Большая игра в бизнес. Единственный разумный способ управления компанией Бёрлингем Бо

Создайте свою игру

Оценка бизнеса

– Все довольно просто. Поэтому-то и называется Игрой, – сказал Рэнди и начал читать вслух отрывок из второй книги Джека Стэка «Доля в результатах»:

Поначалу «Большая игра в бизнес» была всего лишь фразой, которую мы использовали для того, чтобы сделать бизнес не таким пугающим в восприятии людей. Я хотел, чтобы сотрудники понимали бизнес так, как понимаю его я, чтобы они осознали: бизнес не должен быть инструментом эксплуатации или алчности, и чтобы понять, как он работает, не нужен диплом МВА.

Впоследствии те, кто поработал в нашей компании, критиковали нас за эту фразу. Они считали, что мы слишком упрощаем бизнес, называя его Игрой. Разумеется, в этом есть доля правды. Хотя я и не стремился сильно все упрощать, все же считал необходимым снять с него завесу тайны, сбросить с пьедестала. Я хотел разрушить стены выдумки и абсурда, которые делают бизнес эдаким элитным видом спорта, доступным только для избранных, а всех остальных держат во мраке неведения, подальше от денег.

Я не говорил сотрудникам ничего, что не было бы правдой. По большому счету бизнес и в самом деле игра. Я говорю не о том, что бизнес похож на игру, а имею в виду, что это игра как одна из форм человеческой деятельности. Это не искусство и не наука. Это конкурентный вид деятельности со своими правилами, способами ведения счета, долей удачи и таланта, со своими победителями и побежденными, а также со всеми остальными элементами игры. Более того, бизнес может быть таким же волнующим, напряженным, интересным и во многом занятным делом, как любая другая игра, – разумеется, при условии, что вы понимаете, что происходит.

Безусловно, бизнес отличается от обычных игр тем, что ставки в нем гораздо выше. Вы ведете игру в бизнес ради хлеба насущного, ради благополучия своей семьи, ради будущего. Вы ведете ее ради того, чтобы дать людям работу. Вы играете в нее ради своих клиентов и клиентов своих клиентов, а также ради благополучия своего и их сообщества.

А еще вы ведете игру в бизнес ради денег – возможно, очень больших. Всем нам хорошо известно, что те, кто играет в бизнес, вполне могут заработать на этом целое состояние. Да, некоторые становятся слишком алчными и забирают весь выигрыш себе. Но я хотел, чтобы люди поняли: бизнес не должен действовать именно так. Нет таких причин, которые помешали бы вам создать компанию, в которой все бы играли в одну игру и делили выигрыш между собой. Только в этом случае бизнес действительно может стать большим во всех смыслах этого слова.

Положив книгу, Рэнди сказал:

– Прежде чем начинать играть, необходимо понять, что это за игра, поэтому я жду ваших идей! Я хочу выслушать ваше мнение и наблюдения о бизнесе. Предлагаю всем мыслить и действовать как собственники, ведь из этого следует, что мы должны обращаться с вами как с собственниками и интересоваться вашим мнением. Мы соберем информацию посредством двух анкет: «Оценка методов работы» и «Идеи по поводу развития бизнеса». Это позволит нам составить представление о том, применяем ли мы методы GGOB сейчас, и получить некий ориентир. Нам нужно знать, что мы делаем правильно, а что нет, а также какие возможности для развития бизнеса вы видите и с какими проблемами мы сталкиваемся. Мы хотим услышать ваше мнение о том, какие трудности могут возникнуть в компании в ближайшие 6–12 месяцев.

Все это касается определения правил нашей игры, понимания правил нашего бизнеса. Однако, помимо этого, мы должны также освоить язык нашего бизнеса.

– Язык? – переспросил Ли, руководитель одного из подразделений.

– Да, язык. Видите ли, существует кодовый язык бизнеса, которым владеет каждый успешный бизнесмен. Это язык финансовых отчетов, таких как отчет о прибылях и убытках, балансовый отчет и отчет о движении денежных средств. Хотите узнать нечто невероятное? Все эти финансовые показатели были изобретены более пятисот лет назад – и до сих пор никто не учил вас этому, даже я!

– Не беспокойтесь, ребята, – сказал Рэнди, заметив страх в глазах половины подчиненных. – Это будет позже. А сейчас нам необходимо узнать ваше мнение о реалиях нашего бизнеса. Есть и другие аспекты, в которых мы должны сделать кое-что важное, например провести бенчмаркинг.

