Бизнес без правил. Как разрушать стереотипы и получать сверхприбыль Мрочковский Николай

Одна из самых критических проблем, которая мешает развиваться бизнесу и которая заметна у очень многих крупных организаций, особенно в госаппарате, – планирования намного больше, чем внедрения. Планирование и внедрение должны соотноситься по времени как 1: 10. Такие соотношения, как 50: 50 или 80: 20, – показатель бюрократических организаций, которые не развиваются, а стоят на месте.

Планирование – это хорошо. Оно, естественно, необходимо. Но прямо сейчас вспомните последний раз (скорее всего, это было совещание руководителей каких-либо направлений в вашей компании) сколько оно заняло времени. Как долго вы решались сделать тот или иной шаг? Каким было это соотношение у вас?

Другая очень актуальная проблема, которая удерживает бизнес от роста, – нежелание меняться и идти на риск. И прикрывается это нежелание зачастую как раз бесконечным планированием, уточнением мнения всех участников, согласованием сроков и т. д.

Нежелание меняться характерно даже для высшего руководства – из-за стремления сохранить существующее положение. Люди стараются сохранить то, что имеют: должность, зарплату, статус. И даже при наличии серьезных проблем будут терпеть до последнего, пока совсем не припрет.

Обычно оказывается уже поздно: клиент ушел к конкурентам, выгодные поставщики нашли других дистрибьюторов, новый перспективный товар стали продавать в магазине за углом.

Как инициировать изменения?

Как с этим бороться? Если вам нужно сподвигнуть какое-то количество людей на изменения, дайте им понять, что лучше меняться, чем не меняться. Что лично для них второй вариант будет больнее, чем первый.

Как это сделать – решать вам, это ваша задача как менеджера и руководителя. Но «фишка» здесь в том, что если вы будете пытаться мотивировать только с положительной точки зрения (показывать все плюсы, которые люди получат, если изменятся), они не изменятся никогда. К сожалению, это проверено не один десяток и не одну сотню раз.

Чтобы добиться желаемого результата, вы должны будете создать такую среду, которая будет провоцировать нужные вам изменения, будет поощрять за достижения и наказывать за их отсутствие. Прежде всего, внедряя необходимые инструкции, регламенты и приказы, которые отнюдь не будут пользоваться популярностью у ваших сотрудников.

И весь риск за все изменения вы должны взять на себя. Потому что большинство людей боятся меняться, особенно если при этом им еще приходится брать на себя ответственность. Чем больше ответственности возьмете на себя вы сами, тем выше по корпоративной и бизнес-лестнице сможете подняться. Чтобы вести людей за собой, нужно брать на себя больше ответственности.

Рационализация плохих результатов

Возможно, эта проблема не настолько очевидна, как предыдущие, но, тем не менее, она похоронила очень много бизнесов и продолжает их хоронить.

Когда кто-то в вашей команде дает плохие результаты, то, возможно, вы ищете ему оправдания: он не такой уж плохой человек, он исправится, у него проблемы, нужно ему дать еще один шанс и т. д. и т. п. Причем повторяется эта ситуация раз за разом. Тем самым вы рационализируете плохие результаты. Оттянуть тяжелое решение гораздо проще, чем принять его. Но чем больше вы этим занимаетесь, тем дольше вы получаете плохие результаты.

Демократия и бизнес

Отсутствие ответственного лица – проблема, которая встречается на каждом шагу. Руководитель думает, что ответственен один сотрудник, – тот считает, что другой. А другому вообще наплевать, лишь бы зарплату выдали.

Когда ответственны все, – значит, не ответствен никто. Если за движение вперед отвечает только один человек – машина может двигаться вперед. К тому же всегда можно поменять плохого водителя на хорошего. Но если в машине 14 водителей и машина никуда не едет, то очень сложно изменить ситуацию, попытаться на кого-то возложить или переложить ответственность.

Демократия здесь не работает. За достижение каждой цели, за каждый этап должен быть ответственен один человек. Тогда у компании появляется возможность для роста и движения вперед.

Расскажу одну историю из жизни

Как-то раз я присутствовал на еженедельном совещании в одной довольно большой американской компании. Менеджеров высшего звена на совещании было человек пятнадцать–двадцать. И генеральный директор. Плюс в качестве гостя представитель группы инвесторов.

На повестку дня была вынесена одна из серьезных кризисных проблем. На эту тему начались бурные дискуссии и ломание копий. Минут через десять, когда гендиректор, не принимавший до сих пор участия в обсуждении, рявкнул и хлопнул по столу ладонью, из его уст вылетела гениальная по своей эффективности фраза:

– That's it. The democracy is over. You are going to do this, this and this, you (второму менеджеру) that, that and that, and you (третьему) – get me a quote on this from two of our suppliers. By tomorrow 10 am everyone gives me a detailed report. Done. Meeting’s adjourned.

