Большая игра в бизнес. Единственный разумный способ управления компанией Бёрлингем Бо

В большинстве компаний работникам платят по 8 долларов в час или примерно столько, и на этом все. В SRC сотрудники получают еще и долю в собственном капитале, поскольку мы занимаемся бизнесом ради того, чтобы осуществить свои мечты, и хотим, чтобы наши служащие тоже имели такую возможность; а шансы на успех гораздо выше, когда все являются владельцами акций компании. Дело в том, что, поделившись собственным капиталом с персоналом, можно создать больше материальных благ, чем если оставить все себе. Стоимость акций SRC сейчас настолько высока только потому, что все сотрудники компании внесли свой вклад в общий успех. Нам не удалось бы добиться таких завидных результатов, если бы другие члены группы, выкупившие завод в самом начале, держались за свои акции.

Надо сказать, что компания, в которой работают собственники, обязательно превзойдет компанию, в которой люди работают по найму. Мы делаем все возможное для того, чтобы пробудить в наших сотрудниках чувство хозяина, помочь им думать и действовать как собственники. Человек, размышляющий как владелец, делает все для победы, даже если на первый взгляд что-то кажется мелочью. Он ищет способ сэкономить лишние 25 центов на стоимости детали. Тратит деньги на презентацию продукта, а не на номер в отеле или аренду автомобиля. Вытирает масляные пятна на изделии, прежде чем упаковать его и отправить заказчику.

Однако люди начинают мыслить как собственники лишь тогда, когда у них появляется более масштабная цель, когда они работают не только ради зарплаты. Невозможно сделать из наемных служащих настоящих хозяев, просто позволив им выбирать график работы или раскрасить рабочее место, как советуют многие гуру менеджмента. Это лишь начало, но далеко не все. Люди должны увидеть общую картину. Они должны знать, в чем суть их работы, почему она важна, какова их цель и что готова сделать компания для того, чтобы они ее достигли. Только в таком случае у них появится желание начать «Большую игру в бизнес», вооружившись теми инструментами, которые вы им даете, и одержать в ней победу.

Участие в собственном капитале – пятый инструмент из набора инструментов для «Большой игры в бизнес». С его помощью компания реализует те возможности, которые открывают четыре других инструмента: стандарты, премиальная система, годовой план Игры и коммуникация, в основе которой лежат еженедельные собрания. Посредством этих четырех инструментов сотрудники компании могут постепенно увеличивать ее стоимость, получая от этого удовольствие. Они способны каждый день добиваться победы, превышая установленные стандарты. Или каждый квартал, получая денежное вознаграждение в соответствии с действующей премиальной системой, и даже каждый год, защищая свои рабочие места путем достижения целевых показателей, установленных в годовом плане.

Однако самая большая – это победа в игре под названием «Участие в собственном капитале». На каждый доллар полученной нами прибыли после уплаты налогов приходится рост стоимости акций в 10 долларов. И это реальные деньги. Когда люди увольняются из SRC, мы выкупаем принадлежащие им акции, выплачивая соответствующую сумму. Время от времени в компании создаются специальные «окна» для операций с акциями – периоды, во время которых работники могут покупать или продавать их. Так или иначе, с 1983 года наши нынешние и бывшие сотрудники продали компании акций на общую сумму 6 миллионов долларов.

Кстати, больше всего выиграли те, кто сохранил свои акции или приобрел их в периоды, когда с ними были разрешены операции. В момент покупки завода в 1983 году акции SRC стоили 10 центов за штуку; 1 января 1986 года стоимость одной акции составляла уже 4,05 доллара; на 1 января 1989 года – 13,02 доллара; а на 1 января 1991 года – 18,3 доллара. Следовательно, стоимость акций компании увеличилась на 18 300 процентов за девять лет – с учетом того, что эти оценки, по всей вероятности, несколько занижены. Чистую стоимость наших активов ежегодно определяет независимая оценочная компания, которая после окончания каждого финансового года проводит развернутый аудит и устанавливает официальную стоимость акций, используемую во всех сделках. Подобно многим другим оценочным агентствам, компания, услугами которой пользуемся мы, консервативна в своих оценках, поскольку завышенная стоимость акций может губительно сказаться на ее клиентах. Значит, можно смело предположить, что, если бы SRC стала открытой акционерной компанией, рыночная стоимость ее ценных бумаг оказалась бы гораздо выше.

Такова магия мультипликатора. На самом деле акции многих компаний продаются на рынке по цене, в 25–30 раз превышающей годовой доход. Это просто поразительно. Если вы заработаете прибыль после уплаты налогов в размере х долларов, люди заплатят в 30 раз больше х за то, чтобы стать владельцами вашей компании. Таким образом, каждый принадлежащий вам доллар на рынке ценных бумаг превращается в 30 долларов. Дополнительные 100 тысяч долларов в итоговой строке отчета о прибылях и убытках позволят вам привлечь еще 3 миллиона долларов инвестиций. Такие деньги можно получить разве что посредством биржевых спекуляций, только в нашем случае риск гораздо меньше и мы полностью контролируем ситуацию.

Участие в собственном капитале компании позволяет достичь такого роста благосостояния, которого большинству людей добиться не дано. Это все равно что найти нефтяное месторождение. Я не могу назвать другую игру, обеспечивающую такие же шансы на победу и сопоставимый выигрыш, – а я играл во многие игры. Я ставил деньги практически на все, на что можно было поставить. Но участие в собственном капитале, вне всяких сомнений, – самая выгодная игра, поскольку на ее результаты можно влиять. Именно от вас во многом зависит, добьетесь вы победы или нет.

Кто изобрел игру под названием капитализм? Безусловно, не я. Она появилась задолго до моего рождения. Я просто учу людей играть в нее, показывая им, насколько она удивительна. Сорвав джекпот под названием «участие в собственном капитале», вы сможете сделать нечто гораздо большее, чем просто оплатить счета. Вам удастся осуществить свои мечты. «Большая игра в бизнес» гарантирует такую возможность. Воспользовавшись ею, вы сможете улучшить свою жизнь и жизнь своей семьи. Это самая веская из всех известных мне причин для того, чтобы начать «Большую игру в бизнес». Это та мысль, которую мы постоянно внушаем сотрудникам компании SRC.

Участие в собственном капитале делает эту мечту осуществимой.

На этом этапе многие владельцы компаний перестают меня понимать.

Они разделяют концепцию «Большой игры в бизнес» до тех пор, пока речь не заходит об участии сотрудников в собственном капитале компании. Это настоящая проблема для тех, кто руководит не принадлежащим им бизнесом или работает в подразделениях более крупных корпораций и просто не имеет доступа к такому инструменту, как участие в собственном капитале. Они задают мне следующие вопросы:

• Можно ли играть в «Большую игру в бизнес» без участия сотрудников в собственном капитале компании?

• Принесут ли пользу остальные методы, если сотрудники не владеют акциями компании?

• Можно ли добиться того, чтобы сотрудники думали и действовали как собственники, если им не принадлежит доля в собственном капитале компании?

Ответ на все вопросы утвердительный. Вы можете установить стандарты, разработать премиальную систему оплаты труда, составить план Игры и поддерживать коммуникацию посредством еженедельных собраний. Сотрудники отреагируют на все это. Они будут учиться, начнут действовать и искать способы заработать прибыль и создать поток денежных средств. Я знаю компании, где все это действительно происходит. Большинству из них удалось добиться значительных успехов, хотя у работников нет никаких акций. Но, если вы не сделаете людей истинными хозяевами компании, вы так и не завершите процесс их обучения, не дойдете до самого важного урока. Вы покажете им цель, но не объясните, как ее достичь.

Участие в собственном капитале – основа долгосрочного мышления. Это самая веская причина для того, чтобы придерживаться выбранного курса, пожертвовать сиюминутной выгодой ради большой награды, ждущей впереди. Если у вас есть доля в собственном капитале компании и вы понимаете, что это такое, то знаете, почему так важно работать на будущее. Вы способны принимать решения, рассчитанные на перспективу. Вы по-прежнему уделяете внимание текущим деталям, но делаете это потому, что это лучший способ достичь устойчивого успеха.

Компании, не предоставляющие своим служащим долю в собственном капитале, совершают ошибку. Они оставляют барьер, который должен быть разрушен. Они устанавливают границы, которые их сотрудники не смогут переступить. Если называть вещи своими именами, такие компании просто обделяют свой персонал. Но они обделяют и самих себя, поскольку участие в собственном капитале – один из самых мощных инструментов управления.

Эффект Walmart: как добиться того, чтобы рынок ценных бумаг вознаграждал и мотивировал сотрудников

В Соединенных Штатах Америки большинству компаний доступна прекрасная возможность, которую они все, за редким исключением, упускают. Она заключается в том, что владельцы бизнеса могут предложить своим работникам премии, которые им не придется выплачивать. В обмен на вклад сотрудников в успех компании вы можете предложить им бумаги под названием акции. Для вас акции – это просто бумага, но, если вы правильно организовали свой бизнес, найдутся люди, желающие их купить. Рано или поздно сотрудники продадут свои акции и получат за них реальные деньги.

