Большая игра в бизнес. Единственный разумный способ управления компанией Бёрлингем Бо

1. Название игры. Цель улучшения. «Скотч с льдом»: продавать услугу по нанесению защитного покрытия Scotchguard имеющимся клиентам.

2. Постановка цели. Повысить х до у в следующие сроки. Увеличить количество заказов с 15 до 75 за 90 дней.

3. Оценка преимуществ. Потенциальный эффект или доход. 11 250 долларов прибыли от бизнеса, не связанного с аварийно-спасательными работами.

4. Определение участников игры. Сотрудники, от которых зависит достижение цели. Команда подразделения по предоставлению клининговых услуг.

5. Определение сроков. Достаточно долго, чтобы изменить стиль работы. 90 дней.

6. Создание темы и табло для ведения счета. Придерживаться творческого подхода! Большой бокал со «скотчем» будет заполняться «кубиками льда» с именами клиентов. Уровни «скотча» в «бокале» соответствуют интервалам 30, 60 и 90 дней. Если «кубики» превышают уровень «скотча», мы получаем приз этого уровня.

7. Выбор вознаграждения. Думать не столько о деньгах, сколько об удовольствии от игры и сделать процесс запоминающимся. 30 дней – вечеринка с безалкогольными коктейлями в последнюю пятницу первого месяца; 60 дней – рок-музыка в подарок: 10 ваших любимых песен в стиле рок (карточка iTunes); 90 дней – большая вечеринка в ресторане Dave and Buster’s в честь победы в мини-игре.

Теперь игрой заинтересовались все члены команды. У них была цель, оценочный лист, график проведения собраний, забавные призы, выбранные ими самими. Поскольку члены команды лично принимали участие в разработке игры, уровень вовлеченности был очень высоким, успех казался достижимым, а призы обошлись, по сути, не так дорого.

Дэн напомнил всем: «Малые победы ведут к большому выигрышу. Если мы сумеем достичь этих целей, то получим удовольствие от процесса, приобретем хорошую привычку и внесем свой вклад в фонд годовой премии».

Доля в результатах, вознаграждение и признание

Большая игра в бизнес уже начала приносить свои плоды. Такие мини-игры, как «Скотч со льдом», проходили почти в каждом подразделении компании, а энтузиазм людей поднялся до небывалых высот. Объем продаж услуги по нанесению защитного покрытия Scotchguard удвоился всего за неделю! Это привлекло внимание рядовых сотрудников компании, но менеджеры были решительно настроены добиться большего. В подразделении химчистки мини-игра получила название «Превзойти всех», а в подразделении аварийно-спасательных работ – «В поисках заработка» (в этой игре предстояло проанализировать базы данных клиентов с целью найти возможности для перекрестных продаж в период сокращения объема бизнеса по основному направлению).

После недели пояснений сотрудникам, что такое ключевой показатель и как они могут повлиять на его рост, процесс начал набирать силу. Люди постепенно включались в игру и даже предложили ряд серьезных идей. Рэнди знал, что после организации мини-игр ему придется двигаться дальше и снова собирать команду менеджеров для разработки оставшейся части Большой игры, оценочных листов, графика проведения собраний, прогнозов и особенно системы вознаграждения и признания заслуг сотрудников.

«Не могу дождаться изменения премиальной системы», – подумал Рэнди. Действующая схема никогда не давала нужных результатов, поскольку не стимулировала изменение методов работы и не оказывала положительного влияния на бизнес. Отец Рэнди много лет раздавал премии по собственному усмотрению, и сотрудники уже привыкли к тому, что имеют на них право независимо от положения дел в компании. В то время Рэнди просто не имел возможности (или смелости) изменить данное положение вещей. Старая премиальная система не зависела от эффективности деятельности компании. Рэнди задавал себе вопрос, зачем отец много лет платил людям премии, если компания находилась в плачевном состоянии.

Пришло время переходить к жестким мерам и разработать эффективную систему выплаты премий. Для Рэнди было очень важно не ошибиться в этой части Игры, поэтому он радовался тому, что в его команде есть Сэм. На предыдущем месте работы Сэм неоднократно принимал участие в создании систем премиальной оплаты труда в рамках GGOB. Более того, он сыграл важную роль в обучении сотрудников правилам «Большой игры в бизнес». И он помог Рэнди внедрить в компании те инструменты разработки бюджета и премиальной системы в рамках GGOB, которыми пользовался в прошлом.

