Большая игра в бизнес. Единственный разумный способ управления компанией Бёрлингем Бо
Мередит чуть не вскочила со своего места:
– Но в таком случае затраты на оплату труда повысятся до 2100 долларов из-за сверхурочных, Сэм!
– Совсем другой разговор! – воскликнул Сэм с энтузиазмом. – Вот это и есть прогноз. Оценивая реальную ситуацию, вы на основании своего опыта определяете, что может произойти к концу месяца, и записываете полученный показатель в табло. Отличная работа, Мередит!
Джеральду было явно некомфортно.
– Со временем вы начнете создавать такие таблицы для своих подразделений, команд и для себя лично. Имеющиеся у вас данные помогут вам составить прогноз. Благодаря этому вы сможете вовлечь подчиненных в процесс, поскольку текущие показатели поступают откуда?
– От наших сотрудников! – хором произнесли присутствующие.
– Совершенно верно! – с улыбкой сказал Сэм.
– Следовательно, когда вы приходите на очередное собрание и представляете свой прогноз, он имеет полную поддержку со стороны вашей команды. Если люди не принимают участия в процессе, они не станут брать на себя обязательства, а значит, не будут работать с полной отдачей!
– Это действительно так, – добавил Рэнди. – Именно этим вы должны заниматься во время «предварительных сборов» с подчиненными. Все дело в создании перспективы. Люди будут знать свою роль в обеспечении этих показателей, а также поймут, какие их действия и решения способны повлиять на ситуацию.
Участники собрания проанализировали все строки таблицы финансовых показателей, вплоть до чистой прибыли. Теперь каждому из них пора было взять на себя обязательство в отношении того, что он планирует сделать для улучшения полученных результатов.
Мередит точно знала, что ей делать.
– Мое обязательство, то единственное, на чем я собираюсь сосредоточиться на этих выходных, – это найти способ выполнять как можно больше работы за меньшее время. Я беру на себя обязательство сократить часы сверхурочной работы наполовину.
Согласно повестке дня, оглашенной Рэнди, далее слово предоставлялось каждому участнику собрания. Менеджеры кратко описывали сложившуюся ситуацию в своих подразделениях. Когда пришла очередь Кевина, он высоко оценил работу своей команды, организовавшей мини-игру «В поисках заработка». Кевин попросил присутствующих хвалить его сотрудников при каждой встрече.
Команда менеджеров компании справилась с поставленной задачей. Они составили общую картину (пусть и немного громоздкую) результатов, которых планируют добиться к концу месяца. Как обещал Рэнди и как гласила надпись на табличке, после собрания они увидели все поле Игры, знали, на каких позициях находятся, как разворачивается Игра и что должен сделать каждый из них ради дальнейшего продвижения к цели.
Прошло еще несколько недель, прежде чем менеджеры стали хорошо разбираться в цифрах, научились составлять прогнозы и привыкли к мысли о том, что они должны стать наставниками и учителями, чья миссия – разъяснить суть новой системы подчиненным и научить их неукоснительно ее придерживаться.
Добивайтесь результатов за счет мини-игр
Подразделения играли в мини-игры на протяжении девяноста дней, благодаря чему освоили некоторые принципы новой системы и получили реальные результаты. Было очевидно, что рядовые сотрудники разобрались в бизнесе гораздо глубже, чем предполагалось изначально. Они отслеживали, измеряли и прогнозировали различные показатели своей работы, что и позволило им добиться положительных сдвигов. Команда, игравшая в игру «Скотч со льдом», увеличила объем продаж больше чем в два раза, а подразделение клининговых услуг получало истинное удовольствие от праздников, устраивавшихся каждый месяц в случае превышения целевых показателей. Сотрудники компании еще никогда не работали с такой энергией; они даже начали спрашивать, когда можно будет приступить к разработке следующей мини-игры.
Подразделение аварийно-спасательных работ добилось значительных успехов в мини-игре «В поисках заработка». Ее цель заключалась в увеличении перекрестных продаж других услуг, не связанных с аварийно-спасательными работами, посредством поиска клиентов в своей базе данных в период вынужденного бездействия. Все это было направлено на рост прибыли от бизнеса, не связанного с аварийно-спасательными работами. Команда подразделения планировала заниматься этим на протяжении девяноста дней.
Члены команды определили целевые показатели на каждый месяц. На первом уровне предполагалось совершить 250 звонков, на втором – 275, на третьем – 300. Руководитель аварийно-спасательной службы Кевин, а также глава компании Рэнди считали, что это слишком низкие показатели, однако Сэм посоветовал им дать команде возможность действовать самостоятельно, чтобы люди могли считать игру своей. По мнению Сэма, если цели ставят менеджеры, то это будет их игра, а не команды. Поэтому было решено оставить все как есть, хотя Кевин и Рэнди были настроены скептически. Дебору, финансового директора компании, беспокоило отсутствие других измеримых параметров игры, кроме количества звонков. Она предложила ввести какой-нибудь показатель, выраженный в денежной форме, но Сэм настаивал на своем. Он был убежден, что, если члены команды выполнят задачу по количеству звонков и контактов, а также будут активно предлагать текущим клиентам другие услуги, это обеспечит ROI и другие показатели, а мини-игра – самоокупаемость подразделения.
Сотрудники назвали игру «В поисках заработка», поскольку им приходилось буквально выискивать в своей базе данных имена клиентов, которым можно было бы предложить другие услуги. Быстро составив список тех, кто заказывал аварийно-спасательные работы в прошлом, они стали предлагать им услуги химчистки и клининговые услуги. Члены команды не зря тратили время, поскольку, как оказалось, у них большой ассортимент услуг, которые они могут предложить, в частности чистка воздуховодов, выведение плесени, чистка керамических и цементных покрытий, а также обивки мягкой мебели. Всеми этими услугами могли воспользоваться постоянные клиенты, и продажа способствовала бы улучшению ключевого показателя.