Вряд ли кто-то сумел воспользоваться этим инструментом эффективнее, чем основатель сети розничных магазинов Walmart Сэм Уолтон. Что бы ни говорили о методах закупок, мерчандайзинге, ценообразовании и стратегии размещения магазинов в этой сети, истинный секрет ее успеха состоит в том, что в ней работают сотрудники с самой высокой мотивацией. Сэм Уолтон мотивировал своих служащих посредством акций, предоставляя им все возможности их заработать. Причем он прекрасно знал, что вокруг полно инвесторов, жаждущих приобрести все акции Walmart, которые только попадут им в руки. И что же произошло на самом деле? Инвесторы начали платить сотрудникам Сэма Уолтона за принадлежащие им акции, тем самым выплачивая им регулярные премии за выполнение всех тех мелких задач, обеспечивавших успех сети Walmart. Учитывая рост стоимости акций компании, женщина, обслуживавшая кассовый терминал, зарабатывала не 5 долларов в час, а в два, а то и в три раза больше.

Итак, Сэм Уолтон просто искал способы предоставить своим сотрудникам больше акций. Одним из таких способов стало их дробление – скажем, если у компании был 1 миллиард акций по 35 долларов за штуку, то после дробления их стало 2 миллиарда по 17,5 доллара. Так Сэм Уолтон получил в свое распоряжение гораздо больше акций, чем мог предложить сотрудникам. В итоге за очень короткое время благодаря высокому спросу на эти акции со стороны инвесторов их стоимость снова повысилась до 35 долларов за акцию. Таким образом Уолтону удалось удержать цену акций на достаточно низком уровне, чтобы все сотрудники компании могли позволить себе их купить. Впоследствии, когда стоимость акций выросла, работники получили своего рода эквивалент премии, которую фактически оплатили инвесторы.

Безусловно, инвесторов нельзя назвать глупцами – они тоже не прогадали. Не прогадал и сам Уолтон, поскольку такие премии посылают своего рода сигнал. Для того чтобы люди распознали его, он развесил в своих магазинах объявления, а в главном офисе – электронные табло с бегущей строкой, благодаря чему люди всегда знали текущий курс акций компании. Уолтон как будто говорил своим сотрудникам: «Вот ваш горшок с золотом на другом конце радуги. Вы можете увеличить его настолько, насколько захотите. Для этого нужно всего лишь сделать все так, как надо».

Люди отреагировали на этот сигнал – и компания добилась поразительных результатов: чистые магазины, дружелюбный персонал, быстрое обслуживание и хорошие цены. В сети сформировался коллектив людей, заинтересованных в том, чтобы сосредоточить все свои усилия на главном: продажах, улыбках и любви к покупателю. В Walmart избавились от отвлекающих факторов, которые зачастую мешали сосредоточиться на базовых принципах работы. Если кто-нибудь хотел купить дом, отправить ребенка в колледж или позаботиться о больных родителях, ему не приходилось тратить рабочее время на мучительные мысли о том, как за все это заплатить. Ему не нужно было работать еще в двух-трех местах. Для этого достаточно было продать часть своих акций.

Во всех отношениях это была потрясающая стратегия. В Walmart обычные кассиры, по сути, являлись миллионерами, а по счетам платила не компания, а инвесторы. По этой причине в Walmart такой невероятно низкий уровень текущих затрат и поразительно высокий моральный дух. Все это способствовало тому, что акции компании стали для инвесторов столь привлекательны. Инвесторы увидели явные преимущества в том, чтобы вкладывать деньги в компанию собственников, и с удовольствием делали это. Круг замкнулся.

Вот чего можно добиться благодаря участию сотрудников в собственном капитале компании. Данный подход позволяет оплачивать их труд таким образом, что это не сказывается на базовой структуре затрат на выпуск продукции или ведении бизнеса. В итоге у вас появляется возможность удерживать затраты на оплату труда на более низком уровне, чем у конкурентов. Следовательно, в свою очередь, вы обеспечиваете защиту рабочих мест, но при этом даете людям возможность получить солидное вознаграждение за добросовестный труд. В этом смысле участие в собственном капитале напоминает нашу систему «Премии вместо похвал», но имеет дополнительные преимущества. Предоставляя сотрудникам долю в собственном капитале компании, можно использовать силу мультипликатора. Вы можете предложить еще более крупное вознаграждение, обеспечить еще более высокий уровень обучения. Вы можете показать человеку, зарабатывающему 8 долларов в час, как увеличить заработок до 20 долларов в час, вкладывая деньги в себя.

Так почему же не каждая компания предоставляет сотрудникам свои акции? Если преимущества настолько велики, а затраты столь низки, логично было бы предположить, что все владельцы компаний (кроме, пожалуй, самых недалеких) должны предоставлять своим сотрудникам долю в собственном капитале. Вместо этого, как нам хорошо известно, компании, практикующие участие сотрудников в собственном капитале, скорее исключение, чем правило.

Безусловно, алчность играет здесь свою роль, хотя и в сочетании с невежеством. Однако предоставление сотрудникам доли в собственном капитале не сделает вас бедным; напротив, невероятно обогатит, как это произошло с Сэмом Уолтоном, одним из самых богатых людей Америки. Мне кажется, страх – еще более серьезная причина, чем алчность. Многие владельцы и топ-менеджеры компаний не хотят делиться с сотрудниками акциями, потому что боятся раскрывать информацию – по тем причинам, о которых шла речь в главе 5, посвященной системе открытого управления. Конечно же, в этом есть своя логика. Нет смысла давать сотрудникам акции компании, если они не понимают, какие показатели определяют их стоимость. Открытое управление – лучший способ дать возможность сотрудникам почувствовать себя совладельцами компании. Если вы боитесь открыть людям финансовую информацию, держите акции при себе. У вас будет достаточно проблем и без множества невежественных ожесточенных акционеров, работающих на вас.

Помимо страха и алчности есть еще три распространенных аргумента против участия сотрудников в собственном капитале компании. Я часто слышу их от людей, которые предоставили акции сотрудникам, но потом пожалели об этом. Одно это уже делает все эти аргументы заслуживающими внимания.

Первый аргумент против участия сотрудников в собственном капитале: люди этого не оценят

Такая жалоба чаще всего слышится от владельцев компаний, у которых уже был опыт предоставления сотрудникам доли в собственном капитале. И они правы. Сотрудники действительно не поймут ценности владения акциями, если не научить их бизнесу. Вы не заставите людей думать и действовать как собственники, просто сунув им в руки листки бумаги. Конечно, они могут говорить, что хотят получить акции, и даже требовать этого. Под влиянием мифов, возникших в 1980-х годах, многие люди путают ценные бумаги с золотом. Однако акции не станут мотивирующим фактором, если сотрудники не знают, как повлиять на их стоимость. Поэтому некоторые будут даже испытывать гнев и выступать с циничными заявлениями, если акции, словно по волшебству, не сделают их богатыми. Вот тогда вы действительно проклянете тот день, когда решились на такой поступок. Владение собственностью неразрывно связано с ответственностью, и люди должны понимать это.

Второй аргумент против участия в собственном капитале: пусть люди сами решают, куда им вкладывать деньги

Некоторые руководители выступают против участия сотрудников в собственном капитале компании, предлагая другое решение. Они утверждают, что ESOP, по сути, представляет собой инвестиционный инструмент. В таком случае почему бы не отдать людям деньги, которые вы планируете вложить в ESOP, чтобы они инвестировали их по своему усмотрению? Платите сотрудникам более крупные премии. Организуйте пенсионный план 401(k), который позволит им отложить выплату налога на пенсионные сбережения до момента их снятия со счета. Если же ваши сотрудники очень хотят вложить деньги в ценные бумаги, они могут купить акции других компаний – Walmart, к примеру. Они могут вложить свои деньги в разные компании и ценные бумаги. Предлагая деньги вместо акций, вы предоставляете людям независимость, контроль и безопасность и даете возможность придерживаться основного правила разумного инвестирования: не складывайте все яйца в одну корзину.

Это интересный аргумент, но в нем упущено главное. На самом деле вопрос в другом: могут ли люди вкладывать деньги в акции компании, в которой они работают? Программа участия сотрудников в собственном капитале компании – это не только инвестиционный инструмент, подобно тому как дом не только место для проживания. Когда люди инвестируют в другие компании, они рассчитывают на получение хорошей прибыли. А вкладывая деньги в акции своей компании – берут на себя определенные обязательства, и у них меняется отношение к работе. Они стремятся найти горшок с золотом в конце радуги. К тому же весьма вероятно, что вы просто не в состоянии будете дать им столько денег, сколько они смогут заработать на акциях компании. Вам ведь придется платить им деньгами, взятыми из дохода компании. Считается, что с учетом эффекта мультипликатора потенциал денег в виде акций гораздо больше. Если вы попытаетесь выплатить эти деньги из дохода компании, она обанкротится в мгновение ока.