На следующем собрании менеджеров Рэнди сказал:

– Вопрос о премиальной системе достаточно важный, поэтому нам стоит подумать над ним как следует. Я хочу, чтобы вы действительно поняли, как работает наша система, поскольку именно вам придется объяснять это людям.

Сэм включился в разговор, чтобы сообщить об одном важном выводе, который он сделал в предыдущей компании.

– Понимание сотрудниками особенностей премиальной системы оплаты труда – важнейший фактор, определяющий ее успех или неудачу. Успех нашей премиальной системы целиком и полностью зависит от того, насколько хорошо мы объясним ее суть людям. Если они не поймут, не разберутся в происходящем или не поверят в то, что они способны повлиять на результат, можно с таким же успехом предоставить им в качестве премии годовое членство в «клубе веселых сердец», – все рассмеялись, уловив намек на классическую сцену из фильма «Рождественские каникулы»[15].

Рэнди добавил:

– Вы видели результаты такой премиальной системы во время визита в компанию Тома. Все сотрудники точно знали, каков их вклад в достижение ключевого показателя, и каждую неделю могли рассчитывать размер возможной премии. Они понимали, как заработать премию и повлиять на ее размер. Разве это не впечатляет?

Присутствующие согласно кивнули.

– Для того чтобы такая премиальная система обеспечивала нужный результат, вы должны быть уверены в том, что понимаете ее суть и можете объяснить это подчиненным. Если вы не поверите в эту систему, никто в нее не поверит. Мы с Сэмом составим ее первый, черновой вариант на основании концепций, представленных в книге «Большая игра в бизнес». Я хочу, чтобы каждый из вас еще раз прочитал главу под названием «Премии вместо похвал», в которой сформулирован общий подход к вознаграждению сотрудников за их труд без нанесения ущерба компании. Вы поймете, что разработка эффективной премиальной системы не сводится к простому принципу «сколько заработал – столько и отдай».

На следующий день менеджеры, придя на собрание, стали заинтересованно обсуждать, какой должна быть премиальная система в компании. Рэнди начал собрание с вопроса:

– Так какие идеи вы извлекли из книги?

– Ну, самое очевидное – премиальную систему следует использовать для того, чтобы сплотить сотрудников вокруг общей цели, – сказала Мередит. – В нашем случае это прибыль от бизнеса, не связанного с аварийно-спасательными работами. Здесь понадобятся усилия всего коллектива. Все сотрудники компании должны стремиться к достижению одних и тех же больших целей с перспективой получения солидного вознаграждения. Мы все должны работать над их реализацией. В итоге мы либо вместе победим, либо вместе проиграем.

Дэн продолжил:

– Наша премиальная система должна сначала обеспечить устойчивое финансовое положение компании в долгосрочной перспективе; и только после этого можно будет выделить значительную долю прибыли на премии. По-моему, приоритеты нужно расставить так: сначала гарантии занятости, затем премия.

– Дать людям возможность зарабатывать премии скорее и чаще! – добавил Джеральд.

– Отмечать каждую победу и признавать заслуги участников Игры. И еще, не забывать о коммуникации! – подытожил Кевин.

– Превосходно! Отличные идеи! Мы с вами рассмотрим каждую из них. Давайте начнем с того, над чем сейчас работаем мы с Сэмом. Сначала мы проанализировали финансовый план, над которым мы все трудились пару последних месяцев. Как вы знаете, мы намерены завершить текущий год с валовым доходом 7,7 миллиона долларов и прибылью 590 тысяч долларов. Мы пришли к выводу, что нам удастся обеспечить повышение этих показателей на 10 процентов: объем доходов – до 8,5 миллиона долларов, а итоговую прибыль до вычета налогов – до 650 тысяч долларов.

– В нынешнем году мы должны сосредоточить усилия на том, чтобы обеспечить (а лучше превысить) показатель прибыли в размере 650 тысяч долларов за счет прибыли от бизнеса, не связанного с аварийно-спасательными работами, – прибавил Рэнди. – Поэтому мы с Сэмом разработали черновой вариант премиальной системы с учетом этих двух ключевых показателей.