– А что такое бенчмаркинг?

– Вот это да! – засмеялся Рэнди, осознав, что использовал специальный термин, которого люди еще не слышали. – Это определение наших позиций в сравнении с лучшими из лучших компаний на рынке. Мы сделаем это, проанализировав информацию из отраслевых ассоциаций, изучив конкурентов и побеседовав с клиентами. К тому же нам понадобится рассмотреть финансовые показатели компании за прошлый период. Считайте, что это круговая оценка эффективности ее работы.

На то, чтобы выполнить такую оценку бизнеса, собрать и проанализировать данные, а затем довести их до вашего сведения, уйдет несколько недель. Это даст нам время на то, чтобы получить финансовую информацию, побеседовать с рядовыми сотрудниками и менеджерами, а также тщательно изучить клиентов и конкурентов.

Ответив на десятки сложных вопросов, в том числе и на такой: «Мы уже делали нечто подобное, так в чем же разница?» – Рэнди перешел к наиболее важной теме.

– В действительности потом нам предстоит что-то сделать со всем этим материалом. Первоначальная оценка позволит определить ключевой показатель, на котором мы сможем сосредоточить усилия, а система GGOB предоставит необходимые знания, средства коммуникации и инструменты, чтобы добиться этой цели всем вместе.

– Ключевой показатель? – этот вопрос прозвучал со всех сторон в вербальной и невербальной форме.

– Простите, я забегаю вперед. Ключевой показатель – это главный элемент «Большой игры в бизнес», самая важная ее цель. Если вы собираетесь играть, сначала нужно определить, в чем будет заключаться ваша победа. Ключевой показатель – это критерий победы. Послушайте, бизнес должен быть не более сложным, чем игра «Монополия», при условии, что вы понимаете правила и у вас есть способ отслеживать ход игры и вести счет, а также что вы знаете свою долю в результатах. В общем, это и есть ключевые элементы любой игры, в том числе «Большой игры в бизнес».

Рэнди показал на плакат, на котором была схематически изображена система GGOB.

– Путь к победе начинается с вашего участия. Могу ли я рассчитывать на ваши искренние ответы?

Не все присутствующие уверенно произнесли «да», но этого следовало ожидать. Рэнди знал: людям понадобится время, чтобы понять и принять новую идею.

– Отлично. Тогда приступим к делу! – подытожил Рэнди.

Сосредоточьтесь на ключевом показателе

В четверг все менеджеры компании получили сообщения о предстоящем собрании. Джеральд, как всегда, опоздал на пятнадцать минут, тем самым продолжая вести свою пассивно-агрессивную кампанию против GGOB. Казалось, он постоянно ведет негласную борьбу против этой системы.

Когда все собрались, кто-то из присутствующих спросил:

– Что нам делать со всей этой информацией?

– Нам повезло, что у нас есть Сэм – именно он поможет освоить данный процесс. На предыдущей работе он десятки раз выполнял упражнение на определение ключевого показателя, поэтому мы считаем, что он окажет нам существенную помочь в изучении GGOB.

После этого присутствующим изложили повестку дня собрания и подали кофе.

Сэм начал выступление:

– Сегодня мы попытаемся определить свои цели на ближайшие полгода или год. Но сначала проанализируем наши финансовые показатели, выслушаем предложения и, разумеется, оценим рынок. Каждое из этих направлений позволяет взглянуть на бизнес под другим углом. К концу собрания у нас должен быть один – максимум два ключевых показателя, имеющих решающее значение для бизнеса.

– Так что же такое этот ключевой показатель, черт возьми? – взорвался Джеральд, как будто бы он не присутствовал на прошлом собрании персонала компании.

– Джеральд, это именно то, что определяет победу в контексте нашего бизнеса в предстоящем году, – ответил Рэнди. – Кое-кто из тех, с кем мы разговаривали, считает ключевой показатель слабым местом компании, от которого следует избавиться. Мы же ищем показатель, способный в любой момент оказывать самое большое влияние на наш бизнес.

Когда присутствующие начали анализировать, что такое ключевой показатель, в зале завязалась дискуссия. Со всех концов посыпались комментарии и вопросы.

– Но разве наш ключевой показатель не должен совпадать с итоговой строкой отчета о прибылях и убытках? Разве это не должна быть прибыль? Я прочитала книгу, которую вы мне дали. Джек Стэк говорит, что цель любого бизнеса – получать прибыль и создавать поток денежных средств. Разве не это должно быть нашим ключевым показателем, Рэнди? – спросила Дебора, финансовый директор компании.