Третий аргумент против участия в собственном капитале: это создает раскол в коллективе

Последний аргумент состоит в том, что участие в собственном капитале компании способствует разделению коллектива на группы. Сторонники открытой продажи акций компании объединяются против тех, кто ратует за их выкуп самой компанией, и обе группы выступают против тех, кто стремится поддерживать статус-кво. Возникает конфликт интересов. Люди перестают понимать, кто за что отвечает. Менеджеры не могут стать хорошими собственниками, владельцы – хорошими менеджерами, и разногласия между ними только обостряются.

Во всем этом есть доля правды. Участие в собственном капитале компании действительно способно вскружить голову. У нас был один менеджер, владевший большим пакетом акций, который вел себя так, будто компания – это его плантация, а сотрудники – рабы. В конце концов он зашел слишком далеко, и ему пришлось уволиться. Однако проблемы почти всегда связаны с конкретными людьми. Так что дело не в участии в собственном капитале – это лишь предлог.

Я неоднократно убеждался в том, что участие в собственном капитале компании дает противоположный эффект: оно позволяет людям покончить с мелочностью и целенаправленно видеть только общую картину, исключить гнев из конфликтов, возникающих в любой организации. Без программы участия сотрудников в собственном капитале компании легко погрязнуть в мелких склоках. При ее наличии меняется образ мышления: «Послушайте, не лучше ли получать удовольствие от жизни? Все эти разногласия не так уж важны. Давайте мыслить масштабно. Посмотрите, что вы потеряете, если не справитесь с этой проблемой».

Как обеспечить участие сотрудников в собственном капитале компании

Если вы все же решитесь наделить сотрудников акциями компании, вы должны знать, что существует не так уж много способов сделать это и все они строго регламентируются. Поначалу мы планировали предоставлять акции SRC всем, кто приходит к нам работать. Затем выяснилось, что это возможно только в случае, если SRC станет открытой акционерной компанией, что потребовало бы гораздо больше денег, чем у нас тогда было. Кроме того, проведение IPO создало бы нам дополнительные проблемы, к которым мы еще не были готовы (например, если бы в какой-то момент конкурент решил купить наши акции, чтобы предпринять попытку враждебного поглощения). Поэтому SRC осталась частной компанией, и мы начали искать другие способы участия сотрудников в ее собственном капитале. В итоге наши три таких способа.

1. Программа ESOP

После года работы в SRC ее сотрудники становятся участниками программы ESOP (Employee Stock Ownership Plan), то есть программы участия в собственном капитале. Фонд ESOP, соответственно, – единственный крупнейший держатель акций SRC: 1 января 1992 года на его долю приходился 31 процент акций компании. (В самом начале этот показатель составлял всего 3 процента; с тех пор доля акций, принадлежащих ESOP, ежегодно увеличивается.) Согласно закону, ограничительный период на вступление в права владения акциями составляет семь лет. Именно столько времени сотрудник должен участвовать в программе ESOP, для того чтобы иметь право на получение 100 процентов стоимости принадлежащих ему акций в случае увольнения из компании.

Роль ESOP существенно отличается в разных компаниях. В SRC программа ESOP – это способ разделить все риски и преимущества владения компанией: стоимость акций ESOP повышается и падает в точности так же, как если бы это были акции, принадлежащие непосредственно SRC. Хотя у ESOP нет акций SRC с правом голоса, у этой структуры есть все законные права акционера – а они немалые. Руководит программой комитет из пяти человек; троих назначает совет директоров, а еще двоих выбирают сотрудники компании: одного – рабочие на почасовой оплате труда, другого – штатные сотрудники.

2. Специальное предложение акций

Время от времени мы предоставляем сотрудникам возможность купить акции компании в ходе специального предложения, на которое ряд штатов дают разрешение, для того чтобы стимулировать участие работников в собственном капитале компаний. Согласно федеральному законодательству и законам штата Миссури, где мы расположены, предложение акций работникам освобождается от регистрации, если все (или почти все) они проживают в данном штате. Освобождение от регистрации позволяет продавать акции непосредственно сотрудникам компании, не превращая ее в открытую акционерную компанию. Количество сотрудников, которые могут приобрести акции компании, не ограничено, если они работают на условиях полной занятости, постоянно проживают на территории штата и имеют особые льготы.

Мы организовали первое такое размещение акций в 1986 году, выпустив 177 тысяч акций (совокупная стоимость которых составляла тогда 500 тысяч долларов). Для того чтобы обеспечить максимальное участие персонала в их покупке, мы разделили процесс продажи на этапы. На первом этапе люди могли приобрести от 200 до 450 акций. Если после этого оставались непроданные акции, мы переходили ко второму этапу, в ходе которого разрешалось купить до 9950 акций. Был также и третий этап, но мы так до него и не добрались, потому что все акции реализовывались во время первого и второго этапов. Мы также дали возможность купить акции компании даже нескольким рабочим с почасовой оплатой. Один из наших сотрудников вложил в их покупку все свои сбережения. Он сделал ставку на самого себя – и не прогадал: за следующие пять лет стоимость его акций возросла на 216 процентов, с 8,45 доллара до 18,3 доллара.

3. Операции с акциями внутри компании

Когда в 1983 году мы создали SRC, в ней было тринадцать акционеров, в основном менеджеры и начальники цехов. Сейчас у нас 45 акционеров (не считая ESOP), которые представляют все подразделения компании. Поскольку мы еще не готовы стать открытой акционерной компанией, прямое владение акциями доступно только нашим сотрудникам и менеджерам, но мы поощряем операции с акциями в самой компании. Это позволяет новым сотрудникам купить акции, а давним их держателям – получить прибыль от их продажи. Такие операции также повышают осведомленность сотрудников о собственном капитале компании.

Однако мы все же регулируем операции с акциями, для того чтобы этот процесс не вышел из-под контроля и не навредил компании. По условиям первоначального соглашения между акционерами мы имеем право выкупать акции любого держателя, который умер, увольняется или уходит из компании по любым другим причинам, а деньги выплачивать на протяжении длительного периода. Кроме того, мы предоставляем держателям акций возможность продавать их во время специальных «окон» для операций с акциями, которые «открываются» один раз в два-три года, если позволяют наши финансовые возможности. Мы также предоставляем опционы на покупку акций тем сотрудникам, которые берут на себя очень большую ответственность и риск. Держатели акций могут совершать между собой операции купли-продажи акций без права голоса без разрешения компании.

Все эти меры позволяют нам отслеживать, кому можно, а кому нельзя доверить акции компании. Участие сотрудников в собственном капитале компании организовано именно таким образом с целью ее защиты. Мы хотели, чтобы акции SRC не выходили за ее пределы, так как опасались того, что сторонние инвесторы могут привнести в компанию чуждое нам видение путей ее дальнейшего развития и попытаются заставить нас делать то, чего мы не хотим. Кроме того, мы старались обеспечить сотрудникам максимум возможностей для получения доли в собственном капитале компании.

Как однажды мы решили не выплачивать себе рождественскую премию

Эффективность обучения проверяется тогда, когда приходится принимать решения, опираясь на полученные знания. С одной из таких ситуаций мы столкнулись в начале ноября 1989 года, когда нашим сотрудникам пришлось выбирать между защитой своих акций и получением рождественской премии.

Мы не выплачивали премии и в первом, и во втором квартале, но в этом не было ничего необычного. Когда вы выбираете высокие цели, зачастую требуется не менее полугода, чтобы приблизиться к их достижению. В конце октября стало ясно, что мы не достигнем целевых показателей и в третьем квартале – впервые за всю историю компании. Премия за третий квартал выплачивается в ноябре, как раз накануне сезона рождественских покупок, поэтому люди огорчились из-за потери, что было вполне понятно. Ситуация усугублялась тем, что мы не достигли целевого показателя по коэффициенту текущей ликвидности всего на 0,01 процента.

Начальники цехов собрались и потребовали встречи со мной. В цехах росло недовольство. Люди весь год тяжело трудились над выполнением нового заказа, поступившего совершенно неожиданно. Начальники цехов подбадривали рабочих, напоминая им о премии. А теперь все узнали, что никакой премии не будет. Что оставалось делать в такой ситуации начальникам цехов? Как требовать от людей полной отдачи до конца года?

Внимательно их выслушав, я сказал: «Я прекрасно вас понимаю и, поверьте, не меньше вашего заинтересован в повышении морального духа и мотивации рабочих. Если хотите, мы можем выплатить премию. В любом случае у нас есть неплохие шансы выполнить целевые показатели в четвертом квартале, так что мы можем выплатить премии в ноябре вместо февраля, чтобы у людей были деньги к Рождеству.

Однако прежде чем принимать это предложение, обсудите его со своими подчиненными. Если мы не достигнем целевых показателей и в четвертом квартале, то останемся без тех денег, которые уже выплатили. А ведь их нужно где-то взять. Собственно говоря, придется изъять их из прибыли. В этом случае стоимость наших акций не повысится так, как в прошлом году. И не забывайте: каждый доллар прибыли до уплаты налогов стоит 10 долларов в переводе на стоимость акций. Так что выбор за вами. Мы можем либо выплатить премию сейчас, либо подождать до тех пор, пока действительно ее заработаем. Решать вам».