– Мы хотели бы дать нашим сотрудникам возможность зарабатывать премии в размере до 20 процентов от годовой заработной платы. Половина этой суммы (10 процентов от заработной платы) будет привязана к совокупной прибыли компании, а вторая половина – к прибыли от бизнеса, не связанного с аварийно-спасательными работами. Это позволит сосредоточить внимание людей на том, какую прибыль обеспечивает этот бизнес в целом и как они могут повлиять на ее увеличение. Кроме того, такой подход поможет устранить слабое место в нашем бизнесе.

– Премиальная система, организованная по принципам GGOB, существенно отличается от прежней. Ранее мы по своему усмотрению выплачивали премии в размере, равном проценту от прибыли, – это была система участия в прибылях, функционирующая по принципу «сколько заработал – столько и отдай».

– В системе GGOB следует установить минимальный уровень прибыли, после достижения которого возможна выплата премий, – пояснил Сэм.

– Минуточку, Сэм, – возразил Джеральд. – Если все расходы покрыты и есть прибыль, разве мы не имеем права на ее часть?

– Джеральд, а как ты думаешь, куда уходит вся эта прибыль? – спросил Рэнди, наклонившись вперед.

– Что? – с запинкой произнес он. – Ну, знаешь…

Джеральд едва не выпалил «на твой отпуск и новый автомобиль твоей жены», но вместо этого сказал:

– Это твой дополнительный доход.

– Вот в этом и состоит суть открытого управления, – с улыбкой объяснил Сэм. – Во-первых, половина этой прибыли уходит на уплату налогов.

Затем в разговор снова вступил Рэнди:

– Послушай, Джеральд, мне понадобилось много времени на то, чтобы свести воедино все фрагменты этой головоломки. Помимо расходов, отраженных в отчете о прибылях и убытках, у компании есть и другие объекты для капиталовложений. Это оборудование, производственные помещения, материальные запасы – и не следует забывать о прибыли на инвестиции, которую получают акционеры. Обо всем этом тоже придется позаботиться ради обеспечения долгосрочного роста и безопасности бизнеса, прежде чем мы сможем выделить деньги на выплату премий.

– Считайте, что это минимальный уровень, базовый показатель, – сказал Сэм. – Если мы будем понимать, какие обязательные расходы надо оплатить, мы почувствуем, когда можно начинать выплату премий. Теперь, надеюсь, вам ясно, что мы имеем в виду под «самофинансированием» премиальной системы. Мы не выплатим ни цента премиальных до тех пор, пока не будут выполнены все финансовые обязательства компании, – только так можно обеспечить ее устойчивое финансовое положение в долгосрочной перспективе. Все это необходимо делать для того, чтобы создать и сохранить рабочие места, накопить и разделить материальные блага.

– Ладно, это понятно. Так какой наш минимальный уровень прибыли?

– Мы с Сэмом проанализировали годовой план и выяснили, на какие цели нам понадобятся денежные средства в следующем году. Помимо налогов есть еще дебиторская задолженность – неоплаченные счета клиентов за уже предоставленные услуги. Кроме того, имеются и долговые обязательства. Мы обязаны выплатить кредит, взятый мной для выкупа доли отца. Нужно также выделить часть денег на материальные запасы и покрытие капитальных затрат, в том числе грузовики, оборудование, компьютеры и т. п. И последнее, на что понадобятся деньги, – это справедливая норма прибыли на капитал, вложенный владельцами компании. С учетом всего этого минимальный уровень прибыли должен составлять 550 тысяч долларов.

– Поверить не могу, что нужно столько зарабатывать, для того чтобы просто поддерживать бизнес на плаву. Невероятно! Наверное, нам будет трудно объяснить это людям, – сказала Мередит, качая головой.

– Да, ты права, – очень серьезно произнес Сэм. – Они не поймут этого сразу же, но со временем, при должном обучении, всему научатся. Если не сделать этого сейчас, люди станут воспринимать премии как должное, и это будет преследовать нас всегда. Так что лучше с самого начала дать бой ошибочному восприятию, от которого пытается избавиться Рэнди, установив минимальный уровень прибыли в размере полумиллиона долларов в год.