Улыбнувшись, Рэнди сказал:

– Послушайте, здесь нет единственно правильного ответа. Нам нужно проанализировать, какие проблемы есть в компании, и сосредоточиться на самой важной из них. Безусловно, мы могли бы просто выбрать тот или иной показатель. Но если не пройти весь процесс, не изучить ситуацию с разных точек зрения и не выслушать мнение людей, все может кончиться тем, что мы окажемся абсолютно правы.

– Абсолютно правы? Может быть, абсолютно не правы? – переспросил Кевин, руководитель аварийно-спасательной службы.

– Нет, именно абсолютно правы. Мы будем правы, но это нам не поможет, потому что сотрудники не примут тот ключевой показатель, который мы спустим им из нашей «башни из слоновой кости». Помните: люди всегда поддерживают то, что они помогали создавать.

– Точно подмечено, – сказал Дэн. – Людям будет трудно сказать: «Да ладно, этот показатель придумало руководство», если они приложат руку к его определению.

– Послушайте, прибыль неизменно будет важным показателем, – добавил Сэм. – Люди всегда думают о том, как заработать прибыль и создать денежный поток. Однако нам нужно сфокусироваться на том, что сделает нашу компанию сильнее, решить главные проблемы и подтянуть слабые места. На самом деле наш ключевой показатель обязательно скажется на прибыли. Важно то, как именно мы ее будем получать. Приведу пример. Если бы мы получали всю прибыль от одного клиента, она по-прежнему оставалась бы нашим ключевым показателем?

В зале наступила тишина: присутствующие задумались над вопросом.

Сэм продолжил:

– Что произойдет, если этот клиент откажется вести с нами дела? Что если он нас «уволит»?

Казалось, все без исключения участники собрания воскликнули:

– Мы обанкротимся!

Сэм пришел в восторг от столь быстрой реакции.

– Вот именно! Так каким же был бы в данном случае наш ключевой показатель?

– Это очевидно: сделать так, чтобы у нас был не один клиент, ведь нельзя класть все яйца в одну корзину! – заявил Кевин. Все кивнули в знак согласия.

– Совершенно верно! – воскликнул Сэм.

В ходе собрания присутствующие проанализировали и обсудили все данные, а потом записали их на лекционном плакате. Это были настоящие письмена на стене – в буквальном смысле слова. Люди начали понимать, что означают все эти цифры.

Компания строилась вокруг подразделения, занимавшегося аварийно-спасательными работами по преодолению последствий пожаров, наводнений и других стихийных бедствий, которое называли «синим кодом»[14]. Однако все собравшиеся осознали, насколько это плохо. Цифры говорили о том, что на протяжении двух последних лет количество чрезвычайных ситуаций и стихийных бедствий существенно уменьшилось, а ведь это уже совершенно не зависело от компании.

Люди знали, что покрытие накладных расходов за счет стихийных бедствий ни при каких обстоятельствах не обеспечит развития бизнеса. Менеджерам предстояло взглянуть правде в глаза. Когда они сравнили свои результаты с показателями других компаний из той же отрасли, стало ясно, что другие подразделения тоже не на высоте. Прибыль и расходы химчистки тоже не соответствовали тому уровню, которого добились компании, занимающиеся аналогичным бизнесом. Компания Рэнди использовала гораздо больше ресурсов для предоставления того же объема услуг, что и другие химчистки.

Кто-то полушутя произнес: «Нас пора почистить!» Джеральд бросил на него злой взгляд, поскольку именно он отвечал за этот участок работы.

Сэм начал развивать дискуссию, написав на плакате слова «Финансовые проблемы», и стал перечислять под ними все сложности, на существование которых указывали финансовые показатели компании и отраслевые стандарты.

Финансовые проблемы:

Операционные расходы слишком высоки по сравнению с отраслевыми стандартами.

Подразделение химчистки работает недостаточно эффективно: валовая прибыль на 5 процентов ниже, чем в среднем по отрасли.

У нас нехватка оборотного капитала (из-за кредита, взятого на выкуп доли отца Рэнди).

После тщательного анализа идей и предложений рядовых сотрудников и менеджеров были выявлены и другие проблемы, после чего картина прояснилась еще больше.

