Бизнес без правил. Как разрушать стереотипы и получать сверхприбыль Мрочковский Николай

Каждый раз, когда руководителя среднестатистической компании спрашивают про его сотрудников, ответ звучит весьма стандартный – у меня хорошие сотрудники. Да, они, конечно, иногда ошибаются, но в целом ответственные люди, радеют за общее дело, заинтересованы в развитии компании.

В действительности, как правило, ситуация в корне противоположная. Понять ее, находясь в самой компании, крайне сложно. Поскольку мыши отличаются умом и сообразительностью – пока кошка рядом, они тщательно делают вид усердных работников.

Но как только босс выходит за пределы офиса, все меняется. Секретарша снимает трубку и кладет ее рядом с телефоном, чтобы «эти надоедливые клиенты» не отвлекали ее от пасьянса. Менеджеры сидят в «Одноклассниках» и «Вконтакте», изучая и комментируя фотографии друг друга. Сотрудники внутренних служб идут пить чай или устраивают перекур.

Секрет в том, что 95% ваших сотрудников ответственны и дисциплинированы лишь под неусыпным контролем. Будущее компании их заботит ровно в той степени, в какой это касается их дохода, но не более того.

Да, будут исключения – действительно активные и дисциплинированные люди, – но, к сожалению, их крайне мало. И строить компанию, рассчитывая исключительно на таких людей, не получится.

Отношения между подчиненными и бизнесменом

Очень немногие бизнесмены готовы признаться в том, что отношения между сотрудниками компании и владельцем бизнеса по своей сути враждебны. Обычно можно услышать речи о том, что сотрудники разделяют миссию фирмы, заботятся о ее процветании, сотрудники – «наши друзья» и т. д.

Однако на самом деле в этих отношениях изначально встроен конфликт – вы как начальник мешаете своим подчиненным заниматься тем, чем они хотели бы и что запланировали. Заставляя их делать то, что они должны в течение рабочего дня, вы срываете их планы. Даже если умом они понимают, что так и должно быть и это справедливо, все равно эмоции берут вверх, и периодически (со временем все чаще и чаще) они выплескивают свои истинные чувства: что вы для них являетесь очень большой и неприятной занозой в заднице.

Это не значит, что ваши сотрудники плохие люди, отнюдь. Наивно ожидать, что их собственные дела, касающиеся семьи, друзей, личных проблем и развлечений, будут для них менее важны, чем актуальные задачи фирмы.

Для вас как владельца бизнеса доминирующей мыслью день за днем является: «Как нам заработать денег? Что сделать, чтобы увеличить прибыль?»

О чем и в какой очередности в это время думают ваши сотрудники, которые сидят в офисе? Вот примерный список в порядке убывания приоритетности:

– Где и как мне провести ближайший отпуск/выходные?

– Как там дети?

– Как и с кем провести сегодняшний вечер?

– Смогу ли я вовремя найти денег на очередной платеж по кредиту?

– Что надо не забыть сегодня купить домой?

– Кто с кем спал?

– Дадут или не дадут мне премию?

– С кем и против кого в офисе я дружу?

– Когда будет очередное корпоративное мероприятие?

– Смогу ли я сегодня уйти с работы пораньше – или точно по расписанию?

– Стоит ли завтра приходить вовремя?

– Как заработать компании больше денег?

Прочитав этот список, некоторые бизнесмены возмущаются: «Как же так, это несправедливо, мои сотрудники не такие, они заботятся о развитии нашего бизнеса…» Перестаньте. Да, возможно вам будут попадаться редкие экземпляры – подчиненные, заботящиеся о судьбе компании в большей степени, чем мы описали. Но ожидать, что работники будут радеть за бизнес так же, как его владелец, – по меньшей мере, наивно.

Это все равно, что ожидать от цирковых пони, что они будут всерьез заботиться о количестве проданных на сегодняшнее представление билетов. Какие бы шикарные условия существования вы им ни создали, для них все равно на первом месте будет вкусно поесть, на втором – чтобы не съели их, на третьем – погулять на теплой лужайке… И где-то в самом конце, на краю сознания – сколько будет продано билетов. Даже если они будут знать, что от этого зависит качество их жизни.