– Понятно, Сэм, но хотелось бы вернуться к вопросу о премии в размере 20 процентов. Как мы ее обеспечим? – спросил Кевин.

– Необходимо сделать премию достаточно большой, чтобы вовлечь людей в Игру; пусть это будет 10 процентов. А если мы добьемся действительно заметных успехов – то и 20 процентов от заработной платы. Эта сумма эквивалентна одной или даже двум месячным зарплатам.

Например, если 10 процентов от заработной платы – наш максимальный уровень премии за обеспечение такого ключевого показателя, как прибыль от бизнеса, не связанного с аварийно-спасательными работами, а фонд заработной платы – 1 миллион 100 тысяч долларов, значит, наш премиальный фонд может составить максимум 110 000 долларов. Следовательно, мы должны обеспечить дополнительную валовую прибыль в размере 220 тысяч долларов, поскольку 50 процентов этой прибыли будет выплачено коллективу и 50 процентов получит компания. Итак, мы знаем максимальный размер фонда премиальных выплат. Теперь этот фонд можно разделить на десять уровней, каждому из которых соответствует 1 процент от заработной платы. Таким образом мы можем одержать множество побед!

Затем Сэм объяснил, что все цифры лучше выразить не в процентах, а в дополнительных выплатах в расчете на день или час работы.

– Простые рабочие мыслят другими категориями, так почему бы не объяснить им все это на их языке?

– А каким будет график премиальных выплат? – поинтересовался Кевин.

– Мы с Рэнди предлагаем выплачивать премии один раз в квартал, как это делают в SRC, – ответил Сэм.

– Именно это мне нравится в системе GGOB больше всего, – сказал Рэнди. – В прошлом мы ждали премий до конца года, до подведения итогов за год, что позволяло увидеть, сколько денег осталось. Только тогда мы могли получить премию, да и то на усмотрение руководства. Теперь вы понимаете, насколько это отличается от того, как формируется премиальный фонд теперь?

Мы хотим вознаграждать людей практически сразу после выполнения работы, обеспечивающей финансирование премиальных выплат. Например, если члены нашей команды добьются улучшения ключевых показателей в первом квартале, я хочу поощрить их за это как можно быстрее, чтобы они увидели, что вознаграждение целиком зависит от их действий. Мы можем добиться этого двумя способами. Во-первых, разобьем премиальную систему на пошаговые победы (уровни), чтобы избежать ситуации «либо все, либо ничего». Любое улучшение – уже победа.

Во-вторых, будем выплачивать премии по нарастающей схеме, чтобы сотрудники не теряли интереса к процессу. Начнем с 10 процентов от премиального фонда за первый квартал, а затем увеличим эту цифру до 20 процентов за второй квартал, 30 процентов – за третий и 40 процентов – за четвертый. Кроме того, эти выплаты накапливаются: если вы не получите премию за один квартал, можно будет наверстать упущенное и заработать ее в следующем квартале.

Рэнди раздал всем проект премиальной системы, составленный им и Сэмом. В нем были отображены все возможные премиальные уровни и выплаты. Особенно радовало, что менеджеры начали активно размышлять над тем, как донести всю эту информацию до рядовых сотрудников.

Присутствовавшие на собрании менеджеры испытывали самые разные чувства, от заинтересованности до тревоги. Сэм обратил внимание, что у Мередит возникли некоторые сомнения, поэтому спросил, что ее беспокоит.

– Разве эта цель по-прежнему остается обоснованной и достижимой? Я не уверена в том, что сотрудники поверят в ее реализуемость. Неужели можно прибавить еще 220 тысяч долларов прибыли в дополнение к показателю, который и без того достаточно высок? – спросила она.