Рыночные проблемы:

Компания слишком зависима от бизнеса по выполнению аварийно-спасательных работ.

Недостаточно внимания уделяется крупным клиентам.

Недостаточно внимания уделяется перекрестным продажам.

Операционные проблемы:

В подразделении химчистки отсутствует контроль над затратами, особенно на оплату труда и материалы.

Для того чтобы пережить период спада, следует осуществлять более строгий контроль над расходами.

Проблемы персонала:

Необходимо повысить индивидуальную ответственность каждого сотрудника компании и внедрить систему GGOB.

Нужно использовать компетенции подразделения аварийно-спасательных работ в других подразделениях компании.

Сэм продолжил:

– Вы знаете, каковы наши позиции на рынке и что говорят люди о нашем бизнесе. Пришла пора определить приоритетность всех выявленных проблем. Давайте сделаем перерыв, а когда вернемся, назовем три проблемы, на решении которых нам стоит сосредоточиться в ближайшие шесть – двенадцать месяцев.

Во время перерыва люди активно общались друг с другом. Они испытывали волнение, тревогу и сомнения, но никто не остался равнодушным.

Когда все вернулись в зал, Сэм предложил каждому участнику собрания назвать три самые актуальные для компании, по его мнению, проблемы. По мере того как люди высказывались, напротив соответствующих проблем ставились птички. После этого на отдельном листе лекционного плаката был составлен список проблем, решение которых участники собрания считали наиболее приоритетным.

Самые важные проблемы:

Низкие финансовые показатели подразделения химчистки.

Необходимость активнее предлагать разные услуги существующим клиентам.

Компания слишком зависима от бизнеса по выполнению аварийно-спасательных работ.

Доля операционных расходов в объеме продаж чрезмерно высока по сравнению с другими игроками отрасли.

Недостаточно оборотного капитала из-за дополнительного кредита, взятого на выкуп компании.

Затем слово взял Рэнди.

– Так какой из этих аспектов деятельности компании больше всего повлияет на наш бизнес? Назовите одну-единственную проблему, от решения которой зависит все остальное.

В зале развернулась дискуссия, в ходе которой присутствующие пытались определить ключевую проблему.

Рэнди подвел итог дискуссии:

– Мы слишком долго полагались на большие деньги, получаемые за счет аварийно-спасательной службы. Данные подтверждают это, не так ли? В итоге один неудачный год в подразделении аварийно-спасательных работ ставит всю компанию под угрозу.

В зале наступила такая тишина, что можно было услышать, как летит муха. Все присутствующие понимали, что так и есть, но не хотели признавать этого, или, возможно, им не хватало смелости посмотреть правде в глаза.

Участники собрания понимали, что нельзя рассчитывать на пожары, наводнения и торнадо. Но теперь, когда на лекционном плакате были записаны существующие в компании проблемы, стало очевидно, что все они возникли как следствие опасной зависимости от подразделения по выполнению аварийно-спасательных работ. Люди осознали, что самая актуальная задача – избавиться от этой зависимости за счет диверсификации бизнеса.

У Сэма был богатый опыт ведения подобных собраний, поэтому он начал развивать дискуссию.

– Итак, избавиться от зависимости от аварийно-спасательного подразделения за счет диверсификации бизнеса – наша самая главная задача. Как нам определить и выразить ее в количественной форме?

Дэн, руководитель подразделения по предоставлению услуг на местах, предложил:

– Давайте увеличим объем предоставления услуг за пределами аварийно-спасательной службы.

С другого конца зала послышался голос Деборы, финансового директора компании:

– Так речь идет о продажах или о прибыли? Если бы подразделение химчистки работало эффективнее (что в принципе возможно, судя по средним показателям в отрасли), мы получали бы прибыль.

Ее замечание вызвало у Джеральда негодование:

– Да-да, я понял. Вы хотите взвалить все на меня!

Зная настрой Джеральда, Рэнди тут же вставил:

– Нет, ни в коем случае! Ответственность лежит на всех нас. Не забывайте: мы все вместе либо победим, либо проиграем.

Дискуссия продолжилась: вопросы, ответы и предложения посыпались градом. Самое лучшее, что в ней было, – это взаимодействие между участниками. В отличие от отца, который сам устанавливал цели компании, Рэнди пытался получить ответы от подчиненных, ведь люди – неотъемлемая часть всего, что происходит в организации.