(«Все. Хватит демократии. Ты делаешь это, это и это; ты (второму менеджеру) – то, то и то; а ты (третьему) – подготовь мне на это отзывы двух наших заказчиков. Завтра к 10 утра жду вас с подробными отчетами. Все. Совещание переносится».)

И когда опешивший от подобного развития событий представитель инвесторов поймал его за локоть в коридоре с вопросом: «Как это – хватит демократии? Ведь на ней же построена вся наша политическая система!» – то получил прямо с ходу исчерпывающий ответ: «Именно поэтому она и не работает».

Эффективный бизнес не терпит обсуждений. Особенно со стороны ничего не значащих «экспертов». Придумали – тут же взяли и сделали. Получили результат. Оценили его. Не понравилось – перешли к следующей идее. Понравилось – повторили, доработали. А не начали собирать бесконечные комитеты по обсуждению, построению планов и прочему интеллектуальному онанизму.

Это не значит, что не надо давать подчиненным свободу творчества, принятия некоторых решений и т. д. Но нельзя доводить демократизм до того уровня, когда на обсуждение и планирование уходит слишком много времени.

Примечание Андрея Парабеллума

Настоящее правило успеха: забудьте о демократии, возьмите принятие решений в свои руки и делайте это быстро и твердо. Даже ошибаться надо уверенно!

Удивительно, но многие бизнесмены искренне считают, что в их бизнесе все в порядке. Правда, он почему-то не приносит тех денег, которые хотелось бы, но это все происки конкурентов, кризис и прочие внешние причины.

Хотя на самом деле очень часто достаточно позвать кого-нибудь со стороны. Кто может трезво взглянуть на ситуацию. Кто, пройдя по пути клиента, покажет вам десяток серьезнейших ошибок, узких мест, в которых ваш бизнес теряет львиную долю денег.

Секретарь отвечает таким голосом, что клиент теряет всякое желание работать с вашей компанией, менеджеры обещают уточнить какой-либо вопрос и перезвонить, но забывают об этом, в рекламе телефон или сайт указаны мелким шрифтом в углу, где их никто не видит…

Обычно исправление этих ошибок приводит к резкому увеличению продаж. Даже без каких-либо секретных технологий.

Труба с переменным диаметром

Чтобы резко увеличить продажи и получить быстрый результат, нужно сначала найти узкое место, а потом компенсировать его. Но это не значит, что вы решите одну проблему и на этом остановитесь. На самом деле, убрав одно препятствие, вы перейдете к следующему.

Представьте себе трубу с переменным диаметром. Если вы возьмете самое узкое место и расширите его, узким местом станет уже другая точка. Нужно будет менять уже ее. Цель постоянно обновляется, постоянно движется! Для быстрого улучшения бизнеса нужно за несколько проходов найти самую узкую точку, отработать ее, улучшить. Затем найти следующую, отработать, улучшить. Найти следующую, отработать, улучшить… И так далее!

Это итерационный процесс, но он дает наибольшее количество положительных результатов за единицу времени. А в итоге ваш бизнес начинает расцветать – вместо того, чтобы чахнуть вялым цветком в плошке неграмотной организации.

Настоящее правило успеха: пусть кто-нибудь со стороны (ваш знакомый, родственник или сторонний консультант) пройдет по пути клиента и укажет на самые слабые звенья в вашей работе. Уверяем – их найдется отнюдь не мало! Просто исправив их, вы можете добиться колоссального эффекта.

Одна из основных проблем многих компаний состоит в том, что даже при наличии реальных целей реализуется совсем не то, что было запланировано и зафиксировано на бумаге.

Перечислим основные кризисные моменты, с которыми сталкиваются организации. Существование какого-либо из них в вашей компании свидетельствует о кризисе. И чем больше подобных проблем, тем глубже кризис.

1. Обратите внимание, сколько времени вы или ваша компания тратите на планирование и сколько – на выполнение (о чем мы говорили ранее). Если не соблюдается соотношение 1:10 (на 1 единицу времени планирования – 10 единиц исполнения), значит, у вас потенциально есть большая проблема.

2. Если в вашей компании наблюдается «текучка талантов», – то есть вы обучаете сотрудника, и в течение года он от вас уходит, – это также один из признаков серьезных проблем в компании.

3. Если вы теряете прибыль (либо прибыльность в целом, либо прибыль по какому-то конкретному продукту, или, что еще хуже, продаете много товаров или сервисов, и не знаете, какие из них более прибыльны, а какие менее) – это еще один показатель наличия в компании проблем. Это означает, что в каждом конкретном случае вы не знаете точно, что именно приближает вас к вашей цели, а что отдаляет от нее.