На протяжении следующей недели по всей компании шли жаркие дискуссии. Руководителю производственного отдела приходилось по полчаса добираться от цеха до своего кабинета (раньше этот путь занимал у него пять минут), поскольку люди все время останавливали его, чтобы узнать его мнение, и просили помочь с оценкой показателей. Все пытались рассчитать вероятность достижения целевых показателей в четвертом квартале.

Через неделю я снова собрал начальников цехов и поинтересовался, что они решили. Они ответили, что провели неофициальный опрос, и выяснилось, что около 40 процентов сотрудников хотят получить премию – это были в основном молодые люди, проработавшие в компании совсем недолго и еще не успевшие купить много акций. Оставшиеся 60 процентов предпочитали подождать. «Так каково же ваше решение?» – спросил я начальников цехов. Однако они хотели, чтобы решение принял я. «Нет. Ведь именно вам предстоит жить с последствиями принятого решения», – возразил я. В итоге подавляющее большинство начальников цехов проголосовали против выплаты премии.

Получилось так, что в четвертом квартале мы снова не достигли целевого показателя всего на 0,01 процента и упустили очередную премию. У меня возникла еще одна моральная проблема. Я опять собрал совещание персонала и сказал: «Я знаю, что вы отличные работники, и не могу игнорировать то, что вы проработали четыре трудных квартала, ни разу не получив премии. Поэтому вот что мы сделаем: оставим на следующий год прежнюю систему выплаты премий». Впервые за семь лет мы перенесли целевые показатели текущего года на следующий. Однако мы преследовали при этом цель и более высокого порядка. Людям требовалась победа. Мы обязаны были дать им возможность доказать, чего они стоят. В первом же квартале 1990 года они вырвались вперед.

Главная цель программы участия сотрудников в собственном капитале компании – распределить финансовые выгоды и ответственность в связи с владением собственностью как можно шире по всей компании. Безусловные правовые полномочия в плане принятия решений по большинству важных вопросов находятся в руках держателей акций SRC с правом голоса. К их числу отношусь я и еще пять менеджеров из тех, кто в свое время выкупил завод. В прошлом акции с правом голоса принадлежали еще двум менеджерам. Но один из них ушел из компании, а другой продал свои акции во время одного из «окон» для операций с акциями. В обоих случаях компания выкупила у них акции. Те из нас, кто до сих пор владеет акциями с правом голоса, использует их только для одной цели – для выбора совета директоров.

На самом деле предоставление сотрудникам акций компании не означает потери контроля, как опасаются некоторые владельцы бизнеса. Однако если это не приводит к изменению методов управления компанией, значит, вы что-то делаете неправильно. Хорошо обученные сотрудники, понимающие все аспекты бизнеса, – это большое преимущество, поскольку в вашем распоряжении оказывается много людей, к которым вы можете обратиться за помощью, когда возникнет необходимость в принятии трудных решений.

Если руководитель не может принять решение, пусть это сделают сотрудники

Я привлекаю коллектив к принятию решений в следующих случаях:

Я не уверен в том, какое решение можно считать правильным.

Я вижу обе стороны проблемы.

Проблема кажется мне неопределенной.

В таких случаях единственно верный способ принять решение – подчиниться большинству. Я не знаю всего. Когда я не могу дать ответ на тот или иной вопрос, я ставлю его перед сотрудниками в надежде на то, что их творческий подход позволит найти интересное решение. Я поступаю так каждый раз, когда мне кажется, что я могу переступить черту и недостаточно четко вижу суть проблемы. Например, однажды возник вопрос: нужна ли нам новая столовая? Когда я поднял его в ходе очередного совещания, люди сказали: «Есть много чего, что нужно нам больше столовой». Им требовалось новое оборудование и другие вещи, которые позволили бы повысить производительность.

Однако больше всего я полагаюсь на мнение персонала, когда нужно принять решение, по которому я не могу прийти к однозначному выводу. Сколько бы я ни думал, я не могу определиться, как поступить правильно. В одной из таких ситуаций я оказался в декабре 1986 года, когда компания General Motors совершенно неожиданно отменила заказ на пять тысяч двигателей, что составляло 40 процентов нашего бизнеса на следующий год.

Цифры говорили о том, что нам придется уволить сто человек, иначе мы рискуем потерять компанию. Однако такое увольнение стало бы свидетельством катастрофического провала всей нашей системы управления. Мне некого было винить, кроме себя самого. Как руководитель я был обязан взять на себя ответственность за сложившуюся ситуацию, хотя и никак не мог предвидеть приближение подобной катастрофы. Мне предстояло решить, отнимать ли у людей работу. При этом лично мне ничто не угрожало, по крайней мере пока. Но этот факт только ухудшал дело. Я сидел у себя в кабинете, уставившись в потолок, и думал обо всех этих людях и их семьях, которые зависели от нас. В свое время мы дали им работу. Если они вынуждены будут уйти из компании, то это должен быть их выбор, а не мой.

Вместе с другими менеджерами мы несколько недель анализировали цифры, пытаясь найти выход из сложившейся ситуации. Мы поговорили с клиентами и специалистами по продажам, подключили к делу все свои контакты, попытались убедить GM изменить решение – все безрезультатно. В конце концов я обратился за помощью к сотрудникам. В середине марта 1987 года мы провели с ними ряд встреч по всей компании. Я описал им реальную ситуацию, ничего не приукрашивая, и сказал, что чтобы сохранить рабочие места, придется найти заказы примерно на 55 тысяч человеко-часов; но если это решение окажется ошибочным, мы не сможем решить проблему за счет резерва на случай непредвиденных обстоятельств. Возможно, вместо ста придется уволить две сотни человек. Нам понадобится новое вливание заемного капитала, что может повлиять даже на нашу концепцию ведения бизнеса. Помимо этого, не исключены изменения в системе управления компанией.

Реакция людей была неоднозначной. Группа сотрудников постарше не хотела рисковать. Поскольку они не были близки с новичками, которым грозило увольнение, они сказали: «Черт возьми, если вопрос в том, мы или они, пусть это будут они». И по-своему были правы. Для того чтобы избежать сокращения, следовало всего за три месяца наладить выпуск ста новых продуктов. Но это невозможно. Я вынужден был согласиться: похоже, задача действительно невыполнима.

Итак, мы собрались издать приказ об увольнении. Но в этот момент старые сотрудники, ядро коллектива, снова пришли ко мне. Было ясно, что они обсудили проблему и проанализировали, что именно понадобится для выпуска новых продуктов. Они сказали: «Мы подумали обо всем и пришли к выводу, что сумеем с этим справиться. Нам придется учить этих желторотых, но мы это сделаем. Мы можем решить проблему». Этим людям хотелось кого-то увольнять не больше, чем мне, однако я не думаю, что они пошли на поводу у эмоций. Мне кажется, они просто все рассчитали. У них была возможность провести более глубокий анализ производственного процесса, чем у меня, поэтому они пришли к выводу, что способны справиться со столь сложной задачей.

О демократии в бизнесе

Мы обеспечиваем широкое привлечение сотрудников к управлению компанией, но это не демократия в политическом смысле слова. Политическая демократия черпает свои полномочия из согласия народа. Компания же получает свои полномочия благодаря согласию рынка. Людям, работающим в компаниях, это может показаться ужасным, но ведь им придется сменить работу, если компания перестанет получать прибыль и останется без денег. Следовательно, именно рынок подсказывает нам, какими должны быть многие наши решения. Главное – понять, что именно говорит рынок.

Тем не менее в бизнесе гораздо больше возможностей для демократии, чем многие думают. На самом деле люди просто позволяют манипулировать собой. Я имею в виду, что держатели акций открытых акционерных компаний наделены властью, которой никогда не пользуются. Почему они этого не делают – понятия не имею, но факт остается фактом: существует огромный разрыв между властью, которой наделены держатели акций, и тем, что они делают. Почему же они ею не пользуются?

В нашей компании важные решения принимаются только при всеобщем одобрении или хотя бы одобрении большинства сотрудников. Причем каждое важное решение предварительно обсуждается. Мы призываем всех активно в этом поучаствовать и откровенно высказать свое мнение. Следует ли нам делать всех сотрудников акционерами? Нужно ли расширять бизнес? Необходима ли нам децентрализация? Когда мы начали анализировать последний вопрос, то поговорили с каждым работником компании. У меня хранятся целые папки заметок, сделанных во время проведенных собраний. Сначала я пообщался с начальниками цехов. Затем мы провели совещания со всеми сотрудниками компании, для того чтобы выяснить, чего хотят они. Потом передали их пожелания группе менеджеров и попытались разобраться, как их можно выполнить. На основании всех этих обсуждений мы выработали план децентрализации.

В бизнесе именно глава компании решает, как ею управлять, и я выбрал для этого демократический процесс. Я прошу подчиненных вносить свой вклад в принятие решений, предлагать идеи, принимать участие в процессе управления компанией. Я твердо уверен в эффективности такого подхода и пытаюсь найти достаточно простую систему для того, чтобы люди могли ее понять и придерживаться. Я хочу предоставить в их распоряжение такой план Игры, который позволит им самостоятельно принимать решения. Я хочу, чтобы люди понимали, как их решения согласуются с общей картиной. Поэтому следует в первую очередь обучить людей. Без обучения вы получите не демократию, а манипуляции. Демократический процесс невозможен, если люди не понимают, о чем вы говорите. Чем лучше обучены сотрудники, тем эффективнее окажется демократический подход к управлению компанией.

На определенном этапе рост компании начинает мешать демократическому процессу из-за постоянной необходимости учить новичков. Возможно, для этого понадобится сдерживать других сотрудников, призывая их подождать, пока молодые работники освоятся со своими обязанностями. Нам приходится бороться с данной проблемой. В этом заключалась одна из причин, по которой мы начали создавать дочерние предприятия. В небольших подразделениях гораздо легче донести до людей ту или иную идею, поскольку процесс коммуникации протекает здесь быстрее и эффективнее. Напротив, крупные структурные единицы сталкиваются с такими же крупными проблемами.

Еще во времена Американской революции Томас Пейн написал памфлет под названием «Здравый смысл» считая, что именно он лежит в основе демократии. Я тоже так считаю. В процессе управления компанией SRC я руководствуюсь именно здравым смыслом. Это самый справедливый способ управления. Учитывая, сколько несправедливости в нашем мире, почему бы не сформировать среду, в которой можно хотя бы попытаться поступать по справедливости?

Эта система действительно эффективна, потому я ею пользуюсь. Я не знаю другого способа создания более успешной компании. Данный подход работает, потому что он стимулирует людей трудиться с полной отдачей, принимать участие в процессе управления компанией, учиться и развиваться. Единственная проблема политической демократии, существующая в США, заключается в недостаточной активности граждан. В SRC мы поощряем участие людей в жизни компании, рассказывая им правду о ней. Мы пытаемся взывать к разуму сотрудников, показывая им, что, если они внесут свой вклад в успех компании, это принесет пользу им самим. Данную задачу и помогает решить такой важный инструмент, как участие сотрудников в собственном капитале компании.

Это был тот случай, когда система должна была решить возникшую проблему. Если бы я услышал от сотрудников другое мнение, мне пришлось бы реагировать иначе. Но люди сказали: «Давайте попытаемся», а мне только это и требовалось. На самом деле я и сам склонялся к такому решению. Когда ваши сотрудники испытывают сострадание, это большая награда. Это стимулирует еще сильнее, поскольку вы осознаете, какие прекрасные люди работают рядом с вами.

Однако должен признать, организовать выпуск такого количества новых продуктов было невероятно трудно. Мы говорили людям, что впереди всех ожидают тяжелые времена, но даже не представляли себе, насколько. В июле нам было так тяжело, что мы едва не плакали. Мы не могли повысить уровень качества и должным образом организовать рабочий процесс. У нас возникли серьезные проблемы, свойственные начинающим компаниям. Все это напоминало процесс восстановления после апоплексического удара – очень медленный и болезненный. Было больно, по-настоящему больно. Я говорю здесь о длительной боли. Тем не менее нам все же удалось выкарабкаться. Мы избежали сокращения персонала. Вообще-то в том году мы даже увеличили количество штатных сотрудников на сто человек.

Позвольте мне рассказать вам о том, что внушает ужас каждому руководителю компании – по крайней мере, должно внушать. Эта проблема преследовала нас много лет, хотя никто не обращал на нее внимания. Но теперь она вышла из тени – и оказалось, что это серьезно. Узнав о ней, все испугались. Эта проблема может в одночасье сделать вас нищим. Отнять у вас работу. Уничтожить вашу компанию. Разрушить семью. Она способна сломать вам жизнь.

Я сейчас говорю о затратах на медицинское обслуживание. Это и есть самая сложная проблема, с которой мы сталкиваемся в бизнесе в настоящее время. И у меня нет ее решения. И мне неизвестно, у кого оно вообще есть. На протяжении десятилетий мы не считали медицинское обслуживание одним из аспектов бизнеса, из-за чего затраты на него увеличивались на 25–40 процентов в год. Мы полагали, что нас защищает медицинское страхование, но не учитывали того, что затраты на медицинское обслуживание перекладываются на держателей страховых полисов в виде страховых взносов. В итоге проблема вышла из-под контроля. Я потратил четыре года на анализ одной только этой статьи отчета о прибылях и убытках. Я разбил ее на пятьдесят шесть категорий и по памяти могу назвать все цифры и статистические данные, потому что стал буквально одержим этой проблемой. Когда жена рожала нашу младшую дочь, я стоял рядом и смотрел, как врач использует перчатки стоимостью 2,22 доллара за пару. А мне было известно, что у нас на заводе их можно купить за 19 центов. Я так пристально наблюдал за тем, как врач выбрасывает их в корзину, что едва не пропустил рождение дочери.

Вот что способна сделать с вами проблема стремительно растущих затрат на медицинское обслуживание. Но кто-то ведь должен платить по счетам? Чем дольше я размышлял над этим, тем больше терзался. Со временем я вообще перестал что-либо понимать. А затем произошло событие, которое напомнило мне, к чему все это может привести.

У сына одной из наших сотрудниц случился сердечный приступ. К моменту приезда неотложки он уже впал в кому. Какая ужасная трагедия! Казалось бы, активного, энергичного семнадцатилетнего парня ожидало большое будущее. Я был знаком с его матерью много лет: до прихода в SRC она работала у нашего юриста. Эта женщина – одна из самых замечательных людей, которых я знаю. И все же, когда я услышал эту ужасную новость, первое, что пришло мне в голову, – как мы будем оплачивать больничные счета?

Меня до смерти пугала мысль о том, что придется платить за длительное лечение, которое могло обойтись в 400 тысяч долларов в год в виде дополнительных страховых взносов; а взять эти деньги можно только из доходов компании. Не исключено, что придется отменить выплату премий. Все понесут убытки по акциям. Я не знал, что делать и что я должен чувствовать. Должен ли я думать лишь о болезни молодого человека? Но разве меня не может беспокоить то, как все это скажется на других сотрудниках компании и их семьях? Вдруг произойдет еще два-три таких случая?

Все эти вопросы разрывали меня на части. Я не знал, о чем молиться. Честно говоря, я даже не знал, чего я хочу – чтобы этот парень остался жив или чтобы умер. Это пугало меня больше всего. Что же я за человек? Я всегда говорил себе, что занимаюсь бизнесом для того, чтобы улучшать жизнь людей. И вот теперь я почти жду, чтобы жизнь одного человека оборвалась. Безусловно, я хотел, чтобы он поправился – и, скорее всего, так и было бы. Но что если ему понадобится длительная медицинская реабилитация? Как мы ее оплатим? Что ни делай, это скажется на всей компании. Сотрудникам придется чем-то пожертвовать. Каждый чего-то лишится. Справедливо ли это? Честно говоря, я не знал, что думать.

В итоге нам не пришлось искать ответы на все эти вопросы. За нас это сделала другая компания. Оказалось, сын сотрудницы был застрахован по месту работы отца, поэтому там и заплатили за его лечение, а затем и реабилитацию. Но этот случай потряс меня. Он словно сломал во мне что-то. Раньше я был членом местного комитета, созданного предпринимателями и врачами, которые пытались найти выход из кризиса в сфере здравоохранения. Но вскоре после того случая я вышел из его состава. Я больше не мог этим заниматься, поскольку постепенно превращался в монстра.

К сожалению, всем нам придется столкнуться с этой проблемой, да и не только с этой. Случается много ситуаций, которые оказывают влияние на бизнес, не говоря уже об обществе. И я имею в виду не какие-то абстрактные проблемы. Они сказываются на нас там, где мы их можем увидеть, ощутить и измерить – в отчете о прибылях и убытках. Плохие дороги приводят к повышению транспортных расходов. Низкий уровень обучения сотрудников влечет за собой снижение качества продукта и увеличение количества претензий по гарантийным обязательствам. Безответственное отношение к охране окружающей среды обусловливает резкий рост затрат на соблюдение нормативно-правовых требований, страховых ставок и претензий по страхованию гражданской ответственности. Бедность и преступность влекут за собой повышение налогов. А по мере того как все больше компаний испытывают трудности с получением прибыли, банкротство многих из них приводит к увеличению резерва на покрытие потерь по безнадежной задолженности.

В данном случае речь идет о накладных расходах. Называйте их социальными накладными расходами, если хотите, это не меняет сути дела. Эти расходы можно измерить и выразить в количественной форме. Их можно увидеть в отчете о прибылях и убытках каждой компании. Независимо от того, отражаете ли вы их в отдельной статье или вообще не знаете об их существовании, все равно вы оплачиваете социальные накладные расходы. Это часть общей суммы накладных расходов, которые необходимо покрыть компании.

И этого нельзя избежать. Медицинское страхование непосредственно затрагивает каждого из нас. Если вы предлагаете сотрудникам такой вид социальной защиты, это делает вас в какой-то мере беспомощными. Затраты на него будут расти, что бы вы ни предпринимали. Вы можете слегка уменьшить последствия, если заставите работников изменить привычки. Вы можете требовать, чтобы они бросили курить, похудели, занимались физкультурой и вообще вели здоровый образ жизни. Но сделать это нелегко. К тому же такой подход может быть расценен как нарушение неприкосновенности частной жизни. Как бы там ни было, он все равно не позволяет снизить риск заболеваний. Разве он смог бы предотвратить сердечный приступ у молодого парня? И он не поможет контролировать затраты на медицинское обслуживание. Они будут продолжать расти, поскольку кто-то же должен оплачивать лечение всех тех, у кого нет медицинской страховки, – а с каждым днем таких становится все больше и больше.

Конечно, существует временное решение проблемы – вообще отказаться от медицинского страхования (если сможете с этим жить). Но эти затраты все равно вернутся к вам в виде снижения производительности, повышения текучести кадров и невозможности привлечь в компанию хороших специалистов. Более того, вы будете оплачивать эти расходы, покупая продукты других компаний, которые обеспечивают своих сотрудников медицинским страхованием.

Можно, конечно, попытаться убежать от этой проблемы, но спрятаться вам все равно будет негде. Рано или поздно призрак медицинского страхования все равно вас догонит. А когда это произойдет, вы можете потерять бизнес. Затраты на медицинское обслуживание будут расти до тех пор, пока вы уже не сможете получать прибыль или пока это не уничтожит вашу компанию изнутри, разрушая моральный дух в коллективе. Мне действительно не по душе эта проблема. Несмотря на то что я разбил ее на мельчайшие фрагменты, решения так и не нашел. Порой мне кажется, что вместо медицинской страховки нам следовало бы выплачивать каждому сотруднику по четыре тысячи долларов в год – и пусть он распоряжается ими как посчитает нужным. Если люди захотят вложить эти деньги в свое здоровье – прекрасно, поскольку это единственный способ добиться успеха в решении данной проблемы. В противном случае лучше искать способ получить годовую прибыль в размере 25 процентов, иначе у вас не будет денег, которые понадобятся, если вы все же заболеете. Но где же гарантированно получить 25 процентов годовой прибыли?

В прошлом было два способа решения таких проблем. Один заключался в том, чтобы закрыть на все глаза, руководствуясь принципом «если не обращать внимания на проблему, она исчезнет». Иногда это срабатывает, иногда нет. Второй – переложить решение проблемы на правительство. Мы больше не можем позволить себе ни то ни другое. Мы уже попытались применить первый подход – и он не принес ничего хорошего; наоборот, загнал нас в еще больший тупик. При этом привлечение правительства к решению проблемы нам просто не по карману. Нет более дорогостоящего способа, чем бюрократия, нормативно-правовые акты и предписания. Кто будет платить за новую систему социального обеспечения или новую программу государственного медицинского страхования? Воспользовавшись такой возможностью, мы лишь увеличили бы объем накладных расходов, тогда как компания и без того с трудом покрывает существующие расходы.

Эпоха невинности подходит к концу. Никто ничего не сделает вместо нас. И у нас больше нет дешевых источников денежных средств. Мы не в состоянии оплачивать решение собственных проблем за счет налогообложения богатых людей: у них не хватит на это денег. Обложив бизнес непосильными налогами, мы только создадим новые, еще более сложные проблемы, и усугубим старые. Мы не можем прибегнуть к кредитам: японцы и европейцы ужесточили условия кредитования. Кроме того, даже правительствам приходится рано или поздно возвращать долги. А для этого нужны деньги, которые можно получить лишь тремя способами: во-первых, напечатать – и тем самым еще сильнее ослабить экономику посредством инфляции; во-вторых, продать активы – и отдать владение национальными ресурсами в руки иностранцев; в-третьих, сделать так, чтобы вся страна сосредоточилась на получении прибыли и создании денежного потока.

Итак, мы снова возвращаемся к «Большой игре в бизнес» и тем двум ее принципам, о которых шла речь в главе 1. Эти принципы – не просто основа разумного подхода к управлению компанией, а вообще-то единственная надежда на то, что мы сумеем решить проблемы общества в целом. Эти варианты нельзя назвать собственно решением проблем. Они просто помогают справиться с экономическим спадом, снижением уровня жизни и сокращением благоприятных возможностей для наших детей, внуков и последующих поколений.

Для этого требуется новая ментальность и масштабная программа обучения. По большому счету обучение людей должно осуществляться непосредственно в компаниях – в цехах, на складах, за прилавками магазинов, у кофейных автоматов в коридоре и копировальных аппаратов, за рабочими столами, в конференц-залах и столовых. Мы должны изменить ментальность всей страны – ментальность, сформировавшуюся в результате использовавшихся в прошлом методов управления компаниями. Больше не может быть никаких оправданий. Нужно выбросить из головы саму мысль о том, чтобы винить кого-то в своих проблемах и ждать, что кто-нибудь о нас позаботится. Все мы обязаны взять на себя ответственность за свою жизнь. Мы должны полагаться только на свои силы. Нам следует взять на вооружение такие инструменты, как бенчмаркинг, соблюдение стандартов, отслеживание затрат, индивидуальная ответственность каждого сотрудника, постановка целей, премиальная система оплаты труда, эффект мультипликатора, а также формирование у персонала привычки мыслить и действовать как собственники. Мы обязаны делать все это, поскольку это единственный способ вернуть экономику и общество на правильный путь. Однако этого не произойдет до тех пор, пока руководство компаний не возглавит данный процесс.

Десятый высший закон гласит: перемены начинаются сверху, или рыба гниет с головы.

Нравится вам или нет, но ответственность за будущее страны целиком и полностью лежит на руководителях американских компаний. Только они обладают уверенностью в себе и авторитетом, необходимыми для осуществления реальных перемен. Радоваться здесь нечему. Всем нам нужно в жизни равновесие, от которого выиграет и общество в целом. Мне, например, хотелось бы, чтобы церковь имела большее влияние на людей, чтобы правительство отличалось мудростью и эффективностью, а школы были предметом национальной гордости. Однако истинное лидерство должно исходить из сферы бизнеса. Если вы хотите увидеть человека, способного все изменить, – посмотрите в зеркало.

Нам, предпринимателям, необходимо вернуться к основам. Мы должны снова сосредоточить все свои усилия на выполнении главной социальной миссии – создании рабочих мест. Этим вы создаете инструменты для поглощения накладных расходов, в том числе всех социальных накладных расходов, накопленных за прошедший период. Чем меньше появляется рабочих мест, тем больше людей остаются без работы и живут на пособие, не имеют медицинской страховки, прозябают в нищете и т. д. В итоге мы имеем более высокий уровень накладных расходов, которые компании должны покрывать за счет собственных средств; ведь все это рано или поздно вернется к нам. Как бы там ни было, за все придется платить.

Источники создания рабочих мест

Тридцать лет назад я решил заняться рыбной ловлей, чтобы поправить здоровье. Это был конец 1983-го, первого года после покупки компании. Напряжение уже сказывалось на моем физическом состоянии: у меня начали клочьями выпадать волосы, я не мог есть, спать и терял равновесие при ходьбе. Врач, к которому я обратился, сообщил, что у меня либо болезнь Шарко, либо рассеянный склероз. Другой врач поставил более обнадеживающий диагноз – стресс.

Мне казалось, что рыбалка поможет мне расслабиться. Поэтому, купив необходимые снасти и выслушав советы друзей из SRC, я начал рыбачить. Но ничего не получалось. Несмотря на то что я читал книги о рыбалке и брал уроки рыбной ловли, рыба меня просто игнорировала. Я наблюдал за тем, как ловят рыбу профессионалы, изучал статьи в журналах по рыбной ловле – ничего не помогало. Я никак не мог поймать рыбу, чтобы спасти свою душу. На соревнованиях по рыбной ловле, проводившихся в SRC, я всегда занимал последнее место.

Однажды я стоял на пирсе и в очередной раз безуспешно пытался поймать рыбу, как вдруг заметил поблизости человека – по всей вероятности, старожила на этом озере. Это был загорелый закаленный мужчина с изрезанными морщинами лицом и руками и беззубым ртом. Он напоминал старика из повести Хэмингуэя «Старик и море». Я подошел к нему и завязал разговор. Мне хотелось, чтобы он посмотрел, как я рыбачу, и объяснил, что я делаю не так. Старик осмотрел мои снасти и ничего не сказал. Я несколько раз закинул удочку. Он просто наблюдал.

– Так что же я делаю не так? – спросил я.

– Да ничего, – ответил он.

– Ничего? – переспросил я. – Почему же мне не удается поймать рыбу?

– Вот что я тебе скажу, сынок, – произнес старик. – Клев здесь везде одинаковый. Единственная разница между теми, кому удается и кому не удается поймать рыбу, заключается в подготовке и концентрации внимания. Ты должен заранее позаботиться о том, чтобы у тебя был острый крючок и хорошая леска. А затем нужно все время наблюдать за леской. Если ты будешь видеть самые мелкие движения, ты поймаешь столько рыбы, что тебе некуда будет ее девать.

Я вспоминаю эту историю всякий раз, когда сталкиваюсь с теми, кто не знает, что делать со своей жизнью, потому что у них нет подходящих возможностей. Я вспоминаю об этом и тогда, когда слышу о компаниях, увольняющих сотрудников лишь потому, что их услуги никому не нужны, что для них нет работы или что все возможности уже исчерпаны. Какой нерациональный подход! Возможности есть повсюду – для развития, открытия новых направлений бизнеса, создания рабочих мест и покрытия накладных расходов. Клев везде одинаковый, но рыбу поймает только тот, кто заранее подготовился и сможет адекватно отреагировать.

В начале 1990-х мы открывали в SRC новые направления бизнеса в сроки, необходимые для запуска и налаживания работы соответствующих подразделений. При этом мы провели децентрализацию бизнеса, поделив его на более мелкие подразделения, которыми можно было бы управлять как отдельными компаниями. Все это происходило в соответствии с планом превращения SRC в диверсифицированную компанию, состоящую из ряда предприятий и выполняющую функции бизнес-инкубатора[12]. В большинстве случаев наши новые дочерние компании возглавляли люди, учившиеся бизнесу в SRC. Многие из них сделали карьеру, перемещаясь с нижних на верхние уровни системы управления. В 1980-х годах, еще будучи рядовыми рабочими, штатными специалистами и менеджерами среднего звена, они прошли вместе с нами сложный путь становления, параллельно осваивая «Большую игру в бизнес». В начале 1990-х они уже были готовы применить приобретенные знания в своих компаниях, которые они получили возможность выкупить в будущем, когда сами примут такое решение. Тем временем в SRC продолжался процесс создания дочерних предприятий.

По правде говоря, у нас было больше возможностей, чем мы могли использовать. Куда бы мы ни глянули, везде были перспективы открыть новое направление бизнеса. Создав подразделение по ремонту одного проблемного узла двигателя, мы превратили проблему, которая ежегодно обходилась нам в 500 тысяч долларов, в компанию с годовым доходом 2,5 миллиона долларов. Мы открыли еще два подразделения, чтобы помочь двум своим клиентам, Navistar и J. I. Case, избавиться от проблем. Потом обнаружили, что на одном из наших заводов работает подразделение по ремонту турбокомпрессоров, и решили сделать из него дочернюю компанию. В ответ на большой интерес представителей других компаний к нашей Игре мы даже занялись таким направлением бизнеса, как проведение обучающих семинаров.

Сокращение в обмен на новые возможности

В создании новых компаний нет никакого чуда. Этот процесс складывыается из двух составляющих, которые я называю поглотителем накладных расходов и генератором денежного потока. Поглотитель накладных расходов – это собственно продукт, то есть способ, посредством которого производится то, за что клиент согласен заплатить, а значит, покрыть накладные расходы, необходимые для функционирования любой компании. Генератор денежного потока – это просто клиент или рынок, желательно гарантированный. Это способ, позволяющий обрести уверенность в создании такого потока денежных средств, которого будет достаточно для успешного старта нового бизнеса. Каждый раз, когда поглотитель накладных расходов (продукт) и генератор денежного потока (клиент) сходятся в одной точке, появляется возможность основать бизнес. После этого остается только проработать детали. Иногда следует поторговаться с клиентом, чтобы заключить с ним сделку на выгодных условиях. Возможно, понадобится провести маркетинговые исследования. Порой требуется повозиться с продуктом, чтобы получить нужное качество при приемлемом уровне затрат. Но все это обычные задачи, присущие процессу ведения бизнеса. Как только вы найдете нужные решения, можете приступать к созданию рабочих мест.

В каком-то смысле мы провели в SRC сокращение, но совсем не так, как это делается в других компаниях. Вместо увольнения мы постарались создать для сотрудников новые возможности. Мы стремимся показать людям, что приветствуем их продвижение вперед, что наша компания не тупик и они могут добиться каких угодно целей. Именно это мы имеем в виду, говоря о своем желании помочь людям реализовать мечты. В то же время вместе мы переходим на следующий уровень обучения. Нам всегда была по душе идея участия персонала в собственном капитале компании. Теперь же мы стараемся извлечь новые уроки из эффекта мультипликатора. Когда сотрудники начинают собственный бизнес, они генерируют дополнительную прибыль для материнской компании, что приводит к повышению стоимости ее акций. Со временем некоторые из новых дочерних компаний можно будет продать по цене, в двадцать, тридцать, а то и сорок раз превышающей их прибыль. Кто же получит доход от продажи? Сотрудники SRC, которые являются держателями акций.

Это настолько выгодно, что порой я задаю себе вопрос: все ли здесь законно? Такой подход к ведению бизнеса не создает никаких сложностей, а лишь приносит удовольствие и позволяет ставить перед собой смелые задачи, не заставляя рисковать. Он дает возможность заработать много денег и приносит пользу всем без исключения. Кроме того, мы обеспечиваем все больше людей работой, помогаем им поверить в собственные силы, вовлекаем в процесс обучения и учим зарабатывать прибыль и создавать поток денежных средств. При этом покрывается больше накладных расходов, в том числе на социальные нужды, которые стали для всех нас очень тяжелым бременем.

Почему же другие компании не делают всего этого? Почему не организуют для своих сотрудников независимые дочерние компании? Думаю, по тем же причинам, по которым не хотят предоставлять работникам долю в собственном капитале или раскрывать финансовую информацию: страх, алчность, паранойя, невежество. Если вы не доверяете своим работникам, вряд ли вы станете помогать им основывать собственный бизнес, который может отделиться от материнской компании, стать более успешным и вполне конкурентоспособным. Безусловно, такое мышление зачастую оборачивается против самой компании. Люди порой бывают настолько огорчены и разочарованы своим работодателем, что, уходя, начинают бороться с ним. Это очень плохо для него, но хорошо для всех нас, ведь задача новых компаний – создавать рабочие места и покрывать накладные расходы, что немного ослабляет давление на другие компании.

Гораздо больше меня озадачивает и беспокоит отношение крупных компаний к сокращению персонала. Я не одобряю попыток стать «бережливыми и эффективными» за этот счет. В какой-то мере это было бы оправданно, если бы они действительно внедряли новые методы управления, опираясь на основополагающие принципы ведения бизнеса. Но я не вижу почти никаких признаков этого. Однако ведется много разговоров о таких методах, как вовлечение сотрудников, управление с участием персонала, самоуправляемые рабочие группы, расширение полномочий сотрудников. Тем не менее в девяти случаях из десяти это сплошной обман, способ избавиться от менеджеров среднего звена.

На самом же деле конкуренция в мире растет, но эти компании не меняются. В итоге им приходится сокращать расходы. Существует три типа расходов: затраты на оплату труда, на материалы и накладные расходы. С затратами на оплату труда и материалы трудно что-либо сделать, поэтому многие компании пытаются снизить накладные расходы, сокращая менеджеров среднего и низшего звена. Безусловно, благодаря этому удается уменьшить затраты на единицу продукции, но конкурентоспособность при этом не повышается, поскольку производительность остается невысокой.

У нас в Спрингфилде был классический пример такой компании: Zenith Electronics принадлежал последний в США завод по выпуску телевизоров, который не выдерживал конкуренции со стороны компаний из развивающихся стран. Корейские производители продавали телевизоры в США по более низкой цене, чем в Zenith тратили на материалы, что свидетельствовало о наличии демпинга. Конечно, это несправедливо, но такова жизнь. Компании Zenith требовалось снизить себестоимость единицы продукции до такого уровня, который позволил бы ей конкурировать по цене. Добиться этого можно только двумя способами: повысить производительность или сократить нормативные затраты. Zenith, подобно многим другим крупным корпорациям, выбрала снижение уровня нормативных затрат посредством сокращения, в ходе которого были уволены специалисты, составлявшие интеллектуальное ядро компании. Позиция ее руководства была такой: «Нам нужны деньги, а из-за всех этих людей мы не можем их заработать». В итоге они вообще перестали получать прибыль. Завод чуть не закрыли, а 1500 рабочих мест были переведены в Мексику.

Подобная ситуация широко распространена. Все сводится к исходному предположению: для успешного ведения бизнеса необходимо либо выпускать продукт с минимальными затратами, либо предложить клиентам то, чего больше ни у кого нет. Если уникального продукта нет, остается только сокращать затраты. В компаниях для этого используют расширение полномочий персонала в расчете на то, что люди сами будут за собой присматривать и что в заводских цехах менеджеры не нужны. В действительности это самообман. Менеджеров увольняют не за то, что они не приносят пользу компании. Во многих случаях эти люди хорошо справлялись со своими обязанностями на протяжении пятнадцати, двадцати и даже двадцати пяти лет, были хорошими руководителями и наставниками. Поэтому они нужны, чтобы повысить производительность или хотя бы поддерживать ее на прежнем уровне. Безусловно, можно сократить накладные расходы, позволив таким специалистам уйти. Но если расширение полномочий рядовых сотрудников не способствует росту производительности, то этот метод управления не обеспечит требуемых результатов, а приведет к снижению уровня жизни за пределами компании. Иными словами, она просто перекладывает накладные расходы на обычных людей. Но эти затраты все равно вернутся к вам в виде социальных накладных расходов – например в форме повышения затрат на медицинское страхование.

Я не утверждаю, что сокращение персонала плохо само по себе. При создании дочерних компаний мы тоже его проводим – сокращаем накладные расходы, которые несут наши производственные предприятия, снижаем себестоимость единицы продукции. Но вместо того чтобы избавляться от преданных сотрудников, с полной отдачей работавших на протяжении многих лет, мы их финансируем, предоставляя возможность открыть и управлять собственным бизнесом. Мы создаем рабочие места, вместо того чтобы сокращать их.

Во многих компаниях позабыли о том, что их главная задача – создание рабочих мест. Именно так они приносят пользу экономике, обществу, стране. Если же руководителям приходится увольнять сотрудников, это говорит об их неспособности выполнить одну из своих ключевых функций, что может стать серьезным поводом для замены главы компании. И я не вижу никаких причин хвалить их за то, что они сделали компанию «бережливой и эффективной».

Стремление к владению собственностью

Когда мы впервые составляли план, как помочь людям заняться собственным бизнесом, я очень волновался и с нетерпением ждал, когда смогу представить его на суд коллектива. Эта идея возникла в результате нескольких месяцев дискуссий, в ходе которых мы спрашивали у сотрудников, к чему они стремятся в долгосрочной перспективе и каких целей хотели бы достичь. Нам казалось, что мы можем добиться успеха благодаря стратегии децентрализации, которая позволяла решить и много других сложных задач. Например, как справиться с трудностями роста; как облегчить людям жизнь, не упуская при этом благоприятных возможностей; как удовлетворять запросы клиентов, пришедших к нам с новыми идеями; как расширять бизнес, не создавая слишком громоздкий бюрократический аппарат в компании.

Мы провели ряд собраний, во время которых я изложил людям свою стратегию. Рассуждая о владении собственностью, я сказал им, что мы хотим предоставить такую возможность каждому, кто захочет попробовать себя в бизнесе. Мы готовы предложить финансирование, бизнес-план, постоянные консультации и всяческую поддержку. Со временем сотрудники могли бы выкупить у нас свой бизнес, если бы у них возникло такое желание. Все работники компании получали шанс разбогатеть и добиться успеха. Я сказал, что выслушаю каждого, кто ставит перед собой амбициозные цели и готов рискнуть. Если кто-то предпочитает сначала накопить больше опыта и пройти обучение в SRC, мы поможем. Собственно говоря, у всех была возможность оставить все как есть, не воспользовавшись нашим предложением. Но я хотел, чтобы сотрудники компании знали: мы настроены серьезно. Мы занялись активным поиском новых направлений бизнеса. Я сказал людям, что буду благодарен, если они поделятся с нами своими мыслями по этому поводу.

Ответ меня очень удивил.

Первое предложение поступило от сотрудника, который планировал купить магазин спиртных напитков. Кто-то хотел открыть бар. Далее последовали идеи об открытии прачечной, салона красоты, а также заправочной станции с боксами для ремонта нескольких автомобилей одновременно. Один сотрудник даже предложил организовать дистрибьюторскую сеть Amway в Мексике. Мы получили десятки таких идей. Большинство из них оказались неосуществимыми. Не буду говорить, что я отнесся к ним с пренебрежением. Я сделал все возможное, чтобы проанализировать все цифры и помочь людям увидеть подводные камни. В итоге я просто сказал: «Послушайте, мы планируем открыть новые направления бизнеса, но они должны быть в какой-то мере связаны с нашей непосредственной специализацией». Тем не менее реакция людей наглядно продемонстрировала, как сильно они хотят сами заниматься бизнесом.

В наши дни такое желание стало повсеместным. В мире все больше усиливается стремление к владению собственностью. Оно наблюдается повсюду: в Аргентине и Сингапуре, в Чехии и Мозамбике, в Марокко, на Тайване и в странах Балтии. Это стремление стало одним из движущих факторов тех преобразований, которые происходят в Европе. Сейчас в газетах можно прочитать о людях, страстно желающих приобрести трактор, плуг, участок земли, тележку для уличной торговли, квартиру. Завтра мы прочитаем об их мечте стать владельцем компании.

Для американцев это должно стать предметом гордости и поводом для беспокойства. Предметом гордости – потому что мы были и до сих пор остаемся источником вдохновения для других. Поводом для беспокойства – потому что все они наши потенциальные конкуренты, а ведь у них есть одно огромное преимущество – возможность изучать практику капитализма на примере других стран: США, Германии, Японии, Великобритании, Швеции. Все, что им нужно, – позаимствовать из нее самое лучшее. Им не придется брать на себя такую обузу, как система оплаты труда, гарантирующая топ-менеджерам очень высокую зарплату и дополнительные льготы независимо от эффективности их работы. Или такие методы управления, которые натравливают людей друг на друга и делят компанию на враждующие группы. Или корпоративный бюрократический аппарат, блокирующий любые перемены. Или традиции секретности, поддерживающие невежество. Или нелепые, устаревшие правила, сформировавшиеся в давно ушедшие времена.

Новые капиталисты могут, оглянувшись вокруг, определить, какие методы ведения бизнеса наиболее эффективны, и применить их на практике, отбросив все остальное. Одно только это поможет им опередить нас. Они будут играть в более умные, более динамичные игры. Пока мы пытаемся решить, что нам делать дальше, они удовлетворяют свою жажду владения собственностью. Им знакомо это чувство. Они способны ощутить это стремление. Осознав, насколько мощным фактором мотивации оно может стать, они сосредоточили все усилия на удовлетворении этой жажды, тогда как мы совсем забыли о ней. Разобравшись, как использовать стремление к владению собственностью, они ухватятся за эту идею и обойдут нас на огромной скорости. Таковы реалии глобальной конкуренции.

Мы рискуем в любой момент столкнуться с этой сложной проблемой, и нам придется ее решать. У нас почти нет выбора. Речь идет не о новой технологии или глубоко продуманной стратегии, а об исторической закономерности. Стремление к владению собственностью будет оказывать существенное влияние на этот мир на протяжении большей части следующего столетия. Мы можем либо присоединиться к этому движению, либо остаться в стороне, но не стоит забывать о последствиях. Если мы не примем вызов и не удовлетворим жажду владения собственностью наших сотрудников, если не используем ее для их обучения и мотивации и не поможем им взять на себя ответственность за свою жизнь, если мы не станем самодостаточными и ответственными и не сделаем нормой добросовестность и справедливость, если не обеспечим участие рядовых служащих в собственном капитале – в общем, если не начнем играть в Большую игру по разумным правилам, нас захлестнет поток социальных накладных расходов, который будет расти до тех пор, пока не поглотит нас.

Этого нельзя допустить. В нашем распоряжении есть тот самый ресурс, который необходим для решения возникающих проблем и создания блестящего будущего для наших детей, и этот ресурс – мы сами. Вы можете включиться в Игру прямо сейчас. Если это сделают достаточно много людей, выиграем мы все.

Введение

В ходе практического применения «Большой игры в бизнес» (GGOB) настоящий прорыв происходит тогда, когда компании перестают фокусироваться на отдельных элементах Игры (таких как премиальная система, программа финансовой грамотности и т. п.) и начинают использовать ее в качестве операционной системы, на основе которой осуществляется управление компанией. «Большая игра в бизнес» – это система, модель, стратегия, способ мышления. Если вы хотите максимально эффективно задействовать ее возможности, вы должны обращаться с ней именно как с операционной системой и постоянно совершенствовать ее.

Цель данного пособия – помочь вам освоить и внедрить эту систему. В нем содержится краткий обзор представленных в книге концепций, организованных в виде конкретной рабочей методики практического применения системы GGOB.

Пособие состоит из двух частей. Первая часть, «Большая игра в бизнес: история успеха», повествует о путешествии одного «воображаемого» предпринимателя (вымышленная история, основанная на десятках реальных случаев из жизни). За много лет мы не раз убеждались в том, что лучший способ обучить людей Игре – рассказывать им истории, как наши собственные, так и тысяч менеджеров, применявших подобные принципы ведения бизнеса на практике. Здесь можно найти советы о том, как начать «Большую игру в бизнес», а также интересные идеи по поводу того, как развивать ее ход и сделать ее неотъемлемым аспектом бизнеса.

Во второй части, «Принципы и методы “Большой игры в бизнес”», представлено краткое описание GGOB, а также перечислены основные принципы и методы этой системы.

Наша цель состояла в том, чтобы поделиться с вами теми инструментами, ресурсами, советами, историями, возможными преградами и трудностями, решениями и знаниями, которые необходимы для успешного внедрения системы GGOB. Мы хотим рассказать вам то, что знаем сами. Безусловно, было достаточно трудно вместить знания, накопленные почти за тридцать лет работы, в одну книгу. Решить эту проблему нам помог сайт «Большой игры в бизнес», где вы найдете дополнительные ресурсы и инструменты, доступные для скачивания[13]. Благодаря этому сайту вы всегда сможете получить доступ к самым новым и актуальным ресурсам, когда бы вы ни прочитали эту книгу.

Доступ ко всем материалам можно получить по ссылке: www.greatgame.com/gigguide, воспользовавшись кодом GGOB20.

Часть I

«Большая игра в бизнес»: история успеха