– Давайте попробуем выяснить это. Вы уже поговорили с подчиненными о том, какой вклад они могут внести в увеличение объема прибыли от бизнеса, не связанного с аварийно-спасательными работами. Сколько мы можем получить за счет реализации идеи с покрытием Scotchguard? Какую прибыль получим от подразделения по предоставлению услуг на местах, если нам удастся заключить контракт с больницей? А как насчет перекрестных продаж? Они могут обеспечить еще 50 тысяч долларов прибыли. Помните о результатах бенчмаркинга? Они указывают, что наши операционные расходы на несколько пунктов выше, чем в среднем по отрасли, – а это реальная возможность заработать еще 20 тысяч долларов за счет сокращения затрат. Джеральд, я знаю, что ты считаешь эти цифры чрезмерно оптимистичными, но ведь твои подчиненные тоже нашли способ заработать 25 тысяч долларов прибыли за счет повышения эффективности.

Рэнди добавил:

– Том обратил наше внимание еще и на такой аспект Игры: сотрудники его компании начали отслеживать и измерять расходы каждую неделю, что открыло перед ними такие возможности, о существовании которых они даже не подозревали.

– Итак, за пять минут мы выяснили, как профинансировать 50 процентов премиального фонда. Думаю, на деле таких возможностей найдется гораздо больше, чем я перечислил. Теперь наша задача – распознать их и помочь сотрудникам разобраться в том, как их действия и идеи влияют на финансирование премии, которую они могут получить, – подытожил Сэм.

– Так как ты считаешь, Мередит? – спросил Рэнди. – Можно ли назвать такую цель обоснованной и достижимой?

– Думаю, да, – согласилась Мередит. – Она кажется обоснованной, учитывая то, что первые несколько уровней премиальных выплат лежат в пределах того, чего мы добивались в прошлом. А теперь, когда мы нашли ряд других возможностей для достижения этой цели, выросла и моя уверенность в том, что она действительно реализуема.

– Послушайте, все это просто замечательно, – сказал Сэм. – Все любят получать большие премии. Но давайте не забывать и о том, что во многих случаях деньги не главный фактор мотивации.

– Неужели? Скажите это моей жене, – произнес Кевин с улыбкой. Все засмеялись.

– Безусловно, деньги – одна из форм получения доли в результатах, – продолжил Сэм. – Но у нее есть и другие, не менее важные аспекты. Мы просто не можем игнорировать, например, понимание, заинтересованность и вовлеченность.

– Сэм, хочу отметить, что мы умеем признавать заслуги сотрудников, демонстрировать им, как высоко мы их ценим. Это часть нашей корпоративной культуры, – заметил Дэн.

– Я понимаю это, Дэн. Но позволь объяснить, что я имею в виду. Мы с вами только что разработали замечательную премиальную систему, не так ли? Так вот, если наши люди не поймут ее сути, не сумеют в ней разобраться и выполнять все необходимые действия в процессе Игры, нам конец. Мы должны со всей ответственностью подойти к разъяснению этой системы рядовым сотрудникам, к их обучению. Мы должны поддерживать в них интерес к достижению поставленных целей. Обучение и накопление знаний никогда не прекращается. К этому и сводится суть понимания.

– Следующее, на что нужно обратить внимание, – это заинтересованность, – продолжил Сэм. – Заинтересованность и информированность – важнейшие факторы вовлеченности людей в процесс достижения поставленных целей. Каждому человеку важно знать, что его мнение высоко ценят. Такая оценка показывает сотрудникам, что компания уважает их и доверяет им принятие важных решений. А это придает силы и мотивирует.

Присутствующие кивнули в знак согласия, а Сэм продолжил:

– Признание – третий фактор мотивации, помимо денег. Дэн, ты очень правильно отметил: это часть корпоративной культуры, созданной Рэнди. Мы должны быть уверены в том, что видим, какие усилия прилагают сотрудники к достижению общих целей, и быть признательны им за их вклад. Для этого необходимо отмечать каждую победу, отдавая должное участникам игры. Для того чтобы люди работали с максимальной отдачей и действительно уделяли достижению поставленных целей все свое внимание, они должны точно знать, что их вклад получит должную оценку и признание. Поэтому нам следует делать из этого целое событие… то есть устраивать настоящие праздники, если добиваемся победы. Нужно дать людям возможность почувствовать себя победителями. Ведь такое ощущение они захотят испытывать снова и снова. При этом они будут точно знать, какие их действия обеспечили вознаграждение… и признание. Они станут испытывать чувство гордости и захотят повторить результат.