– Как насчет увеличения объема бизнеса, не связанного с «синим кодом», для покрытия всех наших накладных расходов? Тогда аварийно-спасательная служба приносила бы нам огромную прибыль при каждом получении заказа.

Все посмотрели на Мередит так, будто она сказала нечто гениальное.

– Совершенно верно, но только при условии, что мы поставим перед собой цель получать прибыль, а не доход от бизнеса, не связанного с аварийно-спасательными работами.

– Итак, решено: наш ключевой показатель – прибыль от бизнеса, не связанного с аварийно-спасательными работами. Все согласны? – спросил Рэнди. Все закивали головами.

Прежде чем Рэнди продолжил, Джеральд выразил свои сомнения:

– Вряд ли мы найдем способ, который позволит нам покрыть такие накладные расходы в этом году.

Сэм возразил:

– Да, такого способа нет, но в текущем году мы можем уменьшить зависимость от прибыли, полученной аварийно-спасательной службой, хотя бы наполовину, и еще немного – в следующем году, как вы считаете?

– Неужели мы действительно сможем это сделать?

Казалось, так думают все участники собрания.

– Послушайте, ребята, мы не должны обеспечивать ключевой показатель на все сто процентов в первый же год, – сказал Сэм. – Я считаю, что любое улучшение уже было бы победой. Так как, по-вашему, что именно реально сделать?

Дэн посмотрел вокруг.

– Ну, не знаю, может, сократить эту зависимость на четверть?

– Позвольте мне задать один глупый вопрос, – вступила Мередит. – Откуда возьмутся дополнительные деньги, если мы намерены сфокусироваться на бизнесе, не имеющем отношения к «синему коду»? За счет чего мы получим ту самую дополнительную прибыль от бизнеса, не связанного с аварийно-спасательными работами?

Рэнди предложил:

– Ответ на этот вопрос должен дать весь коллектив.

Сосредоточьтесь на правильных факторах улучшения ключевых показателей

Вечером того же дня Рэнди анализировал прошедшее собрание, посвященное определению ключевого показателя. Активное участие всех собравшихся в обсуждении проблем внушало ему надежду. Кто бы мог подумать, что они найдут столь тонкое решение, как прибыль от бизнеса, не связанного с аварийно-спасательными работами? Простой и понятный показатель, но при этом достаточно мощный, чтобы изменить ситуацию в компании…

Рэнди думал: «Мы постоянно говорим о необходимости увеличить объем заказов в подразделении химчистки и осуществлять перекрестные продажи, но забываем об этом всякий раз, когда поступает сигнал о торнадо или пожаре, бросая все силы на выполнение аварийно-спасательных работ. Теперь же у нас есть объединяющий лозунг, который все знают, понимают и разделяют. Это как главный вопрос, к которому всегда возвращаются все члены команды, чем бы они ни занимались. Какой замечательный ориентир у нас появился!»

Неожиданно Рэнди почувствовал, как спадает напряжение, не покидавшее его все это время. Как правило, по ночам его одолевала тревога за компанию. Сердце начинало учащенно биться, когда он лежал ночью без сна, чувствуя себя совершенно одиноким. Теперь же у Рэнди появилось ощущение, что его сотрудники начинают понимать бизнес. Он знал, что сегодня еще шесть человек в городе тоже не могут уснуть. «Какое прекрасное чувство», – подумал он, погружаясь в сон.

На следующее утро все менеджеры уже были в офисе, когда туда приехал Рэнди, – все, кроме Джеральда. Они с нетерпением ждали начала собрания.

– Знаешь, что самое замечательное в этом ключевом показателе, Рэнди? Раньше мы разрывались между множеством разных направлений, а теперь хотя бы знаем, что обязательно должны сделать, – заявил Дэн (было ясно, что он размышлял об этом до поздней ночи). – Все становится намного проще, когда знаешь, на чем нужно сосредоточиться в первую очередь.

Это было здорово. Рэнди всегда умел обозначить цели и добивался того, чтобы сотрудники исполняли свои обязанности, но он никогда не определял программу развития бизнеса, не обсуждал стратегию с подчиненными и не ставил перед собой глобальных задач. Теперь же он с нетерпением ждал, что скажут сотрудники по этому поводу. Еще больше его волновало, какие варианты решения проблем предложат менеджеры. Фактически именно в этом и состоит суть «Большой игры в бизнес».