Когда-то на телевидении шло шоу Bowling for Dollars («Боулинг за деньги»), вот по его мотивам команда аварийно-спасательного подразделения и решила организовать свою мини-игру. Вознаграждение соответствовало трем уровням, на которые были поделены цели игры. В случае достижения цели первого уровня члены команды получали коврики для мыши с рисунками на тему боулинга. По достижении цели второго уровня – оригинальную рубашку для боулинга в стиле ретро. Если же была достигнута цель третьего уровня, в конце трехмесячного срока вся команда праздновала победу на вечеринке в боулинге с пиццей и всем остальным. Сэм отметил, что люди сами выбрали для себя призы, стоимость которых была ничтожно мала по сравнению с потенциальной финансовой выгодой от проведения мини-игры. В качестве табло для ведения счета команда выбрала компьютерную мышь, перемещающуюся вдоль дорожки для боулинга до кеглей по мере выполнения целевых показателей по звонкам и контактам с клиентами.
Мини-игра была еще на полпути к завершению, а команде уже удалось добиться ощутимых успехов. Ее члены не только выполнили целевые показатели по звонкам и контактам, но и добились реальных результатов. За первый месяц они сделали 102 звонка клиентам, 25 из них заинтересовались предложенными услугами и захотели получить больше информации, а три клиента договорились о встрече. Один клиент даже перезвонил и попросил рассказать ему о ценах на клининговые услуги в целом офисном здании. А самое замечательное событие произошло на третьем месяце, когда после одной из личных встреч с руководством местной больницы оттуда поступил звонок с просьбой прислать свое предложение о предоставлении услуг.
Услышав эту замечательную новость на одном из собраний, сотрудники подразделения клининговых услуг поднялись и начали стоя аплодировать команде аварийно-спасательной службы. Это не только глубоко взволновало ее членов, но и повысило их самооценку и уверенность в себе. Они почувствовали, что их поддерживает весь коллектив компании. Кевин, Дебора и Рэнди смотрели в это время на Сэма и радовались за него. Рэнди сказал простые слова: «Это бесценно. Не терпится увидеть, что произойдет к концу мини-игры».
Коллектив наполнился такими энергией и энтузиазмом, что у помощников менеджеров появилось стремление научиться большему. Это был идеальный момент для того, чтобы провести Игру во всей компании. Люди уже увидели результаты принимаемых ими каждый день решений. Они на собственном опыте узнали, как действует закон причинно-следственных связей: как их действия непосредственно сказываются на всей компании и как из разных показателей их работы складывается общая картина. Сотрудники начали брать на себя ответственность за финансовые результаты компании, стали думать и действовать как собственники. А ведь Большая игра еще даже не началась – или уже началась?
Рэнди и Сэм долго обсуждали, как лучше всего организовать Большую игру в масштабах всей компании. И в итоге решили сделать примерно то же, что рассказывал Том о проведении Игры в своей ИТ-компании.
Начните Большую игру
Общее собрание персонала компании должно было состояться в расположенном по соседству спортзале, который Рэнди для этого арендовал. Когда люди стали собираться в зале, там воцарилась атмосфера волнения и энтузиазма, с которым они ожидали предстоящего события. Сотрудникам сказали, что на собрании будет весело, что они услышат много нового и что им расскажут о новой премиальной системе (что очень их заинтересовало). Люди горели желанием поскорее все узнать, а поскольку в компании какое-то время уже играли в мини-игры, люди были в курсе, что система GGOB действительно может оказаться весьма эффективной.
При входе в зал сотрудникам вручали футболки с особой цветной маркировкой для каждого подразделения: красные – для подразделения клининговых услуг, зеленые – для подразделения химчистки, синие – для аварийно-спасательной службы. Офисные и административные работники были одеты в белые футболки. Кроме того, Рэнди пригласил на собрание нескольких своих консультантов и друзей. В дальнем углу зала сидел банкир в костюме-тройке, страховой агент Рэнди в рубашке поло и еще один человек в черном костюме.
По системе громкой связи присутствующим предложили занять места, поскольку пора было начинать собрание. Когда все расселись, люди стали искать глазами Рэнди. Сэм вышел в центр зала. Поприветствовав всех, он предложил поаплодировать друг другу за ту прекрасную работу, которую они выполнили в рамках мини-игр. Рэнди по-прежнему не было.
– Поскольку мы начали Игру почти три месяца назад, думаю, вам не терпится побольше о ней узнать и, разумеется, понять, что она может дать каждому из вас, я имею в виду премиальную систему. Так вот, мы много работали над ней, пока вы улучшали бизнес в своих подразделениях посредством мини-игр. Должен сказать, мы придумали нечто интересное. Для того чтобы вы уловили суть общей картины, мы хотим, чтобы каждый из вас принял участие в создании нашего первого табло финансовых показателей. Это будет таблица показателей деятельности всей компании, и ее анализу будут посвящены наши еженедельные собрания. Вы уже чувствуете, как отличается все то, что сейчас происходит в компании, от прежних времен, не так ли?
В зале послышались одобрительные возгласы. Люди были взволнованы происходящим.
– Безусловно, отличия есть. А теперь представьте, что произойдет, если мы выйдем на следующий уровень и направим все наши силы на обеспечение ключевых показателей. Только подумайте, какие возможности перед нами откроются!
Сэм знал, что наступил момент для «откровения».
– Дамы и господа, – объявил он тоном циркового распорядителя. – Встречайте команду отдела продаж и нашего президента и генерального директора Рэнди!
По системе громкой связи зазвучали фанфары, и в зал через боковую дверь вошел Рэнди, которого люди приветствовали громкими возгласами. Вслед за ним вошли члены команды отдела продаж, которые толкали перед собой тележку, нагруженную чем-то напоминающим деньги. Они сделали круг почета вокруг Сэма и поставили тележку в центре зала.
– Всем привет! Вы готовы начать «Большую игру в бизнес»? – воскликнул Рэнди.
Зал снова отреагировал на эту театральную постановку приветственными возгласами.
– В тележке, которую вы видите, лежат 7 миллионов 700 тысяч долларов – ровно столько, сколько мы заработали на продаже услуг в прошлом году, – Рэнди показал на «деньги». Это были пачки бумаги, каждая из которых имитировала тысячу долларов. – Вы поможете нам перенести эти деньги в нужные места, чтобы мы могли разобраться, как движется поток денежных средств в нашей компании. После того как процесс закончится, мы посмотрим, сколько денег у нас осталось, и поговорим о выплате премий в следующем году. Как вам такая идея?