4. Еще один важный момент: какой процент от принятых решений не реализуется, остается на столе у менеджмента. Если этот показатель выше 20—25%, это также свидетельствует о наличии в организации серьезной проблемы, которую нужно решать уже сегодня.

5. Обратите внимание, приходится ли вам и вашим менеджерам тратить слишком много времени на то, чтобы ваши распоряжения были исполнены. Сколько времени занимает не сама постановка задачи и получение результата, а именно гонка за результатами, выбивание результата из подчиненных? Если вы работаете в режиме такой гонки, значит, и ваша работа, и система контроля над выполнением проектов и задач неправильно организованы.

6. Если вы в сравнении с вашими конкурентами вдруг резко начали «проседать», ваша прибыль стала резко падать – это еще одна ключевая проблема, которую нельзя игнорировать.

Неконкретная постановка целей

Одна из критических проблем – это неконкретные цели. То есть цели, поставленные перед вами и вашей компанией или отделом, неконкретны и неизмеряемы.

Рассмотрим, например, цель «нам нужно улучшить качество работы». Эта цель неизмеряема, потому что невозможно измерить то, что ты делаешь сегодня, и определить, приближают ли эти действия тебя к цели или отдаляют от нее. Поэтому главные цели, которые вы перед собой ставите, должны быть:

а) фиксированы (должна быть возможность их измерить);

б) четко обозначены;

в) достижимы именно вами (достижение целей должно быть в вашей власти).

Например, вы хотите запустить космонавта на Луну. Для вас эта цель будет неправильно поставленной, так как ее реализация, скорее всего, никак от вас не зависит.

Аналогичная ситуация, если вы заведуете отделом технической поддержки, а цель вашей компании – увеличить объем продаж в 3 раза. Для вашего отдела эта цель не имеет никакого смысла. Ведь ваша техническая поддержка напрямую никак не может повлиять на достижение данной цели.

Соответственно, вы должны скорректировать цель таким образом, чтобы она была измеряема, четко поставлена, и чтобы у вас были ресурсы для ее достижения.

Как мы уже говорили, во многих организациях существует пропасть между планами менеджмента и реальным положением дел в компании. Руководство компании планирует одно, на бумаге зафиксировано совсем другое, а в действительности реализуется нечто третье.

Из-за того, что эти три сферы друг с другом зачастую никак не соприкасаются, возникает множество конфликтов. И многим организациям совершенно непонятно, что же все-таки с этим делать.

Вы, скорее всего, сами знаете много примеров, когда руководящую должность занимает человек, который больше других пообещал. Если через год или два результат не достигнут, этого человека увольняют, нанимают следующего – и так по кругу, пока не закончатся деньги.

Настоящее правило успеха: сократите пропасть между планами и реальностью. Как минимум, перестаньте ставить невыполнимые планы, либо все-таки добивайтесь их выполнения.

Теперь давайте рассмотрим внутренние процессы в компании и развеем очередные мифы. Очень часто встречается мнение, что систематизировать бизнес не имеет смысла – и так все на виду и знают, что делать. Это только для крупных компаний надо или тем, кто iso 9001 получает, – да и то для галочки. А мы и так справимся.

Об этом уже говорили ранее – без построения систем владелец бизнеса обречен на постоянный стресс и нехватку времени. Прописывать все процессы необходимо.

Следующий этап, когда собственник понимает, что без выстраивания систем никуда, он обычно создает ряд документов, кое-как описывающих текущую деятельность. Проблема с этими документами в том, что как правило их никто не читает и в работе не использует. Получается, вроде как «бизнес-процессы прописал», а легче от этого не стало.

Прямо сейчас проверьте:

– Все ли ключевые процессы внутри компании у вас определены и зафиксированы на бумаге?

– Не являются ли эти бумаги просто папкой, которая стоит на полке и которую никто не читает?

– Получаете ли вы ежедневные или ежемесячные отчеты, посредством которых контролируете свой бизнес? Насколько они подробные?

– Есть ли у вас инструкции, по которым новый сотрудник может достаточно быстро вникнуть в суть работы, не отвлекая постоянно вас?

Важно, чтобы канва всех процессов была определена в блок-схемах, и сами процессы были запущены. В противном случае вы будете сильно проигрывать в эффективности конкурентам, которые это делают. А такие, естественно, рано или поздно появятся, даже если до сих пор их у вас нет.

Если вы получаете максимально подробные отчеты, вы можете столкнуться со следующей проблемой: от избытка информации скорость принятия решения резко падает. Соответственно, вам нужно оперировать правильными инструментами для того, чтобы суммировать информацию и отслеживать ключевые коэффициенты, которые у вас должны быть прописаны.

С чего начинать систематизацию бизнеса?