Менеджерам было о чем поразмыслить. Дэн сказал то, что чувствовали все присутствующие:

– Теперь я понимаю. Это объясняет, почему Джек Стэк называет это долей в результатах. Такой подход представляет собой нечто большее, чем обычная премиальная система.

Создайте табло для ведения счета

Хотя команда Рэнди занималась системой GGOB уже тридцать дней, работа над созданием табло для ведения счета только началась. Ко всеобщему удивлению, сотрудники компании уже добивались успехов в ходе мини-игр, организованных в подразделениях. Они стали понимать, что такое ключевой показатель, и шли вперед. После того как премиальная система была разработана, менеджеры вернулись к обсуждению вопроса о том, как вести счет Игры.

Сэм вспомнил свой предыдущий опыт:

– Во время визита в компанию, в которой я раньше работал, вы не могли не заметить табло для ведения счета. Ими были залеплены все стены! Вероятно, нам следовало бы купить акции производителя картона, из которого делались эти табло!

Все улыбнулись, представив себе эту картину. Сэм продолжил:

– Мы были одержимы ведением счета. Все хотели знать, побеждаем мы или проигрываем. Но мы как будто поставили идею ведения счета с ног на голову. Вместо менеджеров работу команд оценивали непосредственно их члены. Сотрудники относились ко всему как собственники. Они вели счет и записывали его на специальных табло. Должен сказать, эти табло висели повсюду!

– А по каким показателям велся счет? – спросил Кевин.

– Прежде всего, у нас было большое табло для общих финансовых показателей компании, по которому мы могли определить, получает ли она прибыль, – пояснил Сэм. – Это табло висело на стене в столовой, где все его могли видеть каждый день. Рядом находилось табло с информацией о ключевом показателе. Знаете, это очень наглядно демонстрировало наше продвижение к поставленной цели. Помню, в одном году мы раскрашивали стену из шлакоблоков в разные цвета, блок за блоком, по мере приближения к ключевому показателю. Эта стена напоминала гигантский Tetris.

– Побывав в этой компании, вы увидели бы, что все эти табло последовательно отражают информацию на разных уровнях, начиная с заводских цехов и каждого подразделения в отдельности, – добавил Рэнди. – Это своего рода «обратный каскад». Интересно, существует ли вообще такое понятие, как «обратный каскад»? Как бы там ни было, я имею в виду, что вся информация отображается по восходящему, а не нисходящему принципу, поскольку все команды и подразделения предоставляют данные, необходимые для формирования табло для ведения общего счета компании.

– Да, я видел такое в компании Тома, – оживленно сказал Дэн. – Было очень интересно взглянуть на все эти индивидуальные оценочные листы; их там называют дневниками игры. Надо полагать, именно на их основании они составляют прогнозы и создают табло ведения счета на уровне подразделений. Мы наблюдали, как все это сводится воедино на табло финансовых показателей во время «большого сбора»!

К разговору присоединился Джеральд:

– У моей команды в компьютерах уже есть специальные информационные панели, но я не знаю, пользуются ли они ими. Никто не видит этих панелей. Пожалуй, действительно очень важно сделать их доступными для обозрения.

– Совершенно верно, Джеральд. Визуальная доступность – это очень важно, – подчеркнул Рэнди. – Размещение табло на видных местах обеспечивает индивидуальную ответственность каждого сотрудника за полученные результаты. Победители просто одержимы ведением счета. Мой университетский футбольный тренер говорил: «Если вы не ведете счет, значит, у вас просто тренировка; у людей, ведущих счет, поведение совсем другое».

– Существует еще одна разновидность таких табло, – продолжил Сэм. – Судя по компании Тома, если на каждом углу натыкаешься на табло мини-игр, значит, в компании действительно функционирует система GGOB.

Мередит расхохоталась:

– Это точно, именно натыкаешься на табло в буквальном смысле! Там я наткнулась на оленя! Один из ИТ-отделов компании Тома играл в игру «Охота на клиентов» и использовал в качестве такого табло макет оленя, установленный на небольшой тележке, с целевым показателем на боку. Это было потрясающе!

Рэнди направил обсуждение в нужное русло.

– Хорошо, Сэм, мы поняли: табло для ведения счета – это очень важный инструмент. Так с чего начнем?