В зале снова послышались аплодисменты, которые, впрочем, быстро стихли. Людям хотелось побыстрее приступить к делу.
Два сотрудника в белых футболках вынесли в зал большой свиток, напоминавший упаковочную бумагу. Когда они развернули его на полу спортзала, присутствующие увидели, что это своего рода гигантская версия отчета о прибылях и убытках. На плакате крупными буквами было написано: «Объем продаж и доход от продаж; себестоимость реализованных услуг; валовая прибыль; расходы; прибыль до уплаты налогов». В столбцах «Объем продаж» и «Себестоимость реализованных услуг» были выделены строки для всех трех подразделений компании. Именно эти статьи менеджеры решили включить в общее табло финансовых показателей. Огромный плакат был не менее шести метров в длину.
– Итак, давайте посмотрим, как деньги поступают в компанию, – продолжил Рэнди. – «Синие футболки», подойдите сюда! Кевин, назовите сумму дохода от продаж, полученного вашим подразделением. Офисные работники запишут эту цифру на большом табло для ведения счета, а ваши люди возьмут из тележки «деньги», соответствующие тому доходу, который они обеспечили компании в прошлом году.
Сотрудники аварийно-спасательной службы сделали это с гордостью, ведь в прошлом году они принести компании самый большой доход. Когда «синие футболки» ушли, присутствующие увидели, что на табло для ведения счета появилась цифра, отображающая доход этого подразделения. Затем сотрудники двух других подразделений тоже перенесли «деньги», олицетворявшие их доход, в соответствующие ячейки строки «объем продаж». Тележка опустела.
Рэнди с широкой улыбкой на лице сказал:
– А теперь давайте займемся себестоимостью реализованных услуг! Отдел материально-технического снабжения! Отдел закупок! Подойдите сюда!
Сотрудники названных отделов вышли в центр зала. Представитель каждого из них называл свой показатель, и его аккуратно записывали на большом табло.
– Эти показатели отражают стоимость материалов, потребовавшихся нам для предоставления услуг, о которых мы только что говорили, – объяснил Рэнди, после чего сотрудники отдела материально-технического снабжения и отдела закупок начали переносить «деньги» из ячейки «Объем продаж» в ячейку «Себестоимость реализованной продукции» по мере того, как назывались и записывались на табло соответствующие цифры.
Рэнди продолжил:
– А теперь мне нужно, чтобы сотрудники из каждого подразделения подошли сюда и занялись затратами на оплату труда!
Люди в красных, зеленых и синих футболках начали выходить в центр зала, и Рэнди давал каждому из них указание перенести определенную сумму «денег» из ячейки «Объем продаж» в ячейку «Себестоимость реализованной продукции». В ходе перемещения денег из одной ячейки в другую соответствующие цифры снова записывались на табло. Все сидевшие в зале видели, как уменьшаются горки «денег» в ячейке «Объем продаж». Было очень интересно наблюдать за весьма наглядной картиной движения денежных потоков. Оставшуюся часть «денег» офисные работники перенесли из ячейки «Объем продаж» в ячейку «Валовая прибыль».
Понадобилось некоторое время, чтобы объяснить присутствующим, как составляется отчет о прибылях и убытках.
– Надеюсь, все поняли, как движется денежный поток в нашей компании? – спросил Рэнди, на что все согласно кивнули.
Теперь пришло время заняться расходами. Рэнди обратил внимание присутствующих на общие административные расходы, такие как заработная плата, расходы на организацию продаж и маркетинг, а также арендная плата. В центр зала вышли менеджеры, отвечавшие за соответствующие статьи расходов, а также их подчиненные, которые начали перемещать «деньги» из ячейки «Валовая прибыль» в ячейки расходов. После выполнения всех этих действий от валовой прибыли осталась совсем небольшая кучка.
Сэм показал на нее и спросил:
– Так что мы будем с этим делать?
– Премии! – закричали некоторые из присутствующих.
– Чистая прибыль! – закричали другие.
Все участники собрания что-то выкрикивали и улыбались. Рэнди не мог не почувствовать, что они действительно начинают понимать суть Игры.
Подойдя к горке «денег», Сэм поднял оставшиеся пачки и направился к ячейке «Прибыль до уплаты налогов». Когда он складывал «деньги» в эту ячейку, люди заметили, что человек в черном костюме, сидевший все это время в углу, надел темные очки и направился к табло. Когда он повернулся спиной к трибуне, все увидели у него на спине табличку «Налоговая служба». После того как сотрудник налоговой службы взял примерно половину прибыли до уплаты налогов и положил эти «деньги» в ячейку «Налоги», участники собрания вскочили на ноги, и в зале послышался неодобрительный гул.
Когда все успокоились, Сэм взял последние «деньги» и взмахнул ими перед присутствующими.
– Итак, теперь вы поняли, как трудно получить прибыль. Мы только что увидели, как компания зарабатывала деньги в прошлом году – и как мало у нее осталось в итоге. Как нам добиться более весомых результатов в этом году?
– Продавать больше услуг! Сократить расходы! – раздавалось со всех сторон. Такие же предложения Сэм уже слышал три месяца назад, но на этот раз люди горели энтузиазмом, стремясь оказаться в центре Игры.
– Давайте теперь выполним ту же процедуру, но только с показателями, которые мы наметили на будущий год, – предложил Сэм.
Так они и сделали. Сотрудники в белых футболках перевернули лежавший на полу плакат на обратную сторону, где был описан новый план, и участники снова столпились вокруг плаката, чтобы воочию наблюдать за перемещением денежного потока компании. На этот раз в ячейке «Чистая прибыль» осталось гораздо больше «денег».
Повторный процесс имел одно существенное отличие. Вместо одной ячейки «Валовая прибыль» на плакате было три ячейки: «Валовая прибыль от аварийно-спасательных работ», «Валовая прибыль от бизнеса, не связанного с аварийно-спасательными работами» и «Совокупная валовая прибыль». Теперь все без исключения сотрудники компании знали, на каких ключевых показателях они должны сосредоточиться в будущем году.