После осознания необходимости систематизации бизнеса нередко встречается следующая проблема: владелец с головой погружается в выстраивание системы и… внезапно заканчиваются деньги. Тут уже не до автоматизации – бизнесмен снова ныряет в текущую работу бизнеса, затыкая собой все дыры тонущего корабля: обзванивает лично всех клиентов, прожимает поставщиков, «пинает» сотрудников и т. д. В этот момент обычно приходит мысль: «Да ну их к черту, эти бизнес-процессы, без них как-то жили, а как только взялись – сразу катастрофа. Обойдемся».

Проблема в том, что самое главное – это прибыльность. Если нет денег, нет прибыли, то сколько ни оптимизируй и ни автоматизируй – результата не будет. Поэтому автоматизация и оптимизация бизнеса должны осуществляться в три этапа:

1. Проработка всех участков продаж и резкое увеличение прибыльности.[3]

2. Оптимизация бизнеса на вырученную прибыль.

3. Последующая автоматизация бизнес-процессов.

Если автоматизировать «бардак», получится «очень быстрый бардак». И чем хуже организованы бизнес-процессы внутри компании, тем быстрее автоматизация ее погубит.

Автоматизация, по сути, это увеличение скорости движения. Образно говоря, сначала нужно залить бензин. То есть, увеличить прибыльность компании, заработать деньги, на которые впоследствии можно усовершенствовать работу.

Затем следующий шаг – оптимизация внутренних процессов, чтобы компания могла двигаться в правильном направлении. И только потом уже необходимо увеличивать скорость.

Пошаговый план систематизации бизнеса

Если необходимо автоматизировать работу «сферической фирмы в вакууме» (некой абстрактной компании), сначала необходимо сделать описание этого бизнеса «как есть».

Второй этап – построение модели бизнеса «как есть».

Третий этап – построение модели бизнеса «как надо».

Четвертый этап – составление плана по переходу из модели «как есть» к модели «как надо».

Пятый этап – реализация подготовленного плана.

Описание бизнеса «как есть» можно проиллюстрировать на примере бизнеса планеты Земля. Мы рассылаем путешественников по разным материкам, островам, морям и океанам, они там рисуют, фотографируют и приезжают с материалами обратно.

Затем составляется модель бизнеса «как есть» – это глобус. На третьем этапе составляется модель бизнеса «как надо». Допустим, мы живем в Сибири, где холодно. А вот в Африке жарко. Давайте подтянем Африку к Сибири и будем жить в тепле.

На четвертом этапе решается, как же это сделать. Нужно позвать Василия Ивановича, он все может. Дадим денег депутатам, чтобы они нам разрешили перестановки. И дадим команду – пусть передвигают.

Предложенное описание выглядит абсурдно. Но в институтских схемах зачастую именно так и происходит. Проходят три этапа, но, поскольку модель по определению нереальна, пятый этап не выполняется. То есть даже если доходит до составления плана, как правило, не находится ресурсов для его реализации.

Настоящее правило успеха: сначала проработайте продажи, добейтесь увеличения прибыли и на эти деньги начинайте систематизировать свой бизнес.

Мечты о стабильном бизнесе с пассивным доходом мы уже развеяли. Теперь поговорим о следующем варианте, который предполагает собственник, – возможности продать свой бизнес. В принципе, идея хороша – если все пойдет не так (а почему-то постоянно многое идет не так) или мне перестанет нравиться то, чем я занимаюсь, я просто продам этот бизнес.

Однако когда дело доходит до попытки продать тот хаос, который построил вокруг себя владелец, желающих почему-то находится мало. Чтобы разобраться, откуда растут проблемы, разберем два принципиально разных подхода к построению бизнеса.

«Дойная корова»

«Дойная корова» – бизнес, который будет приносить стабильный доход ее владельцу; обычно люди строят его для себя и не жалеют ни денег, ни времени, вложенных в дело.

Большие средства тратятся на рекламу проекта (в том числе брендовую), разработку фирменного стиля, покупку мебели в офис и т. д. Клиенты обрабатываются очень тщательно, их может быть немного, но они должны приносить деньги. Это дело, которое организуется для себя и рассчитывается на продолжительное время.

Одина из характеристик бизнеса, построенного как «дойная корова», – это получение максимального дохода, что фактически означает минимизацию налогообложения всеми доступными законными, околозаконными и совсем незаконными методами. В результате создается неразбериха в бухгалтерии (операции с наличными, «белая», «серая» и «черная» бухгалтерии, иногда – закрытие компании и создание нового юридического лица и т. д.). То есть владелец-то, конечно, отлично во всем разбирается, но потенциальных покупателей такое положение дел справедливо пугает.

Бизнес «на продажу»

Здесь используется совершенно другая концепция. Главное – вложить минимум средств и сделать бизнес максимально привлекательным для потенциального инвестора и совершенно не обязательно прибыльным.