Для вас бизнес – одна из самых важных составляющих вашей жизни. Для них, естественно, это не так. Вы владелец цирка, они – пони. С их точки зрения, вы незаслуженно зарабатываете огромные деньги, питаясь их кровью и заставляя потеть изо всех сил, при этом платите им до неприличия мало за столь тяжкий труд.

Вы боретесь за каждого клиента, стремясь, чтобы он ушел абсолютно удовлетворенным, почувствовал себя у вас желанным гостем, к которому относятся с максимальным почтением и вежливостью, даже если ради этого придется задержаться. Они надеются, что за 10 минут до конца рабочего дня не завалится никто из клиентов. А если кто-то все же приходит (или звонит), они стараются поторопить его, чтобы на несколько минут раньше уйти домой или в бар пить пиво с друзьями.

Причем так происходит, даже если сотрудники получают проценты с прибыли, как, например, менеджеры по продажам. Вас запросто попросят покинуть автосалон, если он закрывается в 7 вечера, а на часах 6:59. И не важно, что вы действительно хотели купить автомобиль, а менеджер заработал бы на этом приличную комиссию, – просто вам требовалось чуть больше времени. В лучшем случае продавец будет ходить с вами с выражением лица «ну когда же ты, наконец, купишь и свалишь отсюда, чтобы я пошел к друзьям».

Вселенская несправедливость

На вершине пирамиды отношений «сотрудник – владелец бизнеса» стоит неизбежное возмущение несправедливостью в распределении доходов. Вы, с точки зрения ваших подчиненных, ничего не делаее (или делаете намного меньше их) и при этом ездите на хорошей машине, отдыхаете в экзотических странах, приходите в офис тогда, когда вам «захочется», а не по расписанию. Они пашут как проклятые, выполняют за вас всю работу, а вы этого даже не замечаете и платите им намного меньше, чем они заслуживают.

Кроме того, вы имеете возможность их уволить, а они вас – нет. Вы определяете, когда они будут получать зарплату и когда они могут взять отпуск, а сами ездите, когда пожелаете. Они считают, что умнее вас, гораздо лучше знают свою работу, а вы выставляете им требования, как именно они должны ее выполнять. Все это, если быть откровенными, приводит ваших сотрудников в бешенство! Не всегда конечно, но часто. Понятно, что демонстрируют они это также неявно, но если вам случайно доведется услышать разговоры персонала между собой (когда они думают, что их никто не слышит), вы узнаете много нового.

Владелец бизнеса оказывается между молотом и наковальней. С одной стороны, клиенты хотят получить больший результат, но за меньшие деньги. Клиент ожидает, что с каждым месяцем он будет получать все более качественный результат, а платить будет все меньше и меньше.

С другой стороны, чем дольше работники трудятся в компании, тем более они уверены в том, что с каждым годом работать они должны все меньше и меньше, а получать все больше и больше.

Хозяин бизнеса оказывается ответственным и перед работниками, и перед клиентами. В такой ситуации достаточно сложно выстроить прибыльный бизнес.

Примечание Андрея Парабеллума

Работа по уставу

Парадокс в том, что, с одной стороны, нам нужно все больше квалифицированных сотрудников, а с другой – уже слишком много переквалифицированных. Кто из нас не сталкивался с ситуацией, когда подчиненный думает, что он знает все лучше, нежели хозяин бизнеса?

Когда речь заходит о системе найма, привлечении «правильных» и фильтрации «неправильных» работников, одним из важнейших качеств «правильного» сотрудника является умение четко следовать инструкциям. На эту тему есть одна хорошая притча.

Было у человека три сына. Все они работали в одной компании, но получали разную зарплату, и различалась она весьма существенно. Несмотря на то, что сыновья были погодки и должности у них были одинаковые.

Родителям показалось странным, почему люди примерно одного возраста и обладающие примерно одинаковым опытом получают настолько разные деньги. И вот мать приходит к владельцу компании и устраивает скандал: «Почему такая разница в зарплатах?!» Он отвечает: «Сядь в соседнюю комнату и послушай, как твои три сына отреагируют на инструкции, которые им дадут».

А компания занимается авиаперевозками. И вот прилетает самолет, владелец вызывает первого сына и говорит: «Там прибыл борт из Китая, на нем пятнадцать тонн шелка. Необходимо его разгрузить, посчитать, оценить и принести мне результаты».

Проходит четверть часа, первый сын возвращается и заявляет: «Все сделано».

– А что именно?

– Я позвонил в аэропорт. Мне сказали – да, пришел самолет, все в порядке, готов к разгрузке.

Владелец посылает за следующим сыном, объясняет ситуацию, дает задание. Проходит час-полтора, второй сын возвращается и докладывает:

– Я поехал в аэропорт, посчитал груз. И оказалось, что шелка не пятнадцать, а четырнадцать с половиной тонн, при этом из них процентов тридцать – не очень хорошего качества. Мы его рассортировали, вот накладная, все сделано.

– Спасибо.

Наконец, появляется третий сын, и перед ним ставится та же задача. Проходит полдня… Уже вечер, все ушли домой, только владелец и мать сидят в офисе.

Тут третий сын возвращается и говорит:

– На самом деле, ящики были промаркированы неправильно, и если взвесить, то получается ровно пятнадцать тонн. А тот шелк плохого качества я уже договорился выслать обратно, и нам заплатят неустойку. А все остальное я уже продал нашим клиентам и получил от них подтверждение денежного перевода.

Проблема решена. После этого владелец отсылает сына и обращается к матери:

– Видите? Первый даже не сделал того, что ему сказали, и именно поэтому он получает минимальную зарплату. Второй сделал ровно столько, сколько должен по документам, не вникнув при этом в суть проблемы. Он сделал все по заученной схеме: раз, два и три. Он получает как хороший специалист средней руки.

А третий взял на себя инициативу и решил проблему при минимальной доступной информации! Он и получает больше всех в нашем офисе.

Мы все хотим, чтобы на нас работали люди именно третьей категории. Проблема в том, что их очень мало, буквально единицы. И строить бизнес, надеясь подобрать на все ключевые позиции таких «третьих сыновей», нельзя.

Одна из главных ваших задач при оптимизации бизнеса состоит в том, чтобы выстроить систему, которая позволяла бы работать на людях второго типа (дополнительно на эту тему посмотрите специальный бесплатный видеоурок из курса «Скипидар для сотрудников»: http://ultrasales.ru/skipidar). Для этого нужны четкие инструкции, которые, в свою очередь, составляются такими, как третий сын. Нужна система конвертации знаний из головы «третьих» в действия «вторых».

Иными словами, схема передачи информации: первое – что делать «технарям», второе – что делать менеджерам, которые управляют «технарями». Эффективная система передачи информации – это первый шаг к построению успешного бизнеса.

Основные причины хронических опозданий ваших работников

Один из моих знакомых бизнесменов ведет список самых популярных оправданий опозданий сотрудников. Он набрал их уже около 50 и каждый раз, когда очередной сотрудник опаздывает и заходит оправдываться, говорит: «Ничего не объясняй, просто назови номер». Некоторые, самые популярные, приводим здесь – сравните с тем, что говорят ваши сотрудники:

– Машина не завелась.

– Не услышал будильника.

– Проспал.

– Меня не разбудил отец/мама/жена/…

– Собака спрятала мои туфли/проглотила ключи от машины.

– Поздно вчера лег.

– Я вообще плохо встаю по утрам.

– Утро – не мое время.

– В детстве я никогда не вставал рано утром.

– Автобус/электричка слишком поздно приехал.

– Я сел не в тот автобус.

– У меня все валится из рук, когда я тороплюсь.

– Утром, когда я была в ванной, вместо крана включился душ, он облил меня, пришлось сушить волосы.

– Это слишком сложно и нечестно требовать от кого-то быть где-то в одно и то же время каждое утро.

– У меня черная полоса в этом месяце.

– Просто потому, что я такой.

И наша любимая отмазка: «Пробки». Особенно забавно слышать ее от тех, кто ездит на метро…

Настоящее правило успеха: личные интересы всегда будут для ваших сотрудников выше корпоративных. Учитывайте это.

P. S. Очень рекомендуем дополнительно по этой теме изучить турбоперевод книги Дена Кеннеди «Безжалостный менеджмент» («Ruthless Management»). Скачать его совершенно бесплатно вы можете, зарегистрировавшись на сайте www.infobusiness2.ru

Почему так происходит?

Однажды некий биолог решил доказать, что медведи-гризли обладают разумом и душой и на самом деле являются добрыми и заботливыми существами. Согласно его теории, они не сильно отличаются от наших домашних животных, и если к ним подходить с теплом и добротой, они отплатят тем же.

Очень часто мы также проецируем на наших работников качества или характеристики, которые хотели бы в них видеть.

Биолог ушел в лес жить с медведями. Он набрал массу пирожных и лакомств для них. Кормил зверюшек. Они давали себя ласкать и гладить. Но как только лакомства закончились, они съели этого бедолагу. Все были в шоке: «Почему медведи так поступили?» Да просто потому, что они медведи.

Так и ваши сотрудники – относятся к вам как к боссу. Возможно, дружественному, но все равно боссу. И ждать чего-то иного не стоит. Вы можете поддерживать дружеские отношения, но не тешьте себя иллюзиями. Попробуйте не заплатить им зарплату вовремя, и вы увидите, насколько они вам друзья.

Миф о лояльных сотрудниках

Предположим, вы нашли хорошего сотрудника на ключевую должность. Если вы сможете показать человеку, что, работая с вами, он получит больше положительного, чем с другими, он не уйдет.

Если у вас в голове выстроена система продаж, и вы можете, делясь частью прибыли с ключевым сотрудником, дать ему возможность заработать больше, чем другие, он не покинет вашу компанию. Зачем ему лишние риски? Он получает ресурсы, которые не получит в другом месте.

Если же у человека цель – хапнуть и убежать, вы его не остановите ничем. Таких, к сожалению, – каждый второй.

В основном, чем больше вы человеку платите, тем менее он адекватен. Обратная связь теряется, он – звезда. Все мы понимаем, что люди склонны к звездной болезни. Базовая установка у всех одна: меньше работать, больше получать. Из этого правила есть исключения, но они, к сожалению, только подтверждают правило. Когда у человека возникает звездная болезнь, он начинает считать, что он и без вас отлично со всем справится. Вы понимаете, что это не так. Но он все равно уходит…

Как можно с этим работать? Никак. Проблема в том, что действительно никак. Это то самое яблоко, которое начинает гнить, если вовремя не вырезать помятую часть. Если вовремя не исключить из коллектива заболевшего звездной болезнью, ею начинают страдать все подряд. Приходится чуть не полкомпании увольнять. Надо изолировать звезду, сбивать спесь. Причем делать это публично, в назидание остальным.

Если человек когда-то от вас ушел, брать ли обратно? Я никогда не беру. Это ошибка, которую можно сделать три раза, но больше трех – я не видел еще таких мазохистов.

А вот от конкурентов брать сотрудника можно. Только надо смотреть, что произошло, при каких обстоятельствах человек ушел. Хотя, если он пришел к тебе – обычно это вопрос времени, когда он уйдет от тебя. Как бы ты ни старался сделать его максимально лояльным.

И еще: когда человек работает, он думает, что только он и работает, а вы отдыхаете. С этим ничего нельзя сделать.

Нужно строить систему, на которую это не влияет. Люди, которые борются с конфликтами на рабочем месте, подобны Дон Кихоту. Потому что они борются с ветряными мельницами.

Примечание Андрея Парабеллума

Настоящее правило успеха: вы своим сотрудникам босс, а не друг.

У Майкла Гербера была потрясающая фраза: «You can’t expect what you don’t inspect» («Вы не можете рассчитывать на то, что не проверяете»). Почему-то за последние несколько лет сильно изменилось отношение работников к своим работодателям. И я не имею в виду только переворачивателей бургеров в ресторанах MacDonald’s или офисный планктон (по определению С. Минаева).

95% всех, кого вы берете на работу, нуждаются в постоянном контроле.

Контроле за результатами, за процессом их достижения, за тем, что они делают, как они это делают, и в какое время они это делают. А тем более, за тем, что они при этом говорят. Друг другу и клиентам.

Подключайтесь периодически к офисной телефонной си стеме и слушайте разговоры сотрудников (вживую или в записи). Просматривайте интернет-трафик, идущий с ваших компьютеров. Наблюдайте за тем, что происходит на экранах мониторов. Только предварительно добавьте соответствующие пункты в контракты с работниками.

Очень много нового и интересного можно узнать. И, самое интересное, практически все будут по этому поводу сильно возмущаться. Дескать, а как же личное пространство? Как же доверие и права человека? Как же ущемление демократических прав гражданина Российской Федерации?!

Будьте к этому готовы. В конце концов, вы платите и за компьютеры, и за телефонные линии, и за время людей, которые работают на вас. Вы выдаете им зарплату за то, что в течение рабочего времени они делают то, что им указано, а не то, что им хочется. И вы имеете право требовать с них то, на что они согласились, придя к вам на работу.

Системы учета рабочего времени

Учет рабочего времени – это важная часть процесса оптимизации бизнеса. Существуют программы, которые контролируют компьютеры всех работников, сохраняя логи и отслеживая запущенные приложения и время, проведенное на интернет-сайтах.

Помимо просмотра того, чем занимаются сотрудники, можно применять публичное наказание тех, кто ворует ваши деньги, работая на себя в течение рабочего дня. Особенно это необходимо в ситуации удаленного управления компанией. Совершенно необходимо контролировать рабочее время и сотрудников удаленных филиалов. Время, которое сотрудники проводят в офисе, – это время, за которое вы им платите. Они работают, используя ваши оборудование и оргтехнику, поэтому у вас есть право контролировать то, чем они занимаются.

Во многих случаях помогает система учета входа и выхода сотрудника из офиса. Это несовершенный способ контроля, потому что сотрудники передают карточки друг другу. И пробитая карточка – не всегда гарантия того, что сотрудник оказался на рабочем месте без опоздания или вообще на нем присутствовал. Даже если менеджеру кажется, что рабочее время сотрудников контролируется, на практике очень часто срабатывает человеческий фактор, и на рабочих местах сидит меньше людей, чем пробито на входе карточек.

Знаете, сколько среднестатистический сотрудник тратит в день на выполнение своих непосредственных обязанностей, то есть на действительно продуктивную работу на благо компании? 1–1,5 часа! Из восьми!!! Только подумайте: вы платите 4/5 зарплаты только за то, что сотрудники просто находятся в офисе!

Компьютеризация системы учета рабочего времени также не гарантирует максимального эффекта. Помогает несколько улучшить ситуацию добавление логов к биометрическим системам (по отпечатку пальца) входа-выхода сотрудника из компании. Еще более эффективно работает ручной ввод логов, который затем еще раз проверяется автоматически.

На введение таких систем учета люди реагируют по-разному. Это может быть описание своих действительных занятий на рабочем месте (например, «лазил по Интернету») с мыслью, что все равно это никто не проверяет. А может быть, и копирование и вставка текста повторяющихся операций или генерирование случайного заполнения шаблонами, которое делают программисты, – что нужно пресекать, и наказывать за это.

Когда сотрудники «подсаживаются» на игры, ICQ, «ЖЖ» и прочее, можно поступать следующим образом. Если сотруднику Интернет не нужен для выполнения работы – он полностью отключается. Такое ограничение срабатывает гораздо эффективнее, чем контролирующие меры. А для общего интернет-пользования ставится один компьютер – прямо напротив кабинета директора. И к нему разрешается подходить в рабочее время только по рабочим вопросам, а в обед и перерывы – и по личным тоже.

Постепенная деградация

К сожалению, если у вас нет четкой и жесткой системы контроля и наказания, поведение работников постепенно ухудшается. К примеру, некий сотрудник регулярно немного опаздывает на работу, и руководитель не обращает на это внимания. Шаг за шагом, мало-помалу, один плохой работник портит поведение остальных, которые видят, что вроде как такое поведение вполне допустимо. Случайные опоздания на работу становятся все более частыми до тех пор, пока не превращаются в обычное поведение. Неряшливый, небрежный вид переходит из редкого в раз от разу, а потом становится повседневной нормой.

Недоделанная работа и смещение сроков поначалу бывают крайне редко, со временем проявляются все чаще, а потом становятся обычным явлением. И компания окончательно сваривается в собственном соку.

Если вы иногда допускаете неприемлемое поведение, то это только вопрос времени, когда оно станет повседневной действительностью.

Настоящее правило успеха: 95% всех, кого вы берете на работу, нуждаются в постоянном контроле.

Если почитать книги международных гуру о мотивации персонала, то создается впечатление, что самое главное – заразить идеей, миссией сотрудников, и дальше все пойдет как по маслу. Они сами осознают важность вежливого обращения с клиентами, сами начнут ответственно подходить к исполнению обязанностей, перестанут все время ставить свои интересы выше корпоративных и т. д. В общем, необходимо показать сотрудникам светлое будущее, которое вы вместе строите, – и это самая лучшая мотивация.

Не тут-то было! Мы с полной уверенностью заявляем, что для подавляющего большинства ваших сотрудников только положительной мотивации (пряника) совершенно недостаточно. Без отрицательной мотивации (кнута), наказывающей за неисполнение обязанностей, хаос и разгильдяйство нарастают очень быстро. Почему так происходит? Мы не будем глубоко вдаваться в психологию этой человеческой особенности. Но по верхам пройдемся.

Положительная мотивация, или мотивация «к» (имеется в виду, к достижению чего-то), – как правило, долгосрочная. То есть, чтобы получить пряник, – допустим, бонусы в конце месяца, – сотрудник должен ежедневно прикладывать к этому определенные усилия. И тогда, по результатам этих трудов, он получит вознаграждение.

К огромному сожалению, очень немногие способны долго стабильно трудиться ради того, чтобы в конце пути получить желаемое. Это против нашей природы. Мы хотим всего и сейчас. Даже если сейчас будет гораздо меньше, чем потом. То есть, выбирая между отдохнуть побольше (получить кратковременное удовольствие прямо сейчас) или побольше поработать (чтобы в конце месяца получить бонус), большинство людей выберет «прямо сейчас».

«Бонус – он там, далеко, да и неизвестно, заработаю я его или нет, а вот маленькое удовольствие в виде отдыха – оно тут, рядом», – через некоторое время таких регулярных откладываний «напряга» чуть большей работы в пользу отдыха сотрудник понимает, что бонус он уже точно не заработает в этом месяце: «Ну так и чего мучиться. Сейчас отдохну, а в следующем месяце уж точно возьмусь за дело и заработаю свой пряник». Стоит ли говорить, что через месяц ситуация повторяется.

Требуется очень серьезная сила воли в человеке, чтобы ежедневно прикладывать усилия ради достижения долгосрочной цели. Большинство людей НЕ обладают таким уровнем силы воли. И более того, не будут прикладывать никаких усилий ради ее развития.

Поэтому мы утверждаем, что отрицательная мотивация – карающий свисток арбитра, который зазвучит сразу же, как только ты нарушишь правила игры, – крайне необходима. Причем именно в виде прописанной системы: если нарушаешь сроки – это карается так-то, если поступает жалоба от клиента по твоей вине – штраф такой, если не сделан вовремя отчет – штраф такой.

Это не значит, что положительная мотивация не нужна – отнюдь, она также обязательно должна быть, чтобы ваши сотрудники видели, что они могут получить много приятных бонусов (не только в денежном виде), если будут делать свою работу качественнее, эффективнее, быстрее и так далее. Но сочетание кнута и пряника, как оптимального метода управления с древнейших времен, еще никто не отменял.

Однако в отрицательной мотивации есть ряд особенностей, о которых мы поговорим ниже. А в конце главы приведем вам большой список различных видов положительной мотивации, которые вы можете применить в своем бизнесе.

Рекомендуем дополнительно посмотреть фрагмент видеотренинга «Скипидар для сотрудников. Как дисциплинировать своих подчиненных» (http://finance1.ru/skipidar-day1).

Штрафы и мотивация

Многие компании используют в качестве отрицательного мотиватора («кнута сзади») штрафы. Однако с «мотивацией от» есть важные нюансы.

Выговор неприятен практически всем сотрудникам, но они вполне способны его пережить, особенно если понимают его справедливость и осознают свою вину.

Небольшой штраф (до 200 рублей) – огорчает большинство людей, но воспринимается вполне лояльно. Штраф около 500 рублей – уже серьезный повод для расстройства.

А вот когда вы штрафуете сотрудника на сумму от 1000 рублей и до половины оклада, то уже начинается серьезное нарушение его мотивации к дальнейшей работе в вашей компании. Однако с точки зрения руководства именно эти штрафы наиболее адекватны нарушениям, поскольку меньшие просто несущественны (хотя это совершенно не так).

Если же размер штрафа сопоставим с месячной зарплатой сотрудника, большинство предпочитает уволиться, чтобы в будущем не рисковать. Связано это с тем, что, к сожалению, большинство сотрудников живут «от зарплаты до зарплаты», не имея никаких накоплений. Плюс еще и погрязли по уши в кредитах. И, накладывая существенные для них штрафы, вы посягаете на их самые базовые потребности в безопасности, стабильности и минимальном бытовом комфорте. То есть, чтобы дожить до очередной зарплаты, вашему сотруднику придется уже сильно напрягаться, искать деньги и так далее. Часто после этого чувство обиды (конечно же, на работодателя – на себя как-то не с руки) может перевесить остальные плюсы работы в вашей компании.

Скорее всего, мотивируя сотрудников крупными штрафами, вы добьетесь совсем иного результата. Поэтому будьте с этим осторожны.

Кстати, штрафование сотрудников является очень скользкой темой, поскольку официально штрафы в нашей стране запрещены. Поэтому более безопасным и эффективным способом наказания может быть лишение бонусов и премий. То есть сотруднику назначаются небольшой оклад (который, по закону, нельзя уменьшать штрафами) и основная часть дохода в виде премий, которые вы уже можете определять на свое усмотрение и снижать в случае наличия провинностей. Это стандартная практика обхода запрета на штрафы.

Существуют очень успешные бизнес-системы, в которых прописана еженедельная показательная порка выбранного за какую-то провинность сотрудника, и это мероприятие повышает производительность всей компании. Причем прием лучше работает в начале рабочей недели, чем в конце.

При грамотно выстроенных бизнес-процессах в компании даже массовые увольнения сотрудников не могут остановить бизнес. Компания Microsoft ежегодно по плану увольняет определенный процент наименее эффективных сотрудников.

Если вы не можете легко увольнять своих людей под влиянием человеческого фактора (сотрудник долго работает в компании и прочее), можно предоставить ему выбор: понижение в должности, уменьшение зарплаты и так далее. В некоторых случаях это может стимулировать эффективность его работы.

Примечание Андрея Парабеллума

Настоящее правило успеха: необходима не только морковка спереди, но и кнут сзади.

P. S. Более тысячи дополнительных статей по мотивации и управлению бизнесом от Андрея Парабеллума вы можете найти здесь: http://infobusiness2.ru/category/1/1/3.

Виды признаний и вознаграждений[8]

Перечисленные ниже виды вознаграждений – это ориентир для создания системы положительной мотивации в вашей компании. Они являются логическим дополнением основной заработной платы и системы базового премирования. Возможны дополнения и модификации.

Широко распространенные вознаграждения:

– Премии, система участия в прибылях, владение различными видами ценных бумаг компании.

– Занесение записей о достижениях работника в его трудовую книжку.

– Устная благодарность.

– Подарочные сертификаты (сертификаты, позволяющие работнику приобретать товары в магазинах на определенную сумму, посещать театры, кино и т. д. бесплатно в пределах суммы сертификата).

– Дополнительное обучение за счет работодателя для более высокооплачиваемой работы.

– Звание «лучший работник месяца».

– Направление на семинар, конференцию за пределами города размещения компании по теме, интересующей самого работника.

– Сертификаты на обед с членами семьи или друзьями в лучших ресторанах города.

– Выпуск специального меморандума, распространяемого по всей компании с выражением благодарности работнику от лица руководства.

– Предоставление больших полномочий.

– Гибкий график рабочего времени.

Вознаграждения сотрудникам, выражающие вашу поддержку:

– Материальные вознаграждения, направленные на интересы семьи сотрудника.

– Конкурсы внутри компании по специальным проектам, направлениям.

– Обеды лучших работников с руководителями компании («Обед с президентом»).

– Торжественные проводы хороших работников, уходящих из компании на другое место работы.

Хорошо видимые вознаграждения:

– Табличка с гравировкой имени работника или почетный трофей.

– Предоставление специального места для парковки.

– Канцелярская принадлежность высокого качества, передаваемая от одного лучшего работника данного периода к другому на месячной или еженедельной основе.

– Более качественное оснащение рабочего места лучших сотрудников.

– Упоминание их имени на продукте, услуге или оборудовании как авторов улучшений или лучших работников.

– Помещение фотографии в корпоративной газете или информационном листке.

– Там же – специальная публикация о работнике и его достижениях.