Рэнди подумал: «Мы прошли процесс сбора данных, мнений и оперативной информации. Внимательно проанализировав свои направления бизнеса, менеджеры смогли выработать общее мнение относительно того, на чем нам следует сфокусироваться. Теперь им предстоит использовать весь творческий потенциал своих подчиненных для поиска способов достижения поставленных целей». У Рэнди возникло ощущение, что он впервые в жизни получает доступ к огромному интеллектуальному хранилищу, которое всегда был у него под самым носом.

– Так чем же мы займемся сегодня?

Этот вопрос интересовал всех членов команды.

– Пожалуй, сперва расскажем сотрудникам о нашем ключевом показателе, что он означает и почему так важен для компании. А затем спросим у каждого, что, по его мнению, он может сделать для достижения поставленной цели.

На протяжении той судьбоносной недели руководители подразделений регулярно проводили собрания для сотрудников, чтобы выяснить, что те предлагают предпринять (как подразделение в целом, так и каждый в отдельности) для улучшения ключевого показателя деятельности компании.

В подразделении по предоставлению клининговых услуг Дэн описал подчиненным весь процесс определения ключевого показателя. Он начал с рассказа о результатах анкет, заполненных руководителями подразделений и другими менеджерами на собрании персонала, а также о выявленных проблемах. Затем описал, как менеджеры проанализировали все эти проблемы и выбрали ключевой показатель – общую для компании цель, достижение которой будет выгодным для всего коллектива. Кроме того, Дэн объяснил подчиненным, как подразделение по предоставлению клининговых услуг может внести свой вклад в достижение ключевого показателя, которым стало повышение валовой прибыли от бизнеса, не связанного с аварийно-спасательными работами.

– Какой прибыли? – засмеялся Ли, один из ведущих специалистов по чистке ковровых покрытий. Ли сказал то, о чем думал каждый из присутствующих.

Дэн тоже засмеялся, а затем объяснил, почему так важно обеспечить увеличение валовой прибыли, полученной за пределами аварийно-спасательной службы.

– А что это такое – валовая прибыль? – поинтересовалась Джун, помощница менеджера, отличавшаяся прямотой.

– Валовая прибыль – это деньги, которые мы получаем от продаж после выплаты зарплаты и оплаты материалов (себестоимость реализованной продукции). Скажем, если мы выполняем для клиента чистку коврового покрытия за 150 долларов, а с учетом потраченного времени, чистящих средств и прочего нам это обходится в 75 долларов, – как думаете, сколько денег у нас остается?

– Ну, это легко, Дэн. 75 долларов, – сказала Джун. Все согласно кивнули.

– Это и есть валовая прибыль. Достаточно просто, не так ли? Валовая прибыль – это разница между выручкой от продажи услуг и прямыми затратами на их предоставление. Как, по вашему мнению, можно было бы повысить этот показатель?

– Назначить более высокую цену! – заявила уборщица Сэнди.

– Экономно использовать моющие средства? – спросил Ли.

– Делать все так, как будто в первый раз. Ну, знаете, чтобы не допускать ошибок.

– Подождите-ка! Мы что, получаем только половину от всего того, что делаем? – снова вступила в разговор Джун.

– Нет, разные услуги обеспечивают разную прибыль. А что? – поинтересовался Дэн.

– Тогда почему бы нам не продавать больше тех услуг, которые гарантируют самую большую прибыль? Ну, знаете, делать то, что позволит заработать больше денег?

Дэн был поражен.

– Вот это да, Джун. Очень хорошо!

– Какие услуги приносят нам больше всего прибыли? – продолжила Джун.

Помощник Дэна Билл выпалил, не раздумывая ни секунды:

– Это просто – Scotchguard.

– Scotchguard?! – воскликнули все.

– Да, именно так, – ответил Билл. – Мы зарабатываем 75 процентов с каждого заказа на нанесение защитного покрытия Scotchguard. Я уже много лет пытаюсь добиться от вас того, чтобы вы предлагали эту услугу каждому клиенту, – но вы ведь меня не слушаете.

– Да мы просто не знали, что зарабатываем на этом 75 процентов! – засмеялся Ли.

Дискуссия продолжалась. Во время собраний, проводившихся по всей компании, люди предлагали простые, но эффективные идеи относительно улучшения ключевого показателя. Все они вносились в специальную таблицу, в которой отображался ориентир на ключевой показатель – другими словами, способ, который позволил бы каждому подразделению и сотруднику внести свой вклад в рост прибыли от бизнеса, не связанного с аварийно-спасательными работами. В подразделении по предоставлению клининговых услуг этим ориентир был таким: увеличить объем услуг по нанесению защитного покрытия Scotchguard; в подразделении аварийно-спасательных работ – расширить спектр предлагаемых услуг; в подразделении химчистки – разобраться с затратами на материалы. Когда все эти факторы были тщательно проанализированы, началось обсуждение вопроса об оценке результатов работы.

Люди проявляли все больший интерес к происходящему. Тем не менее вскоре кто-то спросил:

– Допустим, мы поможем компании заработать прибыль. Но какая нам от этого польза?

– Отличный вопрос, – произнес Сэм. – Это принесет большую пользу всем нам. Во-первых, речь идет о гарантии занятости. Исходя из данных по отрасли, наши показатели гораздо ниже показателей аналогичных компаний. Рано или поздно нам придется что-то менять, иначе конкуренты вытеснят нас из бизнеса. Во-вторых, если составить план и вместе работать над его выполнением, мы наверняка сможем превзойти рынок. А если мы сделаем это, значит, заслужим нечто большее, чем рыночная ставка заработной платы. Рэнди готов предоставить нам долю в результатах деятельности компании – часть дополнительной прибыли, которая будет выплачиваться в рамках премиальной системы. Создать такую систему – наша следующая задача.

Понадобится какое-то время на разработку системы GGOB, поскольку для этого необходимо подготовить бюджет и годовой план, создать табло для ведения счета и, разумеется, премиальную систему. Но мы справимся со всем этим.

– Поверю, когда увижу своими глазами. Ну да ладно. Какое-то время – это сколько? – грубовато спросил Джеральд.

– Речь идет примерно о месяце. Но будьте терпеливы, мы ведь тоже впервые имеем с этим дело. Кое-что будет выполнено немедленно, прямо здесь, в нашем подразделении. На самом деле в каждом подразделении будет вестись своя мини-игра.

Дайте людям возможность как можно раньше ощутить вкус победы посредством мини-игр

Менеджеры компании заинтересовались «Большой игрой в бизнес», но они боялись даже подумать о том, что произойдет, если им не удастся привлечь всех сотрудников к достижению ключевого показателя. Руководители подразделений осознавали, что им понадобится какое-то время на то, чтобы закончить разработку премиальной системы, создать табло для ведения счета, а затем приступить к проведению собраний, обучению составлять прогнозы и т. д. Менеджеров беспокоило то, что, пока разрабатывается план Большой игры, они могут потерять своих сотрудников. Они понимали, что нужно изобрести какой-то способ поддерживать интерес людей к Игре. Так почему бы тогда не организовать серию более мелких игр, пока руководство занимается созданием Большой игры?

Так и возникла идея о проведении мини-игр. Как объяснил Том во время визита в его ИТ-компанию команды Рэнди, мини-игры – это то же самое, что и Большая игра, со всеми свойственными ей элементами, только в меньшем масштабе. В таких играх тоже есть свои цели, правила, показатели и награды за победу. Как правило, они проводятся вокруг операционных или финансовых показателей, от которых зависит ключевой показатель компании, и разыгрываются на уровне подразделений или рабочих групп. Рэнди нравилась идея мини-игр, поскольку они были менее длительными (от 60 до 90 дней). Кроме того, сотрудники могли сразу же включиться в такую игру, дав руководству время на разработку и усовершенствование оставшейся части «Большой игры в бизнес».

Когда сотрудники подразделения клининговых услуг осознали, что нанесение защитного покрытия Scotchguard приносит большую прибыль и что эта услуга пользуется популярностью у клиентов, они поняли, что это прекрасная возможность как можно раньше ощутить вкус победы.

Проанализировав данные о том, сколько раз за прошедший год их подчиненные сумели убедить клиентов воспользоваться защитным покрытием Scotchguard, Дэн и Билл были озадачены: они выяснили, что на самом деле только один из десяти клиентов делает такой заказ.

– Почему бы нам не продавать эту услугу чаще? Я имею в виду, что это не сложнее, чем спросить: «Не хотите ли вы еще и картофель фри?» – предложил Дэн.

Ли, руководитель одной из клининговых бригад, в свою очередь сказал:

– Дэн, я даже не знал, что это так важно. Сделать это совсем нетрудно. Я имею в виду, что сама чистка ковровых покрытий – вот это как раз очень тяжелая работа. Если бы я знал, что мы зарабатываем столько денег на покрытии Scotchguard, то предлагал бы его каждому клиенту. Уверен, что половина из них согласились бы, если правильно предложить им эту услугу. Это ведь действительно хороший вариант.