Ключевая ошибка заключается в том, что эти два пути очень сильно различаются. И продать бизнес, построенный как «дойная корова», обычно крайне сложно. Далее в этой главе мы подробнее поговорим именно о вопросе создания бизнеса «на продажу».

Вложения в бизнес

При создании бизнеса «на продажу» в него вкладываются минимально необходимые деньги. Большинство операций передается аутсорсерам, приобретается минимальное количество основных средств по низким ценам.

Каждый, кто приходит покупать бизнес, хочет купить систему. Поэтому, чтобы бизнес продать, необходимо показать покупателю, что бизнес представляет собой систему, и что эта система приносит прибыль.

Классический бизнес, выстроенный как «дойная корова», выглядит инвестиционно непривлекательно. Потому что, как правило, в нем существуют непродуманные моменты в бухгалтерии, а максимизированная прибыльность не отражается в документах адекватно. В большинстве случаев, когда бизнес выращивается на продажу, кроме клиентской базы создается еще и бренд. И необходимо, чтобы большая прибыльность была отражена на бумаге.

Критические ошибки в бизнесе «на продажу»

При создании бизнеса «на продажу» можно допустить множество ошибок, так что даже действительно прибыльный бизнес будет выглядеть совершенно неинтересным для потенциальных покупателей.

Особенно это касается неправильного отображения финансовых показателей в бухгалтерских документах. Бизнес должен не только приносить доход, этот доход должен выглядеть привлекательно в документах фирмы. Потому что если в компании, которая строилась как «дойная корова», на бумаге отражена большая задолженность (например, владелец на ранних стадиях вносил сам деньги как «займ учредителя», и сейчас по бухгалтерии на компании висит большая дебиторка, хотя реально долга нет) то, даже если компания на самом деле прибыльная, это может сильно оттолкнуть потенциальных покупателей бизнеса.

Продать такой бизнес будет очень сложно: покупатели могут испугаться, что эту задолженность им необходимо будет выплачивать. А перестроить – очень дорого: чтобы заплатить долги, необходимо провести по документам довольно большую прибыль и заплатить с нее все налоги.

Проблемы управления

Как мы говорили ранее, бизнес очень часто вертится вокруг его владельца. Настолько, что как только владелец выходит из бизнеса, весь карточный домик тут же обрушивается. Выясняется, что нюансы ценообразования и поставок ключевым клиентам знает только хозяин компании, некоторые ключевые особенности черно-белой бухгалтерии также известны лишь ему, взаимоотношения с поставщиками – вообще отдельная песня: проверять и вычислять некачественный товар способна лишь умудренная опытом интуиция бизнесмена. И еще несколько десятков ситуаций, когда бизнес встает в тупик, если рядом нет его владельца.

Естественно, когда собственник решает продать свою компанию, в которой все ключевые управленческие решения принимал он сам, это оказывается совершенно невозможно. Либо продажа осуществляется только за неадекватно малые деньги.

Конкуренция с большими компаниями

Другая проблема бизнеса по типу «дойной коровы» в том, что он очень медленно взлетает. Задача «дойной коровы» – принести максимальное количество прибыли владельцу. Задача бизнеса на взлете – максимально увеличить обороты, потому что, если вы этого не сделаете – это сделают ваши конкуренты.

Если вы развиваете бизнес в новой нише и у вас появляется множество новых конкурентов, вы еще можете что-то с этим сделать. Если же ниша многообещающая, в нее приходят конкуренты масштаба «Газпрома».

И тогда вы сможете в этой конкуренции выжить только на симбиозе или отстроившись от конкурентов, ведь у крупных компаний есть и команда и система, и несопоставимые с вашими ресурсы. Обычно выжить среди таких сильных конкурентов невозможно.

Отработанная схема борьбы с конкурентами существует в Microsoft. Он выпускает пресс-релиз о том, что интересуется деятельностью определенных компаний, и покупает минимальный процент акций (например, 10%) под видом стратегического инвестирования. В компанию запускаются аудиторы, которые обрабатывают клиентскую базу, анализируют системы развития и технологии. Затем технология клонируется, а процент акций продается. Таким образом были куплены акции компании Real Media. Технология была клонирована и в переработанном виде встроена в Windows Media Player. После чего акции компании были проданы.

Коэффициенты продажи компании

Цена, за которую вы можете продать свой бизнес, зависит от ниши, в которой он находится. Если тема стратегически привлекательна для рынка, то бизнес можно продать за сумму, в три раза превышающую годовой объем продаж. Это идеальная ситуация, хотя существуют компании-исключения, такие как Google и Skype, которые по времени и по позиции смогли подстроиться под очень большого покупателя и продать себя с гораздо бльшим коэффициентом.

Для среднестатистического бизнеса этот коэффициент равен 1. Вне зависимости от ниши, в которой находится ваш бизнес, вы должны знать, насколько успешно продаются ваши конкуренты. Тем более, если вы строите бизнес «на продажу», вам просто необходимо оперировать этими цифрами. Продавать «дойную корову», которая приносит миллион ежегодно, за два миллиона (или за тот же миллион) – непривлекательно и бессмысленно.

Рассмотрим типичную ситуацию. Существует компания, построенная как «дойная корова», объем продаж – миллион в год. Прибыль, в среднем, составляет 50% (в ритейле меньше, в консалтинге и некоторых других услугах – больше). Если такая компания выставляется на продажу, она выглядит для покупателей как компания, выстроенная вокруг владельца. Инвестор понимает, что на место владельца ему придется либо сесть самому, либо поставить наемного менеджера.

Инвестор не ищет для себя еще большей работы, он хочет вложить деньги и получить прибыль, а приглашать наемного менеджера для выстраивания бизнес-процессов – это длительный и непростой процесс. Поэтому при продаже используется коэффициент 1: компания, продающая на миллион долларов в год, продается за один миллион. Эта ситуация для собственника выглядит непривлекательно: продать компанию, которая приносит ему 500 тысяч в год, за миллион не имеет смысла, он отбивает свои деньги всего лишь за два года. Ему гораздо выгоднее взять деньги в банке и продолжать развивать свой бизнес, «доить» свою «корову». Именно поэтому большинство «пионерских сделок» по продаже бизнеса обычно не проходит. Это невыгодно как инвестору, так и продавцу.

Настоящее правило успеха: определитесь, что вы строите – «бизнес на продажу» или «дойную корову», и играйте по соответствующим правилам.

Конкурентная дружба

Большинство начинающих, да и более опытных бизнесменов не любит конкурентов или боится их. В действительности конкурентов можно и нужно использовать в целях личного обогащения. Конкурентная дружба (партнерство) гораздо выгоднее, чем конкурентная борьба. И если вокруг вашей фирмы существуют конкурирующие организации, гораздо выгоднее заключать с ними определенные соглашения, чем находиться в противостоянии.

Во многих отраслях используются различные схемы взаимообмена клиентами, особенно это распространено в сфере недвижимости. Если у той или иной фирмы не складываются отношения с потенциальным клиентом (например, клиенту не понравился менеджер), она может передать этого клиента фирме-конкуренту за некоторое комиссионное вознаграждение.

Еще большей привлекательностью обладает партнерство с компаниями, которые не составляют вам совсем прямой конкуренции. Выясните, что еще, в принципе, покупают ваши клиенты. Например, если вы продаете сантехнику, то, скорее всего, вашим клиентам требуются также и некоторые другие товары, связанные с ремонтом квартир и строительством. Они итак будут их покупать. Так почему бы вам на этом не заработать? К тому же вы поможете и своему клиенту, ведь работать с одним поставщиком намного проще, чем с разными.

Вы можете продавать товары других компаний (в том числе и ваших конкурентов, у которых есть продукты, которых нет у вас) за определенную комиссию, а всю работу по логистике и обслуживанию клиента будут производить они сами.

Точно так же и вы сами можете за определенный процент предложить на реализацию свою продукцию. В примере с сантехникой можно предлагать продавать свои товары компаниям, которые занимаются ремонтом квартир, производят мебель или что-то еще, что требуется людям во время ремонта. Это, во-первых, увеличит ваш текущий объем продаж – ведь партнер будет продавать своим клиентам и ваши продукты; во-вторых, повысит ваши доходы за счет продаж продуктов партнеров; в-третьих, увеличит вашу клиентскую базу. А есть еще в-четвертых… и в-пятых…

Партнерство, в том числе и с конкурентами, может дать действительно серьезное увеличение продаж. Ведь таким образом вы можете резко увеличить как число своих потенциальных клиентов (за счет базы ваших партнеров), так и расширить ассортимент предлагаемых товаров и услуг (которые предоставляют ваши партнеры). Нередко только за счет грамотного использования данного подхода можно увеличить объем продаж на 20—30%.

На конкурентах надо зарабатывать

С клиентами и конкурентами не надо воевать, на них надо зарабатывать. И, самое главное, давать им возможность заработать так же на вас.

Когда вы даете другим людям заработать на себе огромное количество денег, ваши 10% они всегда с радостью принесут. То есть надо работать над увеличением прибыли клиентов.

Дисней в свое время сказал такую интересную вещь, что из всего им сделанного самым важным было координирование талантов людей вокруг себя для достижения какой-то одной цели.

Если вы даете возможность конкуренту или клиенту заработать на вас много денег и при этом принести вам в кассу часть прибыли в виде комиссии – выходит отлично! Рынок увеличивается, и вы становитесь экспертом, и люди к вам тянутся. Одни плюсы, никаких минусов!

Минус – только ваше эго, когда вы думаете: «Они на мне зарабатывают, а я эти деньги мог бы положить к себе в карман». Вот это начало конца, поверьте. Как только такие мысли начинают появляться в голове, знайте, что идете не в ту сторону.

Примечание Андрея Парабеллума

Настоящее правило успеха: перестаньте бояться конкурентов, начинайте видеть в них потенциальных партнеров.

Если вы строите бизнес для поддержания своего стиля жизни, нашли свою тему, протестировали несколько вариантов, выбрали тот, который работает и приносит хорошую прибыль, автоматизировали предприятие, и объемы вашего бизнеса относительно небольшие – вы хорошо обеспечены, но о вас почти никто не знает.

По статистике, бизнес для поддержки собственника – это простой бизнес, и чем он проще, тем лучше. Вы покупаете что-то за доллар и продаете за три, живя на полученную разницу. Это упрощенная схема изъятия денег с большой маржой, которая уходит в карман собственника. Основная проблема такого бизнеса – это появление конкурентов из числа собственных сотрудников, которые открывают свое аналогичное дело.

Логика подсказывает, что чем проще предприятие, тем лучше оно работает. На практике же получается так, что, если вы хотите построить бизнес, который будет работать долго, – нужно сделать его сложнее, чем необходимо. И в таком случае его будет довольно сложно правильно скопировать.

Усложнение как метод борьбы с конкурентами

После выстраивания бизнес-процессов бизнес нужно делить, чтобы целиком весь механизм его работы не был виден даже ключевым людям. Конечно, во всем нужна мера, и чрезмерно усложнять структуру не стоит. Но если вы в качестве поддержки своего бизнеса построите сложные системы lead generation (генерация потенциальных клиентов), lead conversion (конверсия потенциальных клиентов в реальных) и account management (работа с постоянными клиентами), скопировать вас будет практически невозможно.

Самой сложной должна быть система lead generation. Например, компания Wal-Mart[4] имеет в своем распоряжении 580 способов привлечения новых клиентов в каждый свой местный офис.

Выстраивая сложные бизнес-системы, вы обеспечиваете себе защиту от попадания в ваш бизнес конкурентов и повышаете привлекательность своего бизнеса для потенциального инвестора.

Конкуренты обычно пытаются бороться с вашим бизнесом, снижая цены на продукт или услугу, повышая эффективность, качество и так далее. Копируя вашу систему, люди будут думать, что продавать за два доллара (вместо ваших трех) – уже достаточно, чтобы нормально жить.

Если вы строите бизнес в перспективной области и понимаете, что можете рассчитывать на хорошую прибыль, и что дело будет развиваться, у вас обязательно появятся конкуренты из числа ваших клиентов и учеников. Это прямой показатель успешности темы, выбранной для бизнеса.

Другой пример правильно построенного бизнеса – Comedy Club: по стране разъезжают полторы тысячи резидентов клуба. Конвертация лидов очень успешна, порядка 9% телезрителей смотрят эту программу. На канале ТНТ в этот временной промежуток процент зрителей ранее не поднимался выше 7%. Конкуренты пытаются создавать аналогичные проекты, но они пользуются популярностью очень непродолжительное время, потому что копируется внешнее, а не система.

Настоящее правило успеха: как только бизнес становится достаточно «независим» от вас, вам срочно необходимо начинать заботиться о том, чтобы его не «увели».

Кризисные ситуации, подстерегающие предприятие, должны быть изначально вами предусмотрены. Многие учат бизнес взлетать. Но не менее важно научиться падать. Либо вообще предотвращать падение. Даже если случился пожар или наводнение, на следующий день ваша компания должна работать. Также необходимо грамотно выстроить бизнес-процессы, которые помогут вам предотвратить непредвиденные ситуации.

Первый элемент, от неожиданности в котором нужно себя обезопасить, – это бухгалтерия. Если бизнес построен как «дойная корова» с постоянными потоками наличности, многие эксперты советуют на бухгалтерию не обращать особого внимания. Просто чаще менять юридическое лицо и поглубже закапывать старое.

Если же вы строите бизнес «на продажу» или бизнес для выведения его в IPO, бухгалтерия – это очень опасный участок.

Квалификация бухгалтеров даже в крупных компаниях оставляет желать лучшего.

Самое неприятное, что в 99 случаях из 100 собственник никогда не узнает, что творится у него в бухгалтерии, до тех пор, пока к нему не придет налоговая инспекция. После начисления огромных штрафов и пеней, максимум, что может сделать собственник, – это уволить главного бухгалтера. Полученное моральное удовлетворение, тем не менее, будет несопоставимо с финансовыми затратами, которые понесет компания.

К сожалению, попытка самостоятельного тщательного изучения бухгалтерии также не является хорошим решением. Потому что эта сфера очень быстро меняется, а реагирование на перемены отнимает очень много времени.

Чтобы обезопасить себя от такого развития событий, можно использовать 2 варианта. Если бюджет позволяет, бухгалтерию необходимо отдавать на аутсорсинг. Выберите компанию, которая финансово отвечает за свою работу, и выплачивает все штрафы и пени согласно заключенному договору, если у налоговой будут к вашему бизнесу какие-либо претензии.

Если ваша задача – оптимизировать расходы в этой сфере, можно использовать другой вариант: проводить регулярный аудит. Официальный аудит с выдачей заключения стоит дороже. Можно приглашать аудитора на проверку даже не всей бухгалтерии (это дорого и долго), а только какого-то участка, чтобы иметь представление об эффективности работы ваших сотрудников. На время проведения аудита главного бухгалтера нужно изолировать от проверяющих, чтобы вы имели возможность получить объективную картину происходящего.

Борьба с симптомами или с причиной

Все проблемы вашего бизнеса происходят из-за того, что у вас неправильная система либо исполнения, либо управления и контроля. Будь то воровство, недостачи, плохие продажи, недостаток сотрудников – все это можно перевести в категорию системы. Есть система – есть стабильность. В противном случае вы отданы на растерзание хаосу и непредвиденным ситуациям.

Чем хорош MacDonald’s? Тем, что, зайдя в него в любой стране мира, вы представляете, что такое биг-мак, что он там будет с кока-колой и картошкой, они будут точно такого же качества, как и в ближайшем к вашему дому ресторане MacDonald’s, и вам будет обеспечен светлый и более-менее чистый туалет.

Есть вещи, которые должны быть одинаковыми во всех бизнесах, поэтому у вас должны быть задокументированные системы по каждому процессу.

Настоящее правило успеха: вместо того чтобы бороться с симптомами, тушить пожары и реагировать на внешние кризисы, случающиеся систематически с понедельника по пятницу, вы можете найти и устранить причину этих проблем.

Козьма Прутков велел нам зреть в корень. Правильные системы и помогают сделать это. В итоге пропадает стресс, вы получаете контроль над бизнесом, над его результатами. И вы можете масштабировать их «вверх», если хотите.

Только с помощью систем вы сможете зажить полноценной жизнью, и делать то и так, как вам хочется. Хочется работать – работайте, хотите на пляж – лежите на пляже, желаете поехать в Куршевель – пожалуйста.

Делать бизнес без системы – это все равно, что крутить стрелку часов пальцем весь день с нужной скоростью, чтобы достоверно знать время. Работать с системой – это завести пружину один раз, чтобы расслабиться в кресле, потягивая виски. И быть уверенным: в любой момент можно взглянуть на идущие самостоятельно часы, и узнаешь точное время.

Нет проблем?

Если у вас есть бизнес, у вас есть и проблемы. Это однозначно. А если вы ответственность за эти проблемы перекладываете на других – на своих сотрудников, на поставщиков… – и бьете себя по голове, говоря: «Я такой тупой», то этих трудностей вы никогда не преодолеете. Вы попросту никогда не выстроите систему, которая будет сама с ними бороться.

Любая проблема бизнеса может быть трансформирована в проблему системы. Допустим, у вас работает какой-то «технарь», который чинит компьютеры. И он с чем-то не справляется, чем вас очень сильно подводит. Этот вопрос может быть классифицирован двумя системными способами.

Способ номер один: если это проблема с процессом, – то есть у человека нет четкого представления, чего от него хотят, как это должно быть сделано пошагово и в какие сроки – то исполнитель начинает «тормозить» или что-то придумывать сам. Естественно, у него ничего не получается. Это вина именно руководства.

Если же проблема, на самом деле, с самим человеком, его характером, если он настолько глуп, что не может следовать инструкциям, – значит, проблема с системой. Вам необходимо переделывать и систему найма (чтобы такие люди не приходили к вам в бизнес), и систему тренингов (чтобы вы могли тренировать людей сообразно требованиям именно вашей компании, настраивать их на волну именно вашего бизнеса).

Одно время я работал в гостинице «Рэдиссон Славянская» в Москве. Так вот, туда не брали тех, кто до этого работал в советских гостиницах. Потому что переучить, привить другие стандарты работы гораздо сложнее, чем найти правильного человека. И просто посвятить его в свои бизнес-процессы, чтобы он подтянул техническую сторону работы.

Примечание Андрея Парабеллума

Настоящее правило успеха: переходите от тушения пожаров к построению систем, их предотвращающих.