– Во-первых, давайте немного поразмышляем над нашим табло финансовых показателей. Оно должно демонстрировать людям, побеждаем мы или проигрываем, на уровне всей компании. Другими словами, приносят ли прибыль все наши усилия? Это табло должно быть упрощенной версией финансовых отчетов, начиная с отчета о прибылях и убытках, потому что в нем будут отображаться не все статьи отчета о результатах хозяйственной деятельности, а только основные, в которых содержатся самые важные результаты или показатели, оказывающие наибольшее влияние на благополучие компании. Наша задача – показать, где и как создаются эти финансовые показатели. Мы должны объяснить людям, сколько денег поступает в компанию и уходит из нее… и сколько остается в итоге.

Сэм добавил:

– Сделать табло, на которых записываются только текущие данные и ключевые показатели эффективности, – все равно что пойти на бейсбольный матч, на котором на табло указываются лишь ошибки и количество аутов, но не набранные очки.

Затем Сэм принес модель табло, чтобы начать. Присутствующие взяли финансовые отчеты и принялись разбивать статьи по категориям, пытаясь несколько упростить представленные в отчетах данные и сфокусироваться на 20 процентах статей, обеспечивающих 80 процентов результатов. Через полчаса табло уже приобрело определенный вид.

– Сэм, все это напоминает наши финансовые отчеты за месяц. Так в чем же разница? – спросил Джеральд.

– Есть одно существенное отличие, – ответил Сэм. – На табло отображены прогнозируемые финансовые показатели. А те, которые содержатся в обычных отчетах за месяц, – это данные за прошедший период. Но вы ведь знаете основную особенность прошлого, не так ли?

– Да, – воскликнула Мередит. – Его нельзя изменить.

– Совершенно верно, – вступил в разговор Рэнди. – Теперь вы понимаете, в чем отличие. С помощью нашего табло финансовых показателей мы каждую неделю будем прогнозировать, как закончится месяц. Так «Большая игра в бизнес» позволит нам взять судьбу в свои руки. Если все идет как надо, можно использовать это с выгодой для себя. Если что-то пойдет не так, у нас будет время все исправить.

Сэм заметил, что у некоторых коллег озадаченный вид, и попытался их успокоить:

– Ребята, не волнуйтесь, мы выделим достаточно времени на то, чтобы научиться составлять такие прогнозы. А пока давайте закончим наше табло.

Участники собрания разработали упрощенную версию отчета о прибылях и убытках, проанализировав все его статьи, от валового дохода до чистой прибыли. Теперь предстояло вдохнуть в него жизнь.

Присутствующие решили ввести своего рода «право собственности на отдельные статьи» – другими словами, определить, кто будет отвечать за мониторинг и прогнозирование соответствующих показателей.

– Джеральд, ты отвечаешь за подразделение химчистки. Дэн, ты – за подразделение клининговых услуг, а Кевин – за аварийно-спасательную службу.

Далее менеджеры прошлись по всей таблице, записывая имя ответственного за каждую статью, в том числе за прямые издержки и операционные расходы.

– Похоже, что Дебора должна отвечать за большинство из этих статей, поскольку именно финансовый директор владеет всей информацией, – полушутя сказал Кевин.

– Я знала, что из-за всего этого у меня прибавится работы! – с кривой усмешкой произнесла Дебора.

– Дело не в том, у кого есть доступ к цифрам, а в том, кто может на них повлиять. Вот почему мы называем это «правом собственности на отдельные статьи»: именно вы распоряжаетесь этими показателями и несете за них ответственность. Дебора, конечно же, поможет нам собрать все необходимые цифры и разобраться в них, но создаете-то их все вы, – произнося эти слова, Сэм показывал рукой на всех присутствующих. Дебора облегченно вздохнула.

Следующий столбец таблицы был озаглавлен как «План». В нем отражались разбитые по месяцам данные из бюджета, который Рэнди и Сэм составили накануне. Сэм сказал:

– План – это наша цель, то есть те целевые показатели, над достижением которых мы будем работать весь год, поэтому они остаются неизменными. Каждую неделю на протяжении всего года мы будем составлять прогноз результатов по выполнению плана, а также определять отклонения от плановых показателей в ту или иную сторону.

– А теперь перейдем к самому интересному! – продолжил Сэм. – В следующих пяти столбцах описывается, как мы сможем использовать табло для того, чтобы стимулировать проактивное мышление. Именно этим и отличается GGOB от других систем управления. Это третий этап разработки эффективного табло для ведения счета.

– Большинство компаний занимаются бизнесом как будто с оглядкой назад, – прибавил Рэнди. – Они измеряют показатели за прошедший период, но это говорит им лишь о том, что уже произошло. Они не видят, что их ждет впереди, а видят только прошлое.

– Так мы будем записывать результаты, полученные за неделю, верно? – спросил Дэн.

– Нет! Но это неплохое предположение, – продолжил Сэм. – Мы хотим, чтобы вы каждую неделю составляли прогноз относительно того, на какие показатели выйдете к концу месяца. Благодаря такому подходу у нас будет время принять необходимые меры, если счет изменится не в лучшую сторону. Итак, прогнозируем результаты на конец месяца каждую неделю и записываем их в соответствующие столбцы. В системе GGOB это обозначается термином «перспективное прогнозирование». В этом термине дважды упоминается то, что делает данный метод настолько эффективным.

– Так вы хотите, чтобы мы стали прорицателями? – скептически спросил Джеральд. – Как Кевин может предсказать пожар или торнадо?

– Послушайте, не нужно зацикливаться на слове «прогноз». Если оно вас смущает, забудьте о нем. Главное, что мне от вас нужно, – это ваше мнение о происходящем. Джеральд, я знаю, что собственное мнение у тебя есть, – с нажимом произнес Рэнди.

После неловкой паузы Джеральд рассмеялся, поскольку понимал, что это правда.

– Да, уж это я вам могу гарантировать.

– Мы займемся этим всерьез, когда начнем проводить регулярные собрания персонала. А сейчас давайте закончим табло, – сказал Сэм и перешел к столбцам «фактические показатели» и «отклонения». Именно по ним члены команды смогут понять, насколько и в какую сторону их фактические показатели отклонились от плановых и прогнозируемых цифр.

– А разве мы не забыли кое о чем? – поинтересовалась Дебора.

– О чем же? – спросил Кевин.

– О нашем ключевом показателе, – объяснила Дебора.

Сэм улыбнулся.

– Мне было интересно, вспомнит ли кто-нибудь об этом. Мы проработали каждую статью, не упоминая о ключевом показателе. Поскольку он основан на валовой прибыли, то можно отобразить его прямо здесь, на табло. Давайте разобьем статью прибыли на две строки: прибыль от аварийно-спасательной службы и прибыль от бизнеса, не связанного с аварийно-спасательными работами. Кроме того, мы можем включить несколько факторов, оказывающих непосредственное влияние на прибыль от бизнеса, не связанного с аварийно-спасательными работами, в статью «себестоимость реализованных услуг». В этом ведь есть смысл, не так ли?

К этому моменту все менеджеры, принимавшие участие в собрании, были хорошо знакомы с данной концепцией, поэтому согласно кивнули.

– Поскольку «большой сбор» будет проводиться каждую неделю, это действительно поможет понять, каковы наши успехи в достижении ключевого показателя за период с начала года по сегодняшний день. Для отображения этой информации прибавим еще несколько строк в нижней части табло. Одно можно сказать наверняка: то, что поддается измерению, поддается и улучшению! Благодаря такому подходу каждый из нас сможет оценить, как мы продвигаемся на пути к получению премии. На следующем этапе мы еще больше уточним данный аспект Игры, разработав специальное табло под названием «Ключевой показатель». Это будет своего рода датчик, позволяющий навскидку определить, насколько мы приблизились к достижению поставленной цели.

Затем Рэнди поблагодарил участников собрания за то, что они уделили столько времени разработке проекта табло для ведения счета.

Когда все поднялись, чтобы разойтись по домам, Сэм отметил:

– На последнем этапе разработки Игры нам предстоит решить, как разъяснить информацию, отображаемую на табло, всем сотрудникам компании. Табло для ведения счета оправдает себя только при условии объяснений и действий, которые вы вокруг него развернете. Если не придерживаться графика проведения собраний, посвященных анализу представленной на табло информации, все наши усилия пойдут прахом.