Большая игра в бизнес. Единственный разумный способ управления компанией Бёрлингем Бо

НЕКОТОРЫЕ ЦИФРЫ ИМЕЮТ плохую репутацию – и в этом нет ничего удивительного, если посмотреть, как их используют. В большинстве компаний цифры служат инструментом наказания, надзора, устрашения и контроля, а не созидания и обучения сотрудников тому, как повысить производительность.

Успех приходит тогда, когда сотрудники начинают понимать показатели, которые обеспечивает их же работа. Когда это происходит, между низшим и высшим уровнем организационной структуры компании возникает исключительное взаимодействие.

Однако добиться такого уровня взаимодействия невозможно, просто обрушивая на людей лавину цифр. Необходимо сделать их доступными для восприятия и вдохнуть в них жизнь. По большому счету, количественному измерению поддается любой аспект деятельности компании: оборачиваемость материальных запасов, объем продаж в расчете на одного сотрудника, охрана труда, почтовые расходы, эффективность и производительность труда, длительность телефонных переговоров в расчете на одного клиента, потребление электроэнергии и т. д. Самое важное – дать всем этим цифрам оценку, наполнить их смыслом и понять, что с ними делать. Для этого и нужны стандарты.

Стандарт – это целевой показатель по тому направлению деятельности, которое вы пытаетесь измерить. Например, это может быть коэффициент, процент или абсолютный показатель за определенный период – все зависит от того, что именно вам нужно оценить. При оценке охраны труда следует проанализировать частоту и степень тяжести несчастных случаев на производстве. Если вы отслеживаете, насколько быстро клиенты оплачивают счета, то ваш контрольный показатель – количество дней, на протяжении которых счета к получению остаются неоплаченными. Что бы вы ни измеряли, вам требуется показатель для сравнения с ним полученных данных, чтобы определить, каких успехов вам удалось добиться. Это и есть стандарт, или уровень, которого вы сможете достичь, приложив максимум усилий и выполнив работу на должном уровне. Стандарт – это контрольный показатель. Впрочем, я отдаю предпочтение термину целевой показатель, поскольку он подчеркивает тот факт, что речь идет не о фиксированных, незыблемых целях, а о показателях, представляющих собой часть непрекращающегося противостояния между людьми и реалиями рынка. Стандарт – это инструмент, стимулирующий человека работать, задействуя все свои умения, следовательно, стандарты можно менять по мере развития этих умений или изменения ситуации.

Очевидно, что одни стандарты более важны, чем другие, хотя бы потому, что определенные аспекты деятельности компании в большей степени влияют на ее способность получать прибыль и создавать поток денежных средств. В значительной мере это зависит от того, каким именно бизнесом вы занимаетесь. Например, на производственном предприятии (таком как наше) важно установить стандарты по таким показателям, как эффективность труда и поглощение накладных расходов, поскольку именно от них зависит наша способность зарабатывать прибыль. А для сети магазинов одежды могут представлять интерес объем продаж на единицу площади и оборачиваемость товарных запасов – эти показатели позволяют выяснить, насколько эффективно используется персонал и денежные средства. Напротив, в консалтинговой компании или фирме по предоставлению профессиональных услуг большее значение придается такому показателю, как оплачиваемое время специалистов. Для гостиницы, например, основным показателем может стать коэффициент заполнения.

Кроме того, сотрудникам любой компании необходимы стандарты, имеющие отношение к их конкретной должности и отражающие факторы, зависящие непосредственно от данного сотрудника. Возможно, начальнику склада Рику Хеддону и было бы интересно знать, какое качество продукта обеспечивает компания по сравнению с показателями за прошедший период и отраслевыми стандартами, но гораздо больше его волновало то, как обеспечить собственные стандарты в отношении точности учета материальных запасов и их оборачиваемости. Точно так же специалистам по продажам нужны стандарты по таким показателям, как валовая прибыль, расходы по реализации и процент от продаж, тогда как закупщиков гораздо больше интересуют затраты на покупку материалов. Количество и диапазон стандартов зависят от того, о каком сотруднике идет речь и какую работу он выполняет. Иными словами, каждому сотруднику компании требуется тот или иной способ оценки результатов, полученных за день, неделю и месяц.

Хотя можно придумать множество самых разных стандартов, каждый человек способен создать собственный набор. Любой участник «Большой игры в бизнес» составит со временем довольно длинный список таких показателей. Однако в самом начале не стоит с этим слишком усердствовать. Начать Игру можно с пары стандартных показателей (связанных, к примеру, с продажами и производительностью труда) и отталкиваться от них в работе. Главное – пролить свет хоть на часть процесса. Стандарты делают Игру более активной и интересной. Они позволяют быстро и легко определить, какой вклад вы вносите в получение прибыли и создание денежных потоков.

В системе открытого управления стандарты служат важным инструментом, позволяющим сделать бизнес понятным и поддающимся управлению, помочь людям преодолеть страх перед цифрами и приучить их контролировать результаты своей работы.

Такие показатели не сложнее и не страшнее тех расчетов, которые делают миллионы любителей бейсбола, когда хотят определить средний коэффициент результативности отбивания их любимого хиттера или средний коэффициент очков, заработанных их любимым питчером[9].

Однако в бизнесе люди не делают таких расчетов, потому что не понимают правил игры. Стандарты помогут вам объяснить им эти правила. Они позволят продемонстрировать, что в бизнесе равносильно коэффициенту отбивания 0,400, или 60 хоумранам[10] за сезон, или удачным ударам в 59 матчах подряд, или коэффициенту заработанных очков меньше 1,00. Кроме того, объясняя, что такое стандарты, вы ставите перед сотрудниками цели, к достижению которых они должны стремиться, и показываете им, чего они могут достичь. Другими словами, вовлекаете их в игру.

Цифры помогают сформировать команду

Самое важное, что информация такого рода помогает всем играть в одну и ту же игру. Людям необходим какой-либо способ ведения счета. Если вы не предоставите им его, они изобретут собственный. Еще во время работы в компании Harvester я обратил внимание на то, как один опытный бригадир вел отчет о прибылях и убытках. Он приходил на завод рано утром, заходил в цех, подсчитывал свои запасы и осматривал машины. Затем становился у часов на проходной, пересчитывал приходящих рабочих, после чего возвращался в цех и составлял импровизированный отчет. Думаю, у большинства людей тоже есть собственная система учета, которую они применяют, чтобы организовать свою жизнь и расставить приоритеты. К сожалению, такие системы могут вести людей в разных направлениях. Именно поэтому так важно установить стандарты, на которые будет ориентироваться каждый сотрудник для отслеживания своих действий. В таком случае все сразу же узнают о том, что что-то пошло не так, и увидят, что можно предпринять.

Так как же обеспечить создание и реализацию системы стандартов в вашей компании? Для этого необходимо выбрать направление деятельности, поставить цель и работать над ее достижением; причем цель может быть любой, если только вы способны объяснить, почему к ней стоит стремиться. Единственно правильного пути не существует. Прислушайтесь к своей интуиции, учтите специфику бизнеса и выберите ту систему, которая, по вашему мнению, будет в данном случае наиболее эффективной. В качестве стандартного показателя укажите цифру, которую считаете приемлемой. Не пытайтесь сделать этот показатель максимально точным. Тот, кто сочтет установленный стандарт ошибочным, сможет добиться его пересмотра, обосновав свою точку зрения. Определение стандартов – это непрерывный процесс коллективной работы. Поощряйте обсуждение всех стандартных показателей. Предоставьте людям шанс договориться между собой о стандартах. Со временем вы получите именно то, что нужно. Просто начните процесс, придерживайтесь выбранного курса и учитесь на своих ошибках. Ниже представлен ряд советов относительно установления и применения стандартов от того, кто совершил практически все возможные ошибки.

Совет № 1: знаете ли вы свой ключевой показатель?

У каждой компании есть ключевой показатель, в любой момент оказывающий самое большое влияние на ваши цели и действия. Каким именно он должен быть в вашей компании, зависит от ряда факторов, в частности от типа бизнеса, которым вы занимаетесь, состояния экономики, условий конкуренции на рынке, вашего финансового положения и многих других. Ваш ключевой показатель может иметь отношение к таким аспектам бизнеса, как объем продаж, поток денежных средств, качество продукта, комплектование персонала, текущие расходы и ряд других. Знаете вы об этом или нет, но ключевой показатель решает судьбу компании. Если вы хотите добиться успеха или просто выжить, стоит поддерживать этот показатель на нужном уровне. Следовательно, очень важно определить его и установить стандарты, которые помогут вашим сотрудникам в его обеспечении.

К счастью, в большинстве случаев определить такой показатель несложно (при условии, что вы хорошо знаете свой бизнес). Попытайтесь понять, что не дает вам спокойно спать по ночам. А еще лучше, спросите у подчиненных, что не дает спать по ночам им. Если в экономике наступил спад, можно не сомневаться, что всех беспокоит проблема продаж. По всей вероятности, именно здесь вы и найдете свой ключевой показатель. Предположим, ваша компания предоставляет определенные услуги и бизнес активно развивается. В таком случае ваш ключевой показатель связан с поиском и удержанием хороших специалистов. Кроме того, в компании может произойти событие, которое сделает один из аспектов ее деятельности особенно важным. Например, когда сеть супермаркетов Kroger стала частной, у нее образовался огромный долг. В каждой компании, привлекающей такой большой кредит, на первый план выходит поток денежных средств. В итоге всем управляющим розничных магазинов было предоставлено много акций с оговоркой, что, если они хотят, чтобы их курс повысился, им стоит сфокусироваться на создании потока денежных средств. И управляющие энергично взялись за работу! Они поддерживали товарные запасы на низком уровне, отложили инвестиции в капитальное оборудование на потом, заключили контракты с поставщиками на более выгодных условиях и быстрее вносили на счета все поступления. После того как компания начала генерировать поток денежных средств, она смогла выплатить долг, а курс акций взлетел до небес.

После покупки SRC мы оказались в аналогичной ситуации, но с тех пор неизменно фокусируем внимание на таком показателе, как себестоимость реализованной продукции. В обычных условиях это и есть наш ключевой показатель, от которого зависит все, что делается в компании. Для того чтобы знать, каково реальное положение вещей, нам приходится анализировать все факторы, влияющие на статью «себестоимость реализованной продукции» в отчете о прибылях и убытках, а также отслеживать возникающие отклонения. При этом мы должны понимать, что обстоятельства могут меняться (порой это происходит совершенно неожиданно), выдвигая на первый план другой ключевой показатель. Например, иногда объем продаж сокращался, и у нас возникали проблемы с получением новых заказов. В эти моменты нужно очень внимательно следить за тем, чтобы не истощился поток денежных средств, поэтому мы начинаем особенно тщательно отслеживать такой показатель, как объем продаж.

Совет № 2: создайте систему учета затрат по нормативной себестоимости

Рано или поздно ваш ключевой показатель будет иметь отношение к затратам. К тому времени уже необходимо внедрить в компании систему их учета по нормативной себестоимости. Это единственный способ добиться соответствия ваших затрат рыночным ценам, чтобы они не оказались чересчур высокими, что снизило бы конкурентоспособность компании. Помните, что вы можете получать прибыль от своего бизнеса только двумя способами: либо выпуская продукт с наименьшими затратами, либо предлагая покупателям то, чего больше ни у кого нет; но даже во втором случае было бы глупо не стремиться к сокращению затрат. Для того чтобы сделать это максимально эффективно, вам следует использовать систему учета затрат по нормативной себестоимости, которая покажет, какими они должны быть по каждому аспекту бизнеса. Без такой системы вам будет трудно добиться того, чтобы сотрудники компании контролировали затраты, – главным образом потому, что они просто не знают, что им нужно для этого делать. Вообще-то они, скорее всего, даже не поверят вам, если вы скажете, что в компании слишком высокий уровень затрат. К тому же их невозможно будет научить двум основополагающим правилам ведения бизнеса: получать прибыль и создавать поток денежных средств.

Я столкнулся с этими проблемами впервые, приехав в Спрингфилд. Я понимал, что мы теряем деньги на некоторых продуктах, но мне трудно было убедить в этом работников цеха, поскольку у нас отсутствовала действующая система учета затрат по нормативной себестоимости. В то время на заводе работала Дениз Бредфельд; она занималась сборкой коробок передач и по-настоящему гордилась этим. Качество ее работы было чрезвычайно высоким. Однако она понятия не имела о том, приносит ли компании прибыль или нет. Когда я сказал Дениз, что то, что она делает, убыточно, она не могла в это поверить. По нарядам на выполнение работ я видел, что одни только затраты на материалы близки к цене продажи. Тем не менее для Дениз это была большая неожиданность. Женщина провела много времени в заводских цехах, анализируя цифры и пытаясь во всем разобраться, и в конце концов пришла к выводу, что, сократив количество деталей и выполнив меньше операций, можно получить какую-то прибыль. Я разрешил Дениз попробовать, но цены на детали к коробкам передач продолжали расти. В итоге данное направление бизнеса пришлось закрыть. Однако из этого я извлек один очень важный урок: у нас на заводе, возможно, работает еще много таких как Дениз. Тогда-то я и решил, что следует тщательно проанализировать затраты на все выпускаемые продукты и выяснить, сколько материалов, труда и накладных расходов требуется для выпуска каждой единицы продукции. Для этого я собрал группу из пяти человек, которые целый год разбирались в том, сколько денег мы тратим на все, что производим.

Этот процесс очень трудоемкий, но вы должны пройти его, если хотите внедрить в своей компании систему учета затрат по нормативной себестоимости. В большинстве случаев применяется метод, который я назвал бы системой учета затрат по средней себестоимости. Для этого анализируют затраты за прошедший год и используют полученный показатель в качестве стандарта на текущий год. Системы такого рода редко бывают достаточно точными и не позволяют определить целевые показатели. Если в прошлом году вы работали неэффективно и тратили слишком много денег, вы просто включаете эти затраты вместе с проблемами в систему. Получается, что подобный метод учета затрат препятствует росту производительности, поскольку принимает и вознаграждает неэффективность. Если вы действительно хотите повысить производительность, вам необходимо знать, какими должны быть ваши затраты, а не какими они были в прошлом. Следовательно, нужно проанализировать каждый продукт, каждую деталь, процесс и операцию, разбив все элементы процесса на составные части и определив нормативные затраты на все, что вы делаете.

Все это требует времени и усилий, но тем не менее не так сложно и непонятно, как может показаться на первый взгляд. Деятельность некоторых компаний (например, студии графического дизайна, издательства или консалтинговой фирмы) меньше поддается стандартизации, чем, скажем, нашего предприятия. Однако даже они имеют дело с элементами бизнеса, по которым можно и нужно рассчитывать уровень затрат. Например, любая рекламная кампания имеет свою специфику, однако все они состоят из одних и тех же элементов, и каждый из них стоит денег. Если анализировать бизнес на этом уровне, то его суть сводится к следующему: взять ограниченные ресурсы (такие как время, талантливые специалисты, материалы, энергия и т. д.) и превратить их в продукты, которые покупатели захотят приобрести. Во многих отраслях можно избежать массы проблем, если знать заранее, что вы можете позволить себе заплатить за все эти ресурсы и получить прибыль. В этом и заключается суть системы учета затрат по нормативной себестоимости. Вы просто анализируете все, что происходит в компании, и пытаетесь определить уровень своих затрат. Это не имеет никакого отношения к стандартизации продуктов. Здесь все дело в способности сказать людям: «Послушайте, мы должны придерживаться вот такого уровня затрат, иначе потеряем работу».

Контрольный список вопросов по нормированию затрат

• Что может повлиять на уровень затрат в ближайший год?

• Не упущены ли из виду внешние источники информации (такие как обзоры работы отраслевых групп или анализ ставок заработной платы у конкурентов), которые помогли бы убедиться в обоснованности таких затрат?

• Не слишком ли много (или мало) сырья и материалов покупается? Правильно ли вы выбрали поставщиков? Есть ли другие источники поставок?

• Существует ли необходимость в выполнении конкретной операции? Что произойдет, если от нее отказаться?

• Созданы ли условия для того, чтобы сотрудники предлагали идеи по поводу сокращения затрат? Считают ли они себя частью происходящего в компании?

• И самое важное, одобрят ли сотрудники такие стандарты? Все ли возможности им предоставлены для того, чтобы они могли их оспорить? Считают ли люди эти стандарты своими? Ведь именно так и зарождается чувство хозяина.

Стоит ли президент вашей корпорации того, чтобы платить ему 27 центов с каждого доллара продаж?

Система учета затрат по нормативной себестоимости играет особенно важную роль, если вы входите в состав крупной компании, поскольку в этом случае текущие издержки – это единственное, что вы можете контролировать. Именно таким было положение дел в нашей компании перед выкупом. Главный офис корпорации взимал с нас по 27 центов с каждого доллара стоимости отгруженной продукции. Предполагалось, что эти деньги должны покрыть затраты на организацию продаж, маркетинг, бухгалтерский учет и административное управление. Это была совершенно необоснованная оценка затрат. Честно говоря, подобное требование казалось просто нелепым, учитывая, как мало мы получали взамен. Но нам приходилось с этим жить. Помимо 27 центов отчислялось еще и 13 процентов на прибыль и налоги. По сути, мы обеспечивали рентабельность продаж в размере 40 процентов, что означало необходимость сократить текущие затраты (на материалы, оплату труда и накладные расходы) до 60 центов на каждый доллар стоимости отгруженной продукции. Для того чтобы добиться успеха, нам пришлось объяснить людям, что такое издержки производства, и вовлечь их в борьбу за их снижение. Без системы учета затрат по нормативной себестоимости это было бы невозможно.

Мы добились успеха благодаря постановке целей и отслеживанию полученных результатов. Вам тоже необходимо сделать это. Если вы не знаете, сколько денег должны тратить, как вы определите, какой у вас уровень затрат – высокий, низкий или приемлемый? Собственно говоря, вам нужно выяснить все, что следует знать о каждом выпускаемом продукте, – только тогда у вас появится возможность выстроить самую сильную оборону и только тогда вас никто не сможет вывести из игры. Создание системы учета затрат по нормативной себестоимости – первый шаг на этом пути.

Совет № 3: узнайте, что стоит за цифрами

Формирование правильного набора стандартов требует даже больше творчества и воображения, чем сама работа. Представление различных аспектов бизнеса в количественной форме – это целое искусство, которым необходимо овладеть, поскольку так вы сможете сильнее на эти аспекты повлиять. Однако прежде чем осваивать это искусство, вам нужно научиться видеть, что именно стоит за цифрами. Вы должны уметь распознавать, что означают те или иные показатели, какие действия приводят к их появлению и что следует сделать, чтобы их изменить.

Это редко бывает очевидным с первого взгляда. Предположим, в одном из розничных магазинов вашей сети оборачиваемость товарных запасов гораздо ниже, чем в других. Это говорит о том, что слишком много денежных средств в магазине завязано на медленно обращающихся товарных запасах. Очень важно знать, почему так происходит, что именно создает проблему. Возможно, директор магазина недостаточно опытен? Недисциплинирован? Ленив? Знает ли он рынок? Как часто он заказывает новые товары? Есть ли у него эффективная система, позволяющая определить количество продуктов, которые нужно заказать? Использует ли он ее? Не исключено, что в этом магазине слишком низкий показатель продаж в расчете на одного покупателя. Означает ли это, что неверно подобран продуктовый ассортимент? Может быть, магазин расположен в неподходящем месте? Или продукты неправильно выложены на полках? Должно быть, его сотрудникам следует обучиться обслуживанию покупателей? Или им нужен более эффективный руководитель? Занимается ли кто-либо мотивацией персонала?

Предостережение: не принимайте все цифры за чистую монету

В цифрах нет ничего волшебного и сверхъестественного. Они просто дают ключ к пониманию той реальности, которая их создает. Для того чтобы эффективно ими пользоваться, необходимо постоянно стремиться к пониманию этой реальности – другими словами, видеть конкретные процессы за абстрактными данными. Многие рентабельные компании перестали существовать только потому, что их руководители не удосужились разобраться в том, что стоит за итоговыми показателями их деятельности. Расплатиться с кредиторами не удастся, если деньги завязаны на залежавшихся продуктах или безнадежной дебиторской задолженности.

Для того чтобы сформировать эффективную систему стандартных показателей, нужно обернуть этот процесс вспять. Необходимо разобраться, что на самом деле происходит на рабочих местах, как сотрудники справляются с обязанностями, а затем предложить им инструменты для оценки своего вклада в достижение общих целей. Для этого придется перейти от конкретного к абстрактному. Однако очень важно не вводить людей в заблуждение, не дезориентировать их и не обращаться к ним с противоречивыми призывами. Лучшим стандартом будет тот показатель, который значит для людей настолько много, что стал неотъемлемой составляющей их жизни. Мне хотелось бы снова воспользоваться аналогией с бейсболом. Средний коэффициент результативности отбивания – абстрактный показатель, однако ни одному бейсболисту не приходится задумываться над его значением. Если ваш коэффициент отбивания составляет 0,047, вы знаете, что играете плохо. Если он равен 0,400, стало быть, вы на высоте. Средний коэффициент результативности отбивания можно использовать для оценки своих успехов, а также для того, чтобы понять, нужно ли вам что-то менять в своих действиях.

Как мы оцениваем важные для нас показатели

У каждой компании есть свой аналог коэффициента результативности отбивания. У нас их несколько. Один из самых важных – норма поглощения накладных расходов. Наши рабочие пользуются им, чтобы определить, какую часть накладных расходов они покрывают, выполняя основную работу, то есть выпуская продукты (без учета перерывов, уборки рабочих мест, собраний и тому подобных мероприятий). Мы рассчитываем норму поглощения накладных расходов каждый год, разделив общую сумму накладных расходов, предусмотренных в бюджете, на количество рабочих часов, потраченных непосредственно на выпуск требуемого объема продукции. Этот показатель как раз и демонстрирует, какой должна быть величина накладных расходов в час, чтобы мы могли выполнить годовой план.

Когда я рассказываю об этом методе руководителям других компаний, они поначалу меня не понимают. Они не могут поверить, что наши рабочие не только знают, что им нужно сделать для покрытия накладных расходов, но и им есть до этого дело. Тогда я приглашаю их приехать в Спрингфилд и пообщаться с рабочими непосредственно в цехах. Все наши сотрудники понимают, что такое норма поглощения накладных расходов. Почему? Потому что этот показатель позволяет им легко и быстро определить, все ли мы делаем для получения максимальной прибыли и, соответственно, премии. Для этого мы просто умножаем ставку поглощения накладных расходов на количество часов, потраченных непосредственно на выпуск продукции. Полученный результат показывает, достаточно ли высок наш уровень производства для покрытия накладных расходов. Если мы не покрываем всех предусмотренных в бюджете накладных расходов, нам приходится выплачивать разницу из прибыли, что сокращает размер премий, не говоря уже о стоимости акций компании.

Как проверить, изменилась ли ситуация к лучшему

Любой важный аспект бизнеса обязательно стоит измерять, а что может быть важнее создания среды, в которой люди чувствуют, что совершают нечто значимое? Вы не можете гордиться тем, что делаете, если вам кажется, что ваша работа не имеет смысла.

Так как же определить, что люди об этом думают? Один из способов – проанализировать их благотворительные взносы. Благотворительность служит критерием морали. Это признак того, как люди относятся к себе, к компании и той среде, которую вы в ней создали. Меня всегда удивлял размер взносов наших сотрудников в благотворительный фонд United Way. В расчете на одного человека это самые большие взносы в городе. Почему? Потому что наши люди считают себя лучшими. Это обусловлено их чувством гордости и высокой самооценкой и тем особым состоянием, которое возникает у победителей. Когда благотворительная организация предоставляет данные о взносах и вы видите, какой взнос сделали по сравнению с остальными, вы начинаете осознавать собственную значимость. Во всяком случае, здесь вы совершили достойный поступок.

Безусловно, внимательное отношение сотрудников SRC к поглощению накладных расходов объясняется тем, что они вовлечены в Игру, но это лишь одно из преимуществ наличия системы стандартов. Каким бы ни был стандартный показатель, он бесполезен, если людям нет до него дела. Чем больше вы заинтересуете сотрудников соблюдением стандартов, тем эффективнее они будут.

Совет № 4: найдите источники информации, которые помогут вам разработать стандарты

Каким бы бизнесом ни занималась ваша компания, в нем обязательно есть те или иные контрольные показатели и стандарты и наверняка кто-то уже рассчитывал их. Информацию об этом можно найти в самых разных источниках. Предположим, вам необходимо оформить страхование выплат работникам при несчастных случаях для новой компании. Для этого вам требуется какой-либо способ оценки уровня охраны труда. Так вот, у правительства уже есть готовые формулы расчета этого показателя, и страховые компании используют их при расчете страховых выплат. Вы тоже можете руководствоваться ими для мониторинга охраны труда в своей компании и установления собственных контрольных показателей. Чем лучше вы справитесь с этой задачей, тем меньше будут ваши страховые издержки. Кроме того, все эти расчеты пригодятся вам тогда, когда вы будете объяснять сотрудникам, как их работа влияет на уровень накладных расходов и как улучшение охраны труда позволит сократить эти расходы.

Разработка стандартов представляет собой непрерывный процесс обучения. Никогда не прекращайте искать ответы на вопросы о том, какие стандарты вам следует использовать и какими должны быть ваши целевые показатели. Существует множество способов найти ответы на оба вопроса. Поговорите с теми, кто продает вам оборудование или материалы. Пообщайтесь с поставщиками. Проведите неофициальные опросы. Вступите в различные отраслевые ассоциации. SRC, например, является членом около двадцати отраслевых организаций, охватывающих все аспекты нашего бизнеса, причем наши сотрудники принимают активное участие в их работе. Они многое отдают, но многое и получают. И все это помогает нам повышать свои стандарты.

Немало нового можно также узнать благодаря изучению опыта выдающихся компаний, особенно если они игроки вашей отрасли. Выберите себе супергероя – компанию, добившуюся значительных успехов, и выясните, какие показатели в ней используют. Для этого достаточно просто написать или позвонить в нее. Узнайте, какие отраслевые мероприятия посещают руководители компании, и тоже примите в них участие, чтобы познакомиться там с ними. Если кто-то из руководителей делает доклад, обязательно послушайте, а затем задайте вопросы. Большинство людей с удовольствием расскажут вам все, что вы хотите знать, если только не увидят в вас прямого конкурента. Но даже в этом случае многие охотно поделятся с вами информацией. Можно также просто посетить эту компанию, чтобы в действительности ощутить все, что в ней происходит. Выясните, сколько смен и часов здесь работают люди и что они делают для того, чтобы внести свой вклад в общий успех. Для этого не нужно записываться на прием к главе компании – достаточно поговорить с рабочим, подметающим пол.

Поставщики – особенно ценный источник информации. В самом начале существования SRC мы даже приглашали их вести курсы для заводских рабочих. Кто знает об установке подшипников больше, чем тот, кто их производит? В ходе обучения они помогут вам разработать новые контрольные показатели и стандарты. К тому же такие тренинги помогают снизить напряженность в отношениях с поставщиками, избежать разделения на «мы» и «они». Это тоже очень важно, поскольку поставщики – это ваши партнеры. Во всяком случае, обращаться с ними нужно как с партнерами.

Как мы разрабатывали стандарты на новый продукт

Когда в 1985 году мы решили заняться ремонтом автомобильных двигателей, то первым делом стали искать лучшую в мире компанию в этой отрасли. В разговоре с представителями всех станкостроительных компаний мы задавали один и тот же вопрос: «Кто ремонтирует автомобильные двигатели быстрее всех и сколько времени у них на это уходит?» В трех из четырех случаев нам ответили: «Компания Dealers из Миннесоты. Там восстанавливают двигатель за десять часов». После этого нам лишь оставалось выяснить, что именно делают в этой компании для того, чтобы справляться с задачей так быстро: какое у них оборудование, какова норма поглощения накладных расходов, сколько платят персоналу и т. д.

Начали мы с телефонного звонка в офис Dealers. Компания переехала в другой штат. Оказалось, что на заводе в Миннесоте у них был очень сильный профсоюз, поэтому рабочим, занимавшимся сборкой двигателей, платили по 14 долларов в час. Нам сразу же стало понятно, почему у них десятичасовой рабочий день: это был единственный способ компенсировать высокий уровень затрат на оплату труда. Поскольку в компании платили за сборку двигателей довольно много, приходилось максимально эффективно организовать все процессы, чтобы сократить количество рабочего времени, требующегося для сборки одного двигателя. Это сразу же давало огромное преимущество.

Наш сборочный цех находился в том регионе страны, где действующая ставка заработной платы составляла 4,5 доллара в час. Поэтому мы пришли к выводу, что, если нам удастся собирать двигатели за десять часов, выплачивая рабочим по 4,5 доллара в час, это позволит заложить серьезный фундамент для бизнеса. Со временем мы смогли увеличить ставку заработной платы до 10 долларов в час и обеспечить рабочим вполне приемлемый уровень жизни.

По сути, это было все, что мы сделали: выяснили, кто выполняет ремонт двигателей лучше всего, установили десятичасовой стандарт и попытались достичь этой цели. Поначалу не получалось, поэтому мы увеличили продолжительность ремонта до двенадцати часов, а впоследствии сократили до одиннадцати. Мы платили рабочим 6,5 доллара в час и премию. Наши специалисты по продажам говорят, что наши цены – одни из лучших в отрасли. А заказов у нас столько, что мы едва с ними справляемся.

Ключевой момент: цифрами нельзя заменить реальное руководство. Но очень важно уметь ими пользоваться.

Не стоит слишком увлекаться цифрами, забывая при этом о человеческом факторе. Используйте цифры как инструмент, который мотивирует подчиненных работать с большей, а не с меньшей отдачей. Не применяйте их для создания такой среды, в которой люди не работают или не могут работать в полную силу, – это даже хуже, чем вообще не пользоваться цифрами.

Как стандарты помогают пробудить в людях лучшее

Однажды у нас возникла проблема с конкурентом, который попытался отнять у нас бизнес, связанный с топливными насосами. Все это случилось после того, как один из наших клиентов нанял нового менеджера по закупкам. Увидев в этом благоприятную возможность, наш конкурент связался с этим менеджером и предложил ему поставлять топливные насосы по цене ниже нашей. Это был умный ход. Новому менеджеру по закупкам хотелось произвести впечатление на работодателя, а сократить затраты – лучший способ сделать это. Поэтому он пришел ко мне и сказал: «Послушайте, у меня просто нет выбора. Если вы не снизите цену на 6 процентов, мне придется отдать заказ другой компании. Я даю вам три месяца на раздумье».

Следует отметить, что от этой цифры, 6 процентов, зависело, будем ли мы получать прибыль или понесем убытки, производя данный продукт. Мы не могли представить себе, как наш конкурент собирается зарабатывать деньги при такой цене. На удачу, нам принадлежал небольшой пакет его акций. Мы проверили его финансовые показатели и увидели в балансовом отчете огромную задолженность. А речь шла о компании стоимостью 100 миллионов долларов с долгом в размере 56 миллионов долларов. Такую большую задолженность невозможно скрыть, даже если бизнес частный. Кто-нибудь непременно узнает об этом. Кроме того, в этой компании действовал профсоюз, поэтому мы были в курсе, сколько там платят рабочим. Мы также знали, что продолжительность нашего производственного цикла не слишком велика и наши цены соответствуют рыночным. Поэтому было очевидно, что конкурент постарается любыми путями отнять у нас клиента, так как он субсидировал собственный продукт и использовал заемные средства для покрытия убытков. Стратегия конкурента была вполне понятна: он намеревался заключить убыточный контракт, вытеснить нас с рынка, а затем поднять цены. Мы объяснили все это менеджеру по закупкам, напомнив ему о лояльности, и пытались убедить другими способами. Однако он настаивал на снижении цены, которое позволило бы его компании сэкономить деньги, по крайней мере в ближайшей перспективе. Нам следовало найти способ сократить затраты.

Придя в цех, где выпускались топливные насосы, я объяснил рабочим, в какой ситуации мы оказались. Насосы продавались по 200 долларов за штуку. Для того чтобы снизить эту цену на 6 процентов, нужно было сократить себестоимость на 12 долларов в расчете на каждый насос. Я сказал людям: «Я не знаю, как этого добиться, но иначе мы потеряем контракт, что может стоить некоторым из вас работы». Затем я повесил фотографию директора конкурирующей компании на стену, рядом с копией финансовых отчетов, и произнес: «Вот человек, который пытается отнять у вас работу. Боюсь, я не знаю, как помешать ему. Я уже сделал все, что мог, и это не дало результатов. Теперь все зависит от вас». Честно говоря, я считал, что нас может спасти только чудо.

Люди, работавшие в насосном цехе, проявили чудеса изобретательности! Сформировав целевую рабочую группу, они собрались и обсудили, как можно сэкономить деньги. Они проверили оборудование, проанализировали затраты на все материалы и задали вопрос, почему наш поставщик берет с нас столько денег за то, что можно получить гораздо дешевле в компании Ace Hardware. Каждый день они вывешивали на доске объявлений информацию о том, сколько им удалось сэкономить. К концу трехмесячного периода они снизили себестоимость топливных насосов на 40 долларов на каждый насос, что означало 20 процентов экономии. Я даже представить себе не мог, что наши сотрудники способны на такое. В тот раз они меня по-настоящему удивили. Ни один инженер в мире не смог бы сделать то, что удалось рабочим, причем без чьей-либо помощи. Интересно, что наш клиент получил 10 процентов скидки; впоследствии эта цена стала рыночной, что привело к увеличению объема производства, а значит, и к созданию дополнительных рабочих мест. Так наши сотрудники воочию увидели весь экономический цикл. Что же касается конкурента, то он потерял контракт. Тем не менее он все еще остается на рынке и держит нас в постоянном напряжении.

Вывод: стандарты необходимы для того, чтобы показать людям реальность. Нельзя просто высказывать им свои пожелания и ставить цели. Нужно предоставить людям стратегию, которая позволит им добиться успеха. Им необходимо продемонстрировать, что поставленные перед ними цели достижимы, и объяснить, каким образом это сделать. Но это невозможно в ситуации, не поддающейся математическим законам, как было в случае с топливными насосами. Тогда остается надеяться на чудо. Порой люди способны творить чудеса, но им будет легче сделать это, если они хорошо обучены. Не думаю, что рабочие цеха по производству насосов смогли бы решить столь сложную задачу, если бы не знали, что такое стандарты.

Совет № 5: рассказывайте людям истории, которые стоят за цифрами

Что вы будете делать, после того как сформируете систему стандартов? Как будете их использовать? И самое важное, как добьетесь того, чтобы их применяли другие люди? Как вы снимете с них завесу тайны и превратите в инструменты, которыми люди смогут (и захотят) руководствоваться, чтобы внести более весомый вклад в достижение поставленных целей? Словом, как вы объясните людям, что значат эти стандарты?

Я всегда считал, что самый эффективный способ – рассказывать истории. Имея в распоряжении набор стандартов, мы можем использовать цифры для того, чтобы поведать людям о происходящем в компании и подумать, что нужно изменить. Мы можем сообщить им о существующих проблемах и попытаться найти решение. Когда сотрудники понимают, что такое стандарты, они рассчитывают на то, что руководство примет меры, если этих стандартов не придерживаются. Они знают, что в противном случае компания не получит прибыль и останется без денег, что само по себе станет одной из историй.

Вообще-то история кроется за каждой цифрой в финансовых отчетах. Обычно это рассказы об упущенных возможностях, непредвиденных проблемах, нераскрытых тайнах, обо всех достоинствах и недостатках жизни бизнеса. На наших еженедельных собраниях звучит множество таких историй, которые мы рассказываем друг другу, а затем и подчиненным. Это один из способов вдохнуть жизнь в сухие цифры. Оперирование цифрами в историях поможет вам обучить людей, не прибегая к угрозам и запугиванию. Вы можете объяснить людям, откуда берутся эти цифры и что они означают, а также проиллюстрировать свои слова примерами, чтобы сотрудники поняли, что могут сделать нечто значимое и что их судьба зависит исключительно от них самих. Это ведь их игра.

Например, у нас есть история о новом директоре завода, который на протяжении двух месяцев допускал превышение объема накладных расходов на 45 тысяч долларов. На одном из собраний персонала он сообщил, что его завод обеспечивает поглощение накладных расходов на сумму 270 тысяч долларов в месяц, тогда как в действительности этот показатель составил 225 тысяч долларов. Ему задали закономерный вопрос: «Откуда же взялась разница в 45 тысяч?» В следующем месяце произошло то же самое. Мы поручили финансовому директору компании проанализировать сложившуюся ситуацию, и он пришел к выводу, что директор завода использует неправильную формулу расчета поглощения накладных расходов. Получив правильную формулу, он понял, что завод не укладывается в установленную норму, потому что слишком много времени уходит на изготовление головок цилиндров – семь часов вместо четырех. Почему? Потому что эту работу выполняют новички. А почему? Потому что директор завода перевел специалистов по головкам цилиндров на другую работу, что вызвало своего рода цепную реакцию и привело к тому, что в четырех подразделениях работали только новички, которым еще предстояло освоить процесс. В итоге завод не уложился в установленную норму поглощения накладных расходов, а сотрудники не получили премии. Все дело в том, что люди не усвоили правил Игры. Знай они их, они бы понимали, почему так важно, чтобы опытные специалисты оставались на своих местах.

Вот такие истории можно рассказывать сотрудникам, чтобы снять с цифр завесу тайны и предоставить инструмент, который поможет внести более весомый вклад в достижение поставленных целей.

Совет № 6: ищите выгоду в проблемах

Каждый раз, превращая проигрыш в победу, вы получаете двойную выгоду. Предположим, на предприятии есть проблема, которая обходится в 500 тысяч долларов в год, но вы находите ее решение, позволяющее заработать такую же сумму. При этом ваш выигрыш составит не 500 тысяч, а 1 миллион долларов. Если вы способны остановить болезнь и стать на путь исцеления, вы выиграете вдвойне.

Финансовая система подсказывает, где можно заработать больше денег, просто указывая, где вы их теряете. Возьмем в качестве примера завод, который не выполнял норму поглощения накладных расходов на 45 тысяч долларов. Нам известно, что каждый человеко-час обходился там в 20 долларов, хотя действительные потери составляли 2250 часов в месяц. Один человек отрабатывал за месяц 173 часа. Следовательно, речь шла о тринадцати рабочих. Значит, требовалось найти тринадцать рабочих с самой низкой производительностью и заставить их работать в соответствии с установленным стандартом. Сделав это, мы получили больше чем 45 тысяч долларов, поскольку другие рабочие тоже начали повышать свою производительность.

Седьмой высший закон гласит: поднимите дно – поднимется и покрышка.

Вы должны создать все условия для того, чтобы люди сами решали возникающие проблемы. В случае их особой сложности всегда можно вмешаться и сказать подчиненным, что им делать. Однако в итоге вы получите сплошную рутину и не добьетесь творческого подхода. Так что лучше надеяться на то, что необходимости в вашем вмешательстве не возникнет и люди сами найдут выход из положения. А стандарты им в этом помогут.

Контрольные показатели могут полностью изменить ситуацию

В двадцать восемь лет меня назначили начальником цеха механической обработки блока цилиндров на заводе в Мелроуз-Парке. Этот цех, состоявший из четырех участков, был одним из семи производственных цехов завода – причем самым худшим. В нем работало около 500 человек. Как у начальника цеха у меня в подчинении находилось пять бригадиров в возрасте старше пятидесяти; каждому из них обещали эту должность, когда место освободится. Можете себе представить, какие чувства они испытали, когда ее получил я. Что касается меня, то мне было страшно.

По пятницам я начал ходить на совещания к директору завода, который постоянно кричал на нас, требуя повысить производительность. Он размахивал отчетом, показывая наш уровень производительности – и мой цех всегда находился в конце списка. В результате я решил: «Если это так важно, мне нужно все проанализировать и выяснить, как делать отчет». Начав задавать вопросы, я узнал, что отчеты составляются на основании небольших карточек, ежедневно заполняемых сотрудниками. Я подошел к человеку, который отвечал за составление отчетов, и спросил: «Послушайте, есть ли возможность получать эту информацию каждый день?» Он ответил: «Конечно, нет проблем», – и начал ежедневно давать мне отчеты с исчерпывающей информацией о том, что мы сделали за три смены и каковы наши результаты по сравнению с другими цехами. Я получал их каждое утро и оставлял копию на видном месте, чтобы ее увидели бригадиры. Довольно долго они игнорировали эти отчеты, но затем начали обращать на них внимание. В конце концов один из бригадиров попросил меня показать ему более подробный отчет с данными о производительности каждого рабочего, взятыми с тех самых карточек, которые они сами и заполняли. Удивлению людей не было предела: «Ну и дела! Это просто невероятно!» Как раз такое начало мне и требовалось.

После того как у бригадиров возник интерес к ежедневным отчетам, мне удалось устроить небольшое соревнование и сделать так, чтобы появились первые победители. В коллективе произошло определенное оживление. Некоторые бригадиры воспряли духом. Именно тогда я и попросил нашего инженера-технолога составить описание самого лучшего рабочего дня каждого из бригадиров. Допустим, объем производства в цехе составлял в среднем 42 доллара в расчете на одного рабочего. Но у кого-то из бригадиров мог быть настолько удачный день, что его участок обеспечил выпуск продукции в размере 62 доллара на человека. Эту цифру и взяли в качестве контрольного показателя для данного участка. Я подошел к бригадиру и сказал: «Послушайте, если вы еще раз обеспечите такую производительность, я куплю всем кофе. Если вы сделаете это во второй раз, я угощу всех кофе с пончиками. Если это произойдет в третий раз, я приглашу всех на пиццу и покер к себе домой». Понадобилось не так уж много времени, чтобы превысить контрольный показатель, причем на всех участках. Кроме того, люди втянулись в процесс, поскольку если у вас получилось что-то один раз, вы наверняка сумеете повторить это снова.

Затем бригадиры начали делиться со мной идеями, как действительно повысить производительность. Мы кое-что изменили в цехе, благодаря чему производительность выросла с 42 долларов на человека до 60 долларов. Между тем в других цехах завода она тоже начала повышаться. Раньше средний уровень производительности на предприятии составлял 50 долларов на одного рабочего, но, после того как мы повысили этот показатель до 60 долларов, другие цеха стали нас догонять, и уровень производительности поднялся на всем заводе.

Переломный момент настал тогда, когда мы бросили вызов цеху, который всегда был в числе первых по производительности. В его главе стоял человек по имени Нельсон. Его подчиненные по-прежнему лидировали, но мы уже наступали им на пятки. На самом деле мы к ним настолько приблизились, что даже стали вести себя несколько самоуверенно и вызвали один из участков этого цеха на соревнование, заключив пари на 500 долларов, что за следующую неделю наш участок № 54 превзойдет по производительности участок № 37 из цеха Нельсона. Это была трудная задача. В какой-то момент участок № 54 повысил производительность до небывалого уровня – 70 долларов на человека. Один рабочий подошел ко мне и сказал: «Послушайте, я никогда не выдавал продукции на 76 долларов в день, но сделаю это сегодня, если инженер-технолог не изменит стандарты». И мы одержали победу, превзойдя соперников на 20 центов. Это было невероятно. Участок № 54 возглавлял бригадир по имени Эдди Новак, мужчина довольно крупного телосложения. С трудом взгромоздившись на маленький велосипед, он начал ездить по цеху, звонить в звонок и кричать: «54-й победил 37-й! 54-й победил 37-й!» Поверьте, после этого Нельсон поднялся, сел в свою тележку и отправился к себе в цех, чтобы устроить взбучку подчиненным. Это было замечательно!

Соперничество, удовольствие от игры, радость победы – все это пробудило в людях энтузиазм. Юмор и смех позволяют добиться большего, чем ругань, крики и вспышки гнева. Однако без стандартов организовать такую игру невозможно.

Ключевой момент: если вам удастся вывести людей из состояния безразличия и привлечь их внимание к тому, что они действительно хотели бы сделать, они преодолеют все преграды.

Руководство посредством стандартов

Для главы компании цифры – важнейший инструмент работы. Цифры позволяют выявить наметившиеся тенденции еще до того, как они перерастут в кризис. Это дает возможность принять меры, пока ситуация не ухудшилась. Я не указываю подчиненным, что делать. Я лишь сообщаю им, что может возникнуть проблема, – и они молниеносно реагируют, стремясь предотвратить ее. Цифры служат мне руководством к действию. Предположим, на одном из наших заводов возникли проблемы с производительностью. Я могу повременить и ничего не предпринимать, предоставив руководству предприятия возможность самостоятельно найти выход из ситуации. Как правило, я не вмешиваюсь до тех пор, пока не замечу в цифрах определенную закономерность – скажем, когда одна и та же проблема возникает на протяжении трех месяцев подряд. После этого мне приходится совершать действия, направленные на то, чтобы ситуация не вышла из-под контроля и не навредила всей компании. Однако финансовые показатели тем и хороши, что позволяют обнаружить подобные тенденции. Меня не тревожит то, что у нас есть проблемы. Главное – чтобы люди старались их решить. Проблемы есть всегда. Вопрос в том, сумеем ли мы их устранить.

В бизнесе необходимо отслеживать финансовые показатели, которые свидетельствуют об определенных тенденциях. Глава компании должен видеть их и держать под контролем. Стандарты показывают, каковы ваши позиции с учетом той или иной закономерности. Со временем вы научитесь распознавать моменты, когда что-то идет не так. Это приходит с практикой благодаря умению выявлять закономерности. Когда что-то выходит за их пределы, следует немедленно действовать.

Нечто подобное происходит постоянно. Предположим, какой-то показатель начинает снижаться. Мы обращаем на это внимание, и люди вынуждены исправлять ситуацию. Затем все приходит в норму и можно сконцентрироваться на решении другой проблемы.

Остерегайтесь цифр, которые слишком хороши, чтобы быть правдивыми

Один мой знакомый купил компанию по изготовлению дверей, которая несла в тот момент большие убытки. Придя туда, он поговорил с людьми, внедрил систему учета затрат по нормативной себестоимости и решил посмотреть, что из всего этого получится. К его большой радости, прибыль компании начала увеличиваться на 30 тысяч долларов в месяц из квартала в квартал – во всяком случае, так сказал ему внештатный бухгалтер. Но мой знакомый не спросил, чем это обусловлено, а просто принял слова бухгалтера на веру. В конце года в компании был проведен аудит, в ходе которого обнаружились запасы незавершенной продукции на сумму 90 тысяч долларов.

Как оказалось, проблема заключалась в том, что в компанию поставлялись доски длиной три метра, тогда как высота изготавливаемых дверей составляла 2,4 метра. Следовательно, каждую доску приходилось укорачивать. Обрезки шли в отходы производства, но владелец компании не включил этот показатель в систему учета затрат по нормативной себестоимости, поэтому отходы не списывались. На бумаге ситуация выглядела так, будто в компании остается избыточный запас лесоматериалов, из которых можно изготовить двери. На самом деле было просто много совершенно бесполезных отходов производства.

Вывод: не принимайте никаких показателей на веру до тех пор, пока не поймете, откуда они взялись, и не удостоверитесь, что они соответствуют действительности. Цифры, использующиеся в бизнесе, не приходят свыше. Это результат подсчета, сложения, вычитания, умножения или деления реальных показателей. Если вы не понимаете, что означает та или иная цифра, продолжайте задавать вопросы.

Ключевой момент: проблемы есть всегда, у всех компаний. Цифры подскажут вам, где именно возникла проблема и насколько она серьезна.

Мой личный контрольный показатель

Мне всегда хотелось, чтобы компания SRC вышла на такой уровень, чтобы в случае ее продажи, состоявшейся в любой момент, каждый сотрудник получил бы минимум 55 тысяч долларов (что в 1991 году примерно равнялось цене дома в Спрингфилде). Я стремился именно к такому уровню стоимости и ликвидности. Это и был мой ключевой показатель – 55 тысяч долларов на человека. Людям всегда нужны конкретные цифры, в противном случае цель не будет реальной. Моя цель кажется вполне приемлемой, поскольку на жилье приходится очень большая доля дохода, остающегося после уплаты налогов. Если ваш дом уже выплачен, вы можете смело смотреть в будущее. Вам не приходится оглядываться назад, и вы способны совершенно по-другому взглянуть на свою жизнь.

У руководителя нет более действенного инструмента, чем эффективная премиальная система оплаты труда. Именно поэтому некоторые компании готовы платить консультантам десятки тысяч долларов за ее разработку. Такое вложение средств не всегда бывает необоснованным. Эффективная премиальная система может стать невероятно сильным фактором мотивации и повысить производительность труда до такого высокого уровня, что затраты на ее разработку покажутся мелочью, о какой бы сумме ни шла речь.

Премиальная система позволяет добиваться поставленных целей самым эффективным из всех возможных способом – назначением награды за их достижение. Таким образом сотрудники получают сообщение: «Эти цели настолько важны для компании, что мы готовы вознаградить вас за их достижение». Сделав это, вы сразу же завладеете вниманием людей. Вы подаете им важный сигнал и помогаете сосредоточиться на поставленной цели. Вы ставите перед ними сложную задачу и создаете мотив для того, чтобы они трудились над ее выполнением не покладая рук: ведь их усилия будут оплачены.

Наша премиальная система оплаты труда обеспечивает нам все вышесказанное (и многое другое), хотя мы не заплатили за нее ни цента. Свою систему мы называем «Премии вместо похвал». Ниже перечислены те ее аспекты, которые нам нравятся больше всего.

1. Премиальная система оплаты труда – самая эффективная программа обучения, которую мы используем для того, чтобы объяснить людям, что такое бизнес.

Если мы ставим цель улучшить соотношение между заемным и собственным капиталом, то сотрудники пытаются понять, что такое заемный капитал, что такое собственный капитал и как они могут повлиять на то и другое. То же самое касается и таких целей, как прибыль до уплаты налогов, точность учета материальных запасов или норма накладных расходов. Какой бы ни была цель, премиальная система стимулирует людей разобраться в тех или иных аспектах системы учета, компании в целом или условий конкуренции. В противном случае они не получат удовольствия от работы, не заработают премию и на них обрушится шквал критики со стороны коллег.

2. Премиальная система служит своего рода полисом страхования самой компании и рабочих мест.

Она позволяет обнаружить наши слабые места. Каждый год мы пытаемся выяснить, что больше всего угрожает компании, и с помощью премиальной системы направляем своих сотрудников на борьбу с этой угрозой. По существу, по итогам года мы выплачиваем им вознаграждение за устранение слабых мест в нашем бизнесе. Это дает всем дополнительный стимул к достижению поставленных целей. Устранение уязвимых мест – обязательное, а не желательное условие, а значит, оно стоит дополнительных усилий. Интересно, что впоследствии такие слабые места больше никогда не возникают.

3. Премиальная система объединяет всех в сплоченную команду.

Наша система гарантирует, что у всех сотрудников будут одинаковые приоритеты и что все мы сфокусируемся на достижении одних и тех же целей. Это исключает любые противоречия. Если в одном подразделении возникают сложности, другое тут же приходит ему на помощь – и все понимают, почему. Во многих случаях людей даже не нужно просить об этом. Они помогают друг другу добровольно, порой создавая себе большие неудобства. А происходит это потому, что благодаря премиальной системе все мы осознаем, как сильно зависим друг от друга на пути к достижению поставленных целей. Мы либо победим вместе, либо не победим вообще.

4. Премиальная система позволяет быстро обнаруживать проблемы.

Если нам не удается достичь той или иной цели, мы оперативно выясняем, почему это произошло. Все анализируют цифры, для того чтобы разобраться, в чем проблема. Возможно, она в дебиторской задолженности, возникшей из-за того, что клиенты медлят с оплатой счетов, или в производительности, поскольку определенную работу выполняют новички, еще не научившиеся быстро покрывать накладные расходы. Премиальная система выявляет проблему, после чего можно заняться ее решением.

5. Премиальная система – лучший из имеющихся у нас инструментов повышения стоимости акций компании.

Мы организовали систему так, чтобы в случае достижения поставленных целей стоимость акций компании повышалась, но при этом они были защищены в случае неудачи. Вот один из самых важных призывов, с которым мы обращаемся к людям посредством этой системы: «Главное в нашей Игре – собственный капитал и гарантия занятости». Краткосрочные стимулы (такие как премии) – это прекрасно, но нам нужно, чтобы люди не забывали о долгосрочной выгоде.

6. Самое главное преимущество премиальной системы заключается в том, что она придает Игре структуру.

Эта система вводит мяч в игру, задает ее темп и на протяжении всего года поддерживает ее ход. Премиальная система – это язык, на котором мы общаемся. Она пробуждает энтузиазм, вызывает предвкушение, наполняет кровь адреналином. Благодаря ей люди поглощены работой, не теряют интереса к ней и трудятся с полной отдачей. В общем, премиальная система – наш самый сильный инструмент мотивации. Если бы премиальная система не повышала работоспособность людей, мы прекратили бы ее использовать, хотя мне трудно себе представить, что она может не мотивировать. Мы постоянно задаем вопрос: «Обеспечивает ли наша премиальная система мотивацию сотрудников?» Должен признаться, если бы кто-нибудь дал отрицательный ответ на этот вопрос, я бы подумал, что этот человек лжет или что у нас проблемы с обучением сотрудников.

Бутстрэппинг: лучший повод выплаты премий

Я глубоко убежден, что любая компания должна работать так, будто на кону стоит ее будущее, будто в любой момент может произойти событие, которое поставит под угрозу само ее существование. Однако многие компании придерживаются этого принципа только в начале своего пути. Они не воспринимают будущее как нечто само собой разумеющееся, поскольку у них просто нет такой возможности. Они знают, что на следующей неделе у них могут закончиться деньги и игра будет проиграна. Поэтому им приходится проявлять изобретательность. Они постоянно ищут для себя новые конкурентные преимущества, способы сокращения затрат, экономии денег и получения большей прибыли на каждый вложенный доллар. Такой подход к развитию бизнеса своими силами, за счет собственных средств обозначается термином «бутстрэппинг». Именно так должны работать все компании, а не только стартапы. Бутстрэппинг представляет собой способ мышления, совокупность навыков, самостоятельность, изобретательность, интеллект и тяжелый труд. Если вы не придерживаетесь такого подхода к ведению бизнеса, ваша компания станет громоздкой и неповоротливой. У вас появится привычка покупать решение проблем за деньги. Вы начнете воспринимать будущее как нечто само собой разумеющееся, исходя из предположения, что ваш бизнес будет существовать вечно. Вы смиритесь с ростом затрат и перестанете следить за тем, что происходит в компании, и в конце концов окажетесь втянутыми в решение вопросов, не имеющих никакого отношения к получению прибыли и созданию потока денежных средств. А потом вдруг узнаете, что конкурент вывел вас из игры. Совершенно неожиданно ваш бизнес окажется без будущего, а вы – без работы.

Эффективная премиальная система оплаты труда позволит вам сформировать у сотрудников ментальность, ориентированную на развитие бизнеса за счет собственных средств компании. Это возможно благодаря тому, что в ней особое значение придается гарантии занятости. Эта система напоминает людям, что приходится делать компании, чтобы сохранить их рабочие места, и показывает им, каким образом они могут зарабатывать больше.

Как я уже говорил, есть только один верный способ сохранить рабочие места – это упорная борьба за сокращение затрат. Однако компании, делающие ставку на их минимальный уровень, сталкиваются с необходимостью непростого выбора. Если вы хотите, чтобы себестоимость вашего продукта была ниже, чем у конкурентов, вы можете, во-первых, меньше платить своим служащим, а во-вторых, быстрее работать. Вот и все. Ни один человек не захочет делать такой выбор. Кому нужна компания, обеспечивающая персоналу самый низкий уровень жизни на рынке или вынуждающая их работать в ущерб здоровью? Кому нужна компания, которая не дает людям возможности заботиться о своих семьях и жить полноценной и счастливой жизнью? Но есть ли какая-то альтернатива, если вы все же хотите, чтобы ваша компания была конкурентоспособной и оставалась в бизнесе?

Премиальная система оплаты труда, подобная нашей, представляет один из способов решения данной дилеммы и позволяет компании удерживать заработную плату на уровне, который обеспечивает людям занятость, то есть гарантирует наличие работы, но только при условии, что работать они будут достойно. Если же они станут работать еще лучше и сумеют найти способ повысить производительность, компания поделится с ними дополнительной прибылью в виде выплаты премий. Это все равно что получить повышение заработной платы, может, даже довольно существенное, но таким способом, который не ставит под угрозу вашу будущую занятость. Мы знаем, что переживем трудные периоды в экономике. Мы можем прекратить выплату премий в тяжелые времена, но сохраним компанию и не потеряем работу.

По сути, мы создаем определенный запас прочности на случай экономического спада. Мы не хотим ни увольнять сотрудников, ни сокращать их заработную плату. Большая часть денег, зарабатываемых человеком, уходит на покрытие постоянных расходов, таких как выплаты по ипотечному кредиту, плата за обучение, покупка продуктов питания, коммунальные платежи и транспортные расходы. Когда ему приходится сокращать эти расходы, он начинает испытывать страх за свое будущее. Нет ничего труднее, чем вынужденная необходимость в чем-то себя ущемлять. Мы стремимся обеспечить своим сотрудникам достойный уровень жизни и к тому же хотим дать им возможность зарабатывать больше. А сделать это они смогут, если компания будет процветать, а они – работать с полной отдачей.

Почему во многих компаниях премиальная система не обеспечивает нужных результатов, несмотря на все ее преимущества?

По ряду причин в 1983 году наша первая премиальная система потерпела полное фиаско. Это была настоящая катастрофа. Во-первых, большинство сотрудников не поняли суть системы, и она не стала для них источником мотивации. Они не знали, что нужно сделать, для того чтобы достичь поставленных целей. Кроме того, мы выбрали неправильные цели. И даже если бы мы их достигли, нам бы не хватило денег на выплату премий. Осознав свою ошибку, мы сразу же отменили систему премий (это произошло в середине года) и вернулись на исходную позицию. Этот случай показал нам, какой не должна быть премиальная система. С тех пор мы многое узнали о разработке эффективной премиальной системы и составили целый список рекомендаций относительно того, что при этом следует сделать и чего лучше избегать.

Посадите всех в одну лодку

Премиальная система оплаты труда должна распространяться на всех сотрудников компании, от высшего руководства до уборщиц и тех, кто отвечает на звонки. Поставьте перед персоналом одни и те же цели и дайте одинаковую долю в результатах. В SRC премии рассчитываются в виде процента от фиксированной заработной платы. Каждый раз, когда они выплачиваются в компании, мы получаем чек на сумму, составляющую определенный, заранее установленный процент от годовых выплат (заработная плата плюс сверхурочные).

Однако не все сотрудники SRC получают одинаковый процент. В соответствии с действующей системой «Премии вместо похвал» большинство менеджеров и опытных специалистов имеют право на премию в размере до 18 процентов от годовой заработной платы. Остальные сотрудники могут получить максимум 13 процентов. Причина проста: мы хотим, чтобы люди продвигались по служебной лестнице, не боялись рисковать и брать на себя дополнительную ответственность. Очень важно вознаграждать тех, кто действительно делает это. Вместе с тем необходимо, чтобы все сотрудники работали над достижением одних и тех же целей и придерживались одних правил.

Мы стремимся к тому, чтобы наши сотрудники объединились в сплоченную команду и шли в одном направлении. Так легче одержать победу. Мы не хотим, чтобы отдельные работники или подразделения конкурировали, чтобы в коллективе формировались группы, пытающиеся превзойти друг друга. Безусловно, мы не собираемся натравливать менеджеров на рабочих или наоборот. Нам нужна система соперничества, которая поощряла бы людей вникать в проблемы друг друга и работать над их решением. Наши служащие должны понимать, как сильно мы зависимы между собой, какое бы место в компании ни занимали. Каждый сотрудник SRC может одержать победу только в случае общей победы компании. Нам не нужна премиальная система, в которой одни выигрывают, а другие проигрывают. Проигравшими должны быть лишь конкуренты.

Охрана труда – единственное исключение из этого правила. Сотрудники компании обязаны осознавать, что соблюдение техники безопасности – важный аспект их работы, поскольку только так можно предотвратить несчастные случаи. Нет ничего страшного в том, чтобы добиться такого понимания посредством соперничества. Тем не менее мы не включаем показатели охраны труда в премиальную систему, а проводим вместо этого специальные соревнования по охране труда, в ходе которых весь коллектив делится на команды, состоящие из представителей разных подразделений, выбираемых в произвольном порядке (например, как-то я входил в команду, состоящую из сотрудников, фамилии которых начинались на букву «С»). Задача команд – как можно дольше продержаться без несчастных случаев. На призы было выделено 62 тысячи долларов. Уменьшение количества несчастных случаев позволило нам сократить страховые выплаты на 100 тысяч долларов. В результате программа охраны труда принесла компании чистую прибыль в размере 38 центов на один доллар. Это была настоящая победа для SRC и каждого ее сотрудника, поскольку экономия денежных средств позволила нам достичь целей, поставленных в том году в рамках программы «Премии вместо похвал». Однако наша главная цель заключалась в другом – сделать так, чтобы сотрудники соблюдали технику безопасности и не получали травм на производстве.

Ставьте две-три цели, основываясь на финансовых отчетах

Ставить перед людьми целый список целей – все равно что не ставить их вообще. Формируйте премиальную систему оплаты труда вокруг двух, максимум трех целей в год. Большее количество чрезмерно усложнит систему. Кстати, очень важно выбирать при этом правильные цели, которые фокусировали бы внимание персонала на основных аспектах ведения бизнеса, таких как получение прибыли и создание потока денежных средств. Кроме того, эти цели должны способствовать обучению людей тонкостям бизнеса, показывать, что необходимо сделать для достижения успеха, а также стимулировать к совершению правильных действий. И наконец, цели должны укреплять позиции компании, устраняя ее слабые места. Как оказалось, все это достижимо, если выбирать цели на основе финансовых отчетов.

Одна из наших двух годовых приоритетных целей почти неизменно связана с прибылью до уплаты налогов – это позволяет добиться того, чтобы сотрудники всегда помнили о прибыли. Вторая цель меняется из года в год в зависимости от того, что мы считаем в данный момент самым уязвимым местом в компании. Однако в большинстве случаев мы ее выбираем, опираясь на данные балансового отчета, и зачастую она касается создания потока денежных средств. (Процесс постановки целей подробно описан в следующей главе.)

Следует отметить, что при выборе целей на основании финансовых отчетов происходит нечто интересное. С каждой поставленной целью связаны пять-шесть других показателей. Предположим, мы собираемся повысить ликвидность, которая рассчитывается на основании показателя, обозначаемого финансистами термином «коэффициент текущей ликвидности». Он рассчитывается как отношение общего объема оборотных активов (активов, которые могут быть обращены в денежные средства на протяжении ближайшего года, в частности материальных запасов и счетов к получению) к общей сумме текущей задолженности (задолженности, подлежащей погашению в течение ближайшего года, в том числе краткосрочных обязательств и счетов к оплате). Значения оптимального коэффициента текущей ликвидности в разных отраслях отличаются, но почти всегда объем текущих активов должен превышать объем текущих обязательств. В большинстве случаев оптимальным считается соотношение два к одному.

Выразив цель в количественной форме, можно определить целевые показатели. Например, решить, какая премия будет выплачена сотрудникам за повышение коэффициента текущей ликвидности до определенного уровня. Для того чтобы выполнить эту задачу, следует сфокусироваться на целом ряде показателей, таких как уровень материальных запасов, графики отгрузки готовой продукции, эффективность работы, взыскание дебиторской задолженности, условия договоренностей с клиентами и т. д. Отслеживая их, сотрудники начинают интересоваться различными аспектами бизнеса. Совершенно неожиданно у них появляется желание узнать, что такое дебиторская задолженность. В нашей компании проводятся собрания, на которых специалисты финансового отдела рассказывают, какие клиенты и насколько оперативно оплачивают счета. И людям это интересно, потому что, если клиенты не заплатят, у нас не будет денег. Как следствие, мы не сможем выплатить, скажем, краткосрочный кредит. А не погасив задолженность по кредиту, мы не повысим ликвидность, а значит, и не получим премию.

Итак, игра с премиями заставляет сотрудников отслеживать движение денежных средств, и они начинают понимать, что происходит в компании, когда клиенты медлят с оплатой счетов. Так они учатся разбираться в законах бизнеса, финансовых показателях и системе учета и узнают, как все эти элементы соотносятся друг с другом. В итоге на пути к одной цели им удается выполнить еще несколько задач.

Дайте людям возможность выигрывать скорее и чаще

Премиальная система оплаты труда – это в первую очередь инструмент мотивации сотрудников. Если она не обеспечивает мотивацию, то не обеспечит и требуемых результатов. Но что именно мотивирует людей? Победа. Только стремление к победе может заставить вас вернуться, предпринять вторую попытку и в следующий раз выполнить работу еще лучше. Поэтому создайте такую премиальную систему, которая с самого начала будет настраивать людей на победу, а затем сделайте все возможное, чтобы они побеждали на протяжении всего года.

Именно такая логика лежит в основе нашей системы выплат. После выбора целей мы устанавливаем уровни, по достижении которых выплачиваются премии. Каждой цели может соответствовать до пяти уровней. Рассмотрим в качестве примера такую цель, как увеличение прибыли. В нашей компании базовый коэффициент прибыли до налогообложения составляет 5 процентов, тогда как целевой показатель – 8,6 процента. Если он опускается ниже 5 процентов, премию не выплачивают. Если значение этого показателя лежит в диапазоне от 5 до 5,5 процента, мы выходим на первый уровень выплат, и рабочим начисляется 1,3 процента от заработной платы. На втором уровне, когда значение коэффициента прибыли до налогообложения достигает 5,6 процента, выплачивается премия в размере 2,6 процента от заработной платы. Третий уровень выплат начинается с 6,6 процента; размер премии увеличивается до 3,9 процента от заработка. Этот процесс продолжается до тех пор, пока прибыльность компании не повысится до 8,6 процента и более. Вот здесь уже сотрудники получают максимальную премию за достижение цели по увеличению прибыли – 6,5 процента.

При разработке системы целевых показателей и уровней выплат нужно произвести некоторые математические расчеты (см. раздел «Арифметика премиальной системы, или Как свести цифры воедино»). Разумеется, конкретные цифры в разных компаниях будут отличаться. Такие расчеты обязательно должны быть выполнены правильно. Без этого премиальная система не обеспечит требуемых результатов. Однако при выполнении этих расчетов следует помнить о главной задаче – что премиальная система должна обеспечивать и поддерживать мотивацию персонала. Ниже приведены общие правила, которых нужно придерживаться при этом.

1. Устанавливайте базовый показатель на самом низком уровне, позволяющем компании оставаться в безопасности.

Все должны понимать, что благополучие компании – задача первостепенной важности. Никто не должен получать премию за работу с минимальной отдачей, необходимой для сохранения рабочего места. Например, мы пришли к выводу, что минимальная прибыльность, при которой компания останется на плаву, составляет 5 процентов. (Не стоит забывать, что 40 процентов прибыли уходит на уплату налогов. Значит, после их вычета остается всего 3 процента, необходимых в качестве оборотного капитала, – для замены изношенного оборудования, на случай нехватки материальных запасов и другие нужды.) Однако базовый показатель не стоит устанавливать на настолько высоком уровне, что люди с самого начала потеряют веру в победу. Первый уровень выплат должен лежать в диапазоне между этими двумя значениями. В SRC знают, что мы можем выйти на первый уровень выплат по любой цели, поскольку устанавливаем такой базовый показатель, который уже обеспечивали в прошлом.

Обратите внимание: люди всегда фокусируются на том, что находится выше уровня выживания. Многие устанавливают слишком низкие цели, как будто выйти на уровень безубыточности – большое достижение. Но в таком случае, если цель не будет достигнута, компания окажется в опасности. Мы же не хотим, чтобы люди работали на грани такой угрозы. Если прибыль до вычета налогов оказывается ниже 5 процентов, у нас появляется ощущение, что мы подводим друг друга. Но именно этого я и добивался. Пусть лучше люди огорчаются из-за того, что не получили премию, чем из-за того, что потеряли работу, потому что компания не получает прибыль.

2. Сделайте так, чтобы у сотрудников была возможность получить значительную часть дополнительной прибыли, генерированной благодаря системе премиальной оплаты труда.

Премии не станут для сотрудников действенным стимулом, если они считают компанию алчной и не заслуживающей уважения или если вознаграждение не соответствует требуемым затратам труда. Люди должны чувствовать, что премиальная система справедлива и позволяет им заработать больше денег. Наша система «Премии вместо похвал» дает возможность механику заводского цеха заработать 13 процентов сверх базовой заработной платы, что составляет 2600 долларов при годовой оплате в размере 20 тысяч долларов, что эквивалентно заработку за семь недель. Компания возвращает в виде бонусов половину дополнительной прибыли, полученной сверх базового показателя, – 5 процентов прибыли до уплаты налогов (при условии, что мы вышли на самый высокий уровень выплат по обеим целям).

3. Предоставьте людям возможность получать премии с такой периодичностью, чтобы это поддерживало их интерес к Игре.

Одна из самых распространенных ошибок, совершаемых компаниями, – выплата премий один раз в год. Причем они еще больше ее усугубляют, не объявляя о размере премий сразу после окончания года, а выплачивая их на несколько недель позже. При таком подходе сотрудники в лучшем случае не принимают премиальную систему в расчет до последнего квартала. Велика вероятность, что они вообще оставят ее без внимания и воспримут выданную премию как подарок. Для них это скорее не вознаграждение, а подкуп.

Мы организуем программу «Премии вместо похвал» таким образом, чтобы у сотрудников была возможность заработать премию один раз в квартал. Это имеет смысл в общем контексте «Большой игры в бизнес». С одной стороны, мы хотим, чтобы благодаря такому подходу люди привыкли к поквартальной системе оценки полученных результатов, поскольку это проверенный временем способ. Кроме того, такая система выплаты премий согласуется с обычными циклами ведения бизнеса. Три месяца – эффективный краткосрочный промежуток времени. Трехмесячный период как нельзя лучше подходит для целей нашей Игры. Конец квартала наступает быстро, а еженедельные собрания позволяют нам сфокусировать на этом внимание сотрудников.

Однако квартальная выплата премий не обязательно должна быть основой в каждой премиальной системе. В некоторых компаниях более эффективными могут оказаться месячные премии. Я допускаю также их выплату один раз в полгода. Тем не менее не стоит устанавливать еще меньшую периодичность, во всяком случае не зарезервировав причитающиеся людям суммы. Такой подход приведет не только к тому, что премиальная система потеряет свое воздействие, но и к проблеме доверия к ней, особенно если система новая. Если затягивать выплату премий, сотрудники не поверят в нее, пока деньги не окажутся у них в руках. Но как только это произойдет, их отношение изменится так быстро, что вы будете поражены.

4. Начните с небольшого премиального фонда и постепенно увеличивайте его в течение года. В этом случае у сотрудников будут возможность и стимул достичь поставленных целей к концу года (и заработать всю причитающуюся им премию). Под премиальным фондом я подразумеваю общую сумму, выделенную на выплату премий на протяжении определенного периода. По моему мнению, фонд поначалу должен быть небольшим, но постепенно увеличиваться месяц за месяцем, квартал за кварталом.

Обратите внимание на следующий важный момент: при недооценке роли премиальной системы вы можете непреднамеренно включить в нее какие-либо скрытые факторы демотивации. Допустим, вы решили дать людям возможность заработать 25 процентов годовой премии в каждом квартале, но в первых двух кварталах года они немного не дотянули до нужных показателей. Если вы их не поощрите, премиальная система утратит в глазах сотрудников значительную часть своей привлекательности, люди потеряют присутствие духа и прекратят дальнейшие попытки. Или, предположим, ваши сотрудники имеют право добиться поставленных целей в любые сроки и получить за это годовую премию. При таком подходе они могут все успеть к середине третьего квартала. В результате не исключено, что компания столкнется с серьезными трудностями задолго до конца года.

Мы избегаем подобных ловушек путем увеличения размера премий на протяжении года и переносим незаработанные премии в фонд следующего квартала. Вот как это работает. Премиальный фонд на первый квартал составляет 10 процентов от годового фонда, на второй квартал – 20 процентов, на третий – 30 процентов и на четвертый – 40 процентов. Допустим, в первом квартале мы выполняем поставленные задачи наполовину, а значит, зарабатываем только половину причитающейся премии, что составляет 5 процентов от общей суммы премии (10 процентов), которую могли бы получить в этом квартале. Нам сразу же выплачивают 5 процентов заработанной премии, а оставшиеся 5 процентов переносятся в фонд следующего квартала. Таким образом, за второй квартал мы уже можем получить 25 процентов годового премиального фонда (20 процентов за второй квартал и 5 процентов, оставшихся с первого квартала). Предположим, во втором квартале мы не добились поставленных целей, тогда все 25 процентов переносятся на третий квартал. Следовательно, в третьем квартале фонд премиальных выплат составляет 55 процентов от годовой премии (30 процентов за третий квартал, 20 процентов за второй и 5 процентов за первый). Даже если в третьем квартале мы обеспечим выполнение всех поставленных задач, на четвертый квартал остается 40 процентов премиального фонда. Если на протяжении года целевые показатели так и не будут достигнуты, у нас еще есть возможность заработать всю годовую премию (95 процентов) до конца года.

В итоге люди остаются в Игре до самого конца. Мы можем побеждать в каждом отдельном периоде или тянуть до последних секунд, надеясь на чудо. Как говорится, матч не окончен, пока не прозвучит финальный свисток. А к тому времени, когда это произойдет, у нас будет наготове еще одна Игра.

Коммуникация, коммуникация и еще раз коммуникация

Прежде всего позаботьтесь о том, чтобы сотрудники понимали, как работает премиальная система, и постоянно информируйте их о полученных результатах. Плохая коммуникация обычно становится основной причиной провала большинства премиальных систем. Независимо от того, насколько вы изобретательны, насколько правильно выбрали цели и как тщательно разработали системы выплат, – премиальная система не обеспечит нужного эффекта, если люди не понимают ее суть, не могут следить за ходом событий или считают, что от них что-то скрывают. Не рассчитывайте на то, что сотрудники примут ваши слова на веру. Даже не сомневайтесь, что они подумают, будто вы манипулируете цифрами, если у них появятся хоть малейшие подозрения относительно формулы начисления премий или если у вас нет системы отслеживания и проверки результатов.

Безусловно, объяснить суть разумной премиальной системы нетрудно. Начните с обучения инструкторов, то есть менеджеров, начальников цехов и ведущих специалистов. Сформируйте сплоченную команду людей, которые знают, что происходит в компании, и сумеют объяснить это остальным. Проведите несколько собраний и подготовьте вспомогательные материалы (листовки, проспекты, видео). И как только ваши инструкторы будут готовы, сразу же приступайте к внедрению системы.

Важную роль играет эффективная система отслеживания полученных результатов и распространения этой информации по всей компании. Назначьте дату и время подведения итогов за каждую неделю (или, если для вас это неприемлемо, то за каждый месяц). А затем позаботьтесь о том, чтобы эти сроки соблюдались. Сотрудники будут с нетерпением ждать новостей. Не стоит их разочаровывать. Если вы не объявите цифры вовремя, это подкрепит их сомнения и опасения, подорвет энтузиазм и уменьшит ваши шансы на успех.

Каким способом распространять информацию о полученных результатах, зависит только от вас. Вывешивайте их на доске объявлений. Проводите собрания. Прикрепляйте записки к чекам на заработную плату. Установите в столовой электронное табло с бегущей строкой и высвечивайте на нем результаты во время обеденного перерыва. Если сотрудники рассредоточены территориально, рассылайте данные по факсу или объявляйте их по конференц-связи. Какой бы способ вы ни выбрали, предоставьте людям возможность задавать вопросы и получать на них ответы. И сделайте все для того, чтобы обеспечить доступ к тем показателям, на которых основаны итоговые цифры. Не имеет значения, будут ли сотрудники проверять ваши расчеты, – главное, что у них есть такая возможность. Это одна из причин, по которой так важно каждый месяц публиковать подробные финансовые отчеты. Мы составляем отчеты объемом около ста страниц, а начинаются они с результатов, полученных в рамках системы «Премии вместо похвал». При желании сотрудники могли бы сделать собственные расчеты, используя данные из отчета о прибылях и убытках и балансовой ведомости.

Однако предоставление информации об итогах – лишь часть того, что требуется сделать для обеспечения эффективности премиальной системы. На самом деле она должна стать центральным элементом деятельности компании. В конце концов, если вы выбрали правильные цели, их достижение по определению должно являться задачей первостепенной важности для всех без исключения.

Для того чтобы премиальная система действительно играла такую роль в компании, нужно наладить непрерывный двусторонний обмен информацией между рядовыми сотрудниками и менеджерами. Менеджерам высшего звена необходимы цифры, помогающие выявлять проблемы, требующие немедленного решения, а также благоприятные возможности, которые можно использовать. Рядовые сотрудники нуждаются в свежей информации о том, каких результатов они добились, а также в рекомендациях относительно того, как их улучшить. Менеджерам среднего звена нужны инструменты, позволяющие мотивировать людей, руководить ими, расставлять приоритеты и демонстрировать связь между соблюдением стандартов, достижением целей и получением премий.

Очевидно, что мы говорим здесь об основополагающих принципах менеджмента. Пожалуй, именно в этом и заключается самое важное преимущество эффективной премиальной системы, которая представляет собой мощный стимул, позволяющий добиться того, чтобы сотрудники осознали свою роль в компании и имели в распоряжении всю информацию, чтобы исполнять эту роль как можно лучше. От способности компании управлять потоком информации во многом зависит не только эффективность премиальной системы, но в конечном счете и успех компании на рынке.

В SRC управление потоком информации осуществляется посредством «Большой игры в бизнес». Главный инструмент, используемый при этом, – еженедельные собрания персонала, которые представляют собой не столько отдельные события, сколько основной элемент процесса обмена информацией между различными уровнями организационной системы компании. (Этот процесс рассматривается более подробно в главе 9.)

Не выплачивайте незаработанные премии, но сделайте все возможное, чтобы помочь людям одержать победу

Это простая, но очень важная мысль. Премиальная система должна стать тем инструментом, который поможет вам научить персонал разбираться в реалиях рынка. Премии должны восприниматься сотрудниками не как подарок от руководства, а как вознаграждение за то, что они работают лучше, чем конкуренты, претендующие на тот же сегмент потребителей. Выплачивая премии тогда, когда люди не справляются с поставленными задачами, вы нарушите этот принцип.

Главе компании порой очень трудно следовать этому простому правилу. Если подчиненные усердно работали, но им не хватило совсем немного для обеспечения целевых показателей, у руководителя может возникнуть большой соблазн все равно поощрить их. Нужно преодолеть его. Начав менять правила игры, вы станете на опасный путь, с которого трудно будет свернуть. В SRC мы пару раз недовыполняли целевые показатели всего на 0,01 процента. Всякий раз это превращалось для меня в пытку, и я не хочу, чтобы когда-нибудь такое повторилось. Поэтому теперь в конце каждого квартала наши бухгалтеры приходят на еженедельные собрания с таблицами, демонстрирующими, что именно мы должны сделать, чтобы выйти на следующий уровень премиальных выплат по каждой цели. Ведь всегда можно найти способ заработать где-нибудь дополнительно несколько тысяч долларов.

Арифметика премиальной системы, или Как свести цифры воедино