– Ты имеешь в виду, что мы могли бы повысить продажу этой услуги с 10 до 50 процентов? – уточнил Дэн.

– Совершенно верно, – подтвердил Ли, которого поддержали руководители других бригад.

– Итак, это и есть наша цель по улучшению показателей в данной мини-игре – повысить х до у в следующие сроки. Мы хотим получить 50 процентов вместо десяти. Другими словами, вместо соотношения один клиент к десяти таких клиентов, покупающих услугу по нанесению Scotchguard, будет пять, я правильно понимаю?

– Да, именно так. Думаю, нам следует играть в эту игру на протяжении трех месяцев, чтобы научиться продавать клиентам более дорогие услуги и улучшить ключевой показатель, – объявил Дэн.

Затем члены бригады по чистке ковровых покрытий приступили к более детальному анализу процесса мини-игры. После мозгового штурма, длившегося всего десять минут, они придумали для нее название – «Скотч со льдом», а также разработали табло для ведения счета в виде огромного бокала, который предполагалось наполнять кубиками льда, олицетворявшими новых клиентов, сделавших заказ на нанесение защитного покрытия Scotchguard. Каждый раз, когда какой-либо клиент будет заказывать эту услугу, в «бокал» следовало опустить «кубик льда» с именем клиента. Ли предложил вырезать «бокал» и «кубики льда» из плакатного картона. В нижней части предполагалось отображать объем прибыли (в долларах) от бизнеса, не связанного с аварийно-спасательными работами, которую обеспечит продажа услуги Scotchguard новым клиентам. Члены бригады сделали три уровня «скотча», соответствующие тридцати, шестидесяти и девяноста дням. Количество «кубиков льда» в «бокале» позволяло легко определить, каких успехов добилась бригада.

Всем пришлась по душе эта идея. Члены бригады решили, что лучше всего повесить табло для ведения счета в комнате отдыха, где его каждый день смогут видеть все сотрудники. Собственно говоря, они могли ежедневно проводить там короткие десятиминутные совещания, чтобы обновить информацию о новых клиентах и объеме прибыли, а также обсудить, что работает, а что нет. Лучше всего устроить все настолько просто, чтобы любой сотрудник мог без труда понять, выигрывает ли его команда или проигрывает.

Члены бригады знали, что за три месяца они обслужат 150 клиентов и их задача – продать более дорогую услугу половине из них. Это означало, что нужно взять 75 новых заказов на услугу Scotchguard, или 75 «кубиков льда». Семьдесят пять заказов на услугу Scotchguard, умноженные на среднюю стоимость одного такого заказа, то есть 200 долларов, обеспечивали дополнительный доход в размере 15 тысяч долларов, или 11 250 долларов валовой прибыли. И это была прибыль от бизнеса, не связанного с аварийно-спасательными работами.

– Такова наша цель! – воскликнул Дэн. Все сразу же поняли, о чем идет речь, и представили себе, как просто будет бросать «кубики льда» в «бокал» каждый раз, когда удастся уговорить очередного клиента заказать услугу Scotchguard.

– Ничего себе! – воскликнула Бет, руководитель одной из групп по чистке ковровых покрытий. – Вы имеете в виду, что приз за мини-игру – 11 тысяч долларов?

– Было бы замечательно, Бет, но это не совсем так, – с улыбкой уточнил Дэн. – 11 250 долларов уйдут на финансирование нашего ключевого показателя и формирование премиального фонда. Руководители компании сейчас работают над этим, хотя нам, по всей вероятности, тоже понадобится какое-то время на завершение разработки плана. Но мы обязательно примем во внимание все полученные результаты. Тем не менее приз за победу в мини-игре будет – именно его мы и должны сейчас обсудить.

Метод проведения мини-игр обеспечивает наилучшие результаты, если создать многоуровневую систему призов, которые мы сможем выигрывать в ходе игры; причем каждый следующий приз должен быть лучше предыдущего. Сэм рассказал мне об одной такой игре, в которой первым призом была бейсболка, затем футболка, потом куртка, а последний приз – совместный поход всей команды на бейсбольный матч. Как думаете, какие призы должны быть у нас?

Сэм раздал всем копии контрольного списка по структуре мини-игры, после чего присутствующие заполнили ее.