Собрание продолжалось в том же темпе и с тем же энтузиазмом, которые обычно присутствуют на таких мероприятиях. Менеджеры компании рассказали присутствующим о премиальной системе и пообещали в любое время ответить на все интересующие их вопросы. Затем участники собрания обсудили связь между премиями и такими ключевыми показателями, как чистая прибыль и валовая прибыль от бизнеса, не связанного с аварийно-спасательными работами. Менеджеры предложили назвать кампанию по борьбе за получение премий «Зеленым кодом». Люди поняли и одобрили эту идею. Табло, отображающее годовую премиальную систему, выглядело весьма впечатляюще. Это была своего рода «выполнимая миссия» секретного агента. На стильном табло демонстрировалось, как план «Зеленый код» должен покрыть текущие расходы компании за счет прибыли от бизнеса, не связанного с аварийно-спасательными работами. Каждой заработанной тысяче долларов этой прибыли соответствовала одна большая «долларовая купюра», которую предполагалось приклеивать скотчем к соответствующему фрагменту графика «злополучных» накладных расходов. Глядя на табло, можно было с первого взгляда понять, выигрываете вы или проигрываете.
Рэнди подумал, что это и есть первый серьезный шаг на пути к тому «страховому полису», который он всегда хотел получить, построив диверсифицированную, устойчивую, развивающуюся компанию.
Когда собрание приближалось к концу, Рэнди сказал:
– Каждую неделю в одно и то же время мы будем собираться и делать то же самое, что и сегодня, только в нашей столовой и с нашей таблицей финансовых показателей. Как вам известно, наши менеджеры уже несколько недель осваивают практику проведения таких «сборов» и составления прогнозов. С этого момента вы будете принимать более активное участие в процессе. Вообще-то каждый из вас уже делал нечто подобное в ходе мини-игр на протяжении двух последних месяцев. Вы проводили собрания своих команд каждую неделю, составляли прогнозы, отслеживали ход событий, оценивали полученные результаты, отчитывались и – побеждали! Теперь вы сможете применить все эти навыки в более масштабной Игре. Менеджеры компании рассчитывают на вашу поддержку в процессе проведения «предварительных сборов», которые помогут нам собрать данные о результатах работы отдельных бригад и подразделений. На основании этих данных будет составлена финансовая картина и определены ключевые показатели компании. Это позволит вам увидеть, какое место занимают прогнозы ваших подразделений в общем финансовом прогнозе компании. – Рэнди сделал паузу для создания эффекта. – Идея заключается в том, чтобы у каждого из вас была ясная перспектива и чтобы все вы понимали, как ваши решения и действия могут повлиять на судьбу компании в целом.
– Не забывайте о задаче проведения собраний, описанной в табличке, висящей на стене в столовой, – добавил Сэм. – После собрания мы должны видеть все поле Игры, знать, кто на какой позиции находится, как разворачивается Игра и что должен сделать каждый из нас, чтобы обеспечить дальнейшее продвижение к цели.
Когда участники собрания покидали спортзал, каждому из них выдали папку с надписью «Зеленый код», в которой описывались детали их миссии. В папке был годовой план, ключевые показатели, таблица премиальных выплат, а также словарь терминов. Вручая папки сотрудникам компании, Рэнди и Сэм говорили: «Вот ваша миссия, если вы согласитесь принять ее. Не забудьте принести эту папку на собрание, которое состоится на следующей неделе». Некоторые при этом закатывали глаза, но все без исключения уходили с собрания, испытывая энтузиазм, гордость, чувство вовлеченности и взаимного уважения.
Развивайте игру
Наступила осень. Рэнди вспомнил свой последний визит в Сент-Луис. В прошлом году примерно в это же время в ходе национальной конференции участников GGOB он впервые ощутил, что такое «Большая игра в бизнес». Сегодня он снова приехал сюда, но на этот раз не просто в качестве участника – ему предстояло сделать доклад. Сэм предложил это Рэнди еще несколько месяцев назад, напомнив о принципе «заплати другому», о котором говорил Том. Необходимость рассказать на конференции свою историю вызывала у Рэнди смешанные чувства: боязнь, волнение и предвкушение. Он немного успокоился, когда Том и Сэм согласились выступить вместе с ним и поведать присутствующим о трудностях и преимуществах первого опыта внедрения «Большой игры в бизнес».
Конференц-зал был переполнен. Все места были заняты; люди даже стояли у стен. «Вот это да, в зале остались только стоячие места. Надеюсь, я никого не разочарую», – подумал Рэнди. Заседание началось вовремя, и Рэнди рассказал аудитории о своем отце, компании, прошлогодней поездке в Сент-Луис. Он упомянул о Томе и визите в его компанию, а также участии в «большом сборе» и том, какую важную роль в успехе их компании сыграл опыт Сэма.
Решение текущих вопросов и финансовое обучение
Первым взял слово Сэм:
– После разработки четкого графика проведения собраний нам оставалось только заняться решением текущих вопросов и повышением финансовой грамотности сотрудников. Надо сказать, мы не называли это финансовым обучением, а окрестили «путем к получению доли в результатах». Процесс обучения состоял из «аудиторных» занятий, а также постоянных кратких уроков финансовой грамотности, проводившихся во время собраний и длившихся не более пятнадцати-двадцати минут. На первый взгляд, это не так уж много, но благодаря такому подходу можно провести от двенадцати до двадцати уроков в год, даже не задумываясь об этом. Похоже, эти уроки прижились в компании, поскольку были достаточно короткими, чтобы люди успевали усвоить материал. Один из первых уроков получил название «Как добиться максимальной отдачи». Задача состояла в том, чтобы показать, как каждый сотрудник компании влияет на итоговые результаты ее деятельности. Во время этого занятия мы проанализировали относительное увеличение объема продаж в сравнении с относительным сокращением объема расходов. Что обеспечивает нам максимальную отдачу? Это достаточно просто, но весьма эффективно.
Затем Сэм добавил:
– Поскольку наша компания расширяет бизнес, мы нанимаем новых сотрудников. Следовательно, нам нужно очень внимательно подходить к их оценке, адаптации и обучению, чтобы ненароком не ослабить корпоративную культуру.
Они продемонстрировали присутствующим фотографии большого табло финансовых показателей, тематического табло с ключевыми показателями, а также табло, использовавшиеся в каждом подразделении компании. Сэм объяснил, как «каскадная» схема создания этих таблиц обеспечивает наглядность и прозрачность информации о деятельности компании.
– Просто замечательно, когда все члены команды знают, куда летит мяч! – сказал Сэм в какой-то момент, на что зал ответил дружным смехом.
– Прогнозирование оказалось для всех одним из самых непривычных занятий. На самом деле Сэм называл его поначалу «плохозированием», – продолжил Рэнди, что вызвало очередной взрыв смеха. – Но мы вовремя научили их этому. А теперь наши люди просто жить не могут без прогнозирования, ведь для них это возможность управлять своей судьбой.
Присутствующие в зале лихорадочно записывали что-то в блокнотах.
Три докладчика объявили о том, что наступило время для вопросов и ответов, после чего руки участников конференции взлетели вверх.
Стоявшая у стены молодая женщина спросила:
– Так вы достигли ключевых показателей?
– Мы добились ряда побед в этом направлении! – ответил Сэм. – Мы выплатили людям премии за первый и второй квартал. Во втором квартале мы достигли седьмого уровня по ключевому показателю «прибыль до уплаты налогов»! Все сотрудники получили дополнительную плату в размере, равном заработной плате за пять с половиной дней. По их прогнозам, в третьем квартале результаты будут еще выше. Было очень интересно наблюдать за тем, как все дружно делают все возможное для повышения эффективности.
– Но удалось ли вам диверсифицировать компанию? Достигли ли вы своего второго ключевого показателя? – послышался вопрос из другого ряда. Все в зале наклонились вперед, чтобы услышать ответ.
– Честно говоря, я не думал, что нам это удастся, – признался Рэнди. – В первом квартале нам приходилось бороться с данной проблемой. Понадобилось провести немало разъяснительной работы, чтобы удержать внимание людей на ее решении. Они были настоящими звездами в том, что касалось роста прибыли, но им было трудно изменить привычный стиль работы и уделять больше внимания увеличению прибыли от бизнеса, не связанного с аварийно-спасательными работами. К счастью, это был благоприятный год для подразделения. Но угроза все еще существует. Что если бизнес «синего кода» не принесет такой большой прибыли? Я хочу устранить это слабое место.
– Только представьте, мы вышли на седьмой уровень по прибыли до уплаты налогов и остались на нулевом уровне по прибыли от бизнеса, не связанного с аварийно-спасательными работами, – прибавил Сэм. – Люди удивлялись, зачем нам вообще нужен второй ключевой показатель.
– Их сомнения вполне естественны. Такова человеческая природа. Но мы настаивали на своем, продолжая проводить собрания и обучая персонал основам бизнеса. Однако решающую роль в изменении его мнения сыграли мини-игры, которые стали невероятно эффективным источником информации и обеспечили вовлеченность людей в процесс решения проблем. Такой подход позволил удержать сотрудников в Игре и сфокусировать их внимание на важности роста прибыли от бизнеса, не связанного с «синим кодом». Во втором квартале люди действительно начали понимать суть происходящего. В конце концов нам все же удалось провести диверсификацию бизнеса, что мы назвали «зеленым кодом». В итоге второй ключевой показатель тоже повысился – правда, не настолько, как прибыль до уплаты налогов, но все же существенно. Наши сотрудники увеличили прибыль от бизнеса, не связанного с аварийно-спасательными работами, на 88 тысяч долларов, и вышли на четвертый уровень, получив дополнительную плату в размере, равном заработной плате за три рабочих дня! Боже мой, как же мы веселились, отмечая эту победу!
– С учетом премии за рост прибыли до уплаты налогов все сотрудники компании получат по итогам второго квартала премию в размере 11 процентов от годовой заработной платы, если продолжат работать в том же темпе. Так что все знают, что стоит на кону, – подытожил Том.
Присутствующие зааплодировали. Не в последнюю очередь ради таких историй они и приехали на конференцию. Человек в темно-синем пиджаке, сидевший в первом ряду, тихо спросил:
– А что же дальше, Рэнди?
Планирование с широким привлечением сотрудников
– Хороший вопрос, – произнес Рэнди. – В последнее время я постоянно думаю об этом. Мы уже целый год осваиваем Большую игру и почти девять месяцев играем в нее. Наши сотрудники действительно понимают бизнес, причем настолько глубоко, что не только задают вопросы, но и находят на них ответы. Думаю, мы уже готовы привлечь их к разработке планов на следующий год.
Затем слово взял Том:
– Год назад было трудно представить, что этот человек будет стоять перед вами и рассказывать свою историю, не говоря уже о том, что он не был готов привлечь сотрудников компании к процессу планирования.
Том пользовался большим авторитетом среди участников конференции, поскольку получил специальную награду за внедрение «Большой игры в бизнес» в своей компании.
– Именно благодаря внедрению планирования с широким привлечением персонала мы смогли вывести Игру на следующий уровень. С помощью участия всех служащих компании в разработке плана мы достигли того, что они поняли и приняли цели компании; а это позволило добиться положительных сдвигов.
– Том совершенно прав, – продолжил Рэнди. – Когда-то я и сам не верил, что это возможно. По возвращении мы снова проведем круговую оценку эффективности, включив в процесс оценку применения системы GGOB, анкетирование сотрудников, анализ финансовых тенденций и т. п. Но теперь все это будет осуществляться в ходе планирования. Мы будем разрабатывать новый план с привлечением всех сотрудников компании.
– В прошлом процесс планирования у нас сводился к тому, что мы с несколькими менеджерами (предположительно самыми умными) отправлялись куда-нибудь на выездное совещание, чтобы составить план на следующий год. Возвращаясь с горных курортов со своими «святыми скрижалями», мы неизменно испытывали сильное разочарование из-за отсутствия у сотрудников какого бы то ни было энтузиазма по отношению к нашим грандиозным идеям. Я хочу изменить установку «это ваш план» на «это наш план». Нужно добиться согласия и одобрения на всех уровнях. Безусловно, менеджеры и впредь будут работать в тесном сотрудничестве над составлением плана, но в этот процесс необходимо вовлечь всех, кто заинтересован в успехе компании. Однажды Том мне сказал: «Для того чтобы люди действительно считали план своим, мы должны уделять особое внимание их привлечению к планированию. Если люди не принимают в этом участия, они не одобрят план и, соответственно, не станут брать на себя никаких обязательств. А в этом случае они никогда не будут работать с полной отдачей».
– Мы увидели, что у наших сотрудников постоянно повышается интерес к тому, какой у компании рынок сбыта, стратегия, конкурентные преимущества, какие цели она ставит перед собой и как планирует их достичь, – добавил Том. – Они хотят знать, чем все это обернется для них лично; при отсутствии таких условий у них абсолютно не было причин заботиться о показателях.
– Мы понимаем, что это только очередной этап на пути к полной реализации Игры, – сказал Рэнди. – Осознаем также и то, что вовлечение каждого сотрудника компании в составление годового плана Игры – непростая задача. По всей вероятности, в первый год будут просчеты, но мы сделаем все возможное, чтобы обучить всех сотрудников, дать в их распоряжение инструменты, которые позволят им внести свой вклад в планирование, и вовлечь в процесс как можно больше людей. На первом этапе очень важно добиться от них одобрения такого показателя, как валовой доход компании. С этой целью мы планируем раз в месяц устраивать презентации, которые будут проводить сотрудники отдела продаж и маркетинга. Наши люди уже сейчас требуют предоставить им необходимую информацию и сами собирают всевозможные сведения о конкурентах. Быть частью этого процесса – просто захватывающе!
Голос Рэнди буквально дрожал от волнения.
Выступление подходило к концу, и Том предложил присутствующим задать последний вопрос. В зале поднялось много рук, но один из сидящих в задних рядах громко спросил:
– А что случилось с Джеральдом?
Все засмеялись, потому что во время выступления Сэм упомянул о том, что не все менеджеры компании поддерживали идею внедрения системы GGOB.
Рэнди попытался сдержать улыбку, но не смог.
– Джеральд держался изо всех сил. Но весной стало ясно, что чем большего уровня прозрачности и ответственности мы добиваемся, тем менее подходящей для него становится работа в нашей компании. Он сам решил уйти, нашел другую работу. К счастью, у нашего конкурента.
Все рассмеялись. Том не смог не спросить:
– Так куда бы вы вложили свои деньги – в компанию, в которой работают люди Рэнди, или в компанию, где полно джеральдов?
В разговор вступил Сэм:
– Если серьезно, то уход Джеральда открыл благоприятную возможность для Мередит, помощника менеджера, и она возглавила подразделение химчистки.
Участники конференции смеялись и аплодировали Рэнди и двум другим докладчикам в знак благодарности за их удивительную историю. Когда встреча закончилась и все начали расходиться, многие обратились к Рэнди с предложениями о помощи и просьбами об организации визита в компанию. А сам Рэнди был уверен в одном: он обязательно позвонит отцу, и на этих выходных они вместе будут смеяться, сидя в рыбацкой лодке.
Часть II
Краткий обзор принципов и методов «Большой игры в бизнес»
Цель
Улучшить результаты деятельности компании и жизнь людей, обеспечивающих эти результаты…
Стратегия
…посредством создания компании деловых людей, которые мыслят, действуют и чувствуют себя как собственники.
Принципы «большой игры в бизнес»
Знать и выполнять правила
• Каждому сотруднику следует предоставить возможность учиться и требовать от него применения полученных знаний для повышения производительности.
Следить за ходом игры и вести счет
• Каждый сотрудник должен иметь свою долю как в успехе компании, так и в ее неудачах.
Обеспечить долю в результатах
• Каждому сотруднику необходимо предоставить критерии успеха в бизнесе и научить его их понимать.
Знать правила игры и выполнять их
Финансовая прозрачность и обучение
Во многих случаях финансовая отчетность компании – единственный документ, который отображает вклад каждого подразделения и отдельного сотрудника в ее деятельность. Так почему бы не использовать финансовые показатели для того, чтобы объединить людей?
Если стратегия состоит в создании «компании деловых людей», то из этого следует, что сотрудникам нужно освоить язык бизнеса, то есть финансовые показатели. Ничто не заменит неформального изучения этого языка на практике, что происходит, когда сотрудники ведут счет Игры и изо дня в день отслеживают фактические показатели. Тем не менее при правильном подходе всегда остается место для финансовой прозрачности и формального обучения.
Планирование с широким участием сотрудников
Когда к Игре привлекается широкий круг сотрудников, особенно тех, кто ближе всего к реальной работе и понимает фактическое положение дел в компании, создается такой уровень приверженности и согласованности действий, превзойти который фактически невозможно. Планирование с широким участием персонала позволяет компаниям превратить этот процесс из ежегодного ритуала, отнимающего массу времени, в чрезвычайно информативное, познавательное мероприятие, в котором участвуют все сотрудники на всех уровнях компании, пытающиеся понять общую картину и осознающие возможность перспективной оценки рынка.
Ключевой показатель
Определение ключевого показателя – важнейший инструмент, позволяющий сосредоточить внимание сотрудников компании на достижении поставленной цели и помочь им взять на себя ответственность за полученные результаты. Ключевой показатель объединяет людей вокруг общей цели и фокусирует их внимание на самых важных, решающих факторах успеха компании. Верное определение этого показателя и зависимость от него вознаграждения означают, что правила Игры установлены. После этого он превращается в ее центральный элемент.
Если сотрудники знают, что имеет решающее значение для победы, они обязательно поймут, что нужно делать. Определение правильных факторов успеха помогает людям понять, что каждый из них должен предпринять в отдельности и в составе команды для улучшения ключевого показателя, а также результатов, отображающихся в итоговой строке финансового отчета.
Следить за ходом игры и вести счет
Ведение счета
Победители просто одержимы ведением счета. Они понимают: когда счет не ведется, это просто тренировка. Основная цель этого занятия состоит в том, чтобы постоянно в доступной форме информировать участников Игры о том, выигрывают они или проигрывают, а также о том, кто несет за это ответственность.
Слежение за ходом игры
Слежение за ходом игры посредством еженедельных собраний обеспечивает такой ритм коммуникации, который позволяет поддерживать информированность, заинтересованность и вовлеченность персонала в процесс продвижения компании к достижению поставленных целей.
Перспективное прогнозирование
Прошлое изменить невозможно. Прогрессивное прогнозирование представляет собой фундаментальный подход, посредством которого компании, ведущие Большую игру, поддерживают с сотрудниками коммуникацию, обмениваются информацией о ключевых показателях и проводят упреждающие, познавательные и результативные собрания персонала.
Обеспечение доли в результатах
Вознаграждение и признание
Все, кто принимает непосредственное участие в усилении позиций компании, вероятнее всего, делают это потому, что имеют определенную долю в результатах. Эти люди приходят на работу, чтобы победить, поскольку им известно, что их труд обеспечивает им существенное вознаграждение, признание и долю в результатах.
Мини-игры
Мини-игры – это рассчитанные на короткий срок, направленные на достижение определенной цели, проходящие в стремительном темпе кампании по улучшению показателей работы, проводимые для того, чтобы избавиться от слабого места или использовать возникшую благоприятную возможность. У каждой мини-игры должна быть своя цель, табло для ведения счета и награда за победу.
Собственность
Не все участники «Большой игры в бизнес» могут или хотят иметь долю в собственном капитале компании, к тому же это еще не гарантия успеха. Однако опыт и результаты исследований говорят о том, что сотрудники, которые являются одновременно и владельцами компании, совсем по-другому относятся к ней, к своей работе и обязанностям, что существенно повышает вероятность успеха. Более подробную информацию об этом можно найти на сайте Национального центра участия сотрудников в собственном капитале компаний (National Center for Employee Ownership) – nceo.org.
От авторов
Я ХОЧУ ПОБЛАГОДАРИТЬ ВСЕХ, кто научил меня тому, что привело к написанию этой книги. Никогда не забуду, как однажды мы с родителями проезжали мимо завода, где работал отец, и мама велела четверым своим детям склонить головы и «поблагодарить Бога за то, что у папочки есть работа». Я не забуду и о том, как накануне Рождества мой отец работал в трех-четырех местах, а мама брала работу на почте, чтобы детей ждали подарки под праздничной елкой. Моя семья научила меня самостоятельности, взаимному уважению, любви к Богу и замечательному чувству доверия. Я всегда буду благодарен им за это.
Я хочу также выразить признательность всем тем, с кем работал в Мелроуз-Парке. Это поистине замечательные люди, пытавшиеся выжить в трудные времена. И они по-прежнему крепко стоят на ногах и занимаются бизнесом. Время от времени я ездил туда, и каждый раз у меня были сомнения в том, что они выстоят. Однако их непреклонная решимость, командная работа и горячее желание одержать победу помогают им не сдаваться. Я горжусь тем, что был частью их команды.
Мне хотелось бы также поблагодарить своих партнеров, помощников и друзей из SRC за долгие годы совместной работы над воплощением наших идей в жизнь. Это был нелегкий, но чрезвычайно интересный путь. Я благодарен вам за ваш энтузиазм, стремление сделать этот мир лучше, за тягу к знаниям и взаимное уважение. Искренне надеюсь, что мы сумеем осуществить свои мечты, повысив благосостояние наших сотрудников и оставив после себя более благополучную среду.
И наконец, я хочу сказать спасибо людям, которые работали над изданием книги и пожертвовали многим ради этого. Низкий поклон вам всем за ваш напряженный труд. Моя искренняя благодарность Гарриет Рабин из издательства Currency; она первая предложила написать книгу о «Большой игре в бизнес» и с тех пор была нашим верным проводником в издательском мире. Я очень признателен и ее помощникам из издательства Currency Джанет Коулман и Линн Фенвик, которые удерживали этот «поезд» на верном пути, тогда как он, казалось, уже готов был пойти под откос. Я благодарен Пэт Паскаль, Джанет Хилл и Лоррейн Хайленд из Doubleday за героические усилия, позволившие издать книгу в рекордно короткие сроки. Я искренне признателен также Питеру Крузану и Мэрисаре Куинн за ее удивительную обложку и дизайн.
Хочу поблагодарить Кэти Роббинс, Элизабет Маккей и других членов команды Robbins Office за то, что они всегда были готовы нам помочь и заботились о том, чтобы мы неизменно фокусировали внимание на самом важном.
Мне хотелось бы выразить искреннюю признательность Бетси и детям за их непоколебимую веру в меня и то, что они помогают мне идти вперед, преодолевая взлеты и падения. Я благодарен также своей сестре Маргарет Ломбарди за расшифровку того, что я целыми часами записывал на магнитофон. Я признателен Деннису Шеппарду за подготовку к тому, что ждало нас впереди, Бекки Лейн за решение текущих вопросов, а также Ричарду Каннингему за неизменную поддержку от начала и до конца. Я благодарен Люсьену Роудсу за вклад в создание книги на раннем этапе работы над ней.
И последнее, но, безусловно, очень важное, я искренне признателен Лизе Берлингем за ее терпение и стойкость, а также Бо Берлингему, талант и энтузиазм которого помогли мне изложить все свои идеи на бумаге. Без него эта книга не появилась бы на свет.
Как вы уже могли убедиться к настоящему моменту, первый вариант книги сохранен здесь в неизменном виде. Второе издание отличается только тем, что в него вошло новое введение и интерактивное руководство под названием «Включайтесь в Игру», которое поможет начать «Большую игру в бизнес».
Второе издание книги, посвященное двадцатилетию со дня публикации первого, стало воплощением замысла Роджера Шолла из Crown Business и Стива Бейкера из Great Game of Business, которые поняли, какое влияние эта книга оказала на жизнь людей, и пришли к выводу, что нам необходимо донести изложенные в ней идеи до совершенно нового поколения бизнес-лидеров. Президент Great Game Ричард Армстронг заслуживает высших похвал за создание команды, а также организацию и расширение сообщества участников «Большой игры в бизнес», применяющих эту систему на практике и посвятивших свою жизнь поддержке принципов и ценностей, изложенных в книге.
Донна Коппок, пожалуй, самый известный, увлеченный и энергичный специалист по обучению принципам Большой игры во всех сферах жизни. Огромное ей за это спасибо!
И наконец, хочу выразить признательность всем инструкторам по «Большой игре в бизнес»: без их веры и приверженности описанным принципам никакой двадцатой годовщины не было бы. Том Сэмсел, Рич Армстронг, Стив Бейкер, Билл Кольер и Патрик Карпентер – вот лишь несколько имен из длинного списка инструкторов по Большой игре, потративших значительную часть своей жизни на то, чтобы помочь людям найти путь к благополучию и развитию. Они подтвердили правильность изложенных в книге концепций, обучая людей тому, как сделать наш мир лучше.
Записанное на бумаге обладает реальной силой. Написание книги позволяет расширить круг друзей и открыть для себя новые возможности. Книга становится частью жизни и наследия автора. Но именно вы, наши читатели, заслуживаете признания за то, что сопровождали нас в этом захватывающем путешествии на протяжении прошедших тридцати лет.
Благодаря этой книге в нашей жизни появилось множество интересных людей. Она как будто открыла двери нашей компании, приглашая людей со всего мира поделиться своими идеями о том, как все делать правильно. А у нас было одно удивительное преимущество – находиться в центре этого движения и много лет наблюдать за тем, как применяется и совершенствуется система GGOB на практике.
Мы хотим поблагодарить всех участников Игры, помощников, авторов, членов семьи и других людей, которые помогли нам наполнить смыслом послание, содержащееся в книге «Большая игра в бизнес». Без всех вас это была бы очередная кипа бумаги, пылящаяся на книжной полке. Книги, как и фильмы, – ничто без поддержки публики.
Многие из тех, кто прочитал эту книгу, воскликнули: «Вот это да! Этот инструмент способен изменить жизнь людей». Возможно, наша книга помогла вам прислушаться к своему сердцу и вы стали управлять компанией таким способом, который кто-то счел бы недопустимым. Вы же нашли в себе смелость применить эту систему управления на практике, чтобы понять, работает она или нет. Сделав это, вы изменили свою жизнь, жизнь компании и даже жизнь местного сообщества.
Мне доставляет огромное удовольствие наблюдать за тем, как кто-то использует эту систему для того, чтобы стать предпринимателем, как эти люди проходят путь развития от простого выполнения своих обязанностей до понимания того, как ведется бизнес. Такой уровень вовлеченности навсегда меняет жизнь людей. Они начинают мыслить по-другому. Многие из тех, кто раньше был неуверенным и сомневался в своих способностях, обретают веру в себя, моральную силу и творческий потенциал, что позволяет им построить дом, создать семью и даже открыть компанию, в которой будут работать их соседи.
Называйте это как хотите – американской мечтой, путем к процветанию или даже мягкой формой капитализма, которая дает каждому человеку возможность следовать принципам справедливости и получать удовольствие от жизни. Как бы ни называлась эта система, она позволяет создать нечто важное. Однако именно вы воплощаете все это в жизнь. Я благодарен вам за то, что вы оказываете положительное влияние на собственную жизнь и жизнь других людей. Работая вместе, мы делаем этот мир лучше.
Об авторах
ДЖЕК СТЭК – основатель, президент и СЕО[16] компании SRC Holdings Corporation. Эта компания полностью находится в собственности персонала численностью более 1200 человек, а объем ее продаж составляет более 450 миллионов долларов. В состав SRC входит 31 структурное подразделение, в том числе совместные предприятия с такими компаниями, как John Deere, Case New Holland и Navistar. Кроме того, SRC поддерживает два фонда венчурного капитала.
Джек Стэк – известный оратор и автор модели управления, получившей название «открытое управление». Он написал две книги на эту тему: «Большая игра в бизнес» и A Stake in the Outcome («Доля в результатах»). За период с 1983 года его опыт практического применения модели открытого управления помог компании SRC Holdings Corporation основать или купить более шестидесяти малых и средних компаний и создать тысячи рабочих мест. За это же время стоимость акций SRC возросла на 292 тысячи процентов.
Журнал Inc. назвал Джека «самым умным стратегом Америки», а Fortune – «одним из десяти величайших умов в малом бизнесе». Джек Стэк пишет статьи о бизнесе для журналов Inc. и New York Times.
Успех компании SRC признан во всем мире. В частности, она вошла в список «100 американских компаний с самыми лучшими условиями для работы», а также в список глобальной сети организаций WorldBlu «Компании с самыми демократичными условиями работы». Она также получила Национальную премию за соблюдение этических принципов в бизнесе и награду организации Business Enterprise Trust.
Джек Стэк занимал должность эксперта в Ernst & Young Entrepreneur of the Year Awards Institute, а с 1998 года является советником этой организации. Он основал фонд United Way Entrepreneurial – первый предпринимательский фонд в рамках United Way, задача которого состояла в стимулировании инноваций этой некоммерческой организации. У Джека пятеро детей и шесть внуков.
Бо Берлингем – ведущий одной из рубрик (и бывший исполнительный редактор) журнала Inc., а также глава Small Giants Community (smallgiants.org). В 2006 году его книга Small Giants: Companies That Choose to Be Great Instead of Big («Маленькие гиганты: компании, которые предпочли величие, а не размер») получила награду «Лучшая бизнес-книга года», которую присуждают Financial Times и Goldman Sachs. Последняя книга, написанная в соавторстве с Нормом Бродски, – Street Smarts: An All-Purpose Tool Kit for Entrepreneurs («Законы улицы: универсальный набор инструментов для предпринимателей»).
Бо Берлингем написал в соавторстве с Джеком Стэком две книги. Первая («Большая игра в бизнес») вошла в список лучших книг о бизнесе. Вторая («Доля в результатах») была названа «первой в новом тысячелетии классической книгой по управлению». В настоящее время Бо Берлингем работает над новой книгой. Он живет в Окленде вместе со своей женой Лизой. У них двое детей и три внука.
Читать бесплатно другие книги:
