Стрессоустойчивость. Как сохранять спокойствие и высокую эффективность в любых ситуациях Мельник Шэрон

Все мы знаем, что стресс в отношениях серьезно сказывается на наших эмоциях. Какие еще виды повседневного стресса заставят говорить вещи вроде: «Мне хотелось свернуть ему шею» или «Я готов взорваться»? Поскольку вы реагируете на поведение другого человека, контролировать которое вы не в силах, волна эмоциональной реакции накрывает вас, как цунами, – без предупреждения.

Порой мы даже не подозреваем, что механизм стрессовой реакции уже запущен. На самом деле в ходе недавнего исследования ученые выяснили, что жены реагируют на переживания своих мужей по поводу работы. Это происходит на физиологическом уровне: чем больше муж волнуется о работе, когда возвращается домой к семье, тем выше уровень кортизола у жены{104}. (И между прочим: нет, обратный эффект не наблюдался!)

Когда наш организм испытывает интенсивные неприятные ощущения, мы чувствуем потребность избавиться от них и вернуться в спокойное состояние, которое позволит нам принимать здравые решения и обеспечит продуктивность. В состоянии стресса наша физиологическая реакция на него может даже спровоцировать какое-нибудь заболевание. Когда мы не знаем, как отреагировать на стресс конструктивно, мы прибегаем к весьма сомнительным методам: с головой уходим в просмотр телепередач, пробуем забыться с алкоголем, а порой отыгрываемся на других людях. По мнению нейробиолога Джилл Болти Тейлор, автора бестселлера My Stroke of Insight[14]{105}, неконтролируемая вспышка отрицательных эмоций длится в вашем организме ровно 90 секунд. Это значит, что, когда вы рассержены и злитесь дольше, это ваш личный выбор. В главе 9 мы с вами узнали, как изменить свое мировосприятие, чтобы вы могли понять причину действий другого человека (и ваших собственных) и отнестись к нему с сопереживанием. Давайте рассмотрим инструментарий методик, которые вы можете использовать, чтобы сохранять объективность, когда отношения накаляются, и быстро восстанавливаться после стрессовых эмоций.

Инструмент № 1: Техника «охлаждающего дыхания»

Это упражнение должно быть первым в вашем списке! Когда вы злитесь, расстроены или нетерпеливы, возникает ощущение, что внутри все горит. Мы даже используем метафоры: «закипает кровь» или «готов взорваться». В этом случае вам необходимо «охладиться», то есть скорректировать свою физиологическую реакцию так, чтобы вернуть себе спокойствие и способность мыслить рационально.

«Охлаждающее дыхание» – это дыхательная техника, которая помогает справиться с эмоциональным накалом. Медленно и глубоко делайте вдох через рот и выдох через нос. На вдохе слегка приоткройте рот и втягивайте воздух, будто вы пьете через соломинку. Попробуйте несколько раз прямо сейчас. Сверху языка должно появиться охлаждающее и осушающее чувство. Воздух, который поступает через рот, холоднее, поскольку его не нагревают реснички в носовой полости{106}.

Когда окружающие вас раздражают или ведут себя агрессивно, постарайтесь сразу же применить технику охлаждающего дыхания, чтобы сдержать эмоции. Уже после нескольких вдохов вы заметите, что сохраняете хладнокровие, спокойствие и собранность, – это позволяет вам двигаться по направлению к своей «точке горизонта» и удерживает от такой реакции, о которой вы потом будете сожалеть.

Бонус: такое дыхание может даже успокоить другого человека! Помните историю, рассказанную в главе 2, о Викки, которая теряла самообладание, когда ее начальница начинала на нее кричать? Она использовала технику охлаждающего дыхания, чтобы успокоиться самой и успокоить своего руководителя. Я смогла в буквальном смысле слова утихомирить дерущихся в нью-йоркском метро прямо из вагона поезда, используя свою методику охлаждающего дыхания!

Инструмент № 2: Энергетический массаж

Вы когда-нибудь сталкивались с техникой массажа, когда массажист совершает короткие резкие поколачивания боковой поверхностью ладоней? Вы можете использовать эту методику, чтобы избавиться от негативной энергии, скопившейся вокруг вас. Вытяните руки перед грудью, ладони параллельно друг другу. Проделайте серию таких «рубящих» движений перед собой в диапазоне между горлом и животом, выполняйте это упражнение интенсивно, представляя, как вы избавляетесь от отрицательной энергии. Продолжительность упражнения три минуты. Если вы отнесетесь к этому серьезно и будете работать как можно активнее, вы вспотеете уже через минуту. А через три минуты вам покажется, что вы все утро провели в тренажерном зале. Вы получите заряд энергии перед следующей встречей или задачей.

Инструмент № 3: Техники «очищающего дыхания» и «энергетического дыхания»

Всем нам приходится время от времени общаться с «ядовитыми» людьми. Главное – не впитывать их «токсичную» энергию. Для этого потребуется в буквальном смысле оттолкнуть от себя энергию другого человека, очищая пространство вокруг себя.

Техника «очищающего дыхания» (которое йоги называют «дыхание сияния») очищает и проводит детоксикацию вашей системы. Стимулируя диафрагму, расположенную между сердцем и брюшной областью, оно провоцирует колоссальное смещение давления. Происходит своего рода внутренний массаж, который помогает очистить организм от побочных продуктов метаболизма и способствует лучшему усвоению питательных веществ. Похожим образом эта техника поможет избавиться от отрицательных эмоций и мыслей. Резкие выдохи и быстрый темп «дыхания сияния» способствуют энергичному движению естественных жидкостей вокруг мозга, обеспечивая ясность мышления. Кроме того, это упражнение пробуждает ваш эмоциональный интеллект{107},{108}.

Техника «энергетического дыхания» (которое йоги называют «дыханием огня») обогащает кровь кислородом и восполняет запасы энергии, которые истощаются в результате сложных межличностных взаимодействий.

3a: техника «очищающего дыхания»

Техника дыхания: выполняйте равномерные выдохи через нос примерно каждые 2 секунды. Сила выдоха должна изначально идти из области пупка, который с каждым выдохом резко втягивается по направлению к позвоночнику.

Положение рук: соедините кончики большого и указательного пальца.

Продолжительность: начните выполнять это упражнение в течение одной минуты и тренируйтесь, стараясь в итоге дойти до трех минут.

3б: техника «энергетического дыхания»

Техника дыхания: выполняйте быстрые равномерные вдохи и выдохи через нос. Сила вдоха и выдоха должна изначально идти из области пупка, который резко втягивается по направлению к позвоночнику, а затем возвращается в исходное положение в расслабленном состоянии.

Положение рук: соедините кончики большого пальца с кончиками четвертого и пятого пальцев.

Продолжительность: начните выполнять это упражнение в течение 30 секунд или одной минуты и доведите время выполнения до трех минут.

Инструмент № 4: Блокировка энергии

Когда вам приходится общаться с людьми, вызывающими отрицательные эмоции, попытайтесь защитить себя, блокируя их доступ в ваше энергетическое пространство. В присутствии таких людей скрестите руки и голени. Кроме того, вы можете использовать такое положение рук, как при выполнении техники «очищающего дыхания» (сложить большой палец с кончиком указательного пальца); если вы сидите, можно это делать под столом.

Инструмент № 5: Техники эмоциональной свободы (ТЭС)

Техники эмоциональной свободы (ТЭС) – популярный метод очищения/исцеления, в основе которого лежат принципы акупунктуры. По мнению специалиста, практикующего техники эмоциональной свободы, Брэда Уэйтса: «Надавливая кончиками пальцев на определенные ключевые точки, мы безопасным и естественным способом влияем на свою нервную систему, избавляясь от чувства дискомфорта, которое в противном случае станет препятствием на пути к успеху… или просто на пути к хорошему самочувствию»{109}. Выполняя такое упражнение в течение нескольких минут, вы сможете избавиться от гнева, расстройства и чувства вины. Есть множество исследований, подтверждающих эффективность ТЭС, в частности ученые выяснили, что такое надавливание существенно снижает уровень гормона стресса кортизола{110}.

Инструмент № 6: Техника «благодарного дыхания»

Согласно результатам исследований Института математики сердца[15], энергетическое поле вокруг сердца обладает колоссальной исцеляющей способностью. Фактически эта энергия в 300 раз сильнее той, которая сосредоточена вокруг вашей головы{111}. Положите руки на сердце. Делайте медленные, глубокие вдохи и выдохи, вспоминая всех людей, которые вам дороги и которым вы благодарны. Выполняйте это упражнение от одной до трех минут, и вас наполнит положительная, теплая и сияющая энергия.

Инструмент № 7: Поцелуи и объятия

Это одна из наиболее эффективных техник всех времен и народов, которая поможет вам перейти из состояния смятения в состояние блаженства: поцелуи и объятия! В ответ на поцелуй любимого человека у нас выделяются эндорфины, приводящие нас в отличное расположение духа{112}. Положительный эффект от объятий и прикосновений любимого человека оказывается мгновенным и стойким. Он уменьшает стресс. Было проведено следующее исследование: 100 пар попросили обниматься в течение 20 секунд и держаться за руки в течение 10 минут, в это же время участники второй группы просто сидели молча. Затем на протяжении нескольких минут все активно обсуждали событие, которое разозлило их и вызвало стресс. При этом участники первой группы были в меньшей степени подвержены вредному физическому воздействию стресса, что подтверждалось более низким уровнем кортизола и повышенным уровнем окситоцина (гормона заботы). Вполне возможно, что объятия и поцелуи любимого человека перед сложным рабочим днем «имеют продолжительный эффект и защищают на протяжении дня»{113}.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ

В следующий раз, когда вы заметите, что злитесь или раздражены, используйте технику «охлаждающего дыхания» или энергетический массаж, чтобы вернуть себе спокойствие, умиротворенность и концентрацию.

Очистите энергию при помощи техники «очищающего дыхания», а затем восполните уровень энергии при помощи техники «энергетического дыхания».

Используйте техники эмоциональной свободы для формирования более интенсивной или устойчивой эмоциональной реакции в различных ситуациях.

Регулярно используйте технику «благодарного дыхания», чтобы поддерживать состояние счастья и благодарности.

Активно противодействуйте отрицательному воздействию стресса: целуйтесь, обнимайтесь и не упускайте случая коснуться любимого человека (например, возьмитесь за руки). Обязательно уделяйте этому несколько минут утром и/или вечером.

НА ЗАМЕТКУ

Стресс, вызванный сложностями в отношениях, может спровоцировать мгновенные и долгосрочные изменения в вашей физиологии. У вас больше инструментов контроля, чем вы думаете, чтобы справиться с этим негативным состоянием.

Для восстановления энергетического баланса после эмоционального стресса вы можете воспользоваться следующими инструментами. Все они представляют собой отличные мероприятия по «восстановлению» в рамках метода интенсивной нагрузки/отдыха:

• техника «охлаждающего дыхания» и энергетический массаж могут использоваться для избавления от гнева;

• техники «очищающего дыхания» с последующим «энергетическим дыханием» и техниками эмоциональной свободы могут использоваться для очищения от накопленных отрицательных эмоций, чтобы затем восполнить запас энергии в организме и направить ее в положительное русло;

• техника «благодарного дыхания» может использоваться в любое время, чтобы вы ощутили благодарность и мгновенно перешли в позитивное эмоциональное состояние.

ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ РЕСУРСЫ

Ресурсы ТЭС: www.eftvideos.org

См. сайт www.Heartmath.org, чтобы больше узнать о работе сердца во время стрессов, как научиться сопереживать.

Если вы руководитель, вы отвечаете за выполнение работы, мотивируя своих подчиненных, чтобы они выполнили свою часть. Если вы владелец бизнеса, вы влияете на потенциальных или реальных клиентов, чтобы они поверили, что у вас есть верное решение их проблемы. Если вы начинаете рискованное предприятие, вам требуется повлиять на людей, чтобы они поддержали ваши идеи. Принимая все это во внимание, легко понять, почему ситуации, когда вам не удается повлиять на других людей, вызывают стресс.

Когда вы не можете заставить других делать то, что вы от них ожидаете, ваше движение к цели останавливается. Вы чувствуете себя так, как будто вас не слышат. В результате вы злитесь и приходите к выводу, что другой человек просто вас не уважает. И прежде чем вы успеваете опомниться, вы уже полностью во власти стресса и зациклены на чьей-то неспособности с вами сотрудничать. В таком состоянии вы можете забыть, что люди больше всего подвержены влиянию и готовы откликнуться на ваши действия, когда вы пытаетесь им помочь или их понять, а не просто ищете в ваших отношениях свою личную выгоду.

Влиять на человека – значит мотивировать его делать что-то добровольно. Помните: большинство современных людей делают все, что в их силах, но они постоянно перегружены. У них едва ли найдется свободная минутка, чтобы почитать книгу или выслушать вас, не говоря уже о том, чтобы помнить, что они прочитали или услышали. На первом месте для них собственные приоритеты – не ваши. Оказываясь в стрессовой ситуации, они бессознательно возвращаются к реактивным моделям поведения. Современные реалии таковы, что мы постоянно сталкиваемся с непониманием и со сложностями в коммуникации. Сейчас, когда вы уже готовы следовать «правилу 50 %», вы можете спросить: «Как мне заставить человека изменить поведение, если я могу контролировать только “свои 50 %”?»

Каждый человек, который встречается вам на жизненном пути, обладает собственным багажом уникального профессионального и личного опыта, сформировавшего его личность. Он смотрит на ваше взаимодействие через призму собственных страхов, опасений и сильных желаний. Он уникальная личность с индивидуальным стилем общения. Вполне вероятно, что он не разделяет ваши ценности, убеждения или желаемые результаты. Если вы хотите как-то на него повлиять, то только от вас зависит, найдете ли вы к нему подход и сможете ли преодолеть расхождения между вашими разными стилями коммуникации. Именно это и подразумевает «правило 50 %».

Четыре принципа эффективного влияния на других

При общении с другими людьми, особенно в ситуациях, когда вы ощущаете их сопротивление:

• стараясь повлиять на них, исходите из их амбиций, а не из ваших;

• подстраивайтесь под собеседника, чтобы преодолеть его сопротивление;

• заставьте человека, создающего проблему, принять ответственность за нее;

• будьте великодушны, создавая условия для достижения более высоких целей.

Исходите из чужих амбиций, а не из ваших

Представьте ситуацию, когда вы хотите убедить кого-то поступить, как вы считаете нужным. Вероятнее всего, сначала вы сформулируете все причины, по которым, как вам кажется, предлагаемый вами план действий является оптимальным. Затем вы попытаетесь объяснить это человеку, которого вы хотите в этом убедить. Проблема в следующем: вы предполагаете, что другой человек изменится или начнет что-то делать только потому, что вы убеждены, что так будет правильно.

На первых курсах университета я каждое лето работала с детьми с диагностированным оппозиционно-вызывающим расстройством. По сути, это означает, что они демонстрируют устойчивую поведенческую модель, в рамках которой они спорят, огрызаются, не слушаются и перечат родителям, учителям и другим взрослым. А теперь представьте, что ребенка с такой моделью поведения вы пытаетесь убедить встать в очередь или убрать после себя! Я поняла, что я никогда не смогу заставить их сделать что-то только по той причине, что это важно для меня или потому что так надо. Единственный способ повлиять на них – привести мое требование в соответствие с их желаниями.

Основное правило влияния на других людей – формулируйте ваши требования с учетом их желаний: что им это дает. Для любого человека мотивацией являются исключительно их личные причины. При этом их причины никак не связаны с вашим желанием. Если вы хотите найти эффективный рычаг давления, задумайтесь, что им это дает!

Людей можно мотивировать на двух уровнях. Первый уровень определяется их деловой функцией. Наша мотивация всегда предполагает достижение результатов в профессиональной сфере, поскольку нам за это платят. Кроме того, мы в этом компетентны. В числе примеров апеллирования к «профессиональным амбициям»: человек стремится завершить проект; принимать решения быстрее или укладываться в срок; зарабатывать или экономить деньги; получить повышение или большую степень ответственности; располагать большим количеством времени; обеспечить успешное завершение дела; сохранить рабочее место или подняться по карьерной лестнице; договориться о более гибком рабочем графике. Ваша задача, повторюсь, – привести ваши требования в соответствие с тем, какую пользу он может извлечь для достижения профессиональных результатов.

Во-вторых, мотивировать можно на личностном уровне. Кстати, личностная мотивация может быть более сильной, чем профессиональная. Понаблюдайте за другим человеком, прислушайтесь к тому, что он говорит, и задайте вопросы, чтобы понять, что ему это дает. Чем конкретнее и эмоционально ярче вы сформулируете, что ему это дает, тем легче вам будет его убедить и тем сильнее будет ваше влияние. Например:

• Он стремится получить признание, одобрение, вознаграждение, уважение, а также хочет, чтобы его воспринимали как «героя».

• Он старается избегать конфликтов и хочет только одного – сохранить рабочее место и не сделать ошибку.

• Он стремится завершить все дела; это человек, ориентированный на получение результатов.

• Он хочет быть креативным и стремится к самовыражению.

В чем бы ни заключалась мотивация вашего собеседника, просто сформулируйте свои требования так, чтобы было очевидно, как выполнение поставленной вами задачи поможет ему достигнуть собственных целей. Зачем плыть против течения? Пустите ваше требование по течению уже существующей мотивации другого человека – и он согласится на ваши условия.

Примеры этого подхода в действии

Одна из участниц тренинга, который я проводила для медийной компании, обратилась ко мне за дополнительной консультацией. Элизабет отвечала за внутреннюю рекламу. Она переживала по поводу ситуации с одним из клиентов, которая привела к конфликту между отделами и застою в работе. Она трижды обращалась к своему руководителю, начальнику подразделения, с просьбой решить проблему. Элизабет объясняла, что страдают показатели ее отдела и необходимо предпринять определенные меры. Но каждый раз Элизабет уходила со встречи ни с чем. Ее руководитель ни разу не удостоил ее просьбу вниманием. Казалось, что ей ставят палки в колеса, и от этого она нервничала. Тогда мы попробовали выяснить, что ее просьба даст ее начальнику. Руководитель Элизабет не любит конфликтовать и ориентирован на людей, то есть главное для него – поддерживать хороший психологический климат в коллективе. Поэтому Элизабет снова обратилась к нему со своей просьбой, но на этот раз учла его приоритеты: «Сотрудники испытывают неприязнь друг к другу, коммуникация разладилась, и члены моей команды очень этим огорчены».

Что, вы думаете, случилось дальше? Безусловно, в течение пяти минут ее начальник связался с руководителем другого отдела, и проблема была решена. Почему? Потому что Элизабет сформулировала свою просьбу с позиции того, что было важно для ее руководителя, а не для нее самой. Учитывайте чужие желания,а не свои!

Однажды я проводила семинар по теме влияния в банке, который переживал этап серьезных перемен. Одна из участниц, талантливый страховой брокер, попросила меня дать совет, как общаться со старым сотрудником – ветераном компании и главным специалистом по операциям. Ей приходилось обращаться к этому человеку, чтобы получить любые необходимые ей ресурсы. А он, в свою очередь, никогда не отвечал на ее запросы, отправлял к ней на помощь сотрудников с недостаточной квалификацией и вообще, казалось, был сосредоточен только на самом себе. Поэтому моя клиентка применила во время следующего общения все то, чему научилась, и апеллировала к личным приоритетам собеседника. Хотя изначально она испытывала внутреннее сопротивление – ей претила сама мысль доброго отношения к человеку, который ей не нравится, – она попыталась выявить те аспекты роли своего оппонента, которые могла бы искренне оценить. «Вы могли бы помочь мне в этом, – призналась она. – Спасибо за помощь, которую вы нам оказывали. Если бы не вы, мы не справились бы с поставленными задачами». Что в итоге? На следующей неделе он позвонил ей сам. Моя клиентка была счастлива: «Наши отношения изменились кардинальным образом. Я получила все четыре одобрения, которые мне были нужны от него на этой неделе!»

Каждый раз, когда мы хотим, чтобы кто-то купил наш товар или услугу, мы должны думать о мотивации покупателя. Порой мы настолько поглощены техническими характеристиками и преимуществами продукта, который мы предлагаем, что забываем переключиться с самих себя на потребности своих клиентов. Если делать это эффективно, вы сможете зарабатывать больше комиссионных и ускорить процесс покупки. Например, Террен, консультант в области образования и коуч, работает с директорами школ с низкими показателями (здесь особенно важно, чтобы ее работа дала плоды!). Участвуя в моей тренинговой группе, она рассказала, что у нее не получается эффективно общаться с потенциальными клиентами так, чтобы заинтересовать их воспользоваться ее услугами. Она призналась, что растеряна и злится: она слишком скромна, чтобы увеличить свои расценки, но при этом несчастна от того, что недооценивает собственные услуги.

При общении с директорами школ Террен начала обсуждать, что ее услуги могли дать им. Например, снизить напряжение во время встреч с учителями, выпускать большее количество учеников и освободить больше времени на работу с грантами. Кроме того, она сделала упор на том, что ее методика давала лично им: она объясняла, что они завоюют уважение в своих кругах. Когда для ее потенциальных клиентов становилось очевидным, что благодаря ее методике они смогут снизить уровень стресса и повысить эффективность работы, они с удовольствием продолжали сотрудничество с Террен.

А сейчас вспомните момент, когда вы хотели как-то повлиять на другого человека, но безрезультатно. Уделите этому упражнению три минуты и попытайтесь определить, что ваша просьба могла бы дать этому человеку – как на личном, так и на профессиональном уровне. Затем сформулируйте свою просьбу с позиции приоритетов собеседника. Обратите внимание, что эту концепцию вы можете применять в любой области вашей жизни. Можно потренироваться на забавном примере. Если у вас есть дети, вы прекрасно знаете, как отреагирует ребенок на сообщение о том, что вам с ним нужно на прием к стоматологу. Вместо этого можно сказать, например: «Давай поедем к тете, которая кладет в ротик смешные игрушки, а затем дает конфеты (без содержания сахара)!!» Каждый раз думайте об их желаниях. Это работает!

В чем заключается ситуация?

______________________________

______________________________

Что это дает другому человеку в профессиональном плане?

______________________________

______________________________

Что это дает другому человеку в личностном плане?

______________________________

______________________________

Подстраивайтесь под собеседника, чтобы преодолеть его сопротивление

Зачастую мы взаимодействуем с людьми, стиль общения и мышления которых отличается от нашего. Возможно, вам кажется, что других людей сложно подвигнуть на какие-то действия, но на самом деле у них просто иная мотивация – или, по крайней мере, их мотивация отличается от той, которую вы использовали, чтобы повлиять на них. Давайте поговорим о том, как сгладить противоречия и преодолеть сопротивление собеседника.

Типичная причина, по которой у нас возникают разногласия на работе, – несоответствие стилей общения между людьми. Например, согласно результатам исследования, мужчины и женщины часто разговаривают «на разных языках». В то время как мужчинам свойственно общаться «заголовками», женщины запрограммированы на то, чтобы рассказывать «истории»{114}. Кроме того, людей можно разделить по стилю «личности». Вы, скорее всего, знакомы с классификацией Майерс – Бриггс, согласно которой люди делятся на экстравертов и интровертов{115}. Некоторые обращают больше внимания на визуальные аспекты взаимодействия, в то время как другие лучше воспринимают звуки или тактильные ощущения{116}. Сегодня, когда мы живем и работаем в условиях глобальной экономики, мы постоянно взаимодействуем с людьми других культур, у которых диаметрально противоположные взгляды и которые интерпретируют информацию абсолютно иначе.

Если вы хотите научиться эффективно влиять на окружающих, вам будет полезен такой инструмент, как оценка социального типа личности – вашего собственного и ваших собеседников{117}. В зависимости от своего социального типа люди демонстрируют четыре различные поведенческие модели, для каждой из которых характерны свои особенности. Знание этих особенностей поможет вам лучше понять позицию и отношение другого человека, а также адаптировать ваш собственный стиль или подход для оптимального решения проблем в каждом конкретном случае.

Целеустремленный тип. Это человек действия, которому важен результат, а не отношения. Такие люди являются двигателями прогресса, но при этом другие зачастую видят в них бездушных деспотов. Если вы пытаетесь оказать влияние на целеустремленного человека, говорите четко и прямолинейно; быстро переходите к делу. Сообщайте только полезные факты и информацию. Приходите к ним с готовыми тезисами. А если у вас есть вопросы, то формулируйте их конкретно – «что» и «когда». Позвольте им прийти к нужному результату самостоятельно – не указывайте им, что делать.

Экспрессивный тип. Это творческие, дружелюбные и спонтанные люди, которые ценят признание. Экспрессивные люди могут быть легкомысленны. Они принимают решения, руководствуясь интуицией, и порой создается впечатление, что их не интересуют подробности. Установите с ними личный контакт и поделитесь всей доступной информацией. Вдохновляющие истории и четкие картинки их мотивируют. Поскольку они склонны прислушиваться к мнению авторитетных для них людей, то можно сослаться на них в разговоре.

Дружелюбный тип. Это ориентированные на отношения люди, которым важны личные взаимодействия, доверие и личный комфорт. Они являются клеем, который скрепляет команды и на котором держатся отношения между отделами внутри компании. Порой кажется, что они медлительны, поскольку тратят время на общение и поиск компромиссов. Найти с ними общий язык можно через дружескую беседу, а влияние на них можно оказать через понимание и взаимоуважение, но никак не через власть. Проводите с ними время, чтобы они могли высказывать свою озабоченность и опасения. Внимательно относитесь к их возражениям. Попытайтесь снизить их ощущение риска, убедив их в том, что вы постоянно будете рядом, если они пойдут за вами и поддержат вас.

Аналитический тип. Это человек логики и информации, который не представляет свою жизнь без размышления и анализа. Поскольку такие люди должны быть уверены, что все выполнено как следует, зачастую их считают медлительными и сдержанными. Если вы пытаетесь оказать влияние на аналитика, самый верный способ – предоставить доказательство. Дайте им необходимую информацию. Выстройте для них логическую цепочку, подводя их к рекомендуемому решению. Отвечайте на вопросы и не мешайте им созерцать. Они должны точно знать, что, оказав вам поддержку, они не допустят ошибку.

Вы можете не только адаптировать манеру общения под особенности социального типа своего собеседника, но и выбрать тип стратегии влияния, которая соответствует его характеру. Многие из нас, чтобы убедить в чем-то других, почему-то автоматически прибегают к цифрам и данным. Такой подход подойдет для финансовых и технических компаний, для целенаправленных людей и тех, у кого работает «левое полушарие», то есть для инженеров, ученых и бухгалтеров. Однако не стоит забывать, что практический анализ ситуации не всегда единственный путь к убеждению. Вы должны расширить свой арсенал эффективных подходов по оказанию влияния. В некоторых ситуациях потребуется больше вдохновения и обращение к эмоциям, чтобы отвлечь людей от их повседневной рутины, дать им ощущение сопричастности значимой цели или надежду на лучшее будущее. Эту стратегию часто используют для проведения политических кампаний.

Примеры этого подхода в действии

Рассмотрим пример Раджа, одного из участников моих семинаров по развитию способности оказания влияния на других. Он никак не мог переубедить своего коллегу по одному из рабочих вопросов, тот продолжал упорно отстаивать собственную точку зрения. На семинаре Радж узнал о технике привлечения единомышленников и обратился к авторитетному сотруднику, мнение которого было важно для его упрямого коллеги. В результате этот сотрудник поговорил от лица Раджа с его коллегой. Получилось еще более убедительно, чем если бы Радж сам презентовал свои плюсы и минусы.

Перенесите ответственность за проблему

Давайте сейчас вернемся к тем ситуациям, когда вы безрезультатно пытались повлиять на поведение других. Вспомните человека, с которым вы вынуждены общаться и который отвечает хотя бы одному из следующих критериев. Он:

• неотзывчив;

• ведет себя неподобающим или непродуктивным образом;

• не желает меняться.

Когда человек, о котором вы подумали, так себя ведет, чья это проблема? Это не вопрос с подвохом! Возможно, ваша первая мысль была: «Это его поведение, соответственно, это его проблема». Так и есть, возможно, это проблема другого человека, но позвольте мне перефразировать вопрос: кого сейчас удручает и расстраивает поведение другого человека? Все правильно, вас! А это значит, что это ваша проблема.

До тех пор пока проблема будет в первую очередь вашей, а не их, у других людей будет очень маленькая мотивация что-либо менять. Задача заключается в том, чтобы заставить другого человека осознать, что его поведение создает проблемы лично для него. Для этого вы должны заставить человека, создающего проблему, принять ответственность за нее.

Чтобы заставить другого человека признать свою часть ответственности за проблему, используйте методику У-З-О-Р (обстоятельства, заключение, уважение, результат), которая представляет собой пошаговый шаблон диалога, направленного на изменение проблемного поведения… Поскольку к этому моменту вы уже привыкли нести ответственность за «свои 50 %», вы знаете, что подойти к разговору вы должны с четкой целью достичь взаимовыгодного компромисса.

Начните разговор с нейтральных фраз, чтобы не вынуждать собеседника сразу же занять оборонительную позицию. К примеру, Кейти, участница моей международной программы по развитию лидерских качеств у женщин (Multicultural Women’s Development program), возглавляет отдел продаж в технологической компании. Среди ее подчиненных была сотрудница, которая слишком много времени уделяла личным проблемам, а на встречах ее поведение всегда было вызывающим.

Первым делом Кейти сосредоточилась на мотивации этой сотрудницы, чтобы четко, но уважительно сформулировать свою просьбу к ней изменить поведение. Кейти отметила в своей сотруднице желание подняться по карьерной лестнице, а учитывая тот факт, что она одна растила ребенка, и потребность больше зарабатывать. Когда Кейти поняла приоритеты своей сотрудницы, она знала, в каком ключе ей вести разговор.

Методика У-З-О-Р (обстоятельства, заключение, уважение, результат)

Обстоятельства: опишите, что именно в поведении нужно изменить вашему собеседнику. Сообщайте факты; упоминайте только то конкретное поведение, которое доказуемо и очевидно, чтобы и вы, и ваш оппонент могли проследить, если/когда поведение изменится. Например, вместо того чтобы говорить: «Когда вы встаете в позу…» – Кейти могла бы сказать: «Когда вы критически отзываетесь о том, над чем работает вся наша команда, это звучит скорее как жалоба, а не как конструктивное решение…» Или: «Когда вы тратите три часа в день на личные проблемы…»

Заключение: далее проанализируйте, к каким негативным последствиям может привести то доказуемое и очевидное поведение, которое вы обсудили ранее, и сделайте заключение: «…в итоге мы имеем следующее…» Не поддавайтесь искушению описать только тот результат, который касается вас. Конечно, хорошо, что вы дадите человеку понять, как его поведение скажется на вас, но, вероятно, вы уже вполне усвоили, что люди склонны менять что-то в своем поведении, только когда от этого зависит достижение их личных целей. Поэтому проведите параллель между их поведением и тем, как оно повлияет на их личные и профессиональные результаты. «Вы высказываете свое мнение таким тоном, что остальные присутствующие чувствуют себя дискомфортно, поэтому маловероятно, что они видят в вас будущего лидера команды». Или: «В нашей компании повышение получают только те сотрудники, которые соблюдают профессиональную этику. Мы ищем человека, который может создать благоприятный психологический климат в коллективе и будет работать на достижение командного решения, а не заниматься личными проблемами… А причина в том, что…» Таким образом, сотрудница поняла, что если она не изменит свое поведение, то едва ли ее ждет карьерный рост.

Уважение: обращайтесь с людьми уважительно – дайте человеку шанс оправдаться и рассматривайте то или иное поведение в рамках контекста. Например, Кейти могла бы сказать: «Я понимаю, что сейчас вы находитесь под огромным давлением и, возможно, недовольны текущим уровнем продаж». Она также могла бы добавить: «Я понимаю, что в данной ситуации вы, возможно, были огорчены и поэтому не могли не поднять этот вопрос на нашей встрече…»

Результат (ожидания или требование): на этом этапе вы четко формулируете свою просьбу, чтобы ваш собеседник понимал, какого поведения вы ожидаете от него в дальнейшем. Например: «Я убедительно прошу, чтобы в случае разногласий вы приходили со своими проблемами непосредственно ко мне, чтобы мы могли разрешить ситуацию, не создавая конфликта в команде». Или: «Если вы хотите быть членом команды, я ожидаю от вас следующего…» Или: «От сотрудников, которые являются кандидатами на повышение, я ожидаю следующего…» В зависимости от ситуации вы можете также рассказать о возможных последствиях: «Хочу, чтобы вы понимали, что мне необходимо видеть такое-то и такое поведение, чтобы вы могли оставаться в команде».

Перенесите ответственность

Итак, наступает самый важный момент – барабанная дробь… К этому моменту все уже готово. Перед этим вы конкретизировали поведение, описали его возможные результаты, а также сообщили, чего ожидаете от другого человека. Сейчас пришло время перенести ответственность – без эмоций, искренне и с уважением. Кроме того, вы можете вежливо поинтересоваться дальнейшими действиями вашего собеседника, поскольку вам тоже выгодно, чтобы он добился желаемого: «Итак, каков ваш план по достижению поставленной цели?»

Безусловно, вашим естественным желанием будет внести свой вклад и предложить готовый план для другого человека, определяя за него и сроки, и что необходимо предпринять. Но если вы это сделаете, то ответственность останется на вас. Вы лишите своего собеседника шанса самостоятельно расти профессионально и вряд ли избавитесь от раздражения, которое вызывает у вас вся эта ситуация. Вместо этого сделайте то, что кажется вам неестественным: сделайте паузу, чтобы собеседник мог проявить инициативу и взять ответственность на себя. Представьте, что вы заклеили себе рот. Сядьте на руки. Делайте все, что потребуется, но дождитесь, пока человек заговорит первым! Молчание – золото.

Итак, в ходе разговора вы выяснили, какой интерес преследует другой человек, выполняя вашу просьбу. Отныне эта проблема больше не между вами и вашим собеседником, теперь она переместилась в иную плоскость: между той частью собеседника, которая отвечает за его поведение, и той частью, которая мотивирована на получение желаемого. Вы передаете власть и принимаете на себя второстепенную роль помощника. Вы можете спросить: «Как я могу помочь вам в осуществлении вашего плана?» Или: «Чем я могу помочь?» Кроме того, очень важно определить контрольные точки для оценки прогресса. Возможно, стоит спросить: «Как, на ваш взгляд, можно контролировать соблюдение плана, который вы только что разработали?» Или: «Предлагаю составить план, согласно которому мы сможем оценивать ваш прогресс».

Такое упражнение также способствует тому, чтобы вы лучше осознали собственную мотивацию. Оно может выявить вашу склонность брать на себя ответственность за поведение окружающих. Это означает, что вы выходите за рамки «своих 50 %» и выполняете их половину работы. Это оборачивается стрессом для вас, а другого человека лишает либо возможности развивать необходимые навыки, либо возможности найти себе другую работу, которая будет лучше ему подходить и приведет к более высокому уровню личного прогресса.

Примеры этого подхода в действии

Стейси применила именно этот метод, чтобы воздействовать на своего подчиненного, который показывал недостаточно высокие результаты. Осознав его неспособность выполнять то, что от него требовалось, она использовала эту информацию в качестве основной причины, чтобы исключить его из своей команды. Она построила свой разговор с подчиненным согласно методике У-З-О-Р следующим образом:

*Обстоятельства (факты): «Когда мы провели проверку контрактов за последние два месяца, то выявили, что вы неоднократно не указывали пункты, связанные с риском, а также не использовали принятую в компании терминологию».

*Заключение: «В итоге мы имеем следующее: я должна продолжать тщательно контролировать вашу работу, а это отнимает огромное количество моего времени. Я уверена, что вам некомфортно из-за постоянного пристального внимания, словно вы не можете выполнять свою работу самостоятельно. Однако из-за ваших ошибок я не могу больше рассчитывать на вас как на ключевого сотрудника по работе с клиентами».

*Уважение: «Я понимаю, что определенная работа является для вас новой, а огромное количество контрактов выбивает из колеи. Я понимаю, что невозможно все учесть».

*Результат: «Принимая во внимание степень важности контрактов, проверку которых мы проводим, а также надзор правительственных органов за деятельностью нашей компании, я должна быть уверена, что сотрудник, занимающий должность вашего уровня, тщательно прорабатывает каждую мелочь, прежде чем отправить документы клиентам. Я убедительно прошу вас на протяжении следующих 30 дней приносить все контракты в вашей редакции мне на проверку. Чтобы вы могли остаться в команде, вы должны продемонстрировать мне, что придерживаетесь принятой в компании терминологии… Я ожидаю от вас следующего: […]» После этого разговора Стейси составила план с основными контрольными точками.

Обратите внимание, что при применении этого подхода тон Стейси нейтральный и уважительный, но твердый. Еще один полезный эффект этого разговора – он все расставляет по местам. После такого общения не остается сомнений, осознает ли собеседник, что он что-то делает не так. А вы, в свою очередь, получаете ответ на вопрос: относится ли его поведение к категории «НЕ ХОЧУ» или «НЕ МОГУ». Теперь вы точно знаете, что делать дальше. В случае со Стейси ее непосредственный подчиненный не смог соответствовать профессиональным требованиям, которые она выдвинула, – сразу стало понятно, что он не подходит для данной должности.

Такую структуру разговора можно использовать, чтобы, наконец, выяснить отношения с человеком, поведение которого препятствует прогрессу (не говоря уже о том, что просто вас раздражает). Сейчас, когда у вас на руках «сценарий» того, что конкретно вы должны сказать, нет больше причин откладывать разговор!

Уделите три минуты и распишите каждый пункт разговора. Теперь вы во всеоружии и готовы назначить встречу этому человеку. Чувствуете ли вы облегчение от того, что вы больше не несете ответственность за проблемы, которые создают другие?

Обстоятельства

______________________________

______________________________

Заключение

______________________________

______________________________

Уважение

______________________________

______________________________

Результат

______________________________

______________________________

В – Как мне повлиять на расстроенного человека?

О – Когда собеседник расстроен, он невосприимчив к вашему влиянию. Всегда руководствуйтесь фразой: «Сначала поставь себя на место другого, а потом действуй». Это значит, что собеседник должен знать, что вы понимаете, как он себя чувствует, прежде чем он сможет пойти вам навстречу к той цели, которую вы поставили. Например, я консультировала одну клиентку – руководителя колл-центра. Ее сотрудники получали фиксированную премиальную надбавку, и она переживала, что это подрывает командный дух и снижает продуктивность. Мы обсудили, как она могла «поставить себя на место сотрудников, прежде чем действовать». Во-первых, она постаралась выстроить с ними доверительные отношения, показав, что она сочувствует их разочарованию и недовольству. «Я могу представить, как вы огорчены нашей премиальной системой…» Когда сотрудники поняли, что она на их стороне, она перешла к действию. «Позвольте, я объясню вам эти цифры в контексте, – продолжила она. – Мы закрыли три колл-центра, но сумели отстоять наш колл-центр и ваши заработные платы. У нас есть план по повышению показателей, которые в итоге приведут и к повышению премиальных…»

Будьте великодушны, создавая условия для достижения более высоких целей

В деловой обстановке, когда людей часто отвлекают и они испытывают постоянную нехватку времени, лучший способ привлечь к себе внимание – это относиться к другим с великодушием и искренностью. Этот подход по созданию отношений разработал Кейт Феррацци, СЕО компании Ferrazzi Greenlight, автор бестселлера Never Eat Alone: And Other Secrets to Success, One Relationship at a Time[16], а также ведущий эксперт в области выстраивания профессиональных отношений: «Чем вы более великодушны и человечны, когда предлагаете ваши знания, советы и таланты, тем более охотно люди идут с вами на контакт»{118}. Чем вы более заинтересованы в том, чтобы оказать другим людям помощь, тем чаще в вас будут видеть источник помощи. Очень скоро вы сможете с легкостью преодолевать сопротивление и добиваться сотрудничества. Налаживание хороших отношений – это способ преодолеть разногласия. Если говорить словами Дейла Карнеги: «Вы можете добиться большего успеха за два месяца, искренне интересуясь успехом других, чем за два года, пытаясь заставить других заинтересоваться вашим успехом»{119}.

Используйте этот подход для развития сети ваших деловых контактов. Чем больше людей вы можете привлечь к работе, тем быстрее вы выйдете на следующий уровень успеха – и тем больше у вас будет возможностей получить социальную поддержку, которая снизит стресс. Я часто слышу от перегруженных работой людей, что у них не хватает времени на нетворкинг[17]. Я обратилась за советом к Феррацци. Он отмечает, что стоит деловым людям осознать, что нетворкинг – их приоритет, они сразу же находят на него время. Феррацци объясняет: «Нетворкинг – часть вашей работы, потому что люди – важнейший фактор успешности вашей работы». Он напоминает нам, что список тех, КТО важен для получения навыков и укрепления успеха, так же критичен, как и список того, ЧТО надо сделать. А потому он предлагает составить план действий по созданию и развитию деловых контактов, который станет руководством на пути к укреплению стратегических, действующих и личных отношений{120}. В конце этой главы представлены дополнительные ресурсы, которые помогут вам расширить свой список деловых контактов.

Примеры этого подхода в действии

Давайте рассмотрим, как этот подход (с ошеломляющими результатами) применяет в своей практике Луиза Гидо, руководитель некоммерческого фонда социальных перемен (в главе 3 мы узнали о том, как ей удалось создать стабильный источник финансирования деятельности своего фонда благодаря выпуску платных мобильных приложений). Луиза Гидо стала основательницей фонда, не имея ни контактов, ни финансирования – да и миссия фонда была туманна. Сегодня она вышла на мировой уровень и может похвастаться крепкими партнерскими связями с ООН, компанией Nokia, гигантом в области разработки делового программного обеспечения – корпорацией SAP, а также с многочисленными другими коммерческими и неправительственными организациями. Она постоянно придерживается трех принципов{121}:

• «Исходите из того, что хочет получить другой человек, – то, что станет для него единственной причиной согласиться на работу с вами (не будьте “как все”). Когда я прихожу на деловую встречу, я уже подготовлена: я знаю, чего хотят мои потенциальные партнеры, и готова им это предложить».

• «Открывайте перед людьми новые возможности… Я всегда стараюсь приглашать всех своих партнеров на мероприятия, которые мы организовываем, и знакомлю с другими людьми, которые могут принести пользу их бизнесу. Даже если первая встреча не приносит видимых результатов, мы начинаем вести диалог. Не все верят в успех предприятия на начальном этапе. Вы должны заставить людей поверить в вас, постоянно вовлекая их в свою деятельность. Расскажите людям, что вы делаете, привлеките их к участию и сделайте их вашими стратегическими партнерами. Очень часто люди хотят мгновенной отдачи вместо того, чтобы тратить время на развитие отношений. Например, мы хотели создать себе весомую репутацию, но не хотели, чтобы это заняло пять лет. Мы запустили специальную программу и в рамках нее награждали корпорации, которые могли выступить в качестве модели для подражания, предоставляя таким компаниям возможность поделиться своим опытом и наладить деловые отношения друг с другом. Когда мы впервые провели церемонию награждения, я с удовольствием работала бы со всеми представленными компаниями, но мы же не могли подойти к ним и прямо сказать: “Мы новая организация, не могли бы вы дать нам денег?” Эта конференция открыла для нас возможность общения, и сегодня мы работаем со многими корпорациями, для которых наше сотрудничество вполне оправдано с точки зрения бизнеса».

• «Ваш авторитет – это ваши связи. Используйте имя того, с кем вы работаете. Гидо говорит: “Если вы работаете с клиентом А и при этом хотите привлечь клиента Б, он с радостью начнет сотрудничество с вами, поскольку вы уже работаете с клиентом А…” Мне удалось начать сотрудничать с ООН благодаря тому, что спонсором одного из предыдущих мероприятий, которое мы организовывали, было издание Wall Street Journal. Вы должны найти “крючок” – другую организацию или компанию, которых знают лучше вас. Только так вы войдете в дверь. Вы должны построить отношения таким образом, чтобы второй стороне казалось, что они получат больше, чем вы предлагаете».

Я спросила Луизу Гидо, как применять данный подход, если вы и так уже перегружены работой. На это она ответила: «Если вы слишком заняты, проявите проницательность: доверьтесь своей интуиции, которая поможет вам определить степень искренности собеседника. Некоторые люди могут только брать, ничего не предлагая взамен, – если выстроить с ними отношения не получается, просто двигайтесь дальше. Живите по принципу “Позвольте мне кому-нибудь помочь”».

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ

Вспомните ситуацию, когда вы хотели на кого-то повлиять, но безрезультатно. Выполните упражнения, представленные в этой главе, и разработайте стратегию влияния. Определите мотивацию собеседника на деловом и личном уровне, а затем переформулируйте свою просьбу, учитывая его приоритеты. Определите стиль общения и социальный стиль человека, а затем в соответствии с этим используйте тот подход, который поможет вам добиться оптимального результата. Определите тип стратегии влияния, которая окажет на них самое серьезное воздействие. Заранее продумайте предстоящий диалог, чтобы вы точно понимали, что хотите получить в итоге.

Если вам приходится мириться с поведением, которое на протяжении долгого времени вас раздражает, используйте методику У-З-О-Р (обстоятельства, заключение, уважение, результат). Уделите некоторое время и письменно сформулируйте свои мысли по каждому из четырех аспектов, чтобы подготовиться к разговору. Помните: вы должны говорить нейтральным и уважительным тоном. В итоге благодаря такому разговору вы сможете расставить все по местам и заставить человека, создающего проблему, принять ответственность за нее.

Нетворкинг – способ расширить круг влияния и ключевой аспект вашего успеха, даже если вы невероятно заняты текущими делами. Разработайте план действий по созданию и развитию деловых контактов: определите для себя, с КЕМ вам потребуется строить отношения, чтобы перейти на следующий уровень успеха.

НА ЗАМЕТКУ

Всегда старайтесь понять истинную личную и деловую мотивацию человека, которого вы хотите убедить что-то для вас сделать. Сформулируйте просьбу так, чтобы было понятно, как ваша задача поможет ему добиться собственной цели. Всегда легче плыть по течению, чем бороться с ним.

Чтобы уменьшить сопротивление, связанное с вашей просьбой, адаптируйте ваш стиль общения под особенности социального типа личности вашего собеседника. Существуют четыре социальных типа личности: целеустремленный, экспрессивный, дружелюбный и аналитический.

Когда человек не хочет менять свое поведение независимо от ваших стараний, это говорит о том, что его поведение создает проблему только для вас, но никак не для него. Создайте для него стимул, заставьте принять часть ответственности за проблему. Примените методику У-З-О-Р (обстоятельства, заключение, уважение, результат) и не забывайте про контроль прогресса.

Создание хороших личных отношений способствует преодолению разногласий. Относитесь к другим искренне и великодушно и выстраивайте прочные отношения. Расширяйте круг деловых контактов – таким образом, вы все будете делать быстрее, поскольку рядом с вами всегда будут люди, которым вы помогли или которых познакомили с нужными людьми.

ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ РЕСУРСЫ

www.mygreenlight.com – ресурсы от организации Кейта Феррацци о том, как повысить качество и увеличить количество ваших деловых контактов, относясь к другим искренне и великодушно. Кроме того, здесь вы найдете информацию о плане действий по созданию и развитию деловых контактов.

www.tracomcorp.com – информация о социальных типах личности.