очень важна.

Определение приоритетов – это процесс осмысления и коммуникации. Ясность ума – ваш лучший инструмент по управлению временем. Когда вам кажется, что вы перегружены, то, так или иначе, проблема заключается в отсутствии ясности на определенном участке цепи распределения приоритетов. Ясность прежде всего означает, что вы осознаете, в чем заключаются ваши цели и почему они изначально ими стали. Важно согласовать ваши повседневные действия с целями, чтобы в итоге их достигнуть. Этот процесс также подразумевает умение четко донести свою позицию до окружающих.

Для начала ответьте на следующие вопросы. Прочитайте пояснительные комментарии к каждому из них и уделите несколько минут, чтобы зафиксировать собственные ответы и сформировать, таким образом, реалистичный распорядок дня, которым вы сможете управлять. Обратите внимание, что в некоторых случаях для наемных сотрудников и для владельцев собственного бизнеса рекомендованы разные разделы.

Какова ваша роль и на каком уровне в компании вы находитесь?

С какой целью вы были приняты на работу: ваша задача – показать конкретный результат или разработать стратегический план и помочь членам своей команды реализовать его?

Например, один из моих клиентов Эд: когда я только начала с ним работать, ему было 45 лет, он занимал должность директора в крупной государственной структуре и отвечал за базы данных. В период хронического кризиса он тратил свой 12-часовой рабочий день на решение проблем и поиск брешей в системе. Раз за разом он был вынужден повторять своему руководству, что они не уложатся в срок по внедрению новых процессов. Вот это действительно был стресс! Основная причина стресса Эда: он пытался справиться со всеми задачами самостоятельно вместо того, чтобы делегировать определенную работу своим прямым подчиненным, которые должны решать проблемы вместе с ним и нести за них ответственность. Впоследствии он все же решился на этот шаг – сегодня он ощущает себя дирижером оркестра, слаженно исполняющего симфонию, а не музыкантом, играющим на всех инструментах сразу. Каждый день он уходит с работы на час раньше, и сегодня он первый кандидат на повышение.

Стресс часто возникает в результате того, что вы работаете выше, ниже или за пределами уровня, предполагаемого вашей должностью (за исключением случаев, когда вы идете на повышение и должны продемонстрировать руководству навыки следующего уровня, показывая, что «уже справляетесь с должностью»). Кроме того, вы сами для себя создаете стресс, когда загоняете себя в рамки должностных обязанностей вместо того, чтобы приспосабливаться к изменяющимся требованиям вашей постоянно эволюционирующей функции. Директор по персоналу крупной больницы однажды мне пожаловался: «Я вижу, как управляющие делают то, что им нравится делать, но при этом не делают свою реальную работу. Это всегда приводит к головной боли». Если вы не уверены, что от вас требуется, не торопитесь, обсудите это с вашим руководством и прямыми подчиненными.

Каковы стратегические приоритеты у вас и вашей компании?

Клер Долан, вице-президент Oracle Corporation, превосходно справляется с расстановкой стратегических приоритетов. Для расстановки приоритетов Клер советует: «Внимательно проанализируйте цели своей организации». Как правило, компании ежегодно пересматривают свои цели в начале года, а затем ежеквартально сопоставляют с этими целями достигнутые к тому моменту результаты. Часть работы ваших управляющих – определить, какие группы или сотрудники отвечают за конкретные аспекты корпоративных целей. Если тщательно проанализировать цели, можно эффективно обсуждать и согласовывать ваши ежеквартальные приоритеты с руководителем. Вы можете сказать: «Я проанализировал наши корпоративные цели на этот год, и я считаю, что в этом квартале мои первостепенные задачи включают… Вы с этим согласны?»{58}

Как только вы и ваше руководство пришли к согласию относительно ваших приоритетов в определенном квартале, Клер рекомендует: «Синхронизируйте ваш ежедневный список задач с этими приоритетами. Каждый день вы должны выполнять только то, что действительно важно, – не позволяйте проникать в ваш план работы мелким незначительным задачам».

Однако что делать, если ваш руководитель не ставит четкие цели и/или не доносит их должным образом до членов команды? «Помогите ему, – советует Клер. – К примеру, вы можете сказать своему руководителю: “Кажется, существует некоторое недопонимание в отношении целей, которые стоят перед нашей командой на этот год. Возможно, вы сочтете нужным, чтобы я провел общее собрание для коллектива и все им разъяснил?”»

Приведу еще один наглядный пример возникновения стресса из-за нечетко поставленных целей. Тим работал менеджером по продажам в финансовой компании. Непосредственный руководитель планировал сделать его наставником для сотрудников с более низкой квалификацией, но при этом Тим должен был продолжать выполнять свою норму по продажам. Руководитель отдела (следующий в корпоративной иерархии после начальника Тима) хотел, чтобы Тим также принимал участие в разработке новых финансовых продуктов и деловой стратегии. За невыполнение норм по продажам Тиму грозил штраф. А если Тим перестанет заниматься вопросами стратегического планирования, то разочарует руководителя отдела и лишится шанса повысить свой профессиональный статус. Тим находился в колоссальном нервном напряжении, но продолжал делать все, о чем его просили (его жена также не была от этого в восторге).

Мы составили график распределения рабочего времени Тима и получили одобрение у его руководства: 80 % на продажи и 20 % на разработку новых финансовых продуктов. Мы определили, как Тим может переключаться с одного вида своей деятельности на другой в зависимости от текущих обстоятельств. Например, при достижении определенного успеха в области разработки новых продуктов было бы разумно тратить больше времени именно на разработку; а при отсутствии прогресса в области продаж требуется больше времени уделять продажам.

Кроме того, он попросил руководителя разъяснить цели наставничества. Сколько времени, к примеру, он должен проводить с сотрудниками, обучая их? Поощрят ли его, если результаты его работы приведут к повышению эффективности? Он использовал методики оказания влияния, о которых вы узнаете из главы 11, чтобы получить поддержку со стороны руководства и еще больше повысить свою эффективность. Вместо того чтобы участвовать в каждой встрече, посвященной разработке стратегии, он выбрал две многообещающие линии продуктов из пяти и сосредоточился только на них. Это лишь некоторые из активных действий, которые предпринимал Тим, чтобы добиться успеха, несмотря на то что работать ему приходилось в условиях стресса. Как вы, наверное, догадались, его очень быстро повысили!

Просто, чтобы вы знали, вы не один такой: я постоянно слышу о нечетких стратегических приоритетах, которые устанавливает руководство. Огромная доля стресса обусловлена неспособностью расставлять приоритеты, что зачастую приводит к стремлению делать все подряд. На самом деле в первом квартале 2012 года большинство руководителей отметили, что самое страшное, когда в компании «слишком много конфликтующих приоритетов». Во многих компаниях «отсутствуют инструменты по выявлению возможностей, которые приведут к стабильному успеху»{59}. Поэтому даже целые компании могут характеризоваться низкой стрессоустойчивостью!

Чтобы получить ценные рекомендации от человека, который непосредственно сталкивался с подобными проблемами, я обратилась к Шейле Маккафри, бывшему директору по стратегическому управлению персоналом компании Pitney Bowes. «Добивайтесь поставленных перед собой целей», – советует она:

Руководители будут оценивать вас по серьезным достижениям и едва ли заметят вашу второстепенную роль в проектах других людей. Мыслите стратегически, когда делаете выбор. Возьмите за правило выдерживать паузу прежде, чем соглашаться на проект. Если вы знаете, что хотите принять участие, то дайте себе возможность обдумать это хотя бы до следующего утра или, по крайней мере, решите для себя, как вы впишете этот проект в свой текущий график и в чем может заключаться уникальная ценность от вашего участия, – это лучше, чем сразу соглашаться на кота в мешке{60}.

Убедитесь, что вас считают командным игроком, который готов выполнять задания, не относящиеся к должностным обязанностям. Но, играя в команде, не забывайте о ключевых результатах, за которые вы несете ответственность, – беритесь только за те задачи, которые приведут вас к намеченной цели, например приобретайте новые навыки или используйте свою сильную сторону.

И еще один аспект, который следует учесть, – это линия поведения и качества, которые оценит ваш руководитель. Проследите, на чем он заостряет внимание во время встреч, а также прислушайтесь к «мантрам», которые он часто повторяет. Ценит ли ваш руководитель оперативность? Или глубокомыслие, которое приводит к созданию ценной стратегии? Или внимательность, независимо от того, сколько времени вы потратите на завершение проекта? Поставьте в приоритет ту деятельность, которая соответствует ценностям вашего руководителя.

Запишите выводы, к которым вы пришли. Если вы работаете в компании, каковы ваши стратегические и корпоративные приоритеты? Что важнее всего для вашего руководителя? Какой один крупный проект вы должны завершить, даже если вы прикладываете усилия к тому, чтобы стать командным игроком?

______________________________

______________________________

Каковы стратегические приоритеты владельцев бизнеса?

Владея бизнесом, вы сами должны определять стратегические приоритеты своей компании. Вы сможете существенно снизить стресс, связанный с развитием бизнеса, если найдете время для того, чтобы разработать четкую бизнес-модель и сформулировать конкретные критерии успеха. Владельцы бизнеса часто обращаются ко мне с просьбой помочь им чувствовать себя менее загруженными. Я соглашаюсь и предлагаю им описать их бизнес-модель. В ответ я обычно получаю только недоуменный взгляд!

Владельцы компаний могут воспользоваться следующими советами, как пройти «свою половину пути». Допустим, в этом году вы хотели бы заработать $100 тыс. Планируете ли вы найти 10 клиентов, готовых заплатить по $10 тыс. за продукт или услугу, которые вы им предлагаете? Или, согласно вашей модели, вы планируете привлечь 100 клиентов, предложив им продукт или услугу по $1 тыс.? Или же привлечь 1000 клиентов, которые готовы приобрести ваш продукт за $100? При отсутствии четкой деловой стратегии вы будете, как Дэн, надеяться на авось. Вы будете посещать деловые мероприятия в надежде, что люди разглядят пользу, которую вы можете им принести, и будете соглашаться там с любым, кто готов слушать. Вы будете применять любую новую маркетинговую тактику, о которой вы прочитаете, а также подпишете контракт с любым клиентом, даже если точно знаете, что вы с ним не сработаетесь.

Рич Шефрен, основатель компании Strategic Profits, – признанный специалист в том, как предпринимателям «перехитрить» испытания. Эмоционально загруженные предприниматели со множеством финансовых проблем, на его взгляд, относятся к категории «охотников на возможности», которые находятся в постоянном поиске новых тактик и маркетинговых стратегий. В отличие от них, «стратегические предприниматели» спрашивают себя: «Какая из тактик будет наиболее правильной и поможет мне быстрее добиться поставленных целей с наименьшими затратами?»{61}

Чтобы перейти из категории «охотника на возможности» в категорию «стратегический предприниматель», вам нужно определить конкурентное преимущество, которое выделит вас в своей области. Если вы продолжите конкурировать в «море одинаковости»{62}, вы сами загоните себя в тиски стресса, так как вы будете вынуждены постоянно работать и встречаться со множеством людей, из которых лишь несколько станут вашими реальными клиентами. Потенциальные клиенты могут относиться к вам как к человеку, который «лишним не будет», но вы должны стремиться стать для них «незаменимым». Для этого вам потребуется адаптировать свою маркетинговую стратегию под их конкретные цели. Тогда вашим клиентам будет казаться, что вы знаете их вдоль и поперек. Они начнут вам доверять и будут готовы выслушать ваши предложения.

Развивая бизнес, спросите себя, достаточно ли ясно вы сформулировали то, чем занимаетесь, чтобы другие легко могли это запомнить и при случае рассказать своим знакомым. Если сарафанное радио не работает, узнайте причину: может, ваша продукция кажется ненужной или же вы недостаточно четко обрисовали уникальную ценность своего продукта или услуги? (Дополнительные ресурсы, перечисленные в конце главы, помогут вам найти ответы на эти базовые вопросы.)

Далее я опишу, какую работу мы проделали совместно с Дэном, чтобы определить его стратегические приоритеты и бизнес-модель.

• Уникальная ценность. Дэн – гениальный специалист в области финансового моделирования. Он может проанализировать финансовый план и помочь клиентам сэкономить на 30 % больше. Кроме того, он отлично находит подход к людям, используя простые объяснения для сложных финансовых реалий. Поэтому нашим первым важным шагом было сформулировать уникальную ценность, которую он мог предложить клиентам. Пока мы пытались перевести на язык цифр возможную материальную выгоду и нематериальные преимущества, Дэн начал более уверенно отвечать на вопрос: «Почему крупные клиенты должны работать именно с вами?» Он начал использовать новый подход при знакомстве с потенциальными клиентами. Теперь Дэн рассказывает им об упущенных возможностях, не пытаясь при этом ничего «продать», а также объясняет, как его система может помочь им заработать больше денег. Благодаря такому подходу у него стало больше клиентов и он избавился от страха, что упустит какую-то возможность, если хотя бы на секунду остановит бесконечный конвейер деловых встреч в поисках новых контрактов.

• Целевой клиент. Дэн сузил свое представление об «идеальном клиенте» до богатого клиента с определенным профилем риска. Теперь он старался знакомиться и организовывать деловые встречи только с таким типом людей. Также он начал перенаправлять менее ценных клиентов своему новому помощнику.

• Окупаемость времени. Мы решили, что все свое рабочее время Дэн должен уделять встречам и общению с потенциальными клиентами (то есть тому, что у него получается лучше всего), и задействовали его помощника в административных и операционных процессах, которые отнимали у Дэна много времени. Мы выявили такие бизнес-подходы, которые могли обеспечить оптимальную окупаемость времени, и сосредоточились на них. Получив больше времени для развития бизнеса, Дэн увеличил свой доход и смог нанять дополнительного сотрудника. В результате у него появилось еще больше свободного времени – теперь он мог совмещать развитие бизнеса и предоставление услуг клиентам. Как видите, Дэн начал двигаться в сторону позитивного цикла. Как вы узнаете далее из раздела III, после того как он создал прочную основу, все, что потребовалось ему в дальнейшем, – уверенность в себе для назначения встреч крупным клиентам.

Какая у вас бизнес-модель?

______________________________

______________________________

В чем ваши сильные стороны?

Вспомните самые серьезные свои достижения – те, которыми вы поистине гордитесь. Практически наверняка вам удалось этого добиться благодаря нескольким из своих сильных сторон. Эти сильные стороны – ваши факторы успеха. Как отметил Ральф Уолдо Эмерсон: «Природа наделяет каждого человека определенными способностями, которые позволяют ему с легкостью делать то, что другим не под силу». Организуйте свою профессиональную личность вокруг вашей уникальной способности.

Зачастую владельцы бизнеса пытаются быть «мастером на все руки» вместо того, чтобы сконцентрироваться на том, что получается у них лучше всего (и что помогает им привлечь больше клиентов). «Каждый раз, когда вы игнорируете этот принцип, вы снижаете свои шансы на успех, – предупреждает Рич Шефрен. – Кроме того, осознание своих сильных сторон способно помочь вам обходить препятствия, с которыми вы сталкиваетесь по работе… Я четко вижу свои недостатки и выстраиваю свой бизнес так, чтобы они мне не мешали. Например, я нанял копирайтера. Если на моем рабочем столе незаконченный текст лежит более трех дней, он заканчивает этот текст за меня, чтобы не снижалась моя продуктивность»{63}. Наймите себе помощника или договоритесь о взаимопомощи с человеком, обладающим преимуществами, которых недостает вам.

В чем ваши уникальные сильные стороны?

______________________________

______________________________

Каковы ваши текущие личные и профессиональные цели?

Используйте свою «точку горизонта» для постановки цели. Таким образом, вы сможете подчинить свои решения вполне конкретной цели. Выберите деятельность, которая поможет вам достичь своей «точки горизонта». Конечно, скорее всего, вы хотите «все и сразу», тем не менее заставьте себя определиться, что является наиболее важным на следующем этапе вашей жизни. Может, вы мечтаете больше времени проводить с семьей? Если да, то сконцентрируйтесь на эффективности. Может, вы стремитесь к развитию лидерского потенциала, который будет способствовать развитию компании? Если да, то необходимо подбирать соответствующие проекты и использовать любую возможность стать наставником для своей команды. Может, у вас в планах зарабатывать больше или найти источник пассивного дохода, чтобы не приходилось отказываться от свободного времени в пользу денег? Может, вы хотите приобрести навыки, которые помогут вам перейти на следующий профессиональный уровень, или разработать стратегию для получения дохода в будущем? В любом случае вы должны постоянно держать в голове свою цель и выполнять задачи в порядке приоритета, стремясь к получению выгоды для себя.

Какова ваша цель на данном этапе вашей жизни и карьеры?

______________________________

______________________________

Задачи и проекты: приоритетные и незначительные

Теперь проанализируйте все ваши ответы и выводы, которые вы для себя сделали. Выберитесь из рабочей рутины, в которую вы погрузились с головой, и начните инвестировать все свои усилия в то, что позволит вам двигаться вперед.

Для начала разделите ваш список задач на две колонки: приоритетная работа и незначительная работа (см. рис. 5.1). Приоритетная работа соответствует вашей роли в компании и напрямую связана с вашими стратегическими приоритетами или бизнес-моделью вашего предприятия. Такая работа требует применения ваших уникальных способностей и приближает вас к достижению наивысшей цели. Как правило, она приносит удовлетворение, а не вызывает расстройство и стресс. Обратите внимание, что, возможно, ваша стресс-реализующая система обеспечивает вас «струей дофамина» (мгновенного ощущения удовольствия, вызванного циркуляцией нейромедиатора дофамина, активирующего центры удовольствия в мозге) каждый раз, когда вы вычеркиваете из списка выполненную задачу. Проанализируйте, являются ли задачи, представленные в вашем списке, значимыми для вас, или же они всего лишь удобные и простые для исполнения.

Составьте исчерпывающий список того, что вы делаете, включая занятия, не относящиеся к работе. Сначала напишите все сплошным списком, стараясь ничего не упустить, а затем разделите все задачи на две категории в зависимости от их важности для вас.

^{Рис. 5.1. Разбейте ваш список задач на две категории, опираясь на свои ответы на ранее поставленные вопросы}

Выполнив это упражнение, Стейси («точка горизонта» которой визуализировалась в качестве «вершины горы») изменила свою линию поведения: теперь она давала стратегические советы, но не погружалась при этом в технические детали контрактов. Она перестала стремиться к тому, чтобы за всем следить и все улаживать. Отныне она видела свою ценность в том, чтобы объяснять коллегам по бизнесу способы решения их проблем. Она осознала свою значимость как руководителя и тот вклад, который она могла внести, «дирижируя симфонией» и выступая в поддержку своей команды вместо того, чтобы делать всю работу самостоятельно. Стейси начала более четко формулировать цели для своих непосредственных подчиненных, обучала их мыслить, как она, а также стимулировала их нести ответственность за свою работу вместо того, чтобы выполнять всю работу за них. Она больше не пускает на самотек неудовлетворительную работу подчиненного, если такая работа нуждается в ее критике. Она не стесняется обращаться к своему руководителю для разъяснения своих приоритетов. Отныне она фильтрует все свои задания: делит их на задачи высокой и низкой значимости. Стейси сделала вывод: «Теперь я более тщательно обдумываю каждое свое действие и я стала гораздо лучше себя чувствовать. Я научилась в полной мере контролировать свою рабочую нагрузку». Она больше не задерживается на работе допоздна и отныне может проводить больше времени с семьей. «Я делаю достаточно для того, чтобы вечером спокойно отправляться домой: каждый день я продвигаюсь на шаг вперед. После рабочего дня я покидаю офис с чувством удовлетворения», – отмечает Стейси. Когда она начала рассматривать свой трудовой процесс с выгодной позиции «вершины горы», ей удалось выработать концепцию реорганизации команды компании и предложить ее своему боссу. (Он одобрил ее предложение и назначил руководителем трех групп сотрудников.)

Насколько существенного снижения стресса и повышения эффективности вы можете добиться, выполняя это упражнение?

Если вы все еще вынуждены заниматься несколькими задачами, каждая из которых в равной степени требует вашего внимания, постарайтесь эффективно распределить свое рабочее время между этими разными проектами и разной ответственностью. Это можно сделать несколькими способами – выберите подход, соответствующий вашему стилю работы или конкретной ситуации. Эффективные сотрудники, как правило, определяют, какой проект для них наиболее важен, а затем, не жалея сил и времени, доводят его до конца. Рич Шефрен нашел самый быстрый способ достижения результата, когда перед вами стоит выбор из нескольких проектов. Если у вас есть три проекта («A», «Б» и «В»), выполнение каждого из которых займет три недели, вместо того чтобы делать по одной трети каждого проекта каждую неделю на протяжении девяти недель, посвятите все свое внимание проекту A прежде чем переходить к проекту Б. Уже через три недели вы заметите результат!

Если в компании вы выполняете несколько функций или если работаете на себя, вы можете разделить свой день (или неделю) на отрезки времени, посвященные исключительно одному виду деятельности. Если вы владелец бизнеса, можете посвятить вторник и среду встречам с клиентами, а четверг – анализу результативности таких встреч. Перенесите все свои встречи по продажам в определенном регионе на определенный день.

Если вы подчиняетесь нескольким руководителям, определите для себя, кто из них в большей степени способен повлиять на вашу премию или продвижение по карьерной лестнице – в первую очередь выполняйте работу, которую вам поручил именно этот руководитель!

Постоянно анализируйте список ваших дел и не сходите с выбранного пути. Окружите себя людьми, которые относятся к важным для них задачам с такой же самоотдачей. Проведите в команде обсуждение, чтобы разграничить приоритетные и незначительные задачи, и постарайтесь исключить из списка ненужные вам проекты. Такая работа может оказать жизнеутверждающий эффект!

Уделите время (или выделите время в будущем) созданию списка приоритетных и незначительных задач. Используйте рис. 5.2, чтобы выделить время для значимой работы в последующие две-четыре недели. Отложите в сторону задачи низкой ценности.

^{Рис. 5.2. Запишите свои планы, которые помогут вам правильно расставить приоритеты}

В: Как быть, если все задачи в моем списке дел срочные и требуют безотлагательного внимания?

О: В такие моменты кажется, что стресс нарастает внутри вас как ком. Не поддавайтесь этому состоянию. «Сделайте паузу», скажите себе, что найдете способ выполнить все важные задачи, а затем визуализируйте состояние удовлетворенности, которое вы почувствуете, преодолев кризис. Составьте два списка: в первый занесите реальные рабочие задачи (с разбивкой по проектам), а во второй – легко осуществимые текущие административные задачи. Сразу приступайте к выполнению дел из первого списка, не зацикливаясь на всем перечне. Полностью концентрируйтесь на одной задаче и используйте представленную ниже методику «3М/2П», которая поможет вам решить, с чего начать:

• Минуты – сколько у вас сейчас есть времени на выполнение своего списка дел? Если только несколько минут, то откажитесь от большинства легко реализуемых задач. Если у вас не будет времени, чтобы в обозримом будущем выполнить весь список задач, постарайтесь завершить любые из оставшихся приоритетных проектов.

• Мерило успеха – что является определяющим фактором вашего успеха? Если генерирование прибыли, уделите время самой важной задаче, которая приблизит получение дохода. Если основной критерий – завершение проекта или получение определенного результата, проанализируйте график управления проектом и определите приоритет выполнения этапов проекта или приоритет решения задач, чтобы приблизиться к завершающей стадии проекта.

• Мотивация – выделите задачу, которая, возможно, не самая важная, но которая снимет с ваших плеч самое тяжелое бремя, вселяя в вас уверенность и мотивируя на выполнение других задач.

• Последствия – какая задача в случае ее невыполнения приведет к наибольшему риску или неприятностям? Начните с нее!

• Противоречия – если перед вами слишком много приоритетов, потому что вы получили противоречащие друг другу указания или перегружены работой, составьте план по решению проблемы, которая спровоцировала эту ситуацию (например, недостаток коммуникации между двумя управляющими), прежде чем вы перейдете к выполнению задач, которые только ее усугубят.

В: Как мне учесть все мои приоритеты и не потеряться в огромном море задач?

О: Многим из моих клиентов помогает составление плана действий, на которое они тратят 10–20 минут утром или в начале недели. Они набрасывают список задач, структурируя, таким образом, свой день. Кроме того, они прогнозируют (и включают в свой график) проекты, которые должны появиться в течение недели или месяца. Затем ежедневно они корректируют список. Каждый день вы реагируете на препятствия и пытаетесь справиться с заминками. Как следствие, рекомендуется планировать свой график заблаговременно, насколько это возможно, чтобы воплощать в жизнь продуманные решения, а не реагировать импульсивно и спонтанно. Расстановка приоритетов требует интеллектуальной силы. Вам нужно удерживать в голове разную информацию и с учетом этого принимать решения. Таким образом, вы должны «расставлять приоритеты в порядке приоритета»{64}. Те специалисты, которые каждый вечер продумывают план работы на следующий день (или делают это утром), чувствуют, что их рабочий день проходит более организованно и продуктивно.

В: Как быть, если мне кажется, что я должен сделать все сам, но не могу доверить эту работу никому?

О: Я понимаю! У вас нет времени, чтобы кого-нибудь обучить, а даже если бы время и было, вам кажется, что никто никогда не выполнит эту задачу лучше вас.

Вы поставили перед собой четкие цели… но разрываетесь на части. В таком состоянии можете ли вы быть достаточно внимательными к людям и проектам, которые для вас наиболее важны? Или вы позволили стрессовой ситуации полностью вас поглотить? Если да, значит, вы к тому же лишаете людей вокруг себя возможности учиться и расти профессионально.

Ищите возможности делегировать функции и задачи. Юрист фармацевтической компании, на протяжении долгих лет заставлявшая себя «делать все и даже больше», описывает эту ситуацию так: «Это как жонглирование. Я поняла, что необходимо разграничивать стеклянные и резиновые шары – внимание следует уделять стеклянным шарам, а резиновые шары не страшно уронить или передать кому-нибудь другому».

Если вы не можете делегировать обязанности по той причине, что вокруг вас нет людей, способных выполнить необходимую работу, пройдите «свою половину пути». Сделайте так, чтобы сотрудники, которые не показывают должных результатов, получили возможность проявить себя (см. главу 11). С другой стороны, при отсутствии у них прогресса не стесняйтесь и найдите того, кто выполнит задачу лучше. Существенная часть стресса обусловлена тем, что мы миримся с низкой квалификацией или избегаем прямого обсуждения неудовлетворительных результатов, пытаясь сохранить «дипломатичность». Несите ответственность за «свои 50 %» – относитесь к другим с уважением, но при этом помогайте им выйти на нужный уровень.

Если вы делегируете, не забывайте при этом ставить цели. Визуализируйте успех и убедитесь, что ваши сотрудники также визуализировали эту картину. Не говорите: «Сделайте это и это», позволяя им сразу покинуть ваш кабинет. Стимулируйте их активно описать, какой план действий они предпримут для достижения поставленных целей. С самого начала задайте планку и разработайте план контроля. Хотите ли вы, чтобы они самостоятельно занимались проектом, предоставив вам лишь результат? Или вы разобьете проект на этапы и будете контролировать завершение каждого из них? Разработайте план коммуникации и заранее обговорите все контрольные даты. Поскольку ваши подчиненные позволяют вам в полной мере проявлять вашу профессиональную компетенцию, вы просто обязаны помочь им продемонстрировать их умения!

В: Как я могу сказать «нет», не ощущая при этом вины и не задевая чувства других?

О: Прислушайтесь к интуиции. Связано ли ваше чувство долга с искренним желанием завершить проект или же с дискомфортом из-за того, что вы отказываете другому человеку, которому что-то от вас нужно? Если вы готовы сказать «нет», когда это связано с работой, убедитесь, что вы заручились «прикрытием с воздуха» в виде одобрения вашего начальника. Вот несколько советов, как говорить «нет», не испытывая при этом угрызений совести.

• Будьте прямолинейны – донесите до собеседника четко и ясно, почему вы не можете выполнить его просьбу вообще или в установленные им сроки. Попросите больше времени или переиграйте задание. Измените его ожидания!

• Будьте искренни – объясните ситуацию: «Мы только что скорректировали наши приоритеты, и передо мной сейчас стоит другая задача… Из-за этого я не смогу уделить должное внимание вашему проекту». При необходимости обратитесь к своему начальнику: «Я работаю над проектом по поручению […] (при наличии нескольких управляющих), и сейчас мне необходимо сконцентрироваться именно на этой работе». Искренне поделитесь своими чувствами: «Когда вы только попросили меня об этом, я воспринял задачу с энтузиазмом, так как […], затем я все хорошо обдумал» или «Мне искренне жаль, но я ничем не смогу вам помочь…» Будьте вежливы и можете извиниться, если это ваши искренние чувства: «Я искренне вам признателен за то, что вы ко мне обратились, но я сейчас очень занят» или «Сейчас у меня абсолютно нет времени и ресурсов, чтобы уделить вашей просьбе должное внимание. Позвольте мне порекомендовать вам того, кто сможет вам помочь». Если вам сейчас особенно сложно, можете «переложить вину» на другого: «Я пообещала (мужу, сыну и т. д.), что буду ужинать дома хотя бы три раза в неделю» или «Я пообещала дочери, что приду на игру в субботу…»

• Будьте открыты – ответьте «нет» на определенную просьбу, но постарайтесь при этом сохранить возможность отношений в будущем. Поинтересуйтесь, можете ли вы оказать помощь, которая потребует меньших затрат, например набросать тезисы для обсуждения вместо участия в деловой встрече. Спросите, можете ли вы выполнить эту просьбу, когда у вас появится больше времени, или порекомендуйте кого-то другого. Предложите выполнить то, что вы действительно в состоянии сделать, даже если ваше предложение отличается от первоначальной просьбы. Кроме того, не забудьте спросить, как идут дела, когда в следующий раз встретите этого человека. Таким образом вы продемонстрируете свою заинтересованность в исходе.

Помните о долгосрочной цели, которую вы поставили перед собой, и рассматривайте свой отказ в контексте сохранения энергии и создания мотивации для достижения этой цели. Как сказал Махатма Ганди: «Отказ, обусловленный глубоким убеждением, лучше согласия, связанного с желанием уважить или, что еще хуже, избежать неприятностей».

В: Как сделать так, чтобы начальник, партнеры или клиенты не перегружали меня работой?

О: Возможно, вы думаете: «Все эти советы, конечно, полезны, осталось только воплотить их в жизнь!» Если объем работы, который вы выполняете, не только не уменьшается, но и постоянно растет, самое время пообщаться с теми, кто эту работу вам поручает. Несите ответственность за «свои 50 %». Говорите «да» как можно чаще, но вместо того, чтобы из вежливости соглашаться на дополнительную работу, сначала проанализируйте все аспекты задачи:

• время, которое займет проект;

• масштаб проекта;

• необходимые ресурсы.

Если вы соглашаетесь на выполнение проекта, обсудите его условия. Например: «Чтобы успеть завершить проект в срок, мне потребуются дополнительные ресурсы» или «Чтобы завершить проект, используя имеющиеся ресурсы, возможно, придется скорректировать сроки». Вы можете опереться на свой опыт: «Учитывая имеющиеся на данный момент ресурсы и сжатые сроки, возможно, к концу следующей недели нам придется завершить только первый этап проекта, а к середине следующей недели закончить второй этап». По мере изменения обстоятельств вам потребуется пересмотреть список приоритетов. Предложите своему руководителю или клиенту рекомендации относительно приоритетов работы и выслушайте их мнение. Всегда помните, что вы несете ответственность за «свою половину пути», и концентрируйтесь на решении, а не на проблеме!

Если клиент продолжает ставить перед вами задачи, сразу спрашивайте о целях и сроках, чтобы определить, можете ли вы их выполнить, не меняя при этом ход вашей работы в целом. К примеру, если ваш клиент звонит в пятницу в 16:30 и просит посмотреть проект, который вы должны завершить только к понедельнику, не стоит резко реагировать. Вместо этого лучше уточните, чем обусловлена его просьба. Возможно, ему на самом деле просто требуется приблизительно оценить расходы и ознакомиться с некоторыми тезисами, а весь проект целиком он раньше понедельника и не ждет. Кроме того, предложите провести утром в понедельник конференц-звонок для предоставления необходимой ему информации. Обсуждайте условия, чтобы вы смогли выполнить работу, представив себя в лучшем свете.

В: Как уменьшить то количество времени, которое я теряю на рабочих встречах?

О: Для начала обсудите это с коллегами. Недавно я проводила групповой тренинг для сотрудников компании по продаже потребительских товаров. Участники тренинга пришли к единому мнению, что в будущем все их встречи должны длиться не более 45 минут (чтобы оставалось «время на отдых»). В уведомлении о проведении встречи должен содержаться список сотрудников, чье присутствие обязательно, и список тех, чье присутствие факультативно, чтобы сотрудники могли посещать только обязательные для них собрания. Протокол встречи должен быть доступен для всех, кто не смог присутствовать, но кому интересны вынесенные решения.

Моника Уорлайн, PhD, сооснователь компании Vervago, специализирующейся на разработке информационных решений, отмечает: «Если люди не способны мыслить четко и высказываться обдуманно, они тратят массу времени на разговоры о вещах, которые не всегда приоритетны и не всегда важны. Они не способствуют продвижению проекта. Если вы тратите все свое время на встречи, у вас остается слишком мало времени на анализ и решение насущных проблем»{65}. И в этом водовороте потеряны сотни наших рабочих часов! Кроме того, когда руководители задают на встречах вопросы, то ожидают услышать четкий ответ – в противном случае едва ли вы добьетесь поставленной цели. Компания Моники Уорлайн обучает навыку четко формулировать вопросы и ответы на них. Это навык критического мышления, позволяющий предоставлять релевантную информацию (вместо разрозненных мыслей или оправданий участников встречи, почему не выполнена работа).

Уорлайн считает, что ответ на вопрос должен быть либо положительным, либо отрицательным, либо он должен содержать число или дату. Несите ответственность за «свою половину пути». Держитесь заданного направления, нацеливаясь на конкретный результат, который вы себе обрисовали. Ответив на вопрос прямо, не добавляйте ничего лишнего. При желании можно научиться контролировать встречи: разошлите уведомления с повесткой дня, изъявите желание вести встречу, обсудите в команде «правило 50 %» и различные способы его применения, включая применение на собраниях.

Ищите «разомкнутые цепи» на ваших встречах. Это те инициативы, мысли или проекты, для которых не установлены четкие временные рамки и не определены этапы. Если сотрудники постоянно «перемалывают» одну и ту же информацию, но ничего при этом в ее отношении не делают, то такая информация просто засоряет оперативную память. Запишите все «разомкнутые цепи» и проанализируйте, что вы можете сделать со своей стороны, чтобы добиться ясности и сдвинуться с мертвой точки. Как ускорить процесс принятия решения? Возможно, стоит на время отложить этот проект и определить конкретные критерии, при которых к нему можно будет вернуться в будущем? Можете ли вы самостоятельно принять решение и исключить какие-то пункты?

В процессе ответов на вопросы в разделе I мы выяснили, в чем заключаются ваши приоритеты, и постарались организовать в соответствии с ними ваш рабочий план на день. Кроме того, мы научились справляться с типичными препятствиями, которые мешают сконцентрироваться на важной для вас работе. Отбросьте в сторону низкоприоритетные задачи и займитесь теми, которые приведут вас к успеху и сделают каждый рабочий день идеальным.

От состояния «всегда доступен» к состоянию, когда условия диктуете вы

Мы самое избыточно информированное и недостаточно мыслящее поколение за всю историю человечества.

Роберт Кеган, профессор Гарвардского университета

Вас всегда кто-то отвлекает и будет отвлекать от работы – это неизбежно. Тем не менее отнеситесь к своему времени, энергии и вниманию как к ценным и невозобновляемым ресурсам, которые следует беречь. Работу большинства офисных сотрудников в среднем прерывают 7 раз в час – примерно 56 раз за рабочий день. В итоге мы тратим 2,1 часа в день на отвлекающие факторы{66}.

ПОРА правильно реагировать на отвлекающие факторы

Возможно, вы полагаете, что раз вас отвлекают другие, то именно они и должны перестать это делать. Вы искренне надеетесь, что они прочитают ваши мысли и сами догадаются, что вы о них думаете, когда они вас отвлекают! Основываясь на том, что вы уже прочитали в этой книге, я надеюсь, вы начали понимать, что у вас всегда есть выбор. Вы можете контролировать ситуацию со своей стороны – «свои 50 %». При любом отвлекающем факторе используйте акроним П-О-РА, чтобы определить для себя одну из возможных реакций:

П: Позволить (или принять)

О: Отрезать на корню (или отклонить)

РА: Ранжировать (фильтровать)

Позволить (или принять): если вы позволили себя отвлечь, то уделите этому все свое внимание. Если ответили на телефонный звонок, оставайтесь на линии, пока не решите проблему. Если читаете электронное письмо, составьте развернутый ответ. У вас должны быть обдуманные и строгие критерии, какая ситуация заслуживает вашего немедленного внимания. Вот несколько примеров:

• ваш руководитель или клиенты ожидают от вас доступности в режиме реального времени;

• существует значительный риск снижения уровня обслуживания;

• требуется ваше решение, чтобы проект двигался дальше;

• человек, который вас отвлек, ваш друг, и он всегда вам помогает и никогда не тратит ваше время впустую;

• личные или семейные экстренные обстоятельства.

Теперь вы можете не бояться позволять другим вас отвлекать, если ситуация отвечает критериям, которые вы для себя определили. Это должна быть ситуация, которую вы считаете такой же важной, как и то, над чем вы в этот момент работаете.

Отрезать на корню (или отклонить): если вы действительно хотите избежать отвлекающих факторов, проще всего отключить уведомления о новых письмах и не отвечать на телефонные звонки. Кроме того, вы можете «внести их в свой график», чтобы можно было контролировать время, когда другие хотят вас чем-то отвлечь. К примеру:

• Планируйте регулярные встречи с коллегами, если их дальнейшая работа зависит от вашей обратной связи.

• Составьте документ с часто задаваемыми вопросами и доступными ответами на них (FAQ). Оставьте ссылку на этот документ в своей голосовой почте или в строке вашей электронной подписи.

• Выделите «резервное (буферное) время», когда вы сможете решать неожиданные проблемы или уделять время обратной связи.

• Составьте «график приема» и сообщите всем, в какое время лучше всего с вами связываться или ждать от вас звонка для решения срочных проблем.

• Следуйте примеру Пегги Троб, СЕО компании Adesso, занятой в сфере производства современных осветительных приборов и предметов интерьера. Когда у сотрудников возникают проблемы, которые они хотели бы с ней обсудить, раз в неделю они могут присоединиться к ней во время обеденного перерыва, который получил название «общение с боссом»{67}.

• Найдите пустую комнату для переговоров, тихое кафе поблизости или, если возможно, место у себя дома. Предупредите коллег, что в это время вас нельзя отвлекать. Дайте им знать, что с вами можно связаться по телефону, но только в случае экстренных ситуаций, которые не терпят промедления. При этом помните про «свои 50 %» и конкретно определите для себя смысл слова «экстренный» (будьте уверены, ваши коллеги вкладывают в это слово совершенно другой смысл).

• Если вас отвлекают непосредственные подчиненные или помощники, наделите их дополнительными полномочиями и научите решать проблемы самостоятельно. Дайте им понять, что вы верите в их способность действовать без указки сверху, а также объясните, что оценка их результатов будет зависеть от того, как они справились с ситуацией. Мотивируйте их на самостоятельное решение проблемы – сделайте так, чтобы вам требовалось вмешиваться только в том случае, когда это действительно необходимо.

Ранжируйте (фильтруйте): вступите в небольшой диалог с человеком, который вас отвлек, чтобы сориентироваться, как реагировать на ситуацию. Так же как и у медсестры, которая приветствует пациента в кабинете неотложной помощи, ваше намерение – понять, в чем проблема пациента, а затем быстро решить, что делать. Помня об образе медсестры, четко (но вежливо) задайте несколько вопросов для прояснения ситуации. Правильные вопросы помогут вам выработать план, который устроит все стороны, или же они помогут вам определить, что вашего вмешательства эта ситуация не требует. Составьте список из трех-пяти вопросов, которые актуальны ввиду сложившихся обстоятельств. Повесьте их в кабинете, чтобы можно было легко на них ссылаться в определенной ситуации.

Одна сотрудница административного персонала больницы, которая узнала о методике П-О-РА даже призналась: «Я экономлю минимум час в день, когда не отвлекаюсь от своей работы: ведь сначала надо вникнуть, что происходит у других, а потом потратить время на то, чтобы снова погрузиться в собственную работу. Я больше не решаю проблемы, за которые не несу ответственности, а если вдруг мне приходится вникать в проблемы других и помогать их решать, то я делаю это так, как удобно мне»{68}. Обратите внимание, как эффективно она контролирует то, что может контролировать! Как бы вы использовали дополнительный, сэкономленный в течение дн час? Чтобы узнать ответ, ПОРА правильно реагировать на отвлекающие факторы!

Какие основные отвлекающие факторы возникали у вас за последнюю неделю? Подумайте, как можно было использовать методику П-О-РА, чтобы отреагировать на них иначе. Табл. 5.1 заполнила Стейси, чтобы начать контролировать свои отвлекающие факторы. Заполните табл. 5.2, чтобы подготовиться к тому, как реагировать на стандартные отвлекающие факторы.

Четко установите, когда вы доступны для других, а когда нет

Технологии в буквальном смысле слова открывают перед нами огромный мир. Кроме того, они искушают нас быть постоянно и для всех доступными. Помимо случаев, когда ваша доступность действительно важна, время, когда вы открыты для всего мира, устанавливаете вы сами, а не люди вокруг вас.

_{Табл. 5.1. Методика П-О-РА для Стейси}

_{Табл. 5.2. Методика П-О-РА для вас}

Это ваш выбор: вы пытались когда-нибудь понять, почему вы в принципе позволяете себя отвлекать? Может, эта данность – ваша нервная система, которая попросту не умеет управляться с «кнопкой выключения»? Или, может быть, это ваше благое намерение, которое вышло из-под контроля? «Наша зависимость от цифровых устройств скорее связана с основополагающей потребностью человека чувствовать себя необходимым и значимым. [Мы считаем], что быть успешным членом нашего общества – значит показывать свою приверженность профессиональной деятельности, а также быть доступным круглые сутки… Тем не менее такая приверженность не превращается в повышенную продуктивность… Люди, которые находятся под постоянным натиском разного рода электронной информации… не могут уделять должного внимания задачам так, как это делают те, кто концентрируется на одной задаче»{69}.

Мы говорим себе: «Если я с ними не поговорю, меня посчитают невежливым», или «Я буду чувствовать себя виноватым», или «Если они нуждаются в моей помощи, я просто обязан помочь». Однако пытаетесь ли вы таким образом нести ответственность за «свои 50 %» или все же несете ответственность за работу других? Или, возможно, вы думаете: «У начальника сложится плохое мнение обо мне, если он звонит, а я не поднимаю трубку» или «Эти потенциальные клиенты не будут ждать, пока мы им перезвоним. Они просто найдут других партнеров». Такие основанные на страхах предположения могут отражать реальность, а могут быть беспочвенными. Поэтому давайте взглянем на ситуацию объективно.

Некоторые руководители, равно как и клиенты, хотят, чтобы вы были доступны для них 24 часа в сутки семь дней в неделю. Они полагают, что вы должны перезванивать им немедленно. Но есть и другая категория людей – они пишут вам, когда у них есть время, но при этом не ожидают, что вы ответите раньше понедельника. Уточняйте ожидания других; только так вы будете знать наверняка. Чтобы сделать ваши действия более целенаправленными, подумайте, почему вы изначально позволяете другим людям отнимать у вас столько времени.

Чтобы контролировать коммуникационный поток, разработайте критерии, аналогичные тем, которые вы использовали для устранения отвлекающих факторов в рамках подхода П-О-РА. Какие аспекты вашей доступности ведут вас к поставленной цели, а какие нет?

К примеру, разговоры по мобильному телефону по пути домой, возможно, помогут вам закончить все важные дела или держать связь с близкими друзьями. Но тот же телефон, лежащий рядом с кроватью даже ночью, вряд ли приблизит вас к этим целям. Ваши клиенты поймут и проявят уважение, если вы будете доступны тогда, когда можете уделить им все ваше внимание. Даже те из нас, кто ориентирован на карьеру и целенаправленно движется к достижению поставленных задач, получают огромное удовольствие от заслуженного отдыха.

Если круглосуточная доступность вас изматывает, знайте, что вы не одиноки. Это универсальная проблема. Фактически некоторые прогрессивные компании уже стараются бороться с ней, запрещая получать электронную почту на выходных и после окончания рабочего дня{70},{71}. Если вы руководитель компании, почему бы не разработать политику, которая будет в интересах каждого участника рабочего процесса?

Мои новые критерии, когда я доступен для других, а когда нет:

______________________________

______________________________

В: Как отключить свою «связь с миром» в течение дня, чтобы освободить время на творческую работу?

О: Как вы себя чувствовали, когда безропотно справлялись с натиском электронных сообщений? Исследования показывают, что чем большую зависимость от электронной почты и электронных сообщений вы испытываете, тем сильнее деградирует ваше мышление 15. Вам необходимо регулярно выделять время на размышление, чтобы расставить все по местам.

Величайшие изобретения человечества? Определенно они были созданы не теми людьми, которые находились в состоянии хронического стресса! Инновации исходят от тех, кто не жалеет времени на «маринование своих мыслей», то есть людей, которые интересуются чужим мнением, внимательно слушают то, что говорят другие участники процесса, а также анализируют то, что видят, слышат, читают и чувствуют. «Постоянное взаимодействие означает, что вы регулярно испытываете мыслительную перегрузку, никогда не концентрируясь на чем-то одном на протяжении достаточного времени, – отмечает Николас Карр, автор книги The Shallows: What the Internet is Doing to Our Brains[8]{72}. – Существуют определенные типы нестандартного мышления, которые возможны только при безраздельном внимании. Кроме того, теряя способность концентрироваться, вы, возможно, жертвуете одним из самых важных источников долгосрочных инноваций»{73}.

Поэтому, если в голове у вас тысяча и одна мысль, каждую из которых вы считаете призывом к действию, остановитесь. Это сигнал того, что ваша СНС выходит из-под контроля. Вам требуется время, чтобы найти баланс и все обдумать. Организуйте день так, чтобы осталось время на анализ мыслей, или же выделите час-два в неделю специально на размышление. «Время расставить все по местам» сегодня не блажь, а роскошь. Защищайте его. Вы поймете, что такое время для созерцания делает вас «умнее» – вы сможете лучше генерировать инновационные идеи и будете подготовлены к любой деловой встрече.

Я поняла, что баланс между стимуляцией и созерцанием стал одним из важнейших факторов, способствовавших завершению моей работы над этой книгой. Ежедневно я впитывала слова своих клиентов, получала информацию от экспертов, читала статьи и книги. Стоило мне почувствовать признаки надвигающейся перегрузки, я тут же делала шаг назад. Могу вас заверить, что лучшие идеи никогда не посещали меня в минуты аврала. Они скорее приходили в моменты, когда я решала «расставить все по местам», или когда я выходила на пробежку, готовила ужин, погружалась в технику дыхания в три этапа, или занималась любыми другими делами, способными «выключить» меня, – то, о чем мы говорили в главе 4. Даже Альберт Эйнштейн намекал на баланс между стимуляцией и созерцанием, когда писал: «Мы не можем решить проблемы, используя тот же тип мышления, который мы использовали, когда